Структура системы

Понятие «Структура системы»
Структура – совокупность подсистем и элементов, объединенных иерархическими
взаимосвязями (выстроенных в определенную иерархию). Целью формирования структуры является
описание системы, совокупности устойчивых взаимосвязей, которые обеспечивают достижение
поставленных системных целей и стабильное функционирование.
На количественном уровне структуру определяют следующие характеристики: – количество
компонентов (звеньев); – количество уровней; – степень централизации (децентрализации) управления.
Компонент (звено) структуры – это организационно обособленный, самостоятельный элемент,
выполняющий определенные функции управления. Связь между компонентами (звеньями) одного
уровня иерархии называется горизонтальной и выражает отношение взаимодействия (координации).
Уровень структуры – это группа компонентов, в которых элементы имеют одинаковые условия
функционирования. Связи между уровнями иерархии называются вертикальными и выражают
отношение подчинения (зависимости) компонентов нижних уровней от вышестоящих. Для каждого
компонента связи со всеми подчиненными им уровнями называют внутренними, а остальные −
внешними.
Степень централизации управления – система управления называется централизованной, если
принятие решений, связанных с функционированием системы, осуществляет только центральный
системный компонент.
На качественном уровне структуру определяют следующие характеристики: – соответствие цели
системы; – соответствие среде функционирования системы; – отсутствие противоречий между
элементами.
Соответствие цели системы – изменение цели системы может привести к снижению
эффективности функционирования системы. В этой связи необходимо выполнить корректировку
структуры в соответствие с новой системной целью.
Соответствие среде функционирования системы – структура должна обладать возможностью
к изменению в ответ на воздействия среды функционирования системы. В противном случае такая
структура (и система в целом) не сможет отвечать задачам управления, определяемых средой
функционирования системы, и будет являться малоэффективной.
Отсутствие противоречий между элементами – различного рода противоречия могут привести
к конфликтам между подсистемами и элементами, что обусловит нежелательные стратегические
и оперативно–тактические разночтения.
Рассмотрим основные модели структур, покажем их достоинства и недостатки и определим, при
каких условиях применима каждая модель.
Структуры различают в зависимости от: − степени разделения деятельности системы на
различные функции; − степени заранее установленных правил и процедур; − соотношения
централизации и децентрализации (количеством уровней, на которых принимаются решения).
Базовыми видами организационных структур считаются:
− жестко упорядоченные: − функциональная (структура формируется вокруг базовых функций
системы); − дивизионная (структура, принявшая за основу продукцию, регионы, клиентов);
− гибкие (органические): − проектная - программно-целевая (структура формируется на базе
какого-либо проекта); − матричная (структура формируется на основании двух признаков
одновременно).
− линейная;
− линейно-штабная;
Необходимо отметить, что не существует наилучшей структуры для всех систем. Более того, на
протяжении жизненного цикла системе может потребоваться несколько раз изменить форму
организационной структуры, приведя ее в соответствие новым целям и условиям функционирования и
организации. Например, на начальном этапе развития системы система, являясь небольшой, реализует
основные функции − закупка, производство, сбыт и т.п., управление которыми способен осуществлять
центральный элемент системы.
Таким образом, центральный элемент способен
управлять
и контролировать функционирование системы в целом. В последствии увеличение компонентного
состава, роли и повышение сложности системы способствует выделению дополнительных функций
в системе − мобилизационных, организационных, творческих, социальных и инновационных т.п.,
и небольшая система превращается в многопрофильную. Центральный элемент уже не в состоянии
осуществлять межфункциональную координацию, управление и контроль функционированием системы
в целом на необходимом уровне, и появляется необходимость в межфункиональной дифференциации.
Для эффективного управления такой системой часть функций делегируется другим элементам. Тем
самым закладываются новые уровни управленческой иерархии и основы формирования для системы,
в основу которой будет положена функциональная структура управления. С дальнейшим ростом
системы, например, если к рассматриваемой системе были присоединены новые системы из внешней
среды (различные филиалы), центральные элементы системы столкнутся с информационной
перегрузкой, управленческие решения станут носить запаздывающий характер, а координации
механизмов управления начнут давать сбои, осуществляется переход к дивизионной структуре.
