оптимизация логистических процессов и систем

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ
НАЦИОНАЛЬНЫЙ АЭРОКОСМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
ИМ. Н.Е. ЖУКОВСКОГО
«ХАРЬКОВСКИЙ АВИАЦИОННЫЙ ИНСТИТУТ»
И.С. АЛИЕВ, И.В. ЧУМАЧЕНКО
ОПТИМИЗАЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКИХ
ПРОЦЕССОВ И СИСТЕМ
Курс лекций
2009
УДК 65.012.34:517.977.5
Рецензент: д.т.н. проф. А.И. Долматов
Оптимизация логистических процессов и систем / И.С. Алиев,
И.В. Чумаченко, / – Курс лекций для высших технических учебных
заведений. – Киев: «Миллениум», 2009. – 66 с.
Рассмотрены методы и инструменты анализа логистических системы.
Проанализированы задачи и уровни планирования. Показаны принципы
расчета логистических затрат. Рассмотрен менеджмент качества, условия
его внедрения. Рассмотрена системная инженерия и проектировочный
менеджмент.
Лекционный
курс
соответствует
программе
дисциплины
«Оптимизация логистических процессов и систем», подготовленной для
магистров и аспирантов в рамках проекта Tempus 27300-2006 “Logistics for
Aviation Engineering: Curriculum and Training Center”. Этот проект,
финансируемый Европейским союзом по программе Tempus, посвящен
разработке и внедрению учебных курсов для подготовки магистров по
направлению логистики авиационного производства.
Книга ориентирована на специалистов в области разработки
логистических систем, их компонентов, других объектов, где возможно
системное применение информационных технологий в логистике. Она
может быть полезна студентам университетов, обучающихся по
направлению логистики.
© Национальный аэрокосмический университет
им. Н.Е. Жуковского
«Харьковский авиационный институт», 2009
Содержание
ВВЕДЕНИЕ ......................................................................................................... 4
1. МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ АНАЛИЗА.............................................. 5
1.1. Основные параметры логистического анализа..................................... 5
1.2. Анализ логистических систем ................................................................ 7
1.3. Методы системного анализа ................................................................... 9
1.4. Этапы анализа логистической системы............................................... 11
2. МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ............................. 14
2.1. Стратегия и планирование в логистике ............................................... 14
2.2. Процессы планирования........................................................................ 18
2.3. Уровни планирования............................................................................ 19
2.4. Типы логистических стратегий ............................................................ 23
3. ЛОГИСТИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА.............................. 26
4. ЛОГИСТИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ ............................................................ 34
4.1. Контроль через показатели логистической деятельности ................. 34
4.2. Выбор показателей логистической деятельности .............................. 36
4.3. Сравнение показателей логистической деятельности........................ 37
5. РАСЧЕТ ЗАТРАТ НА ПРОЦЕСС ........................................................... 39
5.1. Основные методы расчета затрат ......................................................... 43
5.2. Методы анализа и пути снижения уровня логистических затрат..... 45
6. ПРОЕКТИРОВОЧНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ .............................................. 47
7. СИСТЕМНАЯ ИНЖЕНЕРИЯ .................................................................. 53
7.1 Этапы разработки системы. .................................................................. 57
7.2 Фазы и операции системного проектирования................................... 59
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ................................................................................................ 63
Литература ........................................................................................................ 65
Введение
ВВЕДЕНИЕ
Оптимизация любой системы невозможна без последовательного и
всестороннего анализа. Простое перечисление показывает, насколько
обширным и многогранным является логистический анализ, который
составляет неотъемлемую часть технико-экономического и финансового
анализа функционирования фирмы на рынке. В основу логистического
анализа положены такие принципы, как научность, системный подход,
динамичность, выделение приоритетных направлений, комплексность,
полнота и достоверность информационной базы и др. Применяемые при
этом методы и приемы характерны для общего технико-экономического
анализа производственно-хозяйственной деятельности. Большое значение
для эффективности анализа имеет информационная база, которая включает
совокупность нормативных, плановых, учетных и отчетных показателей,
характеризующих состояние и динамику логистической системы и ее
внешней экономической среды.
Можно полагать, что высшим критерием эффективности бизнес-процессов
является «степень удовлетворенности потребителей», достигаемая за счет точного
соблюдения сроков и согласованных условий с партнером.
Основные резервы повышения эффективности лежат на «стыках»
операций и взаимодействующих процессов. В связи с этим при решении
задач оптимизации в качестве основного метода может быть выбран
системный подход к рассмотрению всех взаимодействующих процессов
компании, с выделением и, последующей локальной оптимизацией
наиболее критичных процессов.
Решение задачи предполагает системное рассмотрение процессов
компании, определение показателей эффективности отдельных процессов,
выделение и выработка предложений по оптимизации процессов наиболее
сказывающихся на выбранном критерии качества, разработку плана
мероприятий по совершенствованию процессов (в том числе и.
формирование требований по модернизации информационной системы
обеспечения перевозочного процесса).
Задание общих критериев на уровне процессов в целом предоставляет
основу для их постоянного измерения и улучшения, что также
соответствует требованиям стандарта ИСО9000:2000, причем заложенных
в нем принципов управления организацией полезно придерживаться
независимо от намерений предприятия проходить в дальнейшем
процедуру сертификации на соответствие требованиям этого стандарта.
При подготовке производственного планирования мы всегда сталкиваемся
с ограничениями системного характера, связанными с изменениями
внешних и внутренних условий бизнеса, поэтому необходима правильная
диагностика данных ограничений, например с применением системы
сбалансированных показателей и ключевых показателей эффективности.
4
Раздел 1. Методы и инструменты анализа
1. МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ АНАЛИЗА
1.1. Основные параметры логистического анализа
Управляющий логистикой обычно отвечает за следующий круг
проблем:
- транспорт и перевозки;
- контроль запасов и производственных планов;
- управление продажами и заказами;
- обслуживание потребителей и складские операции на региональных
складах;
- управление складским хозяйством;
- исследования в области логистики и совершенствование системы.
Персонал логистического менеджмента фирмы постоянно нуждается
в анализе результатов принимаемых управленческих решений. При этом
анализ производится, как правило, по отдельным логистическим функциям
и в общем по логистике компании для определения уровня достижения
стратегических, тактических и оперативных целей логистической системы.
С позиции логистики, нас, прежде всего, интересует экономический и
финансовый анализ. Данные такого анализа позволяют оценить
принимаемые
логистическими
менеджерами
решения,
которые
сказываются в конечном итоге на уровне общих затрат, прибыли,
рентабельности и других результирующих показателях.
На уровнях фирмы можно выделить следующие задачи
логистического анализа, например:
- выполнение
стратегического
(тактического,
оперативного)
логистического плана;
- соответствие
логистического
плана
маркетинговому
и
производственному;
- качество продукции и логистического сервиса; анализ степени
удовлетворения запросов потребителей;
- эффективность выполнения отдельных логистических функций и
работы отдельных подсистем, звеньев и элементов логистической
системы;
- эффективность использования в логистическом менеджменте
инвестиций, основных фондов, оборотного капитала, материальных
ресурсов, живого труда;
- производительность (продуктивность);
- уровень технологической и технической базы логистического
менеджмента;
- эффективность логистической информационной системы и
применяемых информационно-компьютерных технологий;
- финансовый аудит;
5
Раздел 1. Методы и инструменты анализа
- составляющие логистических издержек;
- влияние логистической стратегии фирмы на ее положение на
рынке;
- логистические риски и разработка мер по их снижению;
- поставщики, потребители, посредники с точки зрения реализации
логистической концепции фирмы;
- уровень координации, интеграции и взаимодействия фирмы и
логистических посредников и т.д.
Логистический анализ можно классифицировать по ряду признаков:
1. По целям и задачам различают анализ выполнения стратегического
(тактического,
оперативного)
плана;
определение
комплексных
логистических показателей; оценка результатов хозяйственной и
финансовой деятельности; подготовка информации для принятия
управленческих решений и т.п.
2. По аспектам выделяют экономический, финансовый, техникоэкономический,
функционально-стоимостный,
проблемноориентированный и другие виды анализа.
3. По
содержанию
программы
различают
комплексный
(охватывающий все стороны функционирования логистической системы) и
локальный (затрагивающий отдельные элементы, процессы, звенья
логистической системы) анализ.
4. По уровню объектов анализ может охватывать логистическую
систему в целом, отдельную подсистему, звено, элемент логистической
системы; логистическую сеть, канал, цепь и т.п.
5. По субъектам логистический анализ может быть внешним
(например, внешний аудит) или внутренним, проводимым собственным
персоналом фирмы.
6. По периодичности и повторяемости различают ежегодный
(ежеквартальный, ежемесячный, ежедневный) и разовый анализ.
7. По характеру принимаемых решений анализ может быть
предварительный, оперативный, текущий, итоговый, перспективный.
При проведении логистического анализа в фирмах применяется
широкая гамма различных методов и приемов. Для повышения точности и
достоверности анализа используется большое количество различных
математических и экономико-математических методов и моделей,
составляющих научную базу логистики.
Среди наиболее распространенных в логистическом менеджменте
методов и технических приемов анализа можно указать:
- методы математической статистики (факторный, индексный,
кластерный, дисперсионный анализ, множественные корреляционнорегрессионные модели, спектральный анализ и др.);
- функционально-стоимостный анализ;
- методы статистического имитационного моделирования на ЭВМ;
- различные эконометрические методы и модели;
6
Раздел 1. Методы и инструменты анализа
- методы экспертных оценок.
1.2. Анализ логистических систем
Анализ логистических систем – это процедура выработки,
обоснования и принятия решений в процессе исследования и
формирования логистических систем предприятий. Суть анализа –
сложное превратить в простое, т. е. труднопонимаемую логистическую
проблему превратить в серию задач, имеющих методы решения, найти
эффективные средства управления сложными логистическими объектами.
Порядок исследования логистической системы:
1. Логистическая система разбивается на составляющие элементы в
целях выделения задач, более доступных для решения.
2. Выбираются и применяются наиболее подходящие специальные
методы для решения отдельных задач.
3. Частные решения объединяются таким образом, чтобы было
построено общее решение глобальной задачи логистической системы.
Основные задачи, решаемые при анализе логистических систем:
1. .Правильно и четко описать логистическую систему.
2. Собрать данные о конкретной логистической системе.
3. Выявить назначение элемента, решающего логистическую задачу, с
тем, чтобы определить его состав, методы, формы и способы
взаимодействия с другими элементами логистической системы.
4. Сформулировать основные цели создания и развития логистической
системы.
5. Установить степень взаимосвязи целей логистической системы со
средствами их достижения.
6. Разработать несколько вариантов развития логистической системы
при воздействии различных факторов внутренней и внешней среды.
7. Выбрать оптимальный курс развития логистической системы.
8. Разработать программу развития логистической системы.
9. Проверить
эффективность
взаимодействия
элементов
логистической системы, выявить и устранить узкие места.
10. Выявить эффективность организации управления предприятием,
функции и структуру органов управления.
11. Разработать
конкретные
показатели
функционирования
логистической системы.
Потребность в анализе логистических систем возникает в следующих
случаях:
1. При решении логистических задач.
2. Когда определяется, что нужно знать и понимать специалистам
службы логистики и других функциональных подразделений предприятия.
3. Когда требуется увязка цели логистической системы с множеством
средств ее достижения.
7
Раздел 1. Методы и инструменты анализа
4. Когда элементы логистической системы имеют разветвленные
связи, которые могут вызывать отдаленные последствия в различных
звеньях цепи поставок, и решения по ним требуют учета общих затрат по
цепи поставок продукции.
5. Когда имеют место трудно сравниваемые варианты решений или
достижения комплекса целей.
6. При формировании новых логистических систем.
7. При осуществлении деятельности по улучшению бизнеса.
8. При принятии стратегических решений в области логистики,
учитывающих факторы неопределенности и риска.
9. При выработке ответственных решений на отдаленную перспективу
(15-20 лет).
10. При выработке критериев оптимальности с учетом целей развития
и функционирования логистической системы предприятия.
Иными словами, потребность в анализе логистических систем
возникает тогда, когда хочется многого, а возможности и средства
ограничены. В этих условиях важно упорядочить процедуру определения
целей – выяснить их приоритеты и иерархию. Анализ логистических
систем применяется, в частности, для решения глобальных задач в области
логистики, связанных с деятельностью больших групп людей и со
значительными затратами ресурсов предприятия.
Системный анализ применительно к логистике представляет собой
методологию
восприятия
или
упорядочения
(структуризации)
логистической системы. Специалист по логистике вначале фиксирует
только видимые структуры, а затем путем анализа и преобразования
логистической системы выявляет скрытые структуры, определяющие
новое качество системы.
Универсальным средством методологий системного анализа является
четкое выделение структурных элементов в процессе исследования
логистических систем. К ним относятся:
- цель или совокупность (комплекс) целей логистической системы;
- варианты достижения выбранной цели;
- требуемые ресурсы;
- математическая и логическая модели, отражающие систему связей
между целями, альтернативными средствами их достижения, внешней
средой и требованиями на ресурсы;
- критерий выбора наиболее предпочтительного варианта. С
помощью такого критерия сопоставляют цели и логистические затраты,
например, достижение цели логистической системы при некотором
планируемом или заранее заданном бюджете затрат ресурсов.
