Управление проектами развития банка
реклама
ПРАВИТЕЛЬСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» Факультет Бизнес – информатики Кафедра Бизнес – аналитики Выпускная квалификационная работа На тему «Управление проектами развития банка» Студент группы № 471 Акопян Элен Арменовна. Научный руководитель: Доцент, к. э. н., Богданова Татьяна Кирилловна. Рецензент: Доцент, к. т. н., Марон Аркадий Исаакович. Москва, 2013 Содержание Содержание .......................................................................................................... 2 Введение ............................................................................................................... 3 Глава 1. Банк и банковская деятельность ......................................................... 6 1.1. Комплексная бизнес – модель коммерческого банка ........................... 7 1.2. Основные бизнес – процессы ................................................................ 10 1.3. Организационная структура .................................................................. 11 1.4. Постановка проблемы ............................................................................ 13 Глава 2. Проект и управление проектами ....................................................... 14 2.1. Жизненный цикл проекта....................................................................... 15 2.2. Основные понятия и методика .............................................................. 17 2.3. Проекты развития как инструмент развития банка ............................. 22 2.4. Управление проектами развития в банке ............................................. 23 Глава 3. Управление проектом развития банкоматов как каналов продаж 28 3.1. Проект внедрения «APTRA Relate» ...................................................... 28 3.2. Принципиальная схема решения ........................................................... 31 3.3. Описание должностей ............................................................................ 38 3.4. PERT – анализ и критерии успешности проекта ................................. 44 Заключение ........................................................................................................ 53 Список используемой литературы .................................................................. 54 2 Введение Современная мировая практика обладает обширным набором методологий и подходов к управлению проектами, таких как PMBoK (Project Management Body of Knowledge), PRINCE2, MSF (Microsoft Solutions Framework). Конкуренция во всех областях экономики дошла до такого предела, когда применение технологий управления проектами является необходимым условием процветания и выживания почти каждого коммерческого институты предприятия. уделяют Высокотехнологичные пристальное внимание финансовые развитию различных направлений, таких как внедрение информационных технологий и развитие инновационных продуктов. В банках постоянно разрабатываются крупные проекты по внедрению новых технологий и инструментов, поэтому вопросы эффективного управления проектами являются чрезвычайно важными. Управление проектами в банковской сфере в каждой стране может отличаться бо́льшими или меньшими уникальными особенностями. К таким особенностям чрезвычайную отнести подвижность функционирования действительность институты можно и финансовых и озабочены жесткую источники изменчивость рынков. нынешнюю борьбу, вариантами средств, параметров Учитывая конкурентную различными заемных банковские развития и усовершенствования, что приводит к большому числу проектов, которые требуют надлежащего управления и контроля, поэтому выбранная проблематика исследования является чрезвычайно актуальной. Объектом исследования данной работы является проект развития банка. Предмет исследования – управление проектами развития банка. Цель данного исследования состоит в разработке критериев успешности проектов развития в банковской сфере на примере проекта 3 развития банкоматов, а также в анализе и выявлении особенностей управления проектами развития, Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач: Выявление особенностей банковской сферы; Анализ теоретических аспектов управления проектами; Определение понятия управления проектами развития банка; Определение различий между управлением стандартных проектов и проектов развития; Рассмотрение проекта развития банкоматов, анализ длительности проекта по методу PERT; Выявление отклонений по срокам и стоимости в процессе реализации проекта; Выявление особенностей проектов развития и разработка критериев успешности их реализации (ключевых показателей эффективности). Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы. В первой главе рассмотрено понятие банка, его основная деятельность, особенности и проблемы, присущие банковской сфере. С помощью инструментальных платформ Microsoft Visio и ARIS построена организационная структура и описаны основные бизнес – процессы банка. На основании полученных данных предложена комплексная типовая бизнес – модель коммерческого банка. Вторая глава посвящена управлению проектами и методологиям, необходимым для успешного контроля и развития проектов. В этой же главе рассмотрены различные трудности и проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры при управлении проектами, описаны основные рекомендации к управлению проектами, такие как анализ жизненного цикла проекта и оценка стоимости проекта. Во второй главе введены 4 основные определения в управлении проектами развития, разработана методика управления проектами развития и рассмотрен ряд особенностей реализации проектов данного типа. Третья глава рассматривает отличительные особенности проектов развития от стандартных проектов. Она посвящена проекту развития банка и содержит описание проекта развития банкоматов как каналов продаж. В заключительной главе представлен анализ отклонений и трудностей при реализации данного проекта, произведено отслеживание проекта, а также базовый анализ длительности проекта по методу PERT. На основании рассмотренного проекта введены основные критерии успешности проектов развития. 5 Глава 1. Банк и банковская деятельность Банк является одним из главных финансовых институтов в современной экономике. Деятельность банка носит двойственный характер — это не только коммерческое предприятие, но и важный социальный институт. Эти две стороны деятельности коммерческих банков взаимосвязаны и постоянно находятся в сфере внимания государства и общественности. Для различных типов банков важную роль играют проекты, которые позволяют существенно повысить эффективность деятельности банка, увеличить его прибыль, снизить издержки, оптимизировать бизнес – процессы, особенно если проект затрагивает высокотехнологичную область. Первые банки возникли еще на Древнем Востоке в VIII в. до н. э., когда уровень благосостояния людей позволил им сберегать свой капитал при сохранении приемлемого уровня текущего потребления. Банк является одним из центральных звеньев системы рыночных структур. Банки выполняют разнообразные функции и выступают в сложные взаимоотношения между собой и другими субъектами хозяйственной жизни. Банк представляет собой кредитную организацию, имеющее исключительное право осуществлять следующие операции: привлекать во вклады денежные средства физических лиц, размещать указанные средства от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, платности, срочности, открывать и вести банковские счета физических и юридических лиц. Банковская система в Российской Федерации является двух уровневой: [6] 1 уровень – Центральный банк Российской Федерации; 2 уровень – Кредитные организации и их филиалы, различные иностранные банки и вспомогательные организации, непосредственно работающие в сфере банковских услуг. В роли учредителей банка могут выступать фирмы, банки, корпорации, отдельные физические лица, как постоянные жители страны, 6 так и иностранцы. В настоящее время деятельность банковских учреждений включает в себя не только организацию денежного оборота и кредитных отношений, но и куплю-продажу ценных бумаг, осуществление страховых операций, посреднических сделок, управление имуществом, финансирование госпрограмм и т.