В условиях чрезмерно сложной и динамической внешней среды ни функциональная, ни дивизионная
структуры не являются достаточно гибкими. Повышение возможности к модификации в соответствии
с изменениями внешней среды и новыми целями системы, оперативная адаптация к изменяющимся
внутренним и внешним условиям функционирования системы определило новую трансформацию
структуры системы − переход системы к матричной или проектной структуре.
1.1. Функциональная структура
Функциональная структура исторически первая структура, которая является наиболее часто
используемой (она эффективно используется и в настоящее время) и положена в основу многих систем
(например, если в качестве системы рассматривать предприятие). Функциональную структуру также
часто называют традиционной, или классической (рис. 1 и рис. 2).
Рассматриваемый способ структурирования системы основан на создании подсистем,
соответствующих одноименным функциям управления или обеспечения системного функционирования
(технических − производство; коммерческих − закупка, продажа; учетных учет, анализ; финансовых −
планирование; обеспечивающих безопасность − сохранность материальных благ, элементов системы;
административных − организация, руководство, координация, контроль и т.п. в соответствии
со спецификой рассматриваемой системы). Например, если в качестве системы рассматривать
горнодобывающее предприятие, то функция безопасности будет являться одной из основых, а если
в качестве системы рассматривать интернет-магазин, то данная функция может вообще отсутствовать.
Преимущества функциональной структуры:
−
централизация (контроль важнейших функциональных областей системы является
централизированным);
− эффективное решение стандартных задач (каждый компонент системы отвечает только за одну
функциональную область и совершенствуется только в ее рамках);
− улучшение координации, обмена информации, прозрачности в функциональных областях
(элементы одной иерархии взаимосвязаны единой целью);
− исключение дублирования функциональных областей (например, организационно-правовой
отдел (подсистема) полномочен разрешать вопросы и задачи в любой сфере деятельности университета
− в учебной, в международной, в научной и инновационной);
− простота формирования и реализации единой цели (централизация в формировании
и реализации единой цели).
Недостатки функциональной структуры управления:
− угроза отхода от общей цели системы, что может привести к конфликтам между подсистемами
и элементами и отсутствию ответственности за результаты функционирования системы в целом.
Система, в основу которой положена функциональная структура, расчленяется на отдельные
функциональные области, и каждая подсистема и элемент сориентированы
на эффективное
выполнение только конкретной функции и модели;
− риск излишней декомпозиции функциональных областей (в результате выделения
функциональных областей могут образоваться такие области, которые не влияют на работоспособность
системы (или даже снижают);
− узкопрофильность компонентов системы (каждый компонент ориентирован только на видение
своей функции или даже подфункции и не заинтересован в решении общих проблем системы);
− снижение межфункциональной координации (разделение каждой функции на подфункции
различных уровней создают многофункциональные цепочки, которые затрудняют управление системой,
увеличивают длительность цикла управления и снижают скорость реакции системы на воздействия
внешней среды);
− перегруженность компонентов системы, которым
принадлежит доминирующая роль
в функционировании системы (решение оперативных вопросов центральными компонентами системы
может происходить в ущерб задачам стратегического управления системой).
Условия применения функциональных структур:
− системы с неизменной целью функционирования;
− со стабильным функциональным пространством, в котором можно выделить основные
функции;
− с относительно ограниченным набором ресурсов (при этом возможно четко выделить
основной ресурс при незначительной доли остальных);
− между компонентами системы возможно установить тесные взаимосвязи и предоставление им
автономии может привести к разрушению структуры системы;
− внешняя среда системы отличается стабильностью с благоприятными для системы условиями.
Сфера применения. Например, различные промышленные предприятия или отрасли, компании,
которые обеспечивают массовое производство или небольшие компании с простым и однообразным
и производственным процессом (банки, гостиничные комплексы). Таким образом, функциональная
структура не подходит для систем, функционирующих в условиях динамической внешней среды,
а также для систем, осуществляющих деятельность в глобальном (международном) масштабе
(одновременно на нескольких рынках в странах).
