6/2005 ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ ТРАНСФОРМАТОРОСТРОЕНИЯ Рябов В.И. ГК «Тольяттинский трансформатор», г. Тольятти, Севостьянов П.Р., Немцев А.Д. Тольяттинский филиал Самарской государственной экономической академии, г. Тольятти А нализ показателей работы предприятий трансформаторостроения за период 1998-2004 гг. позволяет сделать вывод о том, что наблюдается нестабильность производства, увеличиваются убытки товаропроизводителей. Причины, спровоцировавшие данную ситуацию, известны. Вследствие почти полного развала отечественной научно-конструкторской базы в трансформаторостроении при отсутствии финансирования НИОКР стало практически невозможным разрабатывать и внедрять собственные разработки в области технологии и оборудования. Однако, несмотря на сложившуюся ситуацию, некоторые предприятия продолжают вести проектирование и конструирование новых изделий. Например, конструкторским отделом ОАО «Трансформатор» за последние 10 лет разработано более 30 типов трансформаторов. Это позволило заместить часть продукции предприятий-конкурентов, оказавшихся на территории новых государств постсоветского пространства. Между тем, стандартный подход и в проектировании, и в технологии не дал возможности существенно расширить занимаемый сегмент рынка. Участие в тендерах при закупках оборудования показывает, что победителем становится претендент, выпускающий продукцию с высокими техникоэкономическими показателями. В частности, ОАО «Запорожтрансформатор», выполняя возрастающие требования заказчиков, используя при этом последние достижения в области трансформаторостроения, производит трансформаторы 4-8 габаритов с потерями, сниженными на 20-30 % по сравнению с требованиями соответствующих ГОСТов. В настоящее время конкурентные преимущества определяются в основном уровнем технологии и тем, как она быстро приспосабливается к нуждам отрасли и рынка. Однако высокий износ основных производственных фондов, недостаток квалифицированных кадров, отсутствие достаточного финансирования не позволяют своевременно и в короткие сроки внедрять прогрессивные технологии. По тем же причинам на 6 крупных российских промышленных предприятиях нет возможности получения выгодных кредитов. Вследствие низких показателей ликвидности и платежеспособности тормозятся инновационные процессы, поэтому предприятия электротехнической промышленности близки к состоянию банкротства, и в данное время речь идет не о развитии, а о выживании. В то же время для повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции служба маркетинга ОАО «Трансформатор» предлагает использовать научнотехнические достижения в смежных областях прикладной науки и прогрессивные методы проектирования и конструирования, а также современные технологии. Применение последних достижений позволяет сократить цикл разработки и производства трансформатора и увеличить срок его жизни. Множество проблем, с которыми столкнулись российские предприятия, по мнению специалистов, сводятся к одной — низкая способность большей части предприятий быстро и с минимальными затратами реагировать на потребности рынка, так как они оказались неспособными ни изучать рынок, ни производить продукцию, которая соответствовала бы потребительскому спросу. Научно-технический прогресс, высокая динамичность рыночной среды, интеграция рынков сбыта, сокращение жизненного цикла продукта, развитие современных технологий и средств коммуникации, повышение роли профессионализма, изменение организационных структур, усложнение управления производством в связи с ростом его масштабов, углублением специализации и кооперирования, расширение хозяйственных связей вызывают необходимость приспособления организации к быстро изменяющимся внешним и внутренним условиям жизнедеятельности. Поэтому проблема организационного развития российских предприятий в современной ситуации заключается в том, чтобы научиться осуществлять перевод системы управления для достижения поставленных целей в новое состояние в соответствии с изменившимися условиями. Если не уделять должного внимания процессу развития, то будут СОСТОЯНИЕ И ПЕРСПЕКТИВЫ доминировать так называемые динамические, неуправляемые изменения. В этом случае организация развивается согласно теории эволюционного развития, проходя все этапы: рождение, рост, зрелость, упадок и в итоге — разрушение. Эволюционное развитие претерпевает и сам жизненный цикл продукта. Трансформаторостроение находится в переходящей фазе: «зрелость-спад». Обеспечить соблюдение принципа выживания и предотвратить разрушение организации можно через управление процессом организационного развития, осуществляя плановые изменения. Важно уметь отличать характер изменений, особенно в состоянии кризиса, так как разные изменения требуют разных шагов и действий от руководителя. Руководитель должен уметь прогнозировать направление этих изменений, определять причину и место их возникновения. Но ситуация на предприятии осложняется тем, что кроме объективных проблем, вызванных нахождением трансформаторостроения на стадии «зрелостьспад», добавляются проблемы из-за нестабильности в управлении (постоянная смена руководства). Сами трансформаторы с момента начала их промышленного использования пережили следующие фазы жизненного цикла: – конец 20-х годов — фаза начала, когда было зарождение промышленной энергетики и определилась необходимость производства данного продукта, были заложены подходы в конструировании; – 30-60-е годы — рост, продукт за счет новизны и огромной потребности в электрификации государства находится на резко растущей линии своего жизненного цикла; – 60-90-е годы — зрелость, ведется совершенствование изделий, использование