д. Главным назначением банка является посредничество в перемещении денежных средств от кредиторов к заемщикам. Банк обеспечивает трансформацию внутренних сбережений в инвестиции, производят аккумуляцию денежных средств и трансформацию ресурсов, а также регулируют денежный оборот. Для успешного развития банк занимается привлечением и накоплением временно свободных денежных средств. Денежные средства, сосредоточенные в банке, с одной стороны, приносят их владельцам определенный процентный доход, а с другой – служат источником ресурсов для проведения ссудных операций. Именно с помощью финансовых организаций временно свободные денежные средства становятся ссудным капиталом, который используется банками для кредитования. [7] 1.1. Комплексная бизнес – модель коммерческого банка В ходе данного исследования была предложена комплексная бизнес – модель коммерческого банка. Использование построенной модели позволит существенно сократить временные и финансовые затраты на реализацию проектов развития и решения актуальных банковских задач, таких как реализация стратегии, разработка продуктов или открытие новых филиалов. Данное исследование ограничено разработкой моделей бизнес – процессов и организационной структуры, что обеспечит формализацию и оптимизацию деятельности банковской организации [11, 2012]. 7 Проекты развития банка затрагивают практически все сферы его деятельности, что подчеркивает необходимость в построении комплексной бизнес – модели. Комплексная бизнес – модель имеет большое значение при слиянии и поглощении банков. Как правило, у разных банков разные организационные структуры, разные бизнес-процессы, стратегии и другие элементы управления. При слиянии и поглощении банков возникает необходимость совмещения двух различных структур и их реорганизации. В том случае, когда элементы не формализованы в виде бизнес – моделей, выполнение данной деятельности становится довольно проблематичным. Так, например, 23 января 2012 года Сбербанк России и Тройка Диалог объявили о закрытии сделки по приобретению Сбербанком 100% акционерного капитала Тройки Диалог. В рамках интеграции Сбербанк и Тройка Диалог создали Корпоративно-инвестиционный блок – Sberbank CIB, для того чтобы, объединив свои ресурсы, профессиональные команды и экспертизу, сделать клиентам уникальное предложение в сфере корпоративного кредитования и инвестиционно – банковских услуг. Таким образом, в данном случае в качестве проекта развития для Тройки Диалог был предложен проект слияния. Данный проект уже завершен и считается успешным, так как в ходе долгих переговоров удалось корректно объединить бизнес – модели двух компаний. Среди прочих факторов, которые повлияли на успешность данного проекта развития можно выделить: Использование единых общепринятых стандартов, методик и технологий по управлению проектами; Использование успешных отраслевых методик реализации проектов; Использование профессиональных программных продуктов класса «Управление проектами», которые позволяют автоматизировать все процессы управления проектами, эффективность данной деятельности; 8 таким образом повысить Тщательная и комплексная оценка зрелости банка для реализации проекта; Официальный статус проекта, строгие установки по времени и промежуточным результатам проекта; Управление рисками. До начала проекта следует определить все возможные риски и разработать перечень предупреждающих и корректирующих мероприятий. Для подобного рода проектов чрезвычайно важна зрелость банка и его уровень развития. Таким образом, принимая во внимание уровень зрелости банка, принципиально меняется схема организации проекта. Раньше консультанты (или новые штатные специалисты) приходили в банк и, проведя диагностику требуемого участка деятельности, начинали работу согласно подготовленному плану и классическим методикам. Теперь, уже зная представленные выше материалы и выводы, сначала внимательно определяется уровень зрелости банка, прежде чем приступить к реализации проекта. Только после тщательного анализа данных принимается решение о том, начинать проект или нет. Кроме того, комплексная бизнес-модель имеет большое значение для расширения бизнеса банка на филиалы. Как правило, в современных успешных банках создается комплексная бизнес – модель типового филиала, включающая бизнес – процессы филиала, его организационную структуру, структуру информационных систем, операционных ресурсов, схемы взаимодействия филиала и головного офиса. Таким образом, комплексная бизнес-модель облегчает и ускоряет процесс открытия новых филиалов, повышает стабильность и качество их функционирования. Использование комплексной типовой бизнес – модели позволяет банку [Исаев, 2009]: Значительно сократить временные и финансовые затраты на реализацию проекта формализации и оптимизации деятельности банка и других проектов организационного развития; 9 Быстро и качественно проектировать новые продукты/услуги и бизнес-процессы; Внедрить в деятельность банка успешные практики из банковской отрасли; Повысить качество банковского сервиса и внутренней деятельности; Повысить оперативность и качество принимаемых управленческих решений. Таким образом, разработка и активное использование в банке комплексной бизнес – модели является одним из ключевых факторов успеха, который способствует развитию банка, повышению эффективности работы сотрудников, функционирования бизнес-процессов и реализации стратегических целей. При внедрении и реализации различных проектов развития банка составление комплексной бизнес – модели упростит задачу и обеспечит своевременное завершение проекта. 1.2. Основные бизнес – процессы К процессам верхнего уровня банковской отрасли относятся процессы развития, процессы управления, основные и вспомогательные процессы. Очевидно, что построение подобной модели часто является субъективным решением, однако в данной работе была проведена попытка отразить их максимально полно и правдоподобно. Для построения была выбрана модель типа Value-added chain diagram в нотации ARIS. Для определения самих процессов выбраны типы объектов Value-added chain, а типом связи является тип is predecessor of, что обозначает предшествие. Данные процессы изображены на рисунке 1. В группу основных процессов входит бизнес – процесс «Кредитование», которые включает в себя такие процессы как выдача кредитов наличными, ипотечное 10 кредитование и предоставление банковских карт физическим лицам. К юридическим лицам относятся такие процессы как «Торговые операции с ценными бумагам», «Депозиты», Инкассация, «Дистанционное банковское обслуживание», «Индивидуальные банковские ячейки», «Валютный контроль и валютные операции» и «Инвестирование». Процессы управления Процессы развития PR и маркетинг Разработка стратегии Разработка новых технологий и услуг Аудит Стратегическое управление Управление филиальной сетью банка Управление ликвидностью Управление маркетингом Управление качеством Проведение контроля и учета Управление рисками Бухгалтерский учет is predecessor of is predecessor of Основные процессы Управление активами Инвестирование Дистанционное банковское обслуживание Торговые операции с ценными бумагами Аренда is predecessor of Кредитование is predecessor of is predecessor of Индивидуальные банковские сейфы Валютный контроль и валютные операции Инкассация Банковские счета Финансы Депозиты Зарплатные проекты is predecessor of is predecessor of is predecessor of is predecessor of Вспомогательные процессы Управление финансовыми и материальными потоками Управление ИТ-ресурсами Операции на финансовых рынках Управление персоналом Обеспечение безопасности АХО Управление юридическим обеспечением Рис. 1. Процессы верхнего уровня банковской отрасли 1.3. Организационная структура Организационная структура банка в зависимости от типа банка (частный, государственный, инвестиционный и т.