здесь - Парма
реклама
Люди и лидерство Управление персоналом Генеральный Директор® 40 Как доска и маркер позволят Вашим сотрудникам предлагать больше идей На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье Как за 40 минут разработать план действий Почему Генеральный Директор не должен торопиться высказать свое мнение Как вовлечь в совещание малоинициативных и неуверенных в себе сотрудников Леонид Тихомиров Генеральный Директор компании «Парма-Телеком», Москва; кандидат технических наук Анна Болсуновская Эксперт по фасилитации компании «Парма-Телеком», Москва Несколько лет назад один наш проект начал пробуксовывать. Причина – бесконечные бесплодные совещания, на которых решения не принимались, а откладывались. Как раз тогда мы вспомнили об очень простом методе проведения обсуждений и решили его опробовать. Результат был обнадеживающим: на совещании, которое длилось около 40 минут, нам удалось решить один из череды, казалось, нерешаемых вопросов. Причем каждый участник совещания смог (а главное – захотел!) высказаться, был услышан и точно знал о своем вкладе в общее решение. Расскажем об этом методе. Вам понадобится однадве доски (флип-чарты), чистые листы бумаги формата А1 (их можно повесить на стену) и несколько маркеров. Как Генеральному Директору проводить совещания: основные правила 1. Вы должны записывать все предложенные идеи на доску, поэтому маркер из руки не выпускайте. 2. Не спешите обнародовать свое мнение – иначе сотрудники подумают, что Вы уже все решили, побо- ятся высказывать идеи (особенно противоречащие Вашим), будут лишь поддакивать – и никакого обсуждения не получится. Постарайтесь максимально отстраниться от процесса, стать наблюдателем. 3. Самые активные сотрудники выскажутся без дополнительных просьб, поэтому вовлекайте в обсуждение замкнутых и молчаливых, задавайте им открытые вопросы («Что можно добавить?», «Что Вы думаете о последнем пункте?») или переадреСправка Леонид Тихомиров в 1984 году окончил Пермский политехнический институт. Карьеру начал на предприятиях оборонного комплекса СССР, затем реализовывал IT-проекты на финансовых и нефтяных предприятиях. Анна Болсуновская окончила РУДН. Автор и ведущая тренингов компании «Парма-Телеком» по темам «Фасилитация» и «Управление проектами». ООО «Парма-Телеком» Сфера деятельности: консалтинг Численность персонала: 360 Территория: офисы – в Москве, Перми, Актау (Казахстан), Дубае (ОАЭ), Ташкенте (Узбекистан) Годовой оборот: 37 млн долл. США (в 2012 году) Персональный журнал руководителя №5 (89) Май 2013 41 рисунок Чем полезна зарисовка идей Подготовлено редакцией по материалам открытых источников суйте вопросы, задаваемые другими участниками. Заговорить должны все, причем с самого начала встречи, – тогда Вы можете быть уверены, что каждый участник понимает, о чем идет речь, и поддержит самые здравые идеи. 4. Фотографируйте полученные на каждом этапе итоги. Даже если Вы будете использовать несколько досок или листов, фотографии могут пригодиться после совещания. 5. Ответственных лучше назначать после совещания, еще раз проанализировав результаты. К тому же это сэкономит время на самом собрании. Как побудить людей предлагать идеи Шаг 1. Запишите тему В начале совещания обозначьте тему, обсудив которую Вам нужно принять решение. Причем обязательно объясните сотрудникам, какого именно результата Вы ждете. Например, надо выявить три доступных для компании источника дополнительного финансирования и разработать пошаговый план получения денег из каждого. Тему нужно на- писать на главной доске сверху крупными печатными буквами: людям свойственно отвлекаться, а запись не даст уйти в сторону, постоянно напоминая о цели собрания. Шаг 2. Чтобы собрать первые идеи, начните с вовлекающего вопроса Сформулируйте вопрос таким образом, чтобы сотрудники могли (сначала кратко) выразить свое отношение к обсуждаемой теме. Например, когда мы проводили совещание по оптимизации некоторых бизнес-процессов, сначала спросили: «Эффективны ли регламентированные бизнес-процессы в российских компаниях и почему (что способствует этому, а что мешает)?». Нарисовали на доске две рожицы (веселую и грустную) и стали записывать под ними положительные и отрицательные мнения. В числе прочего участники совещания сказали: «Неэффективны, потому что сотрудников не привлекают к составлению регламентов, а спускают сверху готовые; пишут их ради галочки, и само руководство им не следует»; «Эффективны, потому что сотрудники знают об их важности; потому что правильные, регламентированные действия гарантируют Люди и лидерство Управление персоналом Генеральный Директор® 42 рост зарплаты». Сначала варианты перечисляются одним-двумя сотрудниками, но потом, когда идеи появляются на досках и люди видят интерес руководителя, вариантов становится больше. Шаг 3. Группируйте идеи и выявляйте зоны риска Когда полученных на первом этапе предложений будет достаточно, надо переходить к другой доске или листу и группировать идеи по неким общим признакам. Для этого поручите сотрудникам записать все идеи на отдельные листки (например, первый столбик переписывает на стикеры Вася, второй – Лена). Затем сложите их рядом с собой на столе. Теперь попросите сотрудников проанализировать получившийся на главной доске список и выявить первую группу, назвав входящие в нее предложения. Запишите название группы на второй доске и приклейте под ним соответствующие листки. Например, когда мы обсуждали, почему регламенты не работают, сотрудники разделили причины на такие смысловые блоки. ± Сложность документации (слишком много информации, документы чересчур