Структуру логистических систем различают по следующим
признакам:
- состав;
- назначение (функции);
8
Раздел 1. Методы и инструменты анализа
- качество;
- надежность;
- экономичность;
- размер;
- компоновка;
- степень дублирования;
- эффективность;
- результативность;
- сложность;
- связи;
- организация.
Структуризация логистической системы направлена на выяснение:
- реальных целей функционирования логистической системы;
- путей достижения этих целей;
- взаимосвязей между элементами логистической системы;
- ограничений и последствий того или иного варианта (курса)
действий.
Структуризация способствует углубленному пониманию внешних
условий, в которых имеет место логистическая проблема.
В зависимости от уровня структуризации выделяют три класса
логистических систем:
1. Хорошо
структурированные,
или
количественно
сформулированные.
2. Неструктурированные, или качественно выраженные.
3. Слабо структурированные, или смешанные, содержащие
качественные и количественные показатели.
1.3. Методы системного анализа
Основные методы, используемые при анализе логистических систем:
- метод сценариев;
- метод Дельфи;
- метод дерева целей;
- матричный метод.
1. Метод сценариев. Является средством первичного упорядочения
логистической проблемы, получения и сбора информации о взаимосвязях
решаемой проблемы с другими, о возможных и вероятных направлениях
будущего развития.
Сценарий – преимущественно качественное описание возможных
вариантов развития исследуемого логистического объекта при различных
сочетаниях определенных (заранее выделенных) условий. Сценарий в
развернутой форме показывает возможные варианты развития событий для
их дальнейшего анализа и выбора наиболее реальных и благоприятных.
9
Раздел 1. Методы и инструменты анализа
Группа экспертов по логистике составляет план сценария, где
намечаются функциональные области логистики, а также факторы
внешней среды, учитываемые при постановке и решении логистической
проблемы. Различные разделы сценария пишут обычно разные группы
экспертов.
Сценарии могут быть использованы на разных этапах анализа
логистических систем, когда требуется собрать и упорядочить весьма
разнородную информацию. Но главной областью применения метода
сценариев являются этапы анализа логистической проблемы, а также
прогноза и анализа будущих условий.
2. Метод Дельфи. В отличие от метода сценариев метод Дельфи
предполагает предварительное ознакомление экспертов по логистике с
ситуацией с помощью какой-либо модели. Этапы метода Дельфи:
- проводится поиск экспертов;
- каждому эксперту предлагается один и тот же вопрос;
- каждый эксперт вырабатывает свои оценки независимо от других
экспертов;
- ответы собираются и статистически усредняются;
- экспертам, ответы которых сильно отклоняются от средних
значений, предлагается обосновать свои оценки после предъявления
средних значений;
- эксперты разрабатывают обоснования и выносят их на
рассмотрение;
- среднее значение и соответствующие обоснования предъявляются
всем экспертам для выработки окончательного решения.
3. Метод дерева целей. В анализе логистических систем основной
формой модели, подлежащей совершенствованию и насыщению данными
с помощью экспертных оценок, является дерево целей. Экспертам по
логистике предлагается оценить структуру логистической модели в целом
и дать предложения о включении в нее неучтенных связей. При этом
используется анкетный метод. Результаты каждого опроса доводятся до
сведения всех экспертов по логистике, что позволяет им далее
корректировать свои суждения на основе вновь полученной информации.
Дерево целей представляет собой связной граф, вершины которого
интерпретируются как цели логистической системы, а ребра или дуги – как
связи между ними. Это основной инструмент увязки целей верхнего
уровня логистической организации с конкретными средствами их
достижения на нижнем операционном уровне.
В программно-целевом планировании (когда цели плана увязываются
с ресурсами с помощью программ) дерево целей выступает как схема,
показывающая разделение общих целей логистического плана на подцели
различных уровней.
Представление целей начинается с верхнего уровня логистической
организации, дальше они последовательно разукрупняются. Основным
10
Раздел 1. Методы и инструменты анализа
правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего
уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня
исчерпывающим образом, т. е. так, чтобы объединение подцелей
полностью определяло исходную цель.
4. Матричный метод. Матричные формы представления и анализа
логистических данных не являются специфическим инструментом анализа
логистических систем. Однако они широко применяются на различных
этапах анализа логистической системы в качестве вспомогательного
средства.
Матрица – это наглядная форма представления данных,
раскрывающая внутренние связи между элементами, помогающая
выяснить и проанализировать ненаблюдаемые части структуры. Примером
может служить периодическая система Д.И. Менделеева.
1.4. Этапы анализа логистической системы
1. Анализ логистической проблемы
Вопрос о том, существует ли проблема в области логистики
предприятия, имеет первостепенное значение. К сожалению, приложение
значительных усилий и ресурсов к решению несуществующих проблем
является весьма типичным случаем. Надуманные проблемы зачастую
препятствуют решению действительно актуальных проблем.
Логистическая проблема – несоответствие между необходимым
(желаемым) и фактическим положением дел в области логистической
деятельности предприятия.
Диагностика логистических проблем – это выявление отклонения
между представлением о цели и прогнозируемым состоянием объекта на
какой-либо период планирования.
Правильное и точное формулирование логистической проблемы
является первым и необходимым этапом исследования логистической
системы и, как известно, может быть равносильно половине решения
проблемы. Проблемы логистической системы и требования, которым она
должна удовлетворять, определяются на основе анализа целей
функционирования логистической системы и ограничений внешней среды.
К логистической системе могут предъявляться следующие требования:
гибкость, необходимость быстрой адаптации к изменениям внешней среды
в условиях политической и экономической нестабильности, возможности
функционирования при неразвитой инфраструктуре и сфере обращения и
др.
2. Определение логистической системы
Чтобы определить логистическую систему, необходимо разложить
проблему на совокупность четко сформулированных задач. Определяются
задачи, стоящие перед логистической системой, и методы их реализации,
В сложных логистических системах задачи образуют иерархию, т. е. над
одним объектом исследования решаются совершенно различные задачи.
11
Раздел 1. Методы и инструменты анализа
Позиция эксперта по логистике определяет выбор того или иного критерия
решения проблемы. В некоторых случаях определение логистического
объекта может составлять наибольшую трудность для специалиста по
логистике (так же как и определение логистической системы и внешней
среды).
3. Анализ структуры логистической системы
Определяются функциональные элементы логистической системы,
такие как снабжение, производство, складирование, распределение и
транспортировка. Подсистемы и элементы логистической системы и
реализуемые в них процессы выделяются в определенном порядке.
Правильное выявление целей, функциональных и информационных
процессов требует не только строгости логического мышления, но и
умения найти контакт с сотрудниками функциональных подразделений
предприятия.
Формулирование глобальной цели и критерия оценки эффективности
функционирования
логистической
системы.
Для
того
чтобы
сформулировать глобальную цель логистической системы предприятия, а
также выбрать критерий оценки эффективности функционирования
логистической системы, необходимо знать особенности логистического
бизнеса, теорию систем и технологию функционирования объекта
исследования.
Декомпозиция цели, выявление потребностей в ресурсах и процессах.
В больших логистических системах выбор управленческого решения
связан со значительной трудоемкостью увязки цели со средствами ее
достижения путем декомпозиции целей. При этом используется метод
дерева целей.
Выявление ресурсов и процессов, композиция целей. В логистических
системах предприятий не удается логически определить цель и критерий
эффективности функционирования системы. Здесь неприемлем анализ,
основанный на постоянстве потребностей человека, поскольку они
непрерывно развиваются и изменяются. Следует идти традиционным
путем: анализ существующего положения, достигнутого уровня и
последовательный прогноз.
4. Прогноз и анализ будущих условий
Анализ логистических систем часто проводится с учетом перспективы
развития. Интерес представляет любая информация о будущем –
ситуациях, ресурсах, законодательных актах, продуктах и технологиях.
Поэтому прогнозирование является важнейшей и сложнейшей частью
анализа логистических систем.
5. Оценка целей и средств
Целый ряд социальных, политических, моральных, экологических и
других факторов внешней среды, которые принимаются во внимание при
анализе логистических систем, невозможно оценить количественно. В
этом случае используют субъективные оценки экспертов. Поскольку при
12
Раздел 1. Методы и инструменты анализа
анализе логистических систем эксперт по логистике имеет дело, как
правило; с неструктурированными или слабо структурированными
проблемами, то получение оценок и их обработка представляются
необходимым этапом системного анализа большинства логистических
проблем.
6. Отбор вариантов
Основой принятия решений в анализе логистических систем является
отсечение малозначащих целей или целей, не имеющих ресурсов для их
достижения.
Анализ существующей логистической системы. Одной из главных
задач анализа логистической системы является совершенствование
существующих органов управления. В связи с этим возникает
необходимость в диагностическом анализе органов управления
логистической системой предприятия, направленном на выявление их
возможностей и недостатков. Новая система внедряется в том случае, если
она повышает эффективность функционирования органа управления.
Формирование программы развития. В результате решения задач
анализа логистических систем разрабатываются программы развития.
Разработка логистической организации для достижения целей
логистической системы. На завершающем этапе анализа логистических
систем осуществляется разработка логистической организации.
13
Раздел 2. Методы и инструменты планирования
2. МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
2.1. Стратегия и планирование в логистике
Планирование является общей функцией управления, входящей в
кольцо управления (рис.1). Планирование логистической деятельности – это
систематический
процесс
поиска
возможностей
действовать,
прогнозирования последствий этих действий, разработки логистического
проекта, формирования управленческих решений, конкретных мероприятий
и сроков их выполнения для достижения поставленных целей в будущем.
Рисунок 1. Кольцо управления
Для организации эффективного планирования на предприятии должна
существовать система планирования, т.е. упорядоченная структура
отдельных видов планирования. Основными требованиями к такой системе
являются нижеперечисленные. Что касается классификации видов
планирования, она представлена структурно на рис. 2.
Основные требования к системе планирования:
- документальное обеспечение. Для согласования плановых расчетов
и контроля выполнения планов важно, чтобы их основные части были
документированы;
- стандартизация. Составление документации должно производиться
в соответствии с некими стандартами;
- организованность. Необходим организационный режим, который, с
одной стороны, упорядочивал бы деятельность по разработке планов, а с
другой стороны, обеспечивал гибкость системы планирования, возможности
проявления импровизации и адаптации к изменяющимся условиям;
- точность. Необходимо четко и обоснованно определять точность
измерения характеристик объектов планирования;
- согласованность. Все частные планы системы планирования
должны согласовываться как между различными уровнями планирования
(интеграция планов), так и в рамках одного уровня (координация планов).
Необходимо согласовывать цели, прогнозы, мероприятия, средства,
действия ответственных лиц, степень необходимости, срочности,
иерархию, последовательность, гибкость и т.д.;
14
Раздел 2. Методы и инструменты планирования
Рисунок 2. Классификация видов планирования в логистике
- непрерывность, гибкость и цикличность. Непрерывность
заключается в том, что когда одни планы уже разработаны и реализуются,
начинают разрабатываться или уточнятся другие, некоторые планы
разрабатываются параллельно. Гибкость заключается в том, что
учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и
пересмотра планов с их учетом. Цикличность заключается в
систематическом пересмотре, уточнении, корректировке с учетом
изменившихся обстоятельств целей, задач, мероприятий одних и тех же
планов по мере приближения к временным периодам их реализации;
- полнота, т.е. охват всех сторон деятельности предприятия, в том
числе, логистической деятельности.
Перед началом планирования необходимо четко определить объект
планирования (что планируется), субъект планирования (кто планирует),
горизонт планирования (на какой срок), средства планирования (с
помощью чего планировать: финансовые средства, вычислительная
техника), методику планирования (как планировать), согласование планов
(каких, с кем и на каких условиях).
15
Раздел 2. Методы и инструменты планирования
К наиболее общим методам, применяемым для разработки планов,
относятся следующие: переговоры, корректировка предыдущих планов,
различные интуитивные методы, графические методы, вычисление с
помощью электронных таблиц, имитационное моделирование, экспертные
системы, математические модели (математическое программирование,
сетевое планирование и др.).
Результаты выполнения планов должны контролироваться.
Логистический контроль – это упорядоченный и в идеале непрерывный
процесс обработки логистических данных для выявления расхождений
между плановыми и фактическими значениями логистических
показателей, а также анализ этих расхождений с целью выявления их
причин.
Взаимодействие логистики в планировании и производственной
деятельности с функциональными областями фирмы представлено в
табл. 1.
Сущность планирования состоит в задании целей и способов их
достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий,
действий), которые должны быть выполнены, применении методов и
средств реализации этих работ, увязки ресурсов, необходимых для их
выполнения, согласовании действий организаций-участников проекта.
Деятельность по разработке планов охватывает все этапы создания и
исполнения проекта. Она начинается с участия руководителя проекта
(проект-менеджера) в процессе разработки концепции проекта,
продолжается при выборе стратегических решений по проекту, а также
при разработке его деталей, включая составление контрактных
предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается
при завершении проекта.