п.) может иметь различный вид. Типовая организационная структура банка, отражающая иерархию управления в данной отрасли, показана на рисунке 2. В качестве определения должностей выбран тип Position, а отделов, которыми они руководят, – тип Organizational Unit. Связи между 11 начальниками и подчиненными и между руководителями и их отделами имеют тип is organization manager of, а между отделами и подотделами – тип is composed of. Данная бизнес – модель формализуют организационную структуру банка, правила подчинения подразделений и должностей. Основными элементами должность организационной и бизнес-роль. структуры В случае являются подразделение, необходимости внесения корректировок организационная модель является крайне гибкой и легко поддается моделированию, так как она в большинстве случаев четко определена в банке в виде штатного расписания и нормативных документов службы персонала. Рис. 2. Типовая организационная структура банка 12 Таким образом, для банковской сферы деятельности можно выделить следующие характеристики: Присутствие большого количества тесно взаимосвязанных автоматизированных бизнес-процессов; Наличие значительного количества внутренних и внешних потоков данных; Наличие обширного документооборота; Обеспечение финансовых транзакций, мониторинга деятельности и формирование отчетности в режиме реального времени; Обеспечение прозрачности деятельности. Данные особенности банков необходимо учитывать при разработке рекомендаций по выбору интеграционного решения в сфере банковской деятельности. 1.4. Постановка проблемы В настоящей действительности управление проектами представляют собой сложную систему для контроля и развития. Особеный интерес вызывают проекты развития. В качестве проекта развития можно определить проект, который направлен на совершенствование деятельности банка с помощью современных методик управления и бизнес – инжиниринга. В рамках данных проектов подразумеваются масштабные проекты, требующие привлечения больших трудовых, финансовых и других ресурсов, а также затрагивающие интересы большого количества подразделений банка. Решение подобных проблем уникально для каждого проекта и требует масштабного анализа. 13 Глава 2. Проект и управление проектами В последнее совершенствования бизнеса. время проект стал инструментом развития и на всех уровнях деятельности и во всех сферах Управление проектами можно определить как область менеджмента, на которую с каждым годом все больше компаний обращают пристальное внимание, внедряя принципы проектного управления в работу, как отдельных подразделений, так и организации в целом. Эффективное управление проектами позволяет компании грамотно планировать и успешно реализовывать проекты, оптимизируя затраты временных, денежных и человеческих ресурсов, но при этом не отклоняясь от запланированного качества конечного продукта проекта. Использование принципов и методов управления проектами позволяет организации достигать в бизнесе новых конкурентных преимуществ и повышать результативность своей деятельности. Несмотря на то, что проекты в различных предметных областях могут существенно различаться по содержанию, основы и методы управления проектами примерно одинаковы. Одним из основополагающих терминов является определение «проекта». В своей книге «Управление проектами» Грей К. Ф. и Ларсон Э. У. дают следующее определение проекта: «Проект — это комплексное, не повторяющееся, одномоментное мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, а также четкими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика». В качестве основных характеристик проекта можно выделить следующие пункты: 1. Наличие установленной цели; 2. Определенная продолжительность выполнения, с точкой начала и завершения. 3. Наличие различных задействованных в проект департаментов и специалистов; 4. Наличие уникальности проекта; 14 5. Наличие жестких требований по времени, затратам и качеству выполнения работы. Наряду с определением понятия «проект», возникает понятие «управление проектом». Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. В управление проектами, как правило, входит: определение требований; удовлетворение различных потребностей, решение проблем и удовлетворение ожиданий различных заинтересованных сторон проекта в ходе планирования и выполнения проекта; уравновешивание конкурирующих ограничений проекта (такими ограничениями могут быть: содержание, качество, расписание, бюджет, ресурсы и риски). Вышеперечисленные требования входят в руководство к Своду знаний по управлению проектами (PMI PMBOK, 2009). В современном мире управление проектами не используется исключительно в каких-либо особенных случаях, а, наоборот, все чаще и быстрее становится стандартным способом ведения бизнеса. Все большая доля работ в обычных компаниях выполняется как проекты. 2.1. Жизненный цикл проекта Уникальность проекта можно проиллюстрировать на примере жизненного цикла. Жизненный цикл означает, что проекты имеют ограниченный отрезок времени существования, и что существуют предсказуемые изменения в уровне усилий и внимания к жизни проекта. Жизненный цикл проекта, как правило, последовательно проходит через следующие стадии [1, c. 25]: 15 санкционирование начала проекта или очередной стадии его жизненного цикла — инициализация; определение наилучшего способа действий для достижения целей стадии жизненного цикла проекта с учетом складывающейся обстановки — планирование; реализация плана стадии жизненного цикла проекта (от выдачи задания до получения результата) — выполнение; выявление фактов отклонения фактического выполнения стадии жизненного цикла проекта от запланированного и принятие корректирующих действий — контроль; завершение и закрытие проекта или стадии жизненного цикла проекта — завершение. Кратко, жизненный цикл проекта может быть представлен на рисунке 3. Рис. 3. Жизненный цикл проекта 16 2.2. Основные понятия и методика Проекты могут различаться по сфере предложения, предметной области, масштабам, длительности, составу участников, степени сложности, влиянию результатов и другим характеристикам. Для удобства анализа и синтеза проектов, а также системы управления проектами их можно классифицировать по различным критериям (рис. 4) [5, c. 13-16]: 1. Класс проектов характеризует их по составу и структуре. Выделяют монопроекты, мультипроекты и мегапроекты. Мегапроекты (megaprojects) – это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и временем на их выполнение. Мультипроекты (multiprojects) – это комплексные программы или проекты, осуществляемые в рамках крупных предприятий. 2. Тип проектов зависит от сфер деятельности, в которых они осуществляются. Различают технические, организационные, экономические, социальные и смешанные проекты. 3. Вид проектов определяется характером предметной области. Существуют инвестиционно-строительные, инновационные, научноисследовательские и учебно-образовательные проекты. 4. Масштаб проектов характеризует их по размерам, количеству участников и степени влияния на окружающий мир. Проекты делят на мелкие, средние, крупные и очень крупные. 5. Длительность проектов характеризует продолжительность их осуществления. По этому признаку проекты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. 6. По степени сложности выделяют простые, сложные и очень сложные проекты. 17 Рис. 4. Классификация проектов 18 При данной классификации легко показать, что проекты развития могут быть совершенно любого типа. Данные проекты представляют собой сложность при попытке их определения, так как они могут затрагивать любую сферу деятельности. После инициации проекта руководство должно обеспечить постановку целей, которая описывает необходимое условие успешной реализации проектов и позволяет сконцентрировать усилия на одном или нескольких конкретных направлениях. Цель проекта – это желаемый результат деятельности, достигаемый при реализации проекта в заданных условиях. Каждый проект включает как минимум одну цель, однако чаще таких целей несколько. Цели разных участников проекта могут различаться и даже конфликтовать между собой. Достижение целей проекта характеризуется тремя основными показателями: качеством; временем; издержками. Определение цели проекта – важный этап в разработке его концепции. После определения цели приступают к поиску и оценке альтернативных способов ее достижения. Для каждого проекта может быть построено множество взаимосвязанных целей, которые должны быть четко определены и иметь ясный смысл. Результаты, получаемые при достижении цели, должны быть измеримы, а заданные ограничения и требования – выполнимы. При управлении проектами область допустимых решений обычно ограничивается временем, бюджетом, ресурсами и требуемым качеством получаемых результатов. Следующей важной составляющей управления проектами является стратегия проекта, в которой определяются процессы, действия и результаты достижения целей и миссии проекта. 