запутанные, фор- Таблица мулировки неясные; некоторые требования сложны для исполнения). ± Некорректно отображен бизнес-процесс (не определены границы ответственности подразделений, неверно описаны процедуры; регламентированное действие занимает слишком много времени, устно договориться проще; действие не ведет к цели). ± Отсутствие контроля и отчетности (исполнители не заинтересованы в работе по регламенту; нет контроля над его соблюдением; работники ленивы). Шаг 4. Выработайте общее решение Теперь, когда сотрудники сами назвали причины, по которым (как в нашем примере) регламенты неэффективны, и выявили зоны риска, им будет легко и интересно предложить план действий, благодаря которому бизнес-процессы компании станут работать. Этот этап обычно удивляет самих участников: еще полчаса назад казалось, что руководитель поставил перед ними сложный, неподъемный вопрос. А сейчас, как по волшебству, появились рекомендации, как добиться поставленной цели, каких подвод­ ных камней следует избегать. И авторы этого руководства к действию – сами сотрудники. Итоговый Как сделать систему карьерного продвижения прозрачной: план Причина не- Что делать (рекомендации) прозрачности Нет карьерных Сделать индивидуальные карьерные планы неотъемлемой частью планов системы продвижения Обучать сотрудников, принимающих решение о повышении работника Мотивировать сотрудников, принимающих такое решение Купить готовое решение (процедуру и методики) Процедуры Разработать KPI (и учесть их в документации) не выполняются Провести тренинг для сотрудников о значимости этой системы оценки (сделать яркий буклет) Проконтролировать исполнение Нет процедур Выделить четкие критерии прозрачности системы Назначить ответственного Составить и утвердить бюджет проекта по разработке системы Кто Когда делает делает Персональный журнал руководителя №5 (89) Май 2013 43 план (его Вы также должны записать на доске) нужно сохранить и после совещания вывесить в коридоре или в отделе, который будет отвечать за реализацию, либо разместить на корпоративном портале. Вот какой результат, например, мы получили от 15 сотрудников за 40 минут совещания о непрозрачности системы продвижения по карьерной лестнице. Собрав идеи, выявили причины, почему наша система продвижения не прозрачна для сотрудников: этому способствует большая конкуренция среди претендентов на руководящие должности, отсутствие карьерных планов и методологии планирования, а также несоблюдение закрепленных в документах процедур (например, аттестации). В таблице приведен совместно созданный план, который компания начала реализовывать. Говорит Генеральный Директор Александр Виноградов Учредитель и Генеральный Директор стартапа Revenga, Москва Безусловно, обсуждения, предполагающие зарисовку предложений на доске, более плодотворны: люди высказываются активнее и предлагают больше вариантов (см. Чем полезна зарисовка идей). В офисе моей предыдущей компании висело восемь досок – в каждом отделе и в переговорной комнате. А бывало, мы вместо одной из досок использовали стену с нанесенной на нее специальной краской (пять квадратных метров) – на ней можно было писать обычным маркером и стирать написанное губкой. Потом пришлось вернуть в переговорную обычную доску: краска оказалась не очень качественной, и покрытие быстро пришло в негодность. Справка Александр Виноградов работал в рекламном агентстве Ogilvy Group Russia, затем – креативным директором российского представительства рекламного агентства «Люмата». С 2013 года – в нынешней должности. www.e.gd.ru В электронном журнале «Генеральный Директор» Вы найдете другие публикации по теме этой статьи. ± Статья «Как поставить на поток предложения рабочих по оптимизации производства». Причины, по которым сотрудники неохотно выдвигают рацпредложения, разные: долгая и сложная процедура подачи заявок, игнорирование идей, отсутствие вознаграждений за разработку и внедрение проектов. ± Статья «Как проводить совещания, чтобы они были эффективными и не отнимали много времени». Надо тща- тельно готовиться к встрече, организовывать ее по строгим правилам, не допускать к обсуждению посторонних и не давать отмалчиваться никому из участников. Чтобы прочесть эти публикации, Вы можете оформить демо­доступ к материалам электронного журнала на 3 дня. Обсуждение с помощью маркерной или любой другой доски проходит успешнее: каждый может увидеть и понять точку зрения коллеги и в результате прийти к решению задачи. Доску удобно использовать не только для совещаний: я часто записываю что-нибудь на доске, а не на бумаге для себя – чтобы сделать какую-либо схему более наглядной, составить портрет целевой аудитории или даже придумать новый продукт. Запись идей на доске позволяет мыслить незашоренно, а также, что очень важно, не упускать деталей, когда процесс занимает больше одного дня. Я подаю пример коллегам и новичкам – важно помочь им осознать, что это не способ принудить к публичному выступлению, что доска – незаменимый рабочий инструмент. Желание пользоваться ею должно быть сродни потребности написать e-mail. Это приходит тогда, когда человек видит реальную пользу от такой формы обсуждения. Как я выяснил за несколько лет практики, большинство споров, ошибочных решений и проблем – следствие неспособности услышать мнение другого. При возникновении такой ситуации я всегда стараюсь дать человеку в руки маркер и попросить нарисовать то, что он хочет мне объяснить. Потом маркер беру я и рисую поверх его схемы то, как сам вижу вопрос или ситуацию. Сравнение наших рисунков позволяет кристаллизовать проблему, а осознание проблемы – это половина ее решения. ≠