На этапе планирования определяются все необходимые параметры
реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемых
элементов проекта, потребность в трудовых, материально-технических и
финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих
и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения
проектных, строительных и других организаций. Процессы и процедуры
планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в
заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат
ресурсов и с надлежащим качеством. В хорошо организованном проекте за
выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган
управления: руководитель проекта за все цели (миссию проекта),
ответственные исполнители за частные цели и т. д. То есть дерево целей
проекта должно совпадать со структурой подразделения организации,
отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается так
называемая
матрица
ответственности,
которая
определяет
функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирует
набор работ, за реализацию которых они отвечают персонально.
16
Раздел 2. Методы и инструменты планирования
Таблица 1. Взаимодействие логистики с функциональными областями
фирмы
Функциональные
Производство и
области
технология
деятельности
планирования
фирмы
Планирование
Размещение фирм
Планирование
складской сети
Система складской
обработки грузов
Упаковка
Планирование
производства
Выбор
оборудования
Выбор
транспортной
модели
Производственная Производственное
деятельность
календарное
планирование
Диспетчеризация
Производственный
контроль
Контроль запасов в
процессе
производства
Внутренний
транспорт
Управление
запасами
готовой
продукции
Маркетинг
Финансирование и
администрирование
Выбор
каналов
распределения
Номенклатурное
планирование
Размещение заводов и
складов
Цели обслуживания
потребителей
Разработка информационной
системы
Бюджет разработки
Система контроля
над запасами
Прогноз продаж
Обработка заказа
Услуги потребителю
Складские операции
Размещение запасов
Внешний транспорт
Кредит
Обработка заказа
Ввод заказа
Стоимостной
анализ
Потребление
Контроль деятельности логистики
Чем выше уровень органа управления, тем в более обобщенных,
агрегированных показателях в нем принимаются решения по управлению
подчиненными подразделениями. С повышением уровня иерархии
увеличивается временной интервал между выдачей плановых заданий,
контролем их исполнения и т. д. При этом в промежутках между
моментами вмешательства (выдачи плановых заданий, определением
контрольных показателей и т. д.) подразделения нижнего уровня работают
самостоятельно, независимо от подразделений того же или соседнего
уровня. Самостоятельное функционирование подразделений должно быть
обеспечено определенными запасами ресурсов, которые тоже необходимо
планировать.
Основная цель планирования состоит в построении модели
реализации проекта. Она необходима для координации деятельности
участников проекта, с ее помощью определяется порядок, в котором
должны выполняться работы и т. д.
17
Раздел 2. Методы и инструменты планирования
Планирование представляет собой совокупность связанных между
собой взаимными отношениями процедур. Первым этапом планирования
проекта является разработка первоначальных планов, являющихся основой
для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресурсах,
организации обеспечения проекта, заключения контрактов и пр.
Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является
основой для его применения, так как проводится сравнение между
плановыми и фактическими показателями.
2.2. Процессы планирования
Планирование относится к наиболее важным процессам для проекта,
так как результатом его реализации является обычно уникальный объект,
товар или услуга. Объем и детальность планирования определяется
полезностью информации, которую можно получить в результате
выполнения процесса и зависит от содержания (замысла) проекта. Эти
процессы могут повторяться и входить в состав итерационной процедуры,
выполняемой до достижения определенного результата. Например, если
первоначальная дата завершения проекта неприемлема, то требуемые
ресурсы, стоимость, а иногда и содержание проекта должны быть
изменены. Результатом в этом случае будут согласованные сроки, объемы,
номенклатура ресурсов, бюджет и содержание проекта, соответствующие
его целям. Сам процесс планирования не может быть полностью
алгоритмизирован и автоматизирован, так как содержит много
неопределенных параметров и часто зависит от случайных факторов.
Поэтому предлагаемые в результате планирования варианты плана могут
отличаться, если они разрабатываются разными командами, специалисты в
которых по-разному оценивают влияние на проект внешних факторов.
Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз,
как в течение всего проекта, так и его отдельных фаз. К основным
процессам относят:
- планирование содержания проекта и его документирование;
- описание содержания проекта, определение основных этапов
реализации проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые
элементы;
- составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для
выполнения работ проекта;
- определение работ, формирование списка конкретных работ,
которые обеспечивают достижение целей проекта;
- расстановку
(последовательность)
работ,
определение
и
документирование технологических зависимостей и ограничений на
работы;
- оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов,
необходимых для выполнения отдельных работ;
- расчет расписания, анализ технологических зависимостей
18
Раздел 2. Методы и инструменты планирования
выполнения работ, длительностей работ и требований к ресурсам;
- планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди,
оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для
выполнения работ проекта.
- определение, в какие сроки работы могут быть выполнены с учетом
ограниченности ресурсов;
- составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным
видам деятельности;
- создание (разработку) плана проекта, сбор результатов остальных
процессов планирования и их объединение в общий документ.
Вспомогательные процессы выполняются по мере необходимости. К
ним относят:
- планирование качества, определение стандартов качества,
соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения;
- организационное планирование (проектирование), определение,
обследование, документирование и распределение проектных ролей,
ответственности и отношений подчиненности;
- подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях
жизненного цикла проекта, набор необходимых людских ресурсов,
включенных в проект и работающих в нем;
- планирование коммуникаций, определение информационных и
коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая
информация необходима, когда и как она им должна быть доставлена;
- идентификацию и оценку рисков, определение того, какой фактор
неопределенности и в какой степени может повлиять на ход реализации
проекта, определение благоприятного и неблагоприятного сценария
реализации проекта, документирование рисков;
- планирование поставок, определение того, что, каким образом,
когда и с помощью кого закупать и поставлять;
- планирование
предложений,
документирование
товарных
требований и определение потенциальных поставщиков.
2.3. Уровни планирования
Определение уровней планирования является также предметом
планирования и проводится для каждого конкретного проекта с учетом его
специфики, масштабов, географии, сроков и т. д.
В ходе этого процесса определяется вид и число уровней
планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту,
их содержательные и временные взаимосвязи. Планы (графики, сети) как
выражение результатов процессов планирования должны образовывать в
совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую
свойствами агрегирования информации, дифференцированной по уровням
управления информированностью, эшелонироваться по срокам разработки
(краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Уровни планирования и
19
Раздел 2. Методы и инструменты планирования
система планов должны строиться с использованием принципов «обратной
связи», обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с
фактическими и обладать большой гибкостью, актуальностью и
эффективностью.
Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) является
важным и весьма эффективным инструментом, позволяющим управлять
сложными проектами. С помощью этого инструмента участники проекта
могут получать сетевые планы различной степени агрегирования, в объеме
и по содержанию, соответствующих их правам и обязанностям по проекту.
Упрощенно агрегирование сетевых планов для трех уровней может быть
представлено в виде некоторой информационной пирамиды
Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит
из множества частных сетевых планов. В каждом из таких частных планов
определяют самый длинный путь. Эти пути затем ставят на место
отдельных частей сети. При помощи такого постепенного агрегирования
получают многоуровневые сетевые планы.
Обычно выделяют следующие виды планов:
- концептуальный план;
- стратегический план реализации проекта;
- тактические (детальные, оперативные) планы.
Концептуальное планирование, результатом которого является
концептуальный план, представляет собой процесс разработки основной
документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных
календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное
планирование проводится в начальный период жизненного цикла проекта.
Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки
стратегических, укрупненных, долгосрочных планов.
Детальное (оперативное, тактическое) планирование связано с
разработкой тактических, детальных планов (графиков) для оперативного
управления на уровне ответственных исполнителей.
Рассмотрим виды некоторые виды логистических стратегий.
В настоящее время существует несколько типовых логистических
стратегий, успешно применяемых многими компаниями в мире, однако
практика бизнеса свидетельствует о том, что логистическая стратегия
каждой компании в определенной степени уникальна.
Стратегия сокращения затрат направлена на снижение операционных
компонентов затрат, связанных в основном с движением материальных
ресурсов,
незавершенной
продукции,
готовой
продукции
(транспортировкой) и запасами продукции. Лучшая стратегия
формулируется в результате альтернативного выбора среди возможных
вариантов системы «складирование – транспортировка» путем лучшего
размещения складов, оптимизации уровней запасов, выбора оптимальных
способов транспортировки и маршрутов и т.п. Уровень сервиса обычно
ограничивается, пока не найдены оптимальные общие затраты, причем
20
Раздел 2. Методы и инструменты планирования
максимизация прибыли является приоритетной задачей.
Стратегия минимизации инвестиций связана с поиском наилучших
путей организации логистической системы, позволяющих получить
максимальную отдачу (возврат) на вложенный капитал. Практическими
направлениями реализации данной стратегии являются, например, прямая
доставка готовой продукции потребителям (минуя складирование),
использование складов общего пользования, широкое применение
концепции JIT в производстве и дистрибьюции, использование
логистических партнеров в логистической системе и т.п.
Стратегии улучшения потребительского сервиса основаны на
допущении, что повышения качества продукции и сервиса приводит к
росту прибыли фирмы от расширения рынка и увеличения роста продаж.
Кроме того, подобные стратегии упрочивают положение фирмы на рынке
и улучшают имидж фирмы, что, в конечном, счете, также положительно
влияет на рост валовой прибыли.
Однако в этих стратегиях важное место принадлежит проблеме
оптимизации качества сервиса, так как предоставление потребителям
сверхвысокого уровня сервиса, который они не требуют, не ожидают,
приводит только к дополнительным затратам.
Процедура разработки логистической стратегии фирмы
Принципиальную процедуру разработки логистической стратегии
фирмы можно представить в виде схемы. Несмотря на то, что каждая
логистическая стратегия в своем роде уникальна, существует ряд
основополагающих этапов, которые должна пройти любая компания:
1. Этап
конфигурирования
логистической
сети.
Включает
определение ее структуры, логистических цепей, количественного и
качественного состава звеньев логистической сети («трех сторон» в
логистике фирмы), дислокации логистических инфраструктурных
мощностей (собственных и арендуемых складов, терминалов,
распределительных центров, транспортных подразделений, диспетчерских
центров, дорожной инфраструктуры и т.п.).
2. Этап разработки организационной системы логистической сети.
Выбор варианта организационной структуры службы (отдела) логистики
фирмы, а также решение вопроса о ее возможном реинжиниринге
являются обязательными элементами логистической стратегии.
3. Этап разработки направлений и технологий координации.
Современная практика логистического менеджмента предполагает
решение
вопросов
межфункциональной и межорганизационной
координации. Эти решения должны быть заложены в систему
менеджмента компании на стратегическом уровне, так как предполагают
закрепление полномочий и ответственности за принятие решений в
области координации за управленческим персоналом логистикой фирмы.
Чем выше уровень интеграции основных бизнес-процессов фирмы и чем
выше степень интеграции самого логистического процесса, тем меньше
21
Раздел 2. Методы и инструменты планирования
необходимость в координации, так как она естественным образом
вписывается в управление бизнес-процессами. Чем выше степень
функционального разделения сфер управления бизнесом компании
(закупками, производством, маркетингом, продажами, дистрибьюцией),
тем более актуальной является межфункциональная логистическая
координация. Однако в этом случае полномочия по принятию решений в
области координации (в случае конфликтов интересов между
структурными подразделениями компании по параметрам логистики)
должны быть закреплены за персоналом высшего уровня управления
логистикой, например, вице-президентом компании по логистике,
директором по логистике или интегральным логистическим менеджером.
Закрепление полномочий должно осуществляться при стратегическом
планировании логистики. Вопросы межорганизационной логистической
координации затрагивают отношения компании с ее поставщиками и
логистическими посредниками, определяя конфигурацию логистической
сети, ключевые показатели логистического плана, совместную
информационную
систему,
распределение
прибыли,
рисков,
ответственности между контрагентами логистической системы.
4. Этап определения стратегических требований к качеству продукции
и логистического потребительского сервиса. В современных условиях
стратегия бизнеса ориентирована на потребителя, и в этом плане логистика
должна сформировать уровни качества логистического сервиса,
задаваемые маркетингом фирмы. Эти уровни качества далее
трансформируются в систему плановых показателей (стандартов
логистического сервиса фирмы), контролируемых и поддерживаемых
персоналом управления логистикой. При этом важнейшей задачей
персонала логистического менеджмента компании является минимизация
затрат на логистику при соблюдении установленных на стратегическом
уровне стандартов качества логистического сервиса.
5. Этап создания интегрированной системы управления запасами.
Одним из традиционных элементов логистического стратегического плана
является разработка интегрированной системы управления запасами,
которая предполагает развертывание функций определения, контроля,
регулирования (пополнения) запасов в складской сети.
6. Этап выбора логистической информационной системы. Одной из
главных задач формирования логистической стратегии является выбор
логистической
информационной
системы,
связывающей
информационными и телекоммуникационными каналами все звенья
логистической сети.
Оперативное логистическое планирование
Достижение целей логистической системы находится в прямой
зависимости от качества оперативного планирования. Оперативный
логистический план – это пошаговое достижение долговременных
стратегических целей логистической системы. Он составляется на период
22
Раздел 2. Методы и инструменты планирования
не больше бюджетного года (обычно рассчитывается по месяцам на год).
Логистическая стратегия определяет перспективные цели, в рамках
которых краткосрочные оперативные планы детализируют такие задачи,
как планирование отдельных логистических операций/функций,
оперативный реинжиниринг и финансовое логистическое планирование.