19 Стратегия проекта должна вырабатываться на самой первой стадии его осуществления, быть комплексной и охватывать все основные аспекты его реализации. По мере разработки проекта стратегия должна обновляться и пересматриваться. В качестве субъектов управления в системе управления проектами рассматриваются активные участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений [Заренков, 2010]. К ним относятся: управленческий необходимые аппарат заказчика подразделения и проекта, организации, включая все представляющие различные роли заказчика; управленческий аппарат исполнителя (или исполнителей) проекта, включая все необходимые подразделения и организации, представляющие различные роли исполнителя; команды проектов структуры, — специализированные создаваемые на время организационные выполнения проектов и включающие управленческий и технический персонал, выделяемый заказчиком и исполнителями для выполнения проектов. В качестве объекта управления рассматриваются: портфель проектов — совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности; программа — группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения; проект — предназначенных комплекс для взаимосвязанных достижения мероприятий, поставленных целей с установленными требованиями к качеству результата в течение заданного времени и при установленном бюджете; 20 стадии жизненного цикла программ и проектов — набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта. В рамках проектной деятельности под «командой» понимается организационная структура проекта, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз (стадий) его жизненного цикла [Исаев, 2009]. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей. Для каждого проекта могут быть свои критерии успешности. В качестве самого распространенного критерия можно выделить критерий «вовремя, в рамках бюджета, в соответствии с предъявляемыми требованиями к результатам и качеству». В остальных случаях критериями могут быть удовлетворение требованиям заказчика или пользователя, а также выгода для участников проекта. Основными результатами деятельности команды проекта являются: достижение целей проекта или целей стадии его жизненного цикла; решение поставленных задач и получение проектных результатов в заданные сроки и при заданных ограничениях на ресурсы. Одним из важнейших понятий в управлении проектами является стоимость проекта. Накопление информации о производительности труда и оборудования в форме, позволяющей лучше рассчитать стоимость проекта в будущем, является ключом к успеху любого проектноориентированного предприятия. Для управления стоимостью и финансированием проекта составляют бюджет проекта – документ, в котором планируемые расходы и доходы от реализации проекта распределены по временным периодам. При определении стоимости проекта используется смета проекта, содержащая структурированный перечень работ и ресурсов, а также планируемых расценок на них. Смета является обязательной и очень важной частью бюджета проекта. Проект может состоять из нескольких 21 бюджетов разных уровней, распределенных по центрам ответственности, таким образом, бюджеты являются способом коммуникации и контроля. Управление финансированием проекта заключается в его обеспечении денежными средствами, необходимыми для реализации, с последующим возвратом суммы инвестиций и процента за их использование. В отличие от обычного кредитования предприятия, при финансировании проекта на первое место ставятся не только платежеспособность заказчика, но и инвестиционная привлекательность проекта, срок отвлечения финансовых средств, риск, рентабельность проекта и др. Существуют различные способы финансирования проектов [5, с. 24]: самофинансирование – полная или частичная реализация проекта за счет собственных средств; финансирование за счет акционирования, т. е. за счет первичной или дополнительной эмиссии акций; финансирование за счет кредитов; лизинг или селенг; безвозмездное финансирование; смешанное (долевое) финансирование. 2.3. Проекты развития как инструмент развития банка Любой банк стремиться к развитию и проведению изменений своей внутренней или внешней деятельности в рамках стратегического развития. Как правило, инициативы по развитию не формализуются вообще или не формализуются в необходимой мере. В частности, часто не учитываются их специфика и особенности и не определяются их место и приоритет в объявленной общей корпоративной стратегии. Для проектов развития не назначаются должным образом ответственные лица, не выделяются 22 бюджеты. Контроль подобных проектов не происходит надлежащим способом, не оценивается эффективность и не используется мотивация [Фунтов, 2010]. В существующей российской теории и практике проекты развития как отдельные проекты не выделяются. Именно поэтому проекты развития представляют собой сложность для реализации по методологии проектного управления, при этом объектами развития могут быть практически все виды деятельности банка. Анализ дает возможность выделить бизнес – процессы и планы развития, т.е. процессы и планы, целью которых является обеспечение выживаемости предприятия и отрасли, создания и завоевания новых рынков и прироста прибыли в долгосрочной перспективе. В большинстве случаев эти бизнес-процессы развития носят однократный характер и представляют проекты, состоящие из разовых уникальных и неповторимых мероприятий по проведению реструктуризации, автоматизации, вывода новых продуктов на рынок и прочих проектов, являющихся неотъемлемой частью стратегического развития компании. 2.4. Управление проектами развития в банке В банковской сфере можно выделить различные типы проектов развития, такие как проекты по стратегическому управлению, проекты по управлению бизнес – процессами, проекты по управлению персоналом и организационной структурой, проекты по управлению качеством и проекты по внедрению и совершенствованию информационных систем банка. Довольно интересными и разнообразными проектами развития банков являются варианты слияний и поглощений. Особый интерес финансовых организаций вызывают проекты, связанные со внедрением новых ИТ – продуктов. Часто это объясняется тем, что банки проявляют 23 все больший интерес к новейшим разработкам, стимулирующим активное развитие и совершенствование банковского аппарата. Рыночные условия и усиление конкуренции заставляют руководителей банков активно меняться и приспосабливаться к настоящей действительности. В рамках данной работы нас будет интересовать управление проектами развития в банке. Для этого следует вести некоторые основные определения [Исаев, 2010]: Отдел управления проектами (Project Management Office) – это подразделение банка, осуществляющее функции по централизованному управлению проектами. Менеджер проекта (руководитель проекта) – это сотрудник банка, который является ответственным за достижение результатов проекта, имеет для этого все необходимые полномочия и ресурсы. Проектная группа (рабочая группа) – группа, составленная из сотрудников банка, компетенции и деятельность которых необходима для решения задач проекта; подчиняется напрямую руководителю проекта. Комитет по развитию – рабочая группа из представителей высшего руководства банка, в обязанности которой входит генерация предложений по запуску проектов и их оценка, обеспечение и контроль реализации проектов развития. Система управления проектами – это комплекс взаимосвязанных организационных, методических, технических, информационных и других средств, предназначенных для управления проектами, повышения их результативности. В данной работе будем считать, что проект является проектом развития, если он направлен на совершенствование деятельности банка с использованием современных методик управления и контроля. Проекты развития для банка требуют привлечения большого количества трудовых и финансовых ресурсов. Инновационные проекты также могут относиться к категории проектов развития банка. В целом, типовой жизненный цикл 24 проекта развития подобен жизненному циклу любого проекта. Характерными отличиями могут быть: Отсутствие четких границ фаз и стадий; Наличие большого количества вариантов решения; Большое число возможных точек возврата; Трудности с определением начала и окончания проекта, а также его продолжительности. На основе анализа положений Руководства PMBOK в методологии ARIS разработана методика управления проектами для банковской сферы, которая изображена на рисунке 5. 