Ректор
Проректор
по учебной
деятельности
Проректор
по научной
и инновационной
деятельности
Деканат факультета
Проректор по
организационно правовой
деятельности
Проректор по
международной
деятельности
Общий отдел делопроизводства
− учебно-методическая
− делопроизводство
деятельность факультетов
университета
Отдел аспирантуры
и докторантуры
− подготовка специалистов
высшей квалификации;
− организация вступительных
и кандидатских экзаменов;
− обеспечение учета, хранения,
ведения и работы с документами
Бюро расписаний
− составление расписания
занятий;
− контроль за проведением
занятий;
− регулирование занятости
аудиторного фонда
Центр повышения квалификации
преподавательского состава
− повышение квалификации
преподавательского состава;
− организация семинаров
и конференций
Юридический отдел
− взаимодействие
с госуд.
и муниципальными органами
Отдел кадров
−документирование трудовых
отношений;
−формировании персонала;
− обеспечение эффективной
работы с персоналом
Профком
− взаимодействие со
студенческими организациями;
− защита профессиональных,
трудовых социальноэкономических прав членов;
− оказании материальной
помощи членам
Рис. 1. Фрагмент развернутой функциональной структуры
системы университет
а
б
Рис. 2. Фрагмент упрощенной функциональной структуры системы университет:
а – компоненты (звенья) соответствуют одноименным функциям управления системой; б − компоненты
(звенья) соответствуют подсистемам, которые реализуют функции управления системой
1.2. Дивизионная структура
При дивизионной структуре в системе выделяют дивизионы, каждый из которых оперирует
определенным пространством и обладает относительной независимостью от других компонентов
системы. Компоненты, образующие дивизионную структуру, объединены между собой, а также
с центральным
компонентом
информационными,
производственными,
финансовыми
и административными связями.
При этом в рамках дивизиона решаются все вопросы, связанные с его функционированием (как
оперативного, так и стратегического характера). Деление системы в этом виде структуры может
происходить по различным признакам:
– по продукции (продуктовый подход);
– по группам пользователей (рыночный подход);
– по географическим регионам (территориальный подход);
– по разрабатываемым видам продукции или услугам (инновационный подход).
Дивизионная структура, ориентированная на продукт, формируется на основе видов
производимой продукции. Каждый дивизион функционирует как однопродуктовая система (рис. 3).
Кафедра АСУ
Инженер
Бакалавр
прикладной
информатики
Информатик
Информатикэкономист
Рис. 3. Фрагмент дивизионной структуры системы
кафедра (по присваиваемой квалификации)
Если деятельность системы охватывает большие географические зоны (особенно
в международном масштабе), то может оказаться целесообразной структура системы, которая
организована по географическим регионам. Дивизионная структура, ориентированная на потребителя,
формируется тогда, когда у системы возможно выделить несколько групп потребителей, важность
которых настолько очевидна, а их потребности настолько специфичны, что каждый из дивизионов
будет обсуживать только свой компонентный состав. При этом в образуемые дивизионы делегируется
большинство полномочий, и они функционируют как практически независимые системные
компоненты.
Рис. 4. Фрагмент дивизионной структуры системы
кафедра (по группам пользователей)
Например, выпускники кафедры АСУ востребованы в компаниях, деятельность которых связана
с разработкой новых программных продуктов, а также автоматизацией бизнес-процессов, а выпускники
кафедры вычислительной математики и кибернетики в компаниях связанных с математическим
программированием и теорией принятием различных решений (рис. 4).
При территориальном (географическом) подходе к построению структуры системы, каждые из
входящих в нее подсистем и элементов специализируются на выполнение функций для конкретной
территориальной единицы, что позволяет использовать системные ресурсы более экономно за счет
сосредоточения подсистемных функций в едином пространстве с учетом условий конкретной
территориальной единицы.
Например, в системе «кафедра АСУ» согласно территориальному подходу можно выделить
четыре подсистемы, которые могу сохранять
дивизионную самостоятельность: Ишимбайский,
Стерлитамакский, Кумертауский и Белорецкий
филиалы.
В каждую подсистему включены
подсистемы более низших уровней и элементы, состав которых определяют: условия конкретного
города, количество обучающихся студентов, количество закрепленных за филиалом дисциплин. При
этом большую часть полномочий, связанных с управлением и функционированием дивизиона, можно
делегировать администрации филиала, что позволит оперативно реагировать на различные условия
внешней среды (рис. 5).