Утвержденный оперативный план, становясь основой выполнения
логистических функций/операций, ориентируется на краткосрочные
показатели деятельности. Как правило, в утвержденных программах
детально расписываются финансовые планы для всех подразделений или
команд, принимающих участие в логистических операциях. Оперативный
план предназначен для интеграции отдельных логистических затрат в
рамках единой унифицированной системы действий. Каждому
логистическому менеджеру вменяется в обязанность достижение
определенных скоординированных показателей, поскольку увеличение или
уменьшение затрат в отдельном логистическом виде деятельности влияет
на выполнение ключевых показателей логистической стратегии.
2.4. Типы логистических стратегий
К наиболее общим логистическим стратегиям относят «тощую»
стратегию, динамичную стратегию и стратегию, основанную на
стратегических союзах. Рассмотрим их подробнее.
«Тощая» стратегия
«Тощая» стратегия базируется на принципе управления затратами,
т. е. производстве тех же или сопоставимых продуктов, что и у
конкурентов, но более дешево. Цель «тощей» логистики – выполнять
каждую операцию, используя меньше каждого вида ресурсов: людей,
пространства, запасов, оборудования, времени и т.д. Для этого «тощая»
стратегия старается отыскать способы устранения непроизводительных
расходов ресурсов.
Первые попытки осуществления «тощих» операций были
произведены в производственной сфере по инициативе Toyota.
Использованные для этого методы привели к таким высоким результатам,
что их начали использовать и в других областях деятельности предприятия
и в конечном итоге возникла идея «тощего» предприятия. Известный
специалист в области менеджмента Роберт Таунсенд утверждает, что «во
всех организациях по крайней мере 50% ресурсов (людей, усилий, места,
времени) тратится впустую». Компания Toyota выявила следующие
участки в логистической сети, где, скорее всего, могут впустую теряться
ресурсы.
Качество
поставляемых
ресурсов
(сырья,
материалов,
комплектующих, деталей и т.д.) и готовой продукции может быть слишком
низким, чтобы удовлетворить запросы потребителей.
Неправильный уровень производства или мощностей. Имеет место
производство продукции или мощности, которые в настоящее время не
23
Раздел 2. Методы и инструменты планирования
нужны.
Плохо отлаженный процесс. Наличие ненужных операций, слишком
сложных или потребляющих слишком много времени.
Ожидание. Операциям приходится ожидать начала или завершения,
материалам – поступления; оборудованию – производства ремонтных
работ.
Перемещение. Продуктам во время операций приходится совершать
ненужные, слишком длинные или неудобные перемещения.
Запас. Наличие слишком большого запаса приводит к излишним
сложностям и к повышению затрат.
Типичным подходом к реализации «тощей» стратегии является:
подробный анализ текущих операций и последующий отказ от операций,
не добавляющих ценности; устранение остановок, упрощение
перемещений; использование более совершенной технологии для
повышения эффективности; размещение мощностей ближе к потребителям
с целью сократить транспортные расходы; поиск возможностей получить
экономию на масштабах; устранение из цепи поставок ненужных звеньев.
Следует учитывать, что «тощие» операции могут не работать в
слишком динамичных или неопределенных условиях. В этих случаях
можно воспользоваться более гибкой стратегией, основанной на
динамичности.
Динамичная стратегия
Цель динамичной стратегии – обеспечить высокое качество
обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или
изменение прежних условий. Выделяют два аспекта динамичности:
- скорость реагирования на внешние условия: динамичные
организации внимательно и постоянно отслеживают запросы потребителей
и оперативно на них реагируют;
- ·способность корректировать логистические характеристики с
учетом запросов отдельных потребителей.
Организации, использующие динамичную стратегию, сфокусированы
на потребителях, т.е.:
- стремятся
добиться
полного
удовлетворения
запросов
потребителей;
- создают удобный доступ потребителей к своей организации;
- гибко и оперативно реагируют на изменяющиеся запросы;
- проектируют логистику так, чтобы она удовлетворяла запросы
потребителей и даже превышала их;
- совершают послепродажные проверки, чтобы убедиться, что
потребители остались удовлетворенными и после совершения покупки;
- заботятся о подготовке будущих сделок, всегда сохраняя контакты
со своими потребителями, потенциальными покупателями и т.д.
Организации, имеющие удовлетворенных потребителей, получают
важные преимущества – повторные сделки и положительные
24
Раздел 2. Методы и инструменты планирования
рекомендации о себе другим людям и организациям.
На первый взгляд, цели и характеристики «тощих» и динамичных
операций кажутся противоречивыми (см. табл. 2 ниже).
Таблица 2. Сравнительная характеристика «тощей» и динамичной
логистик
Фактор
Цель
Метод
Ограничения
Динамика изменений
«Тощая» логистика
Эффективные операции
Удаление всех
непроизводительных
участков
Обслуживание
потребителей
Долгосрочная
стабильность
Параметры деятельности
Производительность,
полнота использования
Работа
Унифицированная,
стандартизированная
Управление
В рамках
формализованных циклов
планирования
Динамическая логистика
Гибкость, обеспечивающая
удовлетворение спроса
Удовлетворение
потребителей
Затраты
Динамичное реагирование
на изменяющиеся
обстоятельства
Время выполнения
заказов,
уровень обслуживания
Переменная, контроль
осуществляется более
локально
Менее структурировано и
осуществляется
персоналом, наделенным
необходимыми
полномочиями
Но на практике никакого строгого разграничения между ними нет и
организациям не обязательно выбирать только одну из стратегий в ущерб
другой. Например, если поставщик улучшает связь со своими заказчиками
через электронный обмен данных или продает материалы через веб-сайт,
то этим он одновременно сокращает издержки и улучшает качество
обслуживания. По существу обе стратегии считают удовлетворение
потребителей и низкие затраты доминирующими направлениями, но поразному описывают процесс достижения цели.
25
Раздел 3. Логистические операции
3. ЛОГИСТИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА
Постановка менеджмента качества (или, согласно определению
последней версии стандарта ИСО9000:2000, системы менеджмента
качества – СМК) – это задача, интегрирующая общее управление
организацией на основе идеологии качества, как ее высшей стратегической
цели. На рисунке 3 представлены требования к предприятиям,
устанавливающим СМК.
Рисунок 3. Требования, выдвигаемые к предприятиям, устанавливающим
систему качества
Внедрение и сертификация систем управления качеством – это не
только путь к дополнительным «внешним» источникам повышения
экономической эффективности деятельности организации за счет
получения новых контрактов и расширения рынков сбыта товаров и услуг,
но и отличная возможность оптимизации процессов, происходящих в
недрах самого предприятия, в том числе и за счет более четкой и
слаженной организации работ, распределения ответственности и
полномочий.
Именно этим менеджмент качества может быть в первую очередь
полезен и интересен для предприятий, работающих в сфере логистики.
Ниже (на рис. 4) изображена совокупность факторов качества,
влияющих на конечный продукт/услугу.
26
Раздел 3. Логистические операции
отправка
изготовление
обслуживание
человек
методика
доставка
процессы
Качественный
продукт/услуга
среда
инспекция
оборудование
материалы
измерение
дизайн
проект
экологичность
документация
Рисунок 4. Факторы качества
Далее приведена структура системы менеджмента качества (рис. 5).
Рисунок 5. Структура системы менеджмента качества
Система менеджмента качества является только частью системы
менеджмента организации, которая направлена на достижение выходных
27
Раздел 3. Логистические операции
данных (результатов), в соответствии с целями в области качества –
удовлетворять потребности, ожидания и требования заинтересованных
сторон. Цели в области качества дополняют другие цели организации,
связанные с рентабельностью, финансированием, развитием и т.п.
Различные части системы менеджмента организации могут быть
интегрированы вместе с системой менеджмента качества в единую
систему менеджмента, использующую общие элементы.
Третья, актуальная на сегодняшний день редакция серии, вышедшая в
конце 2000 года, состоит всего лишь из 3 основополагающих стандартов:
- ISO 9000 описывает основные положения систем менеджмента
качества и устанавливает терминологию для систем менеджмента
качества.;
- ISO 9001 определяет требования к системам менеджмента качества
для тех случаев, когда организации необходимо продемонстрировать свою
способность предоставлять продукцию, отвечающую требованиям
потребителей и применимым обязательным требованиям, и направлен на
повышение удовлетворенности потребителей. Именно этот стандарт
служит основой для сертификации систем менеджмента качества;
- ISO 9004 содержит рекомендации, рассматривающие как
результативность, так и эффективность системы менеджмента качества.
Целью этого стандарта является улучшение деятельности организации и
удовлетворенность потребителей и других заинтересованных сторон.
Как следует из требований стандарта ИСО/DIS 9000:2000, чтобы
внедрить систему менеджмента качества, организация должна:
- идентифицировать
процессы,
необходимые
для
системы
менеджмента качества;
- определить последовательность и взаимодействие этих процессов;
- определить критерии и методы, требуемые для обеспечения
результативности работы и управления этими процессами;
- обеспечить
доступность
информации,
необходимой
для
поддержания выполнения и мониторинга этих процессов;
- проводить измерения, мониторинг и анализ этих процессов и
внедрить деятельность, необходимую для достижения запланированных
результатов и непрерывного улучшения.
Стандарт ISO 9000:2000 кроме определения различных понятий из
области менеджмента качества содержит ссылки на основные положения
систем менеджмента качества. Одна из этих ссылок относится к
возможным основным принципам деятельности организации для
обеспечения успешного руководства и управления организацией. Эти
принципы должны помочь организации в достижении поставленных целей
в области качества. Согласно этому, ведущую роль играют требования и
ожидания потребителей и других заинтересованных сторон (поставщиков,
сотрудников, акционеров, общества). Кроме того, особое значение имеет
действенный и эффективный способ достижения преимуществ перед
28
Раздел 3. Логистические операции
конкурентами, а также достижение и улучшение работы в целом.
Основные принципы менеджмента качества выдвигаются на передний
план потому, что они должны служить основой для разработки политики в
области качества и тем самым обладать значительным влиянием на
возможные цели в области качества организации, а значит, и на
проведение аудитов СМК организации.
Каждый основной раздел этого стандарта базируется на следующих
восьми принципах менеджмента качества:
1. Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих
потребителей, поэтому должны понимать настоящие и будущие
потребности потребителя, выполнять его требования и стремиться
превзойти ожидания.
2. Лидерство. Лидеры устанавливают единство цели, направления
(развития) и внутренней среды организации. Они создают среду, в которой
люди могут быть полностью вовлечены в достижение целей организации.
3. Вовлечение работников. Работники на всех уровнях составляют
сущность организации, и их полное вовлечение дает возможность
использовать их способности в достижение целей организации.
4. Процессный подход. Желаемый результат достигается более
эффективно, когда надлежащими ресурсами и видами деятельности
руководят как процессами .
5. Системный подход к менеджменту. Определение, понимание и
руководство системой взаимосвязанных процессов для данной цели
способствует результативности и эффективности организации.
6. Непрерывное улучшение. Неизменной целью организации является
непрерывное улучшение.
7. Подход к принятию решений на основе фактов. Эффективные
решения основываются на логическом и интуитивном анализе данных и
информации
8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Способность
организации и ее поставщиков создавать ценности повышается на основе
взаимовыгодных отношений.
Система качества должна быть согласована с особенностями
предприятия, а не наоборот.
Система управления качеством существует для предприятия
исключительно в роли одного из инструментов для оптимизации, и уж
никак не предприятие существует для внедрения системы (о чем забывают
многие организации на стадии разработки).
Элементы менеджмента качества представлены ниже (см. рис. 6).
Документация системы менеджмента качества должна включать:
- документированные процедуры, требуемые в данном стандарте;
- документы,
требуемые
организацией
для
обеспечения
результативной работы ее процессов.
29
Раздел 3. Логистические операции
Рисунок 6. Элементы менеджмента качества
Форма и объем документации системы управления качеством
выбирается свободно и зависит, в первую очередь, от структуры
деятельности организации, сложности ее процессов, компетентности
персонала, особенностей и масштабов предприятия. Иными словами,
предприятие самостоятельно, исходя из своих уникальных особенностей и
потребностей, устанавливает тот объем документации, который ему
необходим и которого будет достаточно для того, чтобы работать в
соответствии с регламентами. Иными словами, этот набор документов
должен четко структурировать и регламентировать всю деятельность
предприятия, распределить ответственность, описать процессы. Основная
цель создания документации системы управления качеством – четко
определить роль каждого (как службы, подразделения, отдела, так и
конкретного исполнителя) в общей системе управления предприятия.
Стандарт лишь определяет структуру документации. В целом
документация системы управления качеством должна содержать:
- политику и цели в области обеспечения качества;
- руководство по обеспечению качества;
- документированные процедуры;
- документы, которые нужны организации для планирования,
функционирования и регулирования процессов;
- записи о качестве.
30
Раздел 3. Логистические операции
Иными словами, документы системы управления качеством можно
объединить в две крупные группы:
1. Предписывающие документы, которые определяют предписания и
инструкции по выполнению.
2. Фиксирующие (подтверждающие, записи о качестве, протоколы и
т.д.) документы, которые служат для подтверждения выполненных в
соответствии с предписаниями действий.
В общем случае процесс сертификации внедренной системы
управления качеством состоит из следующих этапов:
- предварительный аудит (предаудит) системы;
- проверка документации;
- сертификационный аудит системы на месте;
- надзорный (инспекционный) аудит.