25 Инициатива на проект оговорена Инициатива на открытие проекта Рассмотрение инициативы Оформленная инициатива Отказ в принятии проекта Проект принят Задание на проект Начало проекта Приказ об открытии проекта Приказ о создании рабочей группы Проект начят Бюджет проекта 8:00 ____ 8:00 ____ 12:00 ___ 12:00 ___ Планирование проекта Сроки План проекта Проект спланирован IT software Различные поддерживающие системы IT block Исполнение и контроль проекта MS Project 8:00 ____ 8:00 ____ Рабочая группа 12:00 ___ 12:00 ___ Проект исполнен Сроки Руководитель проекта Итоговый отчет по проекту Завершение проекта Приказ о закрытии проекта Архив Проект завершен Рис. 5. Методика управления проекта (eEPC diagram, ARIS) Методика управления проектами для банковской сферы состоит из следующих этапов. 1. Начало проекта. На данном этапе происходит зарождение самой идеи проекта. В случае проектов развития, данная инициатива может быть выдвинута самими сотрудниками компании, а может быть предложена другой компанией или государством. 26 2. Планирование проекта. Этот этап достаточно трудоемкий и требует к себе особого внимания. От выбора методики проекта зависит план проекта, объем привлекаемых человеческих и финансовых ресурсов, результат проекта в целом. Также, необходимо обращать внимание и на рынок в целом. Вполне вероятно, что какие-либо другие банки или организации уже реализовали тот проект, который планируется запустить в конкретном банке. На этом же этапе разрабатывается общий план проекта, который представляет собой перечень всех этапов проекта (или иерархическую структуру работ) и их взаимосвязей. Одним из главных ресурсов проекта являются сотрудники банка и их время. Проект следует реализовывать в формате рабочих групп, что позволит эффективно скоординировать работу большого количества специалистов из разных подразделений банка. Помимо человеческих ресурсов для проектов требуются финансовые, технические, материальные и другие ресурсы. Перечень и стоимость привлекаемых ресурсов закрепляется в бюджете проекта. На этом же этапе необходимо предусмотреть риски, с которыми может столкнуться проект и предпринять меры, которые помогут их избежать в будущем. 3. Исполнение и контроль проекта Данная деятельность заключается в выполнении рабочими группами тех этапов, которые были прописаны в Плане проекта, с помощью выделенных ресурсов и бюджета, а также с помощью выбранной методики. Исполнение проекта очень трудоемкий процесс. Часто именно на этом процессе возникают трудности, которые ставят под удар результат всего процесса. 4. Завершение проекта Завершение процесса – это последний этап. На данном этапе происходит формализация полученных данных, подготавливается отчет по проекту, происходит процедура архивации материалов проекта и официального закрытия. 27 Глава 3. Управление проектом развития банкоматов как каналов продаж Банковская сфера российской экономики является одной из самых передовых в плане использования информационных технологий. В данной части работы рассмотрим на практике проект развития банка на примере проекта развития банкоматов как каналов продаж. Техническое преимущество данного продукта прямым образом влияет на деятельность банка и динамику его развития. Банкомат, как персонифицированное средство коммуникации является идеальным каналом повторных продаж и персональным средством общения с клиентом. После того как клиент вставил в банкомат карту, банк знает, что дальше диалог будет вестись именно с тем клиентом, которого ожидал банк. Этому клиенту от банка может быть подготовлено сообщение, поздравление или иная полезная именно ему информация. Такого рода банкоматы позволяют поинтересоваться у клиента о качестве услуг, сообщить об увеличении кредитного лимита или о выпуске одобренной кредитной карты. Именно поэтому данный проект имеет стратегическую важность для банка. 3.1. Проект внедрения «APTRA Relate» Рассмотрим проект внедрения «APTRA Relate» - программного обеспечения, устанавливаемого на устройствах Банка, служащего для проведения маркетинговых кампаний на базе маркетинговых блоков. Данный проект запустился в банке, который открылся совсем недавно, а именно в начале 2012 года. Уровень зрелости банка приближен к начальному уровню. План – график развития рассматриваемого банка представлен на рисунке 6, где одной из задач развития банка является внедрение указанного программного обеспечения. 28 Рис. 6. План – график развития банка В банке присутствует огромное количество отделов, которые тесно координируют свои действия. Банком управляет Президент – Председатель правления и его Заместители. Организационная структура рассматриваемого банка изображена на рисунке 7. 29 Рис. 7. Организационная структура банка Исходя из потребностей рынка и наличия жесткой конкуренции, в январе 2012 в данном банке было принято решение о внедрении инструмента для создания и запуска маркетинговых кампаний с использованием канала ATM (Automated Teller Machine). Внедрение данного продукта позволит расширить функционал сети банкоматов и превратит её в эффективный канал персонифицированной коммуникации, позволяющий: • взаимодействовать с клиентами, по которым отсутствует контактная информация; • осуществлять маркетинговую, сервисную и иную коммуникацию с клиентами с высоким процентом отклика (отклик на кампании > 10%); • расширять активную клиентскую базу и увеличивать количество дистанционных продаж. 30 В соответствии с договоренностью, интегратор предоставляет Банку инструмент для создания и запуска маркетинговых кампаний с использованием канала ATM. В свою очередь Банк формулирует описание маркетинговой кампании направленной на продажу дополнительных продуктов клиентам зарплатных проектов. В рамках маркетинговых кампаний участникам демонстрируются предопределённые маркетинговые предложения, и предлагается выбрать один из предопределённых вариантов ответа и/или ввести некоторое численное значение (такое как номер телефона для связи). Полученные данные передаются в виде набора файлов в Банк. После чего Банк связывается с клиентами для оформления заявки на предоставление продуктов или услуг. 3.2. Принципиальная схема решения Реализация функционала проекта «Банкомат как канал продаж» осуществляется на основе действующих решений: программное обеспечение терминальных устройств; процессинговые системы компании интегратора и Банка; инфраструктура проведения целевых кампаний Банка с внедрением двух новых компонентов (APTRA Relate и ATM marketing campaign server). Схема данной реализации изображена на рисунке 8. 31 Рис. 8. Принципиальная схема решения Данные продукты были выбраны из-за широких возможности дальнейшего расширения функционала в части других каналов коммуникаций и взаимодействии с бэк – офисными системами. Семейство APTRA было разработано для устройств самообслуживания. Наиболее важным его свойством является трансформация любой сети устройств самообслуживания, независимо от масштаба. Важно заметить, что APTRA – это не один продукт, а набор возможностей, каждая из которых имеет собственные полезные бизнес – свойства и гибкость. APTRA не только помогает устройствам самообслуживания работать, но и предоставляет новые возможности бизнеса, повышенную безопасность и использование современной и удобной технологии. APTRA Relate – программное обеспечение компании NCR для ATM (банкоматов), специально разработанное для нового быстрорастущего сегмента финансовой индустрии – сегмента управления отношениями с клиентами (Customer Relationship Management /CRM/) и 32 персонального подхода к клиентам. Этот сегмент будет популярным только в том случае, если клиентам удобно и приятно его использовать. Это важный факт, который был всегда в поле зрения компании NCR, именно поэтому данная компания была выбрана в качестве интегратора программного обеспечения. Несмотря на развитие технологий, необходимо, чтобы пользователь чувствовал себя в знакомой обстановке. Именно этот факт привлечет клиентов к новому продукту. APTRA Relate позволит работать персонально с каждым конкретным клиентом при помощи рекламы на банкоматах, что дает возможность получить двустороннюю связь