Рис. 5. Фрагмент дивизионной структуры системы
кафедра АСУ (по географическим регионам)
Согласно инновационному подходу к построению структуры системы предполагается создание
в рамках системы специальных подсистем (центров), основной целью которых является разработка,
освоение и развертывание производства новых видов продукции, услуг или знаний (рис. 6). Пока часть
подсистем отвечают за принятие решений связанных с функционированием системы или выпуск
продукции или услуг, которые пользуются спросом в настоящий момент, другие подготавливают
новые пути функционирования системы или новый тип продукции или услуг (т.е. проектируют,
разрабатывают и отлаживают). Очевидно, что данный подход к организации структуры системы создает
дополнительную конкурентоспособность и устойчивость относительно внешней среды.
Преимущества дивизионной структуры управления:
– возможность сформировать дивизионы в соответствии с различными организационными
компетенциями, учитывая дифференцированные условия организации дивизионов;
– дивизионы сохраняют полную оперативную самостоятельность;
– повышение межфункциональной координации (переадресация оперативно–тактических задач
координации системы на уровень дивизиона позволяет сократить длину цепочки компонентов
системы);
– система оперативно реагирует на различные условия внешней среды (в результате
переадресации задач координации системой на уровень дивизиона доминирующие (центральные)
компоненты системы могут сконцентрироваться на решении задач стратегического управления
системой и достижении поставленной цели);
–
повышение организационной гибкости и четкое разграничение ответственности
(в соответствии со спецификой функционирования системы или внешней среды, внутри дивизиона
можно применять различные организационные структуры, методы управления, степени централизации).
Кафедра АСУ
Руководитель
научной школы 1
Руководитель
научной школы 2
Руководитель
научной школы 3
Руководитель
научной школы 4
Научные
Научный
консультанты
консультант
Научные
Научный
консультанты
консультант
Научные
Научный
консультанты
консультант
Научные
Научный
консультанты
консультант
Научные
Докторант
консультанты
Научные
Докторант
консультанты
Научные
Докторант
консультанты
Научные
Докторант
консультанты
Научные
Аспирант
консультанты
Научные
Аспирант
консультанты
Научные
Аспирант
консультанты
Научные
Аспирант
консультанты
Научные
Студент
консультанты
Научные
Студент
консультанты
Научные
Студент
консультанты
Научные
Студент
консультанты
Научная школа 1
Научная школа 2
Научная школа 3
Научная школа 4
Рис. 6. Фрагмент дивизионной структуры системы
кафедра АСУ (по разрабатываемым видам продукции)
Недостатки дивизионной структуры управления:
– риск недостижения системой поставленной цели (ввиду возможных стратегических
и оперативно–тактических разночтений между дивизионами);
– высокая автономия дивизионов (каждый дивизион нацелен на собственные преимущества,
возможно, даже в ущерб общей цели);
– проблема согласования и сложность контроля входящих в систему дивизионов (порождается
расхождением организационных структур, методов управления или степеней централизации);
– возможность дублирования функциональных областей на уровне дивизионов (например,
функции, выполняемые разными дивизионами, могут быть однотипными, и в случае отсутствия
механизмов координации деятельность дивизионов может привести к расточительному использованию
системных ресурсов);
– высокая потребность в центральных компонентах на уровне дивизиона (ввиду независимости
и относительной независимости дивизионов от других компонентов системы);
– сложность осуществления единой политики (ввиду возможной разобщенности отдельных
дивизионов);
Условия применения дивизионных структур:
− наличие оснований межфункциональной дифференциации;
− отсутствия тесных взаимосвязей между функционально-ориентированными компонентами;
− возможность образовать дивизионы;
− наличие неоднородной внешней среды;
− отсутствие ограничений по неделимым системным ресурсам.
Сфера применения дивизионных структур: для систем с широкой межфункиональной
дифференциацией, ориентированных на различные пользовательские группы или функционирующих
на различных географических пространствах.
1.3. Проектная (программно-целевая) структура
С начала 60–х годов получили распространение более гибкие типы организационных структур
(в отличие от жестко упорядоченных функциональных и дивизионных), способные к модификации
в соответствии с изменениями внешней среды и целями системы – проектные или программно-целевые
структуры (матричные) (рис. 7).