Предварительный аудит системы – это добровольная процедура,
существующая, с одной стороны, для предварительного знакомства
организации с процессом аудита, а с другой стороны – для проведения
аудиторами предварительной проверки функционирующей системы,
выявления наиболее существенных несоответствий и предоставления
предприятию информации о возможности или невозможности
прохождения сертификационного аудита. После предварительного аудита
системы предприятие и орган по сертификации согласовывают время,
необходимое для устранения предприятием найденных несоответствий, и
назначают срок сертификационного аудита.
Сертификационный аудит состоит из двух взаимосвязанных частей:
1. Проверка документации – заключается в оценке соответствия и
степени
выполнения
требований
международных
стандартов
документации системы управления качеством организации первого и
второго уровней (Руководство по качеству, описания процессов,
документированные процедуры/стандарты предприятия). Документация
системы
менеджмента
качества
передается
предприятием
сертификационному органу для проверки, как правило, не позднее, чем за
2 – 3 недели до назначенной даты аудита на месте.
2. Аудит на месте – возможен лишь в случае положительной оценки
документации системы менеджмента качества. На практике аудит на месте
означает посещение аудиторами органа по сертификации систем
обеспечения качества и экспертами всех структурных и функциональных
подразделений, входящих в систему управления качеством предприятия,
выявление возможных несоответствий, отклонений и замечаний по
отношению к требованиям стандарта. Необходимо отметить, что для
строительных организаций крайне важную роль играет посещение
аудиторами действующих объектов (это может относиться также и к
объектам, находящимся на консервации). Итоги проведенного аудита
сообщаются всем заинтересованным слушателям от организации на
заключительном заседании, на основании этих итогов в дальнейшем
31
Раздел 3. Логистические операции
составляется отчет и принимается решение о выдаче сертификата или
проведении так называемого постаудита.
Постаудит имеет место в том случае, если обнаруженных в ходе
аудита на месте несоответствий и расхождений оказалось слишком
большое число и/или они были достаточно значительны по своей сути.
Тогда предприятию предоставляется определенный временной период (по
согласованию с сертифицирующим органом), в течение которого оно
обязуется исправить ошибки, после чего орган проводит постаудит, в ходе
которого и проверяется результативность корректирующих действий в
отношении несоответствий.
Положительные результаты сертификационного аудита (или
постаудита) влекут за собой регистрацию и выдачу сертификата,
подтверждающего выполнение строительной организацией требований
соответствующего международного стандарта. Как правило, сертификат
выдается сроком на три года, в каждом из которых имеют место надзорные
или инспекционные аудиты системы управления качеством.
Надзорные аудиты имеют своей целью подтвердить факт
функционирования у организации однажды сертифицированной системы
менеджмента качества. В его ходе выборочно проверяется выполнение
отдельных требований стандарта.
Применение технологий бизнес-инжиниринга, т.е. технологий,
опирающихся на построение и поддержание в актуальном состоянии
электронных моделей компании, создает реальную основу для быстрой
постановки и сопровождения реально действующих СМК, пригодных для
сертификации на соответствие стандартам ИСО.
Рассмотрим, как эти технологии, приведенные в описании проектов
для различных функциональных областей менеджмента, позволяют
построить СМК, удовлетворяющую основным подходам, принципам и
требованиям международных стандартов серии ИСО9000.
Управление современным предприятием, тем более, претендующим
на соответствие международным стандартам менеджмента качества,
невозможно без применения новых информационных технологий.
(Естественно, что выбираемые средства должны быть адекватны масштабу
деятельности и размеру предприятия). При разработке информационной
поддержки системы менеджмента качества (СМК) в соответствии с
принципами, заложенными в стандарты ИСО 9000 и принципами
построения Корпоративной Информационной Системы (КИС),
целесообразно выделять 2 основных аспекта:
- организационное и нормативно-методическое обеспечение системы
качества, реализуемое с помощью Организационной подсистемы КИС;
- система сбора, регистрации, хранения и обработки данных о
качестве, которая может являться элементом Исполнительной подсистемы
КИС.
32
Раздел 3. Логистические операции
Рисунок 7. Политика качества
Рассмотрим политику качества (рис. 7) с точки зрения составляющих
менеджмента качества.
Улучшение качества. Аспект менеджмента качества, который
направлен на повышение реализации требований, предъявляемых к
качеству продукции. Требования могут касаться любых аспектов, таких,
как действенность, эффективность [ISO 9000].
Планирование качества. Аспект менеджмента качества, который
направлен на установление качественных целей и необходимых процессов
осуществления, а также ресурсов, требуемых для достижения целей
качества. повышение реализации требований, предъявляемых к качеству
продукции.
Гарантирование качества. Аспект менеджмента качества, который
направлен на достижение целей качества. [ISO 9000].
Обеспечение качества. Аспект менеджмента качества, который
направлен на установление доверия относительно достижения требований
к качеству. [ISO 9000]. Производитель подтверждает данным знаком (см.
рис. 8), что продукт соответствует действующим в ЕС стандартам. «CE» –
часто обозначается как «загранпаспорт» для европейского внутреннего
рынка.
Рисунок 8. Communauté Européenne (Европейское сообщество)
33
Раздел 4. Логистический контроль
4. ЛОГИСТИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ
4.1. Контроль через показатели логистической деятельности
Контроль – это процесс соизмерения (сопоставления) фактически
достигнутых результатов с запланированными. Контроль в логистической
системе
обеспечивает
соответствие
логистических
показателей
запланированным, что является условием достижения целей системы.
Процесс контроля состоит из:
- установления нормативов и целей;
- измерения показателей логистической деятельности;
- сравнения показателей с целями или нормативами и обеспечение
корректирующих действий.
Нормативы и цели. Цели устанавливаются как результат
планирования способов и методов заказа, транспортировки и хранения
товаров. Нормативы могут определяться по отношению к конкурирующим
фирмам, особенно для замещаемых товаров (продуктов питания,
медикаментов, личных услуг). Также, нормативы могут устанавливаться на
основе показателей предыдущих периодов.
В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы:
«Чему мы научились?», «Что в следующий раз следует делать?», «В чем
причина отклонений от намеченного?», «Какое воздействие контроль
оказал на принятие решений?», «Было ли воздействие контроля
позитивным или негативным?», «Какие выводы следует сделать для
выработки новых целей?».
Например,
необходимо
разработать
процедуру
получения
своевременной информации относительно текущего положения дел в
логистической системе. Эта процедура может называться «Контроль за
распределением». Она применяется для проверки счетов компании, а
также как средство систематического и регулярного анализа
эффективности распределения затрат, использования ресурсов и
результатов обслуживания. Контроль должен проводиться регулярно и
систематически с тем, чтобы иметь показатели тенденций и обеспечить
гарантию извлечения максимума информации из имеющихся данных.
Задача контроля за распределением может рассматриваться как
преобразование данных в информацию. Для ее выполнения необходимо
создать соответствующую базу данных и разработать процедуры для
извлечения нужной информации.
Нужно отметить две причины установления такого контроля. Первая
причина учитывает факторы как внутреннего окружения, так и продукции,
конфигурацию системы процедуры контроля и т. д., а также внешнего
(требования потребителя, политика обслуживания, применяемая
конкурентами, государственные законодательства и т.д.). Вторая причина
– оказание помощи при поиске мер повышения производительности
34
Раздел 4. Логистический контроль
логистической системы. Производительность можно определить как
отношение вывода системы к вводу в нее. Для логистики выводом служит
осуществление обслуживания потребителя, а вводом – номенклатура
элементов логистики (например, запасы, хранение и погрузка, разгрузка,
транспортировка,
обработка
заказа
и
т,
д.).
Повышение
производительности требует, во-первых, понимания нынешней ситуации
и, во-вторых, идентификации возможностей для улучшения этой ситуации.
Контроль состоит в управлении выводом и вводом с учетом заранее
определенных стандартов функционирования и в идентификации
корректирующих мер там, где это необходимо.
Стандарты функционирования
В идеальном случае контроль распределения следует считать
непрерывным мероприятием, однако контроль общей системы
распределения – мероприятие, требующее больших затрат времени и
денежных средств. В связи с этим следует различать повседневный и
стратегический контроль системы.
Стратегический контроль системы проводится, например, в
следующих ситуациях:
- когда компания реализует существенные изменения в своей
стратегии маркетинга (например, переход к продажам непосредственно
конечным пользователям от продаж через посредников);
- когда
компания
существенно
меняет
направление
в
предпринимательстве;
- когда появляется новый ассортимент изделий или новые крупные
потребители
или
когда
прекращается
производство
старой
продукции или теряются крупные потребители;
- когда существенно меняется географическая структура отгрузок
компании;
- через пять лет со времени последней стратегической оценки.
Наряду со стратегическим контролем распределения производится
тактический контроль, цель которого, как видно из названия,
заключается, главным образом, в управлении отклонениями от плана и в
оповещении руководства о необходимости принятия коррективных мер.
Основные
требования
проведения
тактического
контроля
распределения следующие: набор стандартов, своевременная информация
о затратах, существование базы данных. Эти требования реализуются
посредством программы управления и анализа. С внедрением
компьютеризованных методов управления потребность в упрощении
процедур контроля стала более острой, особенно в связи с
экспоненциальным ростом объема имеющейся информации.
Для оценки эффективности функционирования логистической
системы и деятельности персонала логистического менеджмента компании
необходимо наличие контроля результатов решений, принимаемых
персоналом службы логистики. Измерение результатов управления
35
Раздел 4. Логистический контроль
логистикой (количественная мера степени эффективности выполнения
логистических операций и функций) является необходимым условием
достижения целей логистической системой, так как обеспечивает
обратную связь, необходимую для эффективного менеджмента. В этом
смысле измерение результатов работы службы логистики имеет два
аспекта: во-первых, установление определенной системы мер
(количественных и качественных показателей, критериев, шкал отношения
и предпочтения); во-вторых, непосредственно измерение результата
принятия управленческих решений.
Процесс измерения результатов логистического менеджмента может
проводиться для целей логистического анализа ежедневно, один раз в
месяц (квартал) и т.п. Система основных измерителей зависит от целей
логистического менеджмента и вида логистической системы. Для
большинства логистических систем эта система базируется на ключевых
(комплексных) показателях ее эффективности:
- степени удовлетворения потребителей качеством логистического
сервиса;
- отдаче от инвестиций в логистическую инфраструктуру;
- полных и операционных логистических издержках;
- продолжительности логистических циклов;
- производительности /продуктивности логистической системы.
Процедура логистического контроллинга очень похожа на контроль
параметров в технических системах и процессах (например, в
автоматических системах, АСУ, и т.п.). Сам процесс контроллинга
заключается в постоянном или периодическом сравнении заданных
(базовых, стандартных) характеристик и параметров.
4.2. Выбор показателей логистической деятельности
Существует огромное разнообразие и количество показателей,
которые не обязательно использовать все сразу. При использовании
показателей для оценки эффективности логистической деятельности
возникает проблема несогласованности разных показателей, которые
могут давать разнонаправленные результаты. Например, если грузовик
едет быстрее, чем обычно, то число километров на час поездки
увеличивается, но число километров на литр горючего снижается;
увеличение
степени
автоматизации
склада
увеличивает
производительность труда, но уменьшает производительность капитала;
увеличение числа сотрудников приводит к увеличению эффективной
мощности, но может снизить коэффициент использования мощности и т.п.
Для решения этой проблемы надо помнить, что измерения
показателей деятельности – это не окончательная задача. Измерения
только предоставляют важную для менеджера информацию, на основании
которой он должен сделать вывод о том, насколько цепь поставок хорошо
решает поставленные перед ней задачи. Таким образом, необходимо
36
Раздел 4. Логистический контроль
выбирать показатели на основании целей и задач, которые поставила перед
собой организация. Если, например, поставили задачу в сжатые сроки
максимально повысить скорость продвижения материалопотока по
логистической цепи, то менеджерам следует измерять скорость
материалопотока и не сильно беспокоиться о производительности; если
поставили задачу – минимизировать затраты, то надо использовать
различные показатели затрат и в меньшей степени волноваться по поводу
загруженности. Иногда менеджеры игнорируют этот подход, используя те
показатели, которые легче получить или удобней использовать, которые
применялись раньше или те, которые представляют работу менеджера в
выгодном свете. Такой подход может привести: к торопливому,
некачественному обслуживанию клиентов, если работа оценивается по
числу клиентов, а не по качеству услуг или, наоборот, к большим очередям
и безразличию к клиентам, если оценка работы не ставится в зависимость
от общего количество обслуженных клиентов; к мчащемуся на большой
скорости грузовому или пассажирскому транспорту, если работа водителей
соответственно оценивается по числу доставок в день или поставлена в
жесткую зависимость от графика.
Для того чтобы реально отображать ситуацию в цепи поставок,
показатель должен:
- быть связанным с целями цепи поставок;
- фокусироваться на существенных факторах;
- быть реально измеряемым;
- быть объективным;
- быть связанным с текущими, а не прошлыми результатами;
- быть сравнимым с другими организациями и другими временными
срезами;
- быть понятным всем заинтересованным лицам;
- затруднять манипулирование в целях получения искаженных
данных.