с клиентами. APTRA Relate делает рекламу ненавязчивой, быстрой и эффективной. Вне зависимости от текущей стратегии взаимодействия банка с клиентами, APTRA Relate сможет обеспечить решение для персонализации отношений с каждым клиентом, интегрировать систему самообслуживания с другими каналами бизнеса, повысить лояльность клиентов и, в конечном счете, увеличить прибыльность бизнеса. Для успешной реализации проекта обязанности сторон должны быть ясно сформулированы. Компания интегратор обязана: Для каждого клиента, включённого в какую-нибудь кампанию, сформировать персонализированное предложение (на основании шаблона Предложения и значений параметров предложения, получаемых от Банка); Каждый клиент, включённый в какую-нибудь кампанию, который воспользуется банкоматом (участвующим в проекте) в период действия Кампании, увидит сформированное для него персонализированное предложение ровно один раз; Время между двумя показами предложения одному клиенту/карте (в рамках разных Кампаний) не будет меньше некоторой заранее заданной величины; 33 В Банк будут переданы ответы всех Клиентов, которые увидели предложение. C помощью предложенных мер, Банк может осуществить ряд маркетинговых компаний, целью которых является развитие и поддержание позитивного имиджа Банка, продвижение банковских продуктов и услуг, а также сбор и анализ данных, позволяющих получить информацию, необходимую для разработки и модернизации банковских продуктов. Преимущество банкоматов перед другими средствами коммуникации неопровержимо и представлено в виде сравнительного анализа на рисунке 9. Рис. 9. Банкомат как эффективный канал связи С помощью внедрения таких банкоматов процесс отбора и поиска клиентов значительно сокращается (рис. 10). 34 Рис. 10. Бизнес – процесс с использованием АТМ канала Система «ADC» — ATM Distribution Chanel (Банкомат как канал продаж) позволяет банкоматам подключаться к двум хостам — к Процессингу и к отдельному серверу ADC («Банкомат как канал продаж»). При этом маркетинговый сервис никак не влияет на основной функционал банкомата, а реализация не требует доработок процессинга (рис. 11). 35 Рис. 11. Схема внедрения После ряда двухсторонних переговоров, Банк поставил перед собой следующий базовый план и график проектов (рис. 12). 36 Рис. 12. Базовый план проекта развития банкоматов как каналов продаж Рассмотрим более детально сам проект внедрения указанной системы. В силу того, что банк является новым, то установка подобного программного обеспечения связана с большим количеством затрат по установке поддерживающих программных систем. Стоимость проекта составляет 15 214 800 рублей, а длительность 319 дней. 37 Для успешного выполнения проекта были использованы следующие материальные и трудовые ресурсы (рис. 13). Рис. 13. Лист ресурсов 3.3. Описание должностей Проект по внедрению информационной системы требует наличия большого количества высококвалифицированных специалистов. Их должностные обязанности должны быть строго оговорены. Деятельность сотрудников отдела регламентирована следующим рядом нормативных правовых актов и локальных нормативных актов: Законодательство Российской Федерации и иные акты, содержащие нормы гражданского права, регулирующие деятельность хозяйственных обществ, деятельность кредитных организаций, в том числе, но, не ограничиваясь указанным, Федеральный закон «О банках и банковской деятельности», Федеральный закон «О противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма»; Нормативные акты Банка России и других органов государственной власти и управления, регулирующих деятельность коммерческих банков и хозяйственных обществ; Устав Банка; 38 Решения коллегиальных органов управления Банка; Организационно-распорядительные и регламентные документы Банка; Должностная инструкция. Распишем более точно сами должности, задействованные в проект, и требования к ним. Должность № Непосредственным 1: Лидер анализа руководителем клиентского данного поведения. сотрудника является руководитель Службы CRM. К данному сотруднику выдвигается ряд специальных требований, таких как наличие высшего образования (техническое/экономическое), наличие дополнительного образования в области банковских и/или ИТ-технологий, а также владение иностранным (английским) языком не ниже уровня «Pre-Intermediate». Для успешного продвижения проекта данный сотрудник должен обладать большим опытом работы в области банковской и/или ИТ-инфраструктуры (не менее 3 лет). Дополнительно, для данной должности требуется опыт анализа баз данных и создания отчетности с использованием аналитических инструментов, навыки работы с различными СУБД, средствами анализа данных, подготовки отчетности (SQL Server, SSRS, SSAS, Oracle, Oracle BI) и умение работать в MS Outlook, MS Excel, MS Word, MS PowerPoint, MS Project, MS Visio, СЭД. Задачами данного сотрудника является: 1. Контроль достоверности и качества данных витрины CRM; 2. Анализ данных в CRM, определение трендов, зависимостей, прогнозов; 3. Разработка, тестирование и совершенствование отчетов по клиентскому поведению и целевым кампаниям: 4. Разработка, тестирование, внедрение моделей клиентского поведения на основании; 5. Подготовка документации по описанию отчетов и моделей; 39 6. Подготовка сегментов для проведения кампаний; 7. Анализ эффективности кампаний; 8. Оптимизация кампаний (корректировка предложений, каналов, расписания, сегментов); 9. Регистрация и маршрутизация в службу поддержки инцидентов, связанных с некорректной работой программного обеспечения. Должность № 2: Лидер по развитию аналитических систем. Непосредственным руководителем данного сотрудника является руководитель Службы CRM. К данному сотруднику выдвигается ряд специальных требований, таких как наличие высшего образования (техническое/экономическое), наличие дополнительного образования в области банковских и/или ИТ-технологий, а также владение иностранным (английским) языком не ниже уровня «Pre-Intermediate». Для успешного продвижения проекта данный сотрудник должен обладать большим опытом работы в области банковской и ИТ-инфраструктуры (не менее 5 лет). Дополнительно, для данной должности требуются навыки работы с различными СУБД и средствами анализа данных и подготовки отчетности (SQL Server, SSRS, SSAS, Oracle, Oracle BI), а также умение работать в MS Outlook, MS Excel, MS Word, MS PowerPoint, MS Project, MS Visio, СЭД. Задачами данного сотрудника является: 1. Формирование бизнес-требований в рамках создания и развития витрины данных CRM; настройка CRM, разработка и внедрение аналитических алгоритмов CRM, документирование алгоритмов; разработка тест-кейсов; тестирование; 2. Создание и сопровождение отдельной витрины данных CRM для проведения кампаний; 3. Контроль достоверности и качества данных витрины CRM; 4. Мониторинг и бизнес-администрирование аналитических систем; 40 5. Интеграция CRM c различными ИТ-системами Банка и каналами коммуникаций; 6. Выявление технологических ошибок, оперативное решение технических проблем, связанных с работой витрины данных CRM; 7. Регистрация и маршрутизация в службу поддержки инцидентов, связанных с некорректной работой витрины данных CRM; 8. Консультирование пользователей CRM в части логики аналитических алгоритмов. Должность № 3: Лидер целевых кампаний CRM. Непосредственным руководителем данного сотрудника является руководитель Службы CRM. К данному сотруднику выдвигается ряд специальных требований, таких как наличие высшего образования (техническое/экономическое), а также владение иностранным (английским) языком не ниже уровня «Intermediate». Для успешного продвижения проекта данный сотрудник должен обладать большим опытом работы в области банковской и/или ИТинфраструктуры (не менее 5 лет), технологий CRM, навыками деловых коммуникаций, служебной переписки, подготовки и проведения совещаний и презентаций, а также умением работать в MS Outlook, MS Excel, MS Word, MS PowerPoint, MS Project, MS Visio, СЭД. Задачами данного сотрудника является: 1. Формирование бизнес-требований в рамках проектов внедрения и развития; настройка тестовых кампаний; разработка тест-кейсов; тестирование; подготовка и актуализация пользовательской документации; 2. Создание и проведение целевых кампаний; 3. Мониторинг и контроль целевых кампаний; 4. Формирование и анализ отчетов в CRM; 