новых технологий, материалов и конструктивных элементов; с 90-х годов — зрелость-спад, продукт находится на переходящем этапе. С технической точки зрения, реальная замена трансформатора как элемента энергосистемы пока не просматривается. Академическая наука не видит альтернативных «приборов» для распределения электроэнергии, хотя постоянно осуществляются проекты поиска альтернативных источников энергии, которая, в свою очередь, может иметь принципиально новые способы распределения. Если взять трансформатор как вид продукции, то его жизненный цикл относится к классическому варианту с всплеском интереса в 20-х годах и массового производства до 90-х годов. Анализ статистических данных реализации продукции на рынке (например, Московский Электрозавод, «Уралэлектротяжмаш», «Запорожтрансформатор» и др.) позволяет считать наиболее удобным разделение потребителей на следующие шесть основных типов. 1. РАО «ЕЭС России», входящие в него либо независимые энергосистемы со своим комплексом электросетей, ТЭЦ, а также межсистемные электрические сети. 2. МПС, железные дороги и производители тяговых электровозов. 3. Различного вида электростанции: ГЭС, ГРЭС, АЭС. 4. Промышленные предприятия. Сюда включены, в первую очередь, энергозатратные заводы машиностроения, горнодобывающая отрасль, цветная и черная металлургия и т.д. 5. Нефтегазодобывающая и перерабатывающая отрасль. 6. Прочие предприятия. Объемы закупок по каждому из шести указанных типов потребителей год от года могут довольно существенно меняться, что может быть связано как с принятием той или иной федеральной либо республиканской программы финансирования, так и с общим состоянием дел в экономике или отдельно взятой отрасли. Тем не менее, имеющиеся в наличии данные позволяют составить примерное соотношение объемов спроса в процентном отношении (рис. 1) на трансформаторную продукцию ОАО «Трансформатор» по каждому из шести перечисленных типов заказчиков. Рис. 1 С учетом сложившейся ситуации и емкости сегментов рынка потребителей, которые могут стать приоритетными для ОАО «Трансформатор», более значимые для данного предприятия направления — это энергетика и железнодорожная инфраструктура. Начавшаяся в энергетике реструктуризация предусматривает техническое перевооружение на объектах, подведомственных РАО ЕЭС. Как правило, это сети и подстанции 500 и 330 кВ. Емкой нишей для ОАО «Трансформатор» служат железные дороги России. По итогам 2001 г. по программе модернизации и техническому перевооружению железных дорог от МПС предприятие получило заказов на сумму 250 млн руб. Таким образом, основной объем заказов приходится на удаленные территории. Поэтому необходимо более детально изучать каждый регион. В 2001 г. под контроль взяты все объекты энергетики — 1000 организаций, 17 железных дорог, ведется работа с 2500 предприятиями, являющимися энергоемкими потребителями. 7 6/2005 Если рассмотреть развитие подотрасли трансформаторостроения за период 1998-2004 гг. на примере ОАО «Трансформатор», то по гистограммам рис. 2 и 3 можно увидеть, что годовой выпуск силовых трансформаторов коррелируется с графиком товарной продукции. Причем, после кризиса в период 19982001 г. включительно наблюдался неуклонный рост выпуска. чем 1-3-го габаритов, так как у них более высокая удельная мощность. Тем не менее, из-за отсутствия дорогих заказов в 1998-2000 гг. наблюдалось падение удельной мощности трансформаторов; рост начался в 2001 г., а с 2002 г. и среди трансформаторов малого габарита появились заказы на более мощные в их классе. На рис. 5 можно видеть резкое увеличение удельной стоимости трансформаторов после кризиса 1998 г., в дальнейшем повышение шло относительно плавно. Рис. 2. Товарная продукция в действующих оптовых ценах Рис. 5. Изменение удельной стоимости трансформаторов Рис. 3. Годовой выпуск силовых трансформаторов На рис. 4 и 5 изображены кривые изменения удельной мощности и стоимости трансформатора на килограмм массы. Из них видно, что производство трансформаторов 4-8-го габаритов выгоднее, Рис. 4. График изменения удельной мощности трансформаторов 8 Полученная информация и ее анализ свидетельствуют о непростом состоянии рынка трансформаторов. С одной стороны — огромный физический износ, прогрессирующее старение парка. С другой стороны — отсутствие финансирования в необходимых объемах для создания резервных мощностей. Такое положение характерно и для других сфер производства. Выправить ситуацию в отрасли можно с помощью тщательного изучения потребностей рынка и быстрой перестройки производства под заказы потребителей. Улучшить положение предприятий подотрасли помогла бы стабильность в управлении и инвестиции в производство, в том числе и иностранные. Не менее важной проблемой, стоящей перед предприятиями трансформаторостроения, является кадровая. Она остро стоит и для рабочих, и для управленческого персонала. Среди рабочих преобладают работники старшего возраста, молодежь не задерживается изза тяжелых условий труда и невысокой зарплаты. Все это приводит к разрыву поколений, то есть некому прийти на смену уходящим на пенсию. К сожалению, управленческие решения часто принимают люди, не имеющие ни профильного образования, ни достаточного опыта работы в данной сфере, хотя вузы РФ выпускают много специалистов для электротехнической отрасли, но они не задерживаются из-за отсутствия соответствующего материального стимулирования. Ключом к решению кадровой проблемы явилась бы контрактная система оплаты для молодых работников и улучшение условий труда для рабочих. Также положительную роль сыграла бы приоритетность при расстановке управленческих кадров, имеющих необходимое образование и опыт работы.