4.3. Сравнение показателей логистической деятельности
Показатели логистической деятельности помогают менеджерам:
- понять, насколько хорошо достигаются установленные цели;
- сравнивать текущие показатели логистики с прошлыми;
- сравнивать логистику в разных организациях;
- сравнивать показатели работы различных частей ЛЦ;
- принимать решения об инвестициях и предлагаемых изменениях;
- измерять влияние изменений на цепь поставок;
- выявлять участки, требующие усовершенствования.
Использование показателей, как правило, имеет смысл только в
случае их сравнения с аналогичными показателями других предприятий
37
Раздел 4. Логистический контроль
или с этими же показателями, полученными за другой период времени.
Существуют следующие способы сравнения:
1. Сравнение с абсолютными стандартами, т.е. идеальными
результатами, которые вообще можно достичь.
2. Сравнение
с
целевыми
показателями
использует
труднореализуемые, но реальные цели по достижению определенных
значений показателей.
3. Сравнение с прошлыми достижениями анализирует результаты,
полученные в прошлом.
4. Сравнение
со
стандартами
конкурентов
(бенчмаркинг)
основывается на показателях лучших в отрасли конкурентов. Бенчмаркинг
может быть внешним (сравнение показателей конкурентов) и внутренним
(сравнение показателей отдельных подразделений одной организации).
Помимо анализа показателей логистической деятельности существует
неформальный способ выявления участков, где необходимы улучшения:
опрос сотрудников, наиболее тесно связанных с логистикой, взаимный
обмен идеями. В этой ситуации можно получить ценные идеи и
конкретные предложения.
38
Раздел 5. Расчет затрат на процесс
5. РАСЧЕТ ЗАТРАТ НА ПРОЦЕСС
Сквозной материалопоток проходит через множество различных
подразделений, но традиционные методы учета осуществляют
калькуляцию расходов по отдельным функциональным областям, т.е.
известно лишь, во что обходится реализация той или иной функции. Это не
позволяет выделять затраты по отдельным логистическим процессам,
формировать информацию о наиболее значимых затратах и о характере их
взаимодействия друг с другом. Рассмотрим основные понятия, которые
используют при расчетах логистических затрат (рис. 9).
Рисунок 9. Основные понятия в рамках расчета затрат
Отнесение затрат к объектам:
1. Прямое отнесение. Применяется при расчете прямых затрат, т.е.
когда и величина, и принадлежность затрат к определенному объекту
затрат очевидны.
2. Измерение потребления ресурсов. Затраты, которые относятся не к
одному, а к нескольким объектам затрат (бюджетным программам,
государственным услугам и т.п.), могут быть распределены между этими
объектами пропорционально физическим объемам ресурсов, потребляемых
конкретными объектами затрат.
3. Использование причинно-следственных связей. Относить затраты к
различным объектам (бюджетным программам, государственным услугам
и т.п.) можно опосредованно, выявив причины, которые влияют на
величину этих затрат.
4. Пропорциональное распределение. Существуют такие затраты, для
которых практически невозможно найти подходящий индикатор, на основе
которого можно было бы провести распределение между различными
объектами затрат.
Классификация логистических затрат представлена ниже (см. также
рис. 10).
Логистические затраты (издержки) – это сумма всех затрат,
связанных выполнением логистических операций: размещением заказов на
поставку продукции, закупку, складирование поступающей продукции,
39
Раздел 5. Расчет затрат на процесс
внутрипроизводственную транспортировку, промежуточное хранение,
хранение готовой продукции, отгрузку, внешнюю транспортировку, а
также затраты на персонал, оборудование, помещение, складские запасы,
на передачу данных о заказах, запасах, поставках.
Прямые затраты могут быть непосредственно отнесены на продукт,
услугу, заказ или другой конкретный носитель. Косвенные затраты могут
быть непосредственно отнесены на носитель только с помощью
выполнения вспомогательных расчетов.
Регулируемые издержки – издержки, которыми можно управлять на
уровне центра ответственности (подразделения). Нерегулируемые
издержки – издержки, на которые из центра ответственности повлиять
нельзя, поскольку эти издержки регулируются на уровне компании в целом
или во внешнем звене (на другом предприятии) логистической цепи.
Продуктивные затраты – затраты на работу, направленную на
создание добавленной ценности, которую хочет иметь потребитель и за
которую он готов платить. Затраты на поддержание логистической
деятельности сами по себе не создают ценности, но они являются
необходимыми, например, затраты на транспортировку, оформление
заказов, проверку работы сотрудников, ведение учета продукции.
Затраты на контроль – затраты на мероприятия, направленные на
предотвращение нежелательных результатов обслуживания потребителей.
Убыточные затраты – затраты на работы, которые не дают полезных
результатов (простой, ожидание).
Вмененные
затраты
(затраты
упущенных
возможностей)
характеризуют упущенную выгоду, потерю прибыли от того, что ресурсы
были использованы определенным образом, что исключило применение
другого возможного варианта.
Частичные затраты – это относимые на определенный продукт,
заказ, сферу деятельности части затрат, выделенные по определенным
признакам.
Фактические затраты – затраты, действительно приходящиеся на
данный объект в рассматриваемом периоде при фактическом объеме
выполняемых заказов.
Нормальные затраты – средние затраты, приходящиеся на данный
объект в рассматриваемом периоде при фактическом объеме
обслуживания.
Плановые затраты – затраты, рассчитанные для определенного
объекта и определенного периода при запланированной программе
обслуживания и заданной технологии.
Другие показатели
Для каждой функциональной области логистики выделяют
конкретные показатели, например:
- для закупочной логистики – затраты на осуществление заказа,
стоимость закупленных материалов, размер полученных скидок, число
40
Раздел 5. Расчет затрат на процесс
Рисунок 10. Классификация логистических затрат
операций на одного сотрудника, число ошибок, количество постоянных
поставщиков, надежность поставщика, возможность внеплановых
поставок, условия оплаты поставок, рейтинги поставщиков, качество
поставляемой продукции и др.;
41
Раздел 5. Расчет затрат на процесс
- для транспортной логистики – надежность доставки, общее время и
общее
расстояние
доставки,
затраты
на
доставку,
степень
удовлетворенности заказчиков, частота обслуживания, количество
убытков и повреждений, время на погрузку и разгрузку, общий
перемещенный вес, число ошибочных доставок, размеры и
грузоподъемность подвижного состава, профессионализм водителей и др.;
- для логистики складирования – оборачиваемость запасов, средний
объем запасов, загрузка складской площади, доля заказов,
удовлетворяемых из запасов, доля общего спроса, удовлетворяемого из
запасов, время выполнения заказа, ошибки при комплектации заказов;
возможность специальных условий хранения др.
Выделяют два подхода к системе учета издержек: традиционный и
логистический (рис. 11). Преимущества последнего очевидны.
Рисунок 11. Традиционный и логистический подходы к системе учета
издержек
Например, для выполнения заказа клиента необходимо осуществить
следующие операции: прием заказа, обработка заказа, проверка кредита,
оформление документов, комплектация заказа, отгрузка, доставка,
42
Раздел 5. Расчет затрат на процесс
выставление счета. Т.е. расходы, связанные с процессом выполнения
заказа, складываются из множества издержек, возникающих в разных
сферах, и интегрировать их в единую статью расходов в рамках
функционального учета сложно. Кроме того, традиционно издержки
объединяются в крупные агрегаты, что не позволяет провести детальный
анализ различных по происхождению затрат, учесть в деталях все
последствия принятых управленческих решений. В результате решения,
принятые в одной функциональной области, могут привести к
непредвиденным результатам в других смежных с ней областях, чего
можно заведомо избежать, использовав логистический подход учета
затрат.
5.1. Основные методы расчета затрат
Выделяют пять основных методов расчета затрат:
1. Расчет затрат по ресурсам (Расчет затрат на единицу
непосредственного результата) – считается самым простым методом.
2. Расчет затрат по нормативам – система применения
стандартизированных затрат на единицу результата.
3. Расчет затрат на выполнение заданий Обычно эти задания (заказы,
работы) значительны по объемам, и сроки их выполнения могут выйти за
рамки годового бюджетного цикла.
4. Расчет затрат на осуществление процессов применяется в тех
случаях, когда число производимых единиц велико, все единицы
однородны и их удельная себестоимость невысока.
5. Расчет затрат на осуществление видов деятельности (ABC-костинг)
наиболее точен (но сложен) – позволяет избавиться от возможных
искажений, возникающих в других методах; требует развитой системы
сбора информации.
В отличие от традиционного подхода к учету издержек, логистика
предусматривает введение пооперационного учета издержек на всем пути
движения материалопотока. В логистике ключевым событием, объектом
анализа является заказ потребителя и действия по выполнению этого
заказа. Калькуляция издержек должна позволять определять, приносит ли
конкретный заказ прибыль и каким образом можно сократить издержки на
его выполнение. Учет издержек по процессам дает наглядную картину
того, как формируются затраты, связанные с обслуживанием клиента,
какова доля в них каждого из подразделений. Суммируя все расходы по
горизонтали, можно определить затраты, связанные с отдельным
процессом, заказом, услугой, продуктом и т.д.
Основное внимание должно уделяться сокращению издержек,
занимающих наибольшие доли в сумме всех логистических издержек. Как
показывает практика, основными составляющими логистических издержек
являются транспортно-заготовительные расходы (до 60%) и затраты на
содержание запасов (до 35%).
43
Раздел 5. Расчет затрат на процесс
Еще одной особенностью логистических издержек является резкий
рост их чувствительности к изменению качества работы логистической
системы, что иллюстрируется рис. 12.
Рисунок 12. Зависимость логистических издержек от качества работы ЛС
При повышении качества работы логистической системы до
определенного уровня логистические издержки растут линейно, а затем
экспоненциально. Например, если мы хотим повысить готовность
сбытовой системы к поставкам с 78 до 79%, издержки на содержание
страхового запаса придется увеличить примерно на 5%. Если же мы решим
увеличить готовность к поставкам с 98 до 99% (также на 1%, но в области
высокого качества работы), то это потребует увеличения издержек на 13%.
Таблица 3. Сравнение логистической и финансовой отчетности
Характеристика
Пользователи
Цели
Критерии качества
Временной аспект
Структура и содержание
Степень подробности
Гласность
Отчет по логистическим
издержкам
Менеджмент компании
Оптимизация МП, потока
услуг и сопутствующих
потоков
Соответствие процессам,
пригодность решений в
области логистики
Прошлое, настоящее и
будущее
Индивидуальные,
подобранные к каждой
конкретной компании,
решениям, коммуникациям
Бóльшая
Может содержать
информацию, не
разглашаемую сторонним
организациям
Финансовый отчет
Сторонние пользователи
Контроль администрации,
предоставление базы для
налогообложения
Пригодность для аудита,
соответствие инструкциям
Прошлое и настоящее
Нормированные законом и
профессиональными
организациями
Меньшая
Содержит открытую для
сторонних организаций
информацию
Таким образом, специфика учета издержек в логистике заключается:
во-первых, в необходимости выявления всех затрат, связанных с
44
Раздел 5. Расчет затрат на процесс
конкретными логистическими процессами (принцип тотальных затрат); вовторых, в группировке расходов не вокруг подразделений предприятия, а
вокруг работ и операций, поглощающих ресурсы.
Система оценки логистических издержек нужна лишь менеджерам по
логистике, которые берут ее за основу ПР. Никакие правила или законы не
требуют представлять учет затрат по процессам в финансовых отчетах.
Различия финансовых отчетов и отчетов по логистическим издержкам
представлены в таблице 3 выше.
Требования к системе учета логистических издержек:
1. Необходимо выделять затраты, возникающие в процессе
реализации каждой логистической функции.
2. Необходимо вести учет издержек по логистическим процессам для
выявления специфических издержек, связанных с одним процессом, но
возникающих в разных подразделениях.
3. Необходимо формировать информацию о наиболее значимых
затратах.
4. Необходимо формировать информацию о характере взаимодействия
наиболее значимых затрат друг с другом.
5. Необходимо определять изменения затрат, расходы, вызванные
отказом от данного процесса.
6. В соответствии с принципом тотальных затрат недостаточно
контролировать только те затраты, которые образуются в пределах одного
предприятия, необходимо выявлять затраты всех участников ЛЦ и
выяснять механизм их образования и взаимную обусловленность.
5.2. Методы анализа и пути снижения уровня логистических
затрат
Правила анализа логистических затрат:
1. Необходимо четко определять и обосновывать конкретные виды
затрат, которые следует включать в схему анализа.
2. Определяются центры сосредоточения затрат, т. е. функциональные
области бизнеса, где концентрируются значительные затраты и где
снижение их уровня может обеспечить повышение добавленной ценности
для потребителя.
3. Выявляются важные пункты сосредоточения затрат в пределах
каждого центра их концентрации, т. е. отдельные участки в рамках одного
центра затрат.
4. Затраты необходимо отнести на конкретные факторы, имеющие
отношение к оценке альтернативных действий, и установить критерий
принятия решений.
5. Все затраты рассматриваются в виде единого потока,
сопровождающего конкретный бизнес-процесс.
6. Стоимость следует рассматривать как сумму, которую платит
потребитель, а не как сумму затрат, возникающую в пределах предприятия
45
Раздел 5. Расчет затрат на процесс
как юридического лица.