5. Подготовка рекомендаций по оптимизации кампаний корректировке предложений, каналов, расписания, сегментов); 41 (по 6. Заказ и изучение отчетов Службы маркетинга по анализу состояния рынка, мониторингу конкурентов; 7. Учет запуска и проведения кампаний (план-факт); 8. Изучение, анализ и внедрение лучших практик в области CRM и лояльности; 9. Регистрация и маршрутизация в службу поддержки инцидентов, связанных с некорректной работой программного обеспечения; 10. Консультирование подразделений Банка по планируемым и проводимым кампаниям. Должность № 4: Руководитель центра проектов и методологии CRM. Непосредственным руководителем данного сотрудника является руководитель Службы CRM. К данному сотруднику выдвигается ряд специальных требований, таких как наличие высшего образования (техническое/экономическое), наличие дополнительного образования в области банковских и/или ИТ-технологий и в области технологий CRM, а также владение иностранным (английским) языком не ниже уровня « PreIntermediate». Для успешного продвижения проекта данный сотрудник Опыт работы в области банковской/или ИТ инфраструктуры не менее 5 лет, опыт работы в области CRM, навыки деловых коммуникаций, служебной переписки, подготовки и проведения совещаний, подготовки и проведения презентаций, навыки подготовки, утверждения, контроля выполнения и корректировки планов работ, а также умение работать в MS Outlook, MS Excel, MS Word, MS PowerPoint, MS Project, MS Visio, СЭД. Задачами данного сотрудника является: 1. Управление проектом внедрения информационных систем; 2. Управление проектами развития аналитических систем в Банке (интеграция с каналами, внедрение модуля оптимизации кампании и т.д.); 3. Управление проектами по запуску новых целевых кампаний; 42 4. В рамках управления проектами: сбор и согласование бизнес-требований, планирование, координация работ и ресурсов, согласование и утверждение кампаний, подготовка и контроль исполнения планов работ, подготовка и контроль исполнения бюджетов проектов, подготовка проектной документации, подготовка базового плана кампаний. 5. Разработка и согласование регламентов по управлению продажами и оттоком, CRM и лояльности; 6. Разработка методологии планирования и оценки CRM кампаний, измерения эффективности кампаний (совместно с Финансовой службой Банка). Должность № 5: Руководитель службы CRM. Непосредственным руководителем данного сотрудника является Президент-Председатель Правления Банка. К данному сотруднику выдвигается ряд специальных требований, таких как наличие высшего образования (техническое/экономическое), наличие дополнительного образования в области банковских и/или ИТ-технологий и в области технологий CRM, а также владение иностранным (английским) языком не ниже уровня «Intermediate». Для успешного продвижения проекта данный сотрудник должен обладать большим опытом работы в области банковской и/или ИТинфраструктуры (не менее 5 лет), технологий CRM, навыками деловых коммуникаций, служебной переписки, подготовки и проведения совещаний и презентаций, а также умением работать в MS Outlook, MS Excel, MS Word, MS PowerPoint, MS Project, MS Visio, СЭД. 43 Задачами данного сотрудника является: 1. Руководство подразделением CRM прямого подчинения Председателю Правления Банка; 2. Управление стратегическими программами внедрения аналитических систем и клиентской аналитики в Банке; 3. Организация проектной и операционной деятельности Банка по направлению "CRM и клиентская аналитика"; 4. Разработка стратегии CRM, политик, стандартов по управлению продажами и оттоком, CRM и лояльности; 5. Разработка политики коммуникаций с клиентами; 6. Утверждение базового плана целевых кампаний; 7. Утверждение целевых кампаний; 8. Определение приоритетов кампаний. 3.4. PERT – анализ и критерии успешности проекта Для более точной оценки длительности задач можно провести базовый анализ по методу PERT. Этот метод позволяет наиболее точно определить длительность задач, так как он позволяет оценивать время выполнения проекта с указанием трех факторов: оптимистической, пессимистической и ожидаемой оценок длительности задач. Задав значения длительности для каждого из трех типов, можно составить календарный план, основанный исключительно на длительностях одного типа — оптимистических, пессимистических или ожидаемых. В данной работе анализ был проведен в MS Excel, так как MS Project 2010, на котором был построен проект, не поддерживает данную функцию. Таким образом, время по методу PERT основании следующей формулы (рис. 14): 44 было рассчитано на 𝑇(𝑃𝐸𝑅𝑇) = 𝑇1 + 4 ∗ 𝑇2 + 𝑇3 , 6 где 𝑇1 − оптимистическая оценка времени, 𝑇2 − ожидаемая оценка времени, 𝑇3 − пессимистическая оценка времени. Оптимистическая оценка Ожидаемая оценка Пессимистическая оценка PERT Длительность Длительность Длительность Длительность План проекта "Банкомат как канал продаж" 319 414 533 418 Принятие решения о целесообразности внедрения проекта 10 13 34 16,0 Стадия предпроектного анализа 28 29 40 30,7 Реализация проекта "Банкомат как канал продаж" 67 74 90 75,5 Реализация решения на банкоматах NCR 188 204 260 210,7 Внедрение проекта в промышленную эксплуатацию 65 65 74 66,5 Завершение проекта 19 29 35 28,3 Рис. 14. PERT – анализ Как и в любом другом проекте, в ходе выполнения данного проекта возникли отклонения при выполнении некоторых задач (рис. 15). Сроки проекта составили 473 дня, а стоимость 16 402 400 рублей. Рис. 15. Фактический план проекта 45 Фактический план – это данные о фактически выполненной работе, которые регулярно вводятся менеджером в текущий план на основе информации, поступающей с рабочих мест. Для более наглядного представления построим диаграмму Ганта с отслеживанием (рис. 16). Рис. 16. Диаграмма Ганта с отслеживанием Более детально и кратко данный проект может быть показан с помощью отчета в Microsoft Project (рис. 17). Данный отчет показывает изменения по срокам, стоимостям и трудозатратам в сравнении с базовым планом. 46 Рис. 17. Отчет проекта Таким образом, решение данной проблемы может быть осуществлено несколькими способами. Если смотреть на этот проект с точки зрения управления проектами, то решением этой проблемы было бы передвижение сроков, чтобы в случае необходимости дать сотрудникам больше возможностей для корректировки данных. Однако в этом случае, это будет связано с дополнительными издержками. Другой вариант развития состоит в привлечении дополнительных ресурсов и специалистов, что также влечет за собой дополнительные расходы. В данном случае, банку не так существенны сроки выполнения проекта, а важна его качественная реализация. Другим характерным отличием являются цели и стратегия проекта. В данном случае, целью проекта было привлечение новых клиентов и увеличение объемов продаж, а стратегией – качественное и постепенное внедрении программного обеспечения. Если же сравнивать данные отклонения проекта с результатами оценок по PERT – анализу, то можно увидеть, что фактические данные длительности максимально приближены к оценке времени по PERT – анализу, а именно к ожидаемой оценке проекта (рис. 18), что означает, что 47 отклонения данного проекта изначально просматривались высшим руководством Банка. Рис. 18. Сравнительный анализ оценки времени Другим способом оценки развития проекта может являться система критериев метода управления освоенным объемом EVM (earned value management). Метод освоенного объема — это технология объективной оценки реализации проектов, которая появилась в 1965 году, благодаря группе менеджеров по закупкам из ВВС США. Они составили список критериев, по которым можно было бы отслеживать выполнение работ. С того момента всеми частными компаниями была принята методика, включающая в себя оценку объема работ, календарных планов и затрат. Она позволяла заранее выявлять проблемы, предпринимать корректирующие меры воздействия и планировать действия таким образом, чтобы цели проекта были достигнуты. Для данного проекта проведем метод освоенного объема в Microsoft Project, который основан на трех основных величинах: Базовая стоимость запланированных работ (БСЗР). Обозначает общую стоимость работ, которые должны быть завершены к текущему моменту (это затраты на проект по базовому плану). 