Основными типами гибких структур являются проектные и матричные. Это временные
структуры, создаваемые для решения конкретной задачи или достижения определенной цели. После
разрешения задачи и достижения поставленной цели система может быть реорганизована или может
продолжить функционировать для достижения уже новой цели. Особенностью такой структуры
является то, что доминирующему компоненту системы подчинены только выделенные ему подсистемы,
элементы и ресурсы.
Рис. 7. Фрагмент проектной структуры для научной школы,
связанной с организацией исследовательской деятельности за достаточно ограниченный
временной интервал
Преимущества проектной структуры управления:
– компоненты системы, в основу которой положена проектная структура, реализуют единую
цель или решают единую задачу путем абстрагирования от других задач и целей;
– является идеальной основой для решения проблем инновационного характера.
Недостатки проектной структуры управления:
– продолжительный период формирования системы, приспособление системных компонентов
друг к другу, установление взаимосвязей (поскольку компоненты часто переходят из одной системы
в другую);
– наличие у доминирующего компонента необходимого управленческого опыта и способностей
(нельзя исключать случаи, когда взаимосвязи между элементами не устанавливаются);
– после дезорганизации системы (по разрешению задачи и достижению поставленной цели)
возникает проблема, связанная с разрушением структуры и организаций компонентов в новую систему;
– неопределенность и переменчивость структуры (система, в основу которой положена
проектная структура, создается на определенный срок).
Сфера применения проектных структур: системы, которые обеспечивают исследовательскую
деятельность за достаточно ограниченный временной интервал (от нескольких дней до нескольких лет).
1.4. Матричная структура
Развитием проектных организационных структур является матричная структура. Матричная
структура предполагает наложение одной структуры на другую (например, наложение проектной
структуры на функциональную и т.п.). В основу системы может быть положена матричная структура,
если хотя бы две переменные системы (товар, потребитель, регион технология, функция) становятся
одинаково важными для системы. Основным отличием систем с матричной структурой от систем
с проектной структурой, является то, что матричная структура является постоянным образованием,
а каждый элемент подчинятся сразу двум доминирующим компонентам, находящимся на одном уровне
иерархии (рис. 8).
Рис. 8. Фрагмент матричной организационной структуры
для координации функционирования филиалов университета
Представленный на рисунке 9 фрагмент матричной организационной структуры представляет
собой комбинацию двух видов деления: по функциям и по региону. На матричной структуре
отображено двойное подчинение профессорско–преподавательского состава филиала университета:
директору филиала, а также заведующему кафедры головного вуза или ответственному за данный
филиал. Руководитель университета определяет цель, которую необходимо достигнуть, а руководитель
филиала определяет пути достижения и выделяет системные ресурсы.
Матричная структура имеет ряд преимуществ:
– поддерживает реализацию двух стратегических направлений одновременно, поддерживая
непосредственное руководство и скоординированность каждого их них;
– предоставляет возможность оперативно адаптироваться к изменяющимся внутренним
и внешним условиям;
– позволяет избегать дублирования функциональных областей (с помощью перераспределения
компонентов системы между различными проектами или подсистемами);
– нивелирует проблему организации компонентов в новую систему после дезорганизации
системы (по разрешению задачи и достижению поставленной цели).
Матричная структура имеет ряд недостатков:
– чрезвычайна сложна в управлении - необходимо постоянно сохранять баланс между двумя
доминирующими системными компонентами;
– увеличивает сроки принятия решений из-за необходимости многочисленных согласований;
– значительного увеличивает управленческий компонентный состав системы (поскольку для
каждого элемента выделяют сразу два управляющих элемента);
– способствует частому изменению управленческих компонентов системы;
– способствует возникновению конфликтных целей.
Условия применения матричных структур:
– система обеспечивает (реализует) сложные процессы;
– функционирование системы предполагает инновационный характер;
– система функционирует в условиях динамичной и непредсказуемой внешней среды.
Например, для систем, которые обеспечивают исследовательскую деятельность (при этом
функциональная структура накладывается на проектную) – это научно-исследовательские институты,
научные школы; для систем, функционирующих в среде высоких технологий – это авиакосмическая
промышленность, нанотехнологические центры; если существует необходимость освоения и внедрения
ряда новых сложных технологий за ограниченный временной интервал – это инновационные компании
и предприятия; для систем функционирующих в чрезмерно сложной, динамической и трудно
предсказуемой внешней среде
– это системы, осуществляющие рекламную компанию,
специализирующиеся на выпуске дизайнерской одежды; для системы, которая выпускает какой–либо
уникальный продукт – это системы, обеспечивающие производство сложного оборудования по
единичным заказам.