7. Затраты классифицируют по признакам и анализируют каким-либо
методом, производят диагностику затрат.
8. Процесс оценки логистических затрат зависит от субъективных
суждений и решений, т. к. нет однозначных правил определения того,
какие затраты включать в анализ и как их распределять по разным
носителям.
Методы анализа логистических затрат:
- бенчмаркинг структуры логистических затрат, который еще
называют стратегическим анализом логистических затрат;
- стоимостной анализ, который основан на изучении элементов
затрат и направленный на снижение затрат;
- функционально-стоимостной анализ, который основан на
тщательном изучении отдельных этапов процесса выполнения заказов
потребителей и выяснении возможности их стандартизации для перехода к
более дешевым технологиям.
Пути снижения уровня логистических затрат:
1. Поиск и сокращение тех видов деятельности (процедур, работ,
операций), которые не создают добавленной ценности, путем анализа и
пересмотра цепи поставок.
2. Проведение переговоров с поставщиками и покупателями по
установлению более низких отпускных и розничных цен, торговых
надбавок.
3. Оказание содействия поставщикам и покупателям в достижении
более низкого уровня затрат (программы развития бизнеса клиентов,
семинары для торговых посредников).
4. Интеграция прямая и обратная для обеспечения контроля над
общими затратами.
5. Поиск более дешевых заменителей ресурсов.
6. Улучшение
координации
деятельности
предприятия
с
поставщиками и потребителями в логистиеческой цепи, например, в
области своевременной доставки продукции, что уменьшает затраты на
управление запасами, хранение, складирование, доставку.
7. Компенсация роста затрат в одном звене логистической цепи за
счет сокращения затрат в другом звене.
8. Использование прогрессивных методов работы для повышения
производительности труда сотрудников.
9. Улучшение использования ресурсов предприятия и более
эффективное управление факторами, влияющими на уровень общих
затрат.
10. Обновление наиболее затратных звеньев логистической цепи при
осуществлении инвестиций в бизнес.
46
Раздел 6. Проектировочный менеджмент
6. ПРОЕКТИРОВОЧНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Разработка логистической информационной системы должна вестись
на основании стратегического решения о развитии предприятия. На основе
миссии логистики определяется цель построения логистической
информационной системы и стратегия ее достижения. Конкретизируется
возможный набор подсистем, очередность их внедрения.
Самостоятельной задачей при разработке и внедрении логистической
информационной системы является вопрос о ее взаимодействии с бизнеспроцессами, персоналом, организационной культурой и структурой
предприятия.
Для того, чтобы информационная система не превратилась в простую
«автоматизацию хаоса», при ее проектировании и внедрении полезно
руководствоваться некоторыми общими подходами. Прежде всего нужно
иметь в виду системный подход и системное мышление – лейтмотив
исследований в различных научных областях конца XX века.
Системный подход предполагает рассмотрение, в частности,
экономических образований и структур как систем, состоящих из
взаимодействующих элементов, имеющих взаимосвязи с другими
системами, и являющихся подсистемами более крупных систем.
Необходим учет всех характеристик и влияний, построение
классификационной иерархии экономических объектов, подход к их
оценке с различных точек зрения.
Методология системного подхода предполагает разработку единой
концептуальной модели объекта управления. Концептуальная модель
должна отражать основные свойства реального объекта, внешние и
внутренние условия.
Подход к построению логистической информационной системы
совместно с реинжинирингом бизнес-процессов основывается на
предположении, что развитие информационных технологий и технологий
управления взаимосвязаны и взаимоопределяющи.
Информационные технологии как инструмент для достижения целей
управления и информационные технологии как компонент самого
управления, перекрываются и соединяются. Так, появление компьютерных
сетей привело к новой организации распределенной работы и
делегированию полномочий, глобализации бизнеса. А требования
покупателей к информированности о состоянии их грузов в пути привели к
созданию информационных комплексов мониторинга грузов.
Логистическая информационная система должна охватывать все
функции ресурсосбережения, производства и реализации продукции. К
этому обязывает нарастающая конкуренция. Использование постоянно
развивающихся логистических подходов и принципов организации и
ведения бизнеса становится необходимым условием достижения высоких
хозяйственных результатов.
47
Раздел 6. Проектировочный менеджмент
При
построении
логистической
информационной
системы
рекомендуется соблюдать следующие принципы:
- использования программных модулей;
- поэтапного создания системы;
- четкого установления мест стыка;
- гибкости системы с точки зрения специфических требований
конкретного применения;
- приемлемости системы для пользователя диалога «человекмашина»;
- построения сложных искусственных систем;
- рассмотрения предприятия как эколого-социально-экономической
системы;
- неделимости логистической цепи снабжение – производство – сбыт;
- двойственности процесса потребления ограниченных ресурсов;
- горизонтальной
интеграции
организационной
структуры
предприятия;
- единства (единый справочно-информационный фонд);
- органической связи информационной и производственной
деятельности;
- развития (появление новых целей и задач);
- динамизма (гибкость информирования в зависимости от изменения
внешней среды и целей управления);
- оперативности (максимальное сокращение времени в интервале
«информационная потребность – получение данных»);
- сопряжения (централизованного и децентрализованного хранения
фондов);
- ввода первичных (не дублируемых) документов;
- интегральности (однократной обработки данных для многоцелевого
использования).
Коротко заострим внимание на некоторых из перечисленных
принципов.
Принцип
использования
программных
модулей.
Модулем
программного обеспечения можно считать унифицированный, в
определенной степени самостоятельный, программный элемент,
выполняющий определенную функцию в системе. Соблюдение данного
принципа позволит: обеспечить совместимость вычислительной техники и
программного обеспечения на разных уровнях управления; повысить
эффективность функционирования логистических информационных
систем (снизить их стоимость, ускорить их построение).
Принцип
возможности
поэтапного
создания
системы.
Логистические
информационные
системы,
как
и
другие
автоматизированные
системы
управления,
являются
постоянно
развивающимися. Это означает, что при их проектировании необходимо
48
Раздел 6. Проектировочный менеджмент
предусмотреть возможность постоянного увеличения числа объектов
автоматизации,
возможность
расширения
состава
реализуемых
информационной системой функций и количества решаемых задач.
Следует иметь в виду, что определение этапов создания системы, т. е.
выбор первоочередных задач, оказывает большое влияние на последующее
развитие логистической информационной системы и на эффективность ее
функционирования.
Принцип четкого установления мест стыка. В местах стыка
материальный и информационный поток переходит через границы
правомочия и ответственности отдельных подразделений предприятия или
через границы самостоятельных предприятий. Обеспечение плавного
преодолевания мест стыка – одна из важных задач информатизации и
логистики.
Принцип построения сложных искусственных систем. Если изучать
любую сложную искусственную систему с позиций логистики, то следует
рассматривать ее по четырем основным параметрам: назначению (или
цели); функции; потоку; структуре. При построении такой системы
следует исходить из общей цели, ее функций, реализующих цель, потоков,
посредством которых выполняются функции, структуры, ограничивающей
и направляющей потоки. Предприятие как сложная искусственная система
функционирует, исходя из вполне определенной цели. Цель предполагает
выработку стратегии, постановку и решение определенного круга задач.
Решение задач, в свою очередь, происходит путем осуществления
структурными подразделениями предприятия соответствующих функций.
Функции, как преобразование назначения в действие, выполняются
посредством потоков или упорядоченных, целенаправленных действий,
движений. Структура предприятия, направляя и ограничивая потоки,
выполняет тем самым свои функции, свое назначение. Насколько
эффективно структура управляет потоками, настолько эффективно
функционирует предприятие. Таким образом, информационная система,
построенная по принципу сложных искусственных систем, должна быть
направлена на управление материальным потоком предприятия, направляя
и упорядочивая его, что позволит, эффективно функционировать всему
предприятию в целом.
Принцип рассмотрения внешнего информационного потока системы.
В соответствии с ним любая система сначала должна исследоваться во
взаимоотношении с внешней средой, а уж затем внутри своей структуры.
Этот принцип последовательного продвижения по этапам создания
системы должен соблюдаться и при проектировании логистических
информационных систем. В настоящее время информационный поток
изучается только внутри предприятия. Между тем логистический подход
диктует необходимость рассматривать сложные искусственные системы
различных иерархических уровней во взаимодействии с внешним
окружением. Это позволит отслеживать процессы не только внутри
49
Раздел 6. Проектировочный менеджмент
предприятия (внутренний информационный поток), но и его взаимосвязи с
другими предприятиями и внешним информационным потоком. Такой
контроль поможет предприятию получать наиболее полную и достоверную
информацию о его внешнем окружении.
Принцип неделимости логистической цепи снабжение – производство
– сбыт. Традиционно хозяйственная деятельность предприятия
рассматривается в двух сферах: производственной и обращения. К сфере
производства относятся техническая подготовка производства и
организация выпуска продукции. Сфера обращения включает в себя
процессы материально-технического обеспечения производства и
реализации готовой продукции. Причем сфера производства долгое время
считалась основной сферой производственной деятельности предприятия.
Сейчас под воздействием концепции маркетинга главное внимание
уделяется проблемам сферы обращения. Логистика впервые не разделяет
единый хозяйственный цикл предприятия на сферы производства и
обращения, исходя из временного фактора и их роли в хозяйственной
деятельности. Все участники хозяйственной деятельности предприятия
должны оцениваться по степени их влияния на длительность цикла
производства и реализации продукции (хозяйственного цикла), а также по
величине затрат на его осуществление. Такой подход показывает, что
материально-техническое снабжение и сбыт это не сопутствующие
производству, а равные ему стратегические факторы эффективного
функционирования предприятия. Рассмотрение принципа неделимости
единого
хозяйственного
цикла
предприятия
при
построении
информационной системы требует выделения информации, отображающей
длительность логистического цикла предприятия и учета затрат по
каждому подразделению.
Принцип двойственности процесса потребления ограниченных
ресурсов. Общий и главный недостаток современной экономической
теории (в том числе этот) состоит в том, что здесь не проявлен должным
образом принцип экономической динамики или, что то же, принцип
движения. Повышение эффективности использования ресурсов связано с
их экономией, которая может иметь явную и скрытую формы проявления.
В многочисленной литературе и на практике чаще всего имеют в виду
явную форму проявления экономии. Явная форма проявления экономии
предполагает снижение расхода ресурса на единицу продукции (работы)
или на получение одного и того же результата. Что же касается скрытого
проявления экономии, то можно выделить две ее формы:
– удержание уже достигнутой оптимальной величины расхода ресурса на
единицу продукции (работы), не допуская возможности его роста
вследствие продолжающегося износа оборудования, ухудшения его
эксплуатационных характеристик;
– увеличение расхода ресурса на единицу продукции (работы), но за счет
этого увеличения экономятся другие ресурсы, которые своей экономией
50
Раздел 6. Проектировочный менеджмент
перекрывают увеличение расхода данного ресурса или за счет увеличения
расхода рассматриваемого ресурса повышается качество продукции, что
должно найти соответствующее отражение в цене продукции, в получении
дополнительной прибыли.
Снижение эффективности использования ресурсов – это закономерное
явление любого производственного процесса. Вследствие увеличения
физического износа основных фондов, ухудшения их эксплуатационных
характеристик происходит рост расхода ресурсов на единицу продукции
(работы). И проблема состоит в том, чтобы максимально сдерживать
возникновение данного негативного явления. Упорядоченное движение
как процесс взаимодействия потоков материи и информации представляет
собой затратный процесс. Именно движение, а не использование ресурсов,
вызывает основные затраты, формирующие себестоимость продукции. С
движением ресурсов связаны и основные экономические потери, а значит,
и основные резервы экономии ресурсов. В целях снижения себестоимости
продукции, повышения ее качества во внимание должны приниматься не
только резервы экономии, связанные с упорядочением движения, но и с
эффективным использованием ресурсов. Построение информационной
системы с учетом принципа двойственности процесса потребления
ресурсов позволяет контролировать движение материального потока (и
связанные с ним затраты) по логистической цепи: от стадии закупок
материальных ресурсов до продаж готовой продукции.
Принцип горизонтальной интеграции организационной структуры
предприятия. Традиционная система управления предприятием имеет в
основном линейную, то есть вертикальную, иерархическую структуру.
Приказы, распоряжения, инструктивный материал спускаются вниз, а
доклады и запросы направляются вверх, строго в соответствии с
указаниями управляющей подсистемы. В типичном производственном
процессе потоки материалов и информации имеют горизонтальный
характер и пересекают внутри структуры вертикальные организационные
связи подразделений.
Из
логистического
принципа
построения
предприятия,
представляющего собой сложную искусственную систему, все функции
управляющей и управляемой подсистем могут выполняться только
посредством потоков (упорядоченных и целенаправленных действий,
движений), то есть организационная структура предприятия, его
подразделения должны быть непосредственно задействованы на
материалопоток, имеющий горизонтальный, а не вертикальный характер
движения. Поэтому традиционная система управления, построенная по
«вертикальному» принципу, не может обеспечить должной экономической
эффективности функционирования предприятия. Информационная
система, построенная с учетом принципа горизонтальной интеграции
организационной
структуры
предприятия,
связывает
воедино
информацию, циркулирующую в системе, обеспечивает ею материальный
51
Раздел 6. Проектировочный менеджмент
поток: от закупок сырья и материалов до продаж готовой продукции.
Горизонтальная интеграция, кроме всего прочего, позволяет органично
связать материальный поток с общей системой планирования и управления
на уровне производства. Наличие подобной связи в идеальном случае дает
возможность добиться того, чтобы ни одно соответствующее решение о
производственном процессе не могло быть принято и реализовано без
соотнесения его с общей стратегией и целями производства.
52
Системная инженерия
7. СИСТЕМНАЯ ИНЖЕНЕРИЯ
Сегодня проектирование уже не может опираться на технические
науки. Выход инженерной деятельности в сферу социально-технических и
социально-экономических
разработок
привел
к
обособлению
проектирования в самостоятельную область и трансформации его в
системное проектирование, направленное на проектирование человеческой
(например, управленческой) деятельности, а не только на разработку
машинных компонентов. Это приводит к тому, что инженерная
деятельность и проектирование меняются местами. Если традиционное
инженерное проектирование входит составной частью в инженерную
деятельность, то системное проектирование может исключать (например,
при создании новых машинных компонентов) или не включать в себя
инженерную деятельность. Сфера приложения системного проектирования
расширяется, оно включает в себя все сферы социальной практики
(обслуживание, обучение, управление и т. д.), а не только промышленное
производство (см. также рис. 13). Формируется социотехническое
проектирование, задачей которого является целенаправленное изменение
социально-организационных структур.
Системное проектирование включает в себя 3 основных раздела:
1) этапы разработки системы;
2) описание последовательности фаз и операций системотехнической
деятельности;
3) анализ проектирования с точки зрения кооперации работ и
специалистов.
Abfuhrwesen
UMWELT
Nicht
verwertbare
Abfälle
Unbrauchbare
Werkzeuge
Werkzeuge
Werkzeugmagazin
Retouren
Werkzeuge
MaterialLieferanten
lieferungen eingangskontrolle
Material-
Roh- + Hilfsstofflager
Verwertbare
Abfälle
Abfalllager
Abfälle
(Späne, Altöl...)
Roh- +
Hilfs-
Roh- + Hilfsstoffe
stofflager
Mechan.
Fertigung
Altmaterial
handel
Ausschuß
Schlechte Teile
zur Nacharbeit
Bearbeitetes
Material
Kontrolle
Halbfabrikate
Halbfabrikatelager
Gekaufte
Halbfabrikate
Halbfabrikate
Ersatzteile
Spedition
Kunden
Retouren
Fertigteile
Fertigprodukte
Montage
Fertigprodukte
Fertigproduktelager
Fertigprodukte
SystemGrenze
Рисунок 13. Модель системы с позиции системного проектирования
Системная инженерия – это способ уменьшить затраты за счет
исключения переделок (исправлений разных типов ошибок). Уменьшает
53
Системная инженерия
коэффициент экспоненты убытков на масштабе, поэтому зависит от
масштаба проекта.
Уменьшение стоимости для:
- мелких проектов на 18% (при оптимальной доле работ системной
инженерии 5%);
- средних проектов на 38% (20%);
- крупных проектов на 63% (33%);
- очень крупных проектов на 92% (37%)
Главные идеи системной инженерии:
1. Общий междисциплинарный язык, позволяющий договориться
участникам проекта.
2. Покупка информации, уменьшающей проектные риски.
3. Исправление ошибок на как можно более ранней стадии, когда это
относительно дешево – идея жизненного цикла.
Стандарты системной инженерии:
1. Международные стандарты (базовый стандарт – ISO 15288
«Системная инженерия – процессы жизненного цикла систем»).
2. Стандарты закупок Минобороны США, NATO, европейских
военных.
3. Стандарты профессиональных организаций (IEEE).
4. Используются в крупных проектах: военных, строительных
(туннели, мосты), атомной энергетике (ITER)
Рисунок 14. Базовый стандарт – ISO 15288
54
Системная инженерия
Подход системной инженерии к управлению жизненным циклом.
основывается на том, что системная инженерия – это гармонизация
подходов:
- системного (назначение, границы и элементы системы);
- процессного (деятельность и факторы);
- архитектурного (методы описания и их группировка);
- жизненного цикла (4D-эволюция системы);
- оценки зрелости процессов (стадии ЖЦ процесса);
- оценки специальных свойств системы (процессные выписки).
Системный подход. Система имеет:
- назначение, элементы, границу системы с окружением, связи
элементов (в том числе с окружением);
- описания: полное, включающее архитектурное;
- стейкхолдеров (имеющих к ней интересы);
- процессы, которые с ней выполняются в ходе ее жизненного цикла.
Кроме того, система никогда не бывает «вообще», система всегда
конкретна (поэтому слово «система» пишется только в общетеоретических
текстах, употребление слова «система» вдобавок к названию конкретной
системы излишне). Примеры систем: АЭС, ГЭС, самолёт, процесс,
информационная модель, подход. Система может включать людей и
организации.
Процессный подход. Процесс: деятельность, разделенная на практики
(элементы деятельности, activities), которые выполняют (ролевые) акторы
(actors, agents, «деятели») над/c системой. Процессы выполняются над/с
системой (система эволюционирует под действием различных процессов –
это и есть ЖЦ). Взаимодействуют не процессы, а их Акторы (Акторы
организованы). Описать «связи процессов» = нужно назвать акторов и
трансакции между ними (подход DEMO).
Роли описаний процессов:
- as is – для анализа;
- to be – нормы;
Процессы состоят из (по ISO TR 24774):
- (под)процессов (до 3х уровней вложенности);
- практик, которые сами состоят из работ;
Возможно описание процесса (из практик) и описание группы
процессов (из процессов).
Приоритеты перехода к системной инженерии:
1. Договориться о теориях и практиках, которые лягут в основу
процессов жизненных циклов для разных систем.
2. Договориться, кто в организации какие практики будет
обеспечивать.
3. Сделать так, чтобы в назначенных организационных местах
появились люди, владеющие нужными теориями и практиками, и эти люди
55
Системная инженерия
эффективно обменивались знаниями для
организации в одно целое.
4. Дать ресурсы этим знающим людям.
склеивания
расширенной
Концепция управления жизненным циклом системы (рис. 15).
Рисунок 15. Концепция жизненного цикла
Ниже схематично рассмотрены три основных «проектных» группы
описаний жизненного цикла (рис. 16).
Рисунок 16. Группы описаний жизненного цикла
Описания ЖЦ какой-либо системы обязательно включает:
1. Общие замечания (кто и как писал Концепцию, где найти свежую
версию).
56
Системная инженерия
2. Подход к управлению жизненным циклом (опора на какие
стандарты)
3. Нормативные клаузы для каждой из основных систем:
- опорное описание системы, ее стейкхолдеров и их интересов;
- опорное описание процесса «управление жизненным циклом»;
- принципиальное описание процесса «управление жизненнцм
циклом»;
- специальные группы описаний (безопасность, надежность и т.д.).
4. Пути реализации Концепции (основные идеи постановки процессов,
необходимых для реализации):
- управление описанием жизненного цикла;
- управление инфраструктурой;
- управление персоналом;
- управление информацией;
- управление проектами.
5. Оценка управления жизненным циклом (выбор стандарта).
Стадии ЖЦ гипотетического проекта с точки зрения системной
инженерии призваны эволюционировать, «вверх по ступенькам зрелости»
(см. рис. 17).
Рисунок 17. Стации жизненного цикла
7.1
Этапы разработки системы.
Этапы разработки системы разделяются в соответствии с
системотехнической деятельностью по объекту. В ходе проектирования
представление о сложной технической системе изменяется. Происходит
последовательная конкретизация моделей этой системы. Обычно при
проектировании технических систем представлены общие процедурные
правила создания систем на различной материальной основе. Сначала
рассматривается процесс синтеза функциональной модели системы, а
затем ее преобразование в структурную модель (или ее реализация).
Каждый этап связан с определенными средствами графического и
символического представления системы. Здесь могут вводиться
57
Системная инженерия
определенные промежуточные преобразования (операции, которые
выполняет каждый элемент системы по отношению к течению процесса).
Функциональные модели могут быть получены тремя способами:
1. Прототип системы дается в виде блок-схемы. На блок-схеме может
быть получена диаграмма протекания субстанции, а из нее –
функциональная модель.
2. В виде последовательности инструкций. Из последовательности
инструкций сначала строятся диаграммы для различных групп инструкций,
из которых затем складывается единая функциональная модель.
3. Прототипа системы нет. Функциональная модель получается либо в
виде аналогий, либо задача сводится к подсистемам, либо модель
составляется с помощью модификации некоторых элементов доступной
системы.
Если же модель не может быть получена ни одним из указанных выше
способом, то на этапе реализации функциональная модель представляется
в виде поточной диаграммы. С помощью перестановки блоков из
функциональной модели получается множество поточных диаграмм. Для
реализации данных диаграмм, проектировщику необходим каталог
элементов, из которого выбираются системные, имеющие близкие
свойства к идеализированным элементам поточных диаграмм. В
результате получается блок-схема, соответствующая техническим
условиям технического задания.
Для создания системы недостаточно какого-либо единого описания,
необходимо
сочетание
блок-схемы,
поточной
диаграммы
и
функциональной модели. В процессе проектирования они постоянно
корректируются за счет возвращения на предыдущие стадии. В результате
получается целостное описание системы, составляющие которого взаимно
дополняют друг друга. При разделении системного проектирования в
соответствии со структурой технической системы выделяются следующие
этапы:
макропроектирование
(внешнее
проектирование)
и
микропроектирование (внутреннее проектирование) и проектирование
окружающей среды, которое связано с формулировкой целей системы.
Микроуровень включает в себя системное представление различных
видов деятельности, входящих в процесс проектирования. На данном
уровне анализа они дифференцируются по-разному, например:
- в зависимости от субъектов отдельных видов деятельности
(бригады проектировщиков, институты или юридические лица и т. д.). В
дальнейшем субъекты можно разделить в зависимости от их профессий –
проектировщик, исследователи, менеджеры и т. д.;
- в зависимости от типа отдельных видов деятельности. Технология
видов деятельности может быть сделана и детализирована различными
способами в зависимости от характера процесса проектирования в целом.
Например, если строится сетевой график строительной, инвестиционной и
проектировочной деятельности разграничивают два вида деятельности:
58
Системная инженерия
операционная (изыскательская, познавательная, проектировочная) и
оценочная деятельность принятия решений (утверждение, оценка и т.п.). В
данной модели выделяется второй тип деятельности.
Разделение субъектов и типов деятельности, участвующих в процессе
проектирования, может повысить адекватность и семантическую культуру
тех макромоделей, которые наиболее часто применяются на этом уровне.
Микроуровень анализирует отдельные виды деятельности, входящие
в процесс проектирования. Для этого уровня важным является понятие
«деятельность», а также различные возможности моделирования,
входящего в процесс проектирования. Значит, возможности для
моделирования
различных
типов
деятельности
представляются
математическими и семантическими информационными теориями,
развитыми в тесной связи с теориями принятия решений. Весьма
прогрессивны средства анализа, которые базируются на экономических
моделях. Они необходимы:
- для достижения планируемой цели на желаемом уровне, в
желаемом количестве;
- для достижения этой цели с минимальными потерями, расходами,
нужными ценами и т. д.
Следующий уровень анализа – анализ информационных процессов.
Связь между отдельными блоками деятельности может быть эффективной
с помощью определенных лингвистических средств, выражающих
соответствующие первоначальные или выведенные данные, цели и
требования, связанные с рассматриваемой проблемой и т. д. Формы
данных должны обеспечивать не только многоцелевое использование, но и
преобразование данных из одной формы в другую (например цифровую,
графическую и т. д.). В анализе информационных процессов в
проектировочной деятельности проявляется тенденция, которая
характеризуется как информационный взрыв. Если мы понимаем
информацию как такое свойство данных, которое может приводить к
снижению первоначального уровня энтропии, то это явление означает рост
поля данных, из которых только некоторые способны к осуществлению
информационной функции. Таким образом, при проектировании
происходит сложный процесс превращения данных в информацию,
который включает в себя селекцию существенных данных и пропуск
несущественных.
7.2
Фазы и операции системного проектирования
Данный способ описания системного проектирования заключается в
выделении в нем последовательности фаз, а в самих этих фазах – цепи
действий, или обобщенных операций. Обычно системотехническая
деятельность делится на следующие пять фаз:
1. Подготовка технического задания.
2. Изготовление.
59
Системная инженерия
3. Внедрение.
4. Эксплуатация.
5. Оценка.
Иногда добавляется фаза «ликвидация» из-за возможных
экологических последствий этого процесса. На каждой фазе
системотехнической деятельности выполняется одна и та же
последовательность обобщенных операций: анализ проблемной ситуации,
синтез решений, оценка и выбор альтернатив, моделирование,
корректировка и реализация решения.
Системотехническое проектирование как последовательность фаз,
шагов и задач может быть представлено в виде следующей таблицы (см.
табл. 4).
Таблица 4. Фазы системного проектирования
Фазы
1. Изучение
осуществимости
Шаги
1.Анализ потребностей
2. Проектная проблема
3. Синтез возможных
решений
4. Физическая
реализуемость
5