48 Фактическая стоимость выполненных работ (ФСВР). Обозначает общую фактическую стоимость трудозатрат на текущий момент (сколько фактически потрачено на проект к текущему моменту). Базовая стоимость выполненных работ (БСВР). Обозначает запланированную по базовому плану стоимость фактически выполненных работ (сколько планировалось потратить на трудозатраты, которые были фактически осуществлены). Microsoft Project позволяет построить следующие важные таблицы: Освоенный объем (рис. 19); Показатели календарного плана (освоенный объем) (рис. 20); Показатели затрат (освоенный объем) (рис. 21). Рис. 19. Освоенный объем 49 Рис. 20. Показатели календарного плана (освоенный объем) Рис. 21. Показатели затрат (освоенный объем) 50 Анализируя полученные таблицы, можно объединить данные и разработать систему критериев, отвечающих за степень реализации каждой из задач (рис. 22). Название задачи БСЗР План проекта "Банкомат как канал продаж" 15 214 800,0 Принятие решения о целесообразности 240 000,0 Стадия предпроектного анализа 1 136 000,0 Реализация проекта "Банкомат как канал продаж" 1 272 000,0 Реализация решения на банкоматах NCR 6 278 800,0 Закупка ПО для банкоматов NCR 1 600 000,0 Тестирование ПО 266 800,0 Подготовка к пилотному проекту 2 580 000,0 Пилотирование продукта 1 352 000,0 Внедрение проекта в промышленную эксплуатацию 5 720 000,0 Завершение проекта 568 000,0 ФСВР БСВР БПЗ ОПС ООПС ИОС ПОПЗ ОПЗ ОКП ООКП ИОКП 8 226 400,0 7 111 675,0 15 214 800,0 -1 114 725,0 240 000,0 240 000,0 240 000,0 0,0 1 136 000,0 1 136 000,0 1 136 000,0 0,0 -0,2 0,0 0,0 0,9 17 599 655,6 -2 384 855,6 -8 103 125,0 1,0 240 000,0 0,0 0,0 1,0 1 136 000,0 0,0 0,0 -0,5 0,0 0,0 0,5 1,0 1,0 1 280 000,0 5 570 400,0 1 840 000,0 587 200,0 2 663 200,0 0,0 -0,1 -0,2 -0,3 -1,2 -0,1 0,0 0,9 0,8 0,8 0,5 0,9 0,0 1 346 619,9 -74 619,9 -62 928,3 7 726 638,5 -1 447 838,5 -1 752 196,7 2 062 341,9 -462 341,9 -172 496,7 587 200,0 -320 400,0 0,0 2 892 881,3 -312 881,3 -204 840,0 1 352 000,0 0,0 -1 352 000,0 -0,1 -0,3 -0,1 0,0 -0,1 -1,0 1,0 0,7 0,9 1,0 0,9 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 5 720 000,0 568 000,0 -1,0 -1,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1 209 071,7 4 526 603,3 1 427 503,3 266 800,0 2 375 160,0 0,0 1 272 000,0 -70 928,3 6 278 800,0 -1 043 796,7 1 600 000,0 -412 496,7 266 800,0 -320 400,0 2 580 000,0 -288 040,0 1 352 000,0 0,0 0,0 5 720 000,0 0,0 568 000,0 0,0 0,0 0,0 -5 720 000,0 0,0 -568 000,0 Рис. 22. Показатели оценки степени реализации проекта Данные критерии позволяют оценить выполнение проектных работ по трем основным критериям: содержание, сроки и стоимость. Расчет данных показателей, а также трактовка их значений приведены на рисунке 23. Показатель Отклонение по стоимости (ОПС) Относительное отклонение по стоимости (ООПС) Индекс отклонения стоимости (ИОС) Предварительная оценка по завершении (ПОПЗ) Отклонение по завершении (ОПЗ) Отклонение от календарного плана (ОКП) Относительное отклонение от календарного плана (ООКП) Индекс отклонения от календарного плана (ИОКП) Формула расчета Выполнение в срок ОПС = БСВР – ФСВР 0 ООПС = ОПС / БСВР * 100 0 ИОС = БСВР / ФСВР 1 ПОПЗ = ФСВР + (БПЗ – БСВР) / ИОС БПЗ ОПЗ = БПЗ – ПОПЗ 0 ОКП = БСВР – БСЗР 0 Превышение затрат <0 <0 <1 >БПЗ <0 <0 (превышение сроков) ООКП = ОКП / БСЗР * 100 ИОКП = БСВР/ БСЗР <0 (превышение сроков) <1 (превышение сроков) 0 1 Рис. 23. Расчет показателей На основе проведенного анализа и полученных данных можно выделить задачи, которые представляют собой риск для выполнения (рис. 24). Принятие решения о План проекта "Банкомат целесообразности внедрения проекта Показатель как канал продаж" ОПС -1 114 725,0 0,0 ООПС -0,2 0,0 ИОС 0,9 1,0 ПОПЗ 17 599 655,6 240 000,0 ОПЗ -2 384 855,6 0,0 ОКП -8 103 125,0 0,0 ООКП -0,5 0,0 ИОКП 0,5 1,0 Стадия предпроектного анализа 0,0 0,0 1,0 1 136 000,0 0,0 0,0 0,0 1,0 Реализация проекта "Банкомат как канал продаж" -70 928,3 -0,1 0,9 1 346 619,9 -74 619,9 -62 928,3 -0,1 1,0 Реализация решения на банкоматах NCR -1 043 796,7 -0,2 0,8 7 726 638,5 -1 447 838,5 -1 752 196,7 -0,3 0,7 Внедрение проекта в промышленную эксплуатацию 0,0 0,0 0,0 5 720 000,0 0,0 -5 720 000,0 -1,0 0,0 Рис. 24. Значения показателей для проекта развития банкоматов 51 Завершение проекта 0,0 0,0 0,0 568 000,0 0,0 -568 000,0 -1,0 0,0 Таким образом, на основании проведенного проекта развития можно выделить следующие критерии успешности реализации подобных проектов: Использование единых общепринятых стандартов, методик и технологий по управлению проектами; Использование успешных отраслевых методик реализации проектов; Тщательная и комплексная оценка зрелости банка для реализации проекта; Тщательное управление рисками. До начала проекта следует определить все возможные риски и разработать перечень предупреждающих и корректирующих мероприятий; Заинтересованность персонала и высшего руководства; Проведение PERT – анализа; Отслеживание объемов предложенных показателей. 52 освоенных работ на примере Заключение Управление проектами является неотъемлемой частью системы управления коммерческим банком и его деятельности в целом. Чем крупней и значительней проект, тем более профессиональные подходы, технологии и инструменты для него требуются. Таким образом, в работе было показано, что: для успешного выполнения проектов недостаточно одних лишь современных стандартов и технологий проектного управления; успех проекта развития в банке зависит от многих факторов, главные среди них – своевременное отслеживание задач проекта, заинтересованность и вовлеченность высшего руководства и персонала банка, его зрелость к реализации проекта и использованию результатов на практике, готовность банка к созданию рабочих групп, решению организационных вопросов и выделению ресурсов; необходимо развития, учитывать отсутствие уникальность регламентов и и специфику стандартов проектов управления проектами развития (процедур, документов, инструментов). 53 Список используемой литературы 1. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: Практическое руководство/Пер. с англ.-М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003. 2. Project Management Institute. PMI PMBOK (4th Edition) / Руководство к Своду знаний по управлению проектами (четвёртое издание), Project Management Institute, Inc., 2009. 3. Богданов В.В. Управление проектами в Microsoft Project 2007. Учебный курс (+СD), СПб Питер, 2008. 4. Куперштейн В. Microsoft Project 2010 в управлении проектами, Издво: БХВ-Петербург, 2011. 5. Заренков В. А. Управление проектами, 2010. М. – С.-П., Издательство АСВ. 6. Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом / М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. 7. «Внедрение интеграционной платформы в банке: пришло ли время?» Аналитический Банковский Журнал, №2, 2007. <http://neoflex.ru/presscentr/publikacii/vnedrenie_integracionnoj_platfor my/> 8. Функции коммерческого банка. Информационный портал, 2012. <http://www.banki.ru/wikibank/funktsii_banka/> 9. Каменнова М. Моделирование бизнеса. Методология ARIS, 2001. 10.Роман Исаев. «Управление качество в банковской сфере». Журнал «Управление кредитной организацией», №2, 2010. <http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1412717/> 11. В. Н. Фунтов. Развитие компании и проекты развития. Журнал «Экономика и Управление», №71, 2010. <http://ecsoCM(CampaignManagement)an.hse.ru/data/2011/03/21/12682 19988/23.pdf> 54 12. Роман Исаев. Бизнес – инжиниринг и управление в коммерческом банке. –М. Голос-Пресс, 2009. 13. Исаев Р. Комплексная типовая бизнес-модель банка, 2012. <http://www.businessstudio.ru/procedures/business/bank_complex> 14. Виленский П., Лившиц В., Смоляк С. Оценка эффективности инвестиционных проектов. Теория и практика, - М: "Дело", 2001. 15. В. Колесников. Банковское дело. - М.: Финансы и статистика, 1997. 16. Градов. А. П. Экономическая стратегия фирмы. - С-П.: Специальная литература, 1995. 17. «Алексей Малышкин, ЮникредитБанк: Смело отступать от стандартных методологий», 2009. <http://www.iemag.ru/interview/detail.php?ID=18822> 18. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2001. 19. Зубенко В.А. Курс лекций по инновационному менеджменту. – М., 2001. 20. Воропаев В. И. Управление проектами в России. - М.: Аланс, 2005. 21. Либерзон В.И. Основы управления проектами. - М., 2009. 22. Манн И.М. Как овладеть искусством управления проектами. – М., Управление компанией, 2010. 55