1.5. Линейная структура
Рассмотренные выше структуры основаны на вертикальных связях. Под понятием линейная
структура понимается структура, все подсистемы и элементы которой находятся на прямой
горизонтальной линии подчинения. При линейной структуре каждый компонент имеет только одну
руководящую подсистему (или элемент), за которой закреплена ответственность за результаты
деятельности управляемых ею компонентов и через которую по единому каналу связи проходят
команды управления, связанные с управлением и координацией функционирования (рис. 9).
В качестве преимущества линейной структуры можно отметить следующие:
– четкое разграничение ответственности и компетенции (каждый компонент имеет только одну
руководящую подсистему, которая разрабатывает, принимает решения, контролируя их выполнение,
связанные с управлением данным объектом;
– линейная структура является логически более стройной и формально определенной;
– оперативное решение системных проблем, сопровождающееся минимальных вложением
системных ресурсов (так как она построена на узкой специализации и узкой квалификации
компонентного состава системы).
В качестве недостатков линейной структуры можно отметить следующие:
– меньшая структурная гибкость (поскольку каждая руководящая подсистема обладает
относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких
и специальных знаний);
– высокие требования к подсистеме, которая разрабатывает и принимает решения, связанные
с управлением;
– большая нагрузка на руководящую подсистему (или элемент);
– чрезмерная централизация управления.
Сфера применения линейных структур. Линейная организационная структура применима, как
правило, только в производственных звеньях низшего уровня (в группах, бригадах и т.п.), на малых
предприятиях в начальный период их становления или для систем, которые специализируются
на выполнении отдельных видов деятельности.
Рис. 9. Фрагмент линейной организационной структуры
1.6. Линейно-штабная структура
Линейно-штабная структура представляет сочетание линейной и функциональной структур
(рис. 10). В линейно-штабной структуре функции, связанные с разработкой, принятием и контролем
исполнения решений, закреплены за одним компонентом, который возглавляет определенный
компонентный состав. Проработку конкретных вопросов и подготовку соответствующих решений,
связанных
с дальнейшим функционировании системы, компоненту, которому
принадлежит
доминирующая роль, оказывает специальная подсистема («штаб»), состоящая из функциональных
подсистем более низкого уровня (управлений, отделов, бюро и т.п.).
Рис. 10. Фрагмент линейно-штабной структуры
Преимущества линейно-штабной структуры:
– снижение загруженности линейных руководителей и ускорение процесса принятия рутинных
решений (на уровень руководящей подсистемы могут передаваться только наиболее важные вопросы);
– повышение качества подготовки решений (за счет привлечения «штабных» специалистов);
– более глубокая проработка стратегических вопросов (линейно-штабная структура включает
в себя специальные функциональные подразделения («штабы»), которые помогают выполнять задачи,
связанные с организацией и функционированием системы).
Недостатки линейно-штабной структуры:
– увеличение компонентного состава системы (за счет необходимости внедрения «штабных»
подсистем);
– сложность взаимодействия и согласования решений, а также опасность конфликтов
линейных руководителей и «штабных» подсистем (образование штабных подсистем может привести
к возникновению их самостоятельных интересов и целей, которые достаточно часто противоречат
интересам руководящей подсистемы);
– возможная нечеткость процедур принятия решений (на функционирование системы оказывают
влияние, как руководящая подсистема, так и отдельные подсистемы, которые были объединены
в «штаб»).
Сфера применения линейных структур. Необходимо отметить, что, исходя из рассмотренного
подхода к организации структуры,
практически любая структура системы
может быть
охарактеризована как линейная или линейно-штабная. Кроме того, штабная подсистема может являться
временным образованием. Так по достижении поставленной цели можно временно устранить «штаб».
При освоении же новой продукции или услуги, решение внезапно возникшей системной проблемы или
неординарной задачи отдельные подсистемы можно объединить в самостоятельное подразделение –
«штаб», а по достижении поставленной цели штаб вместе с соответствующими структурами можно
вывести их состава системы или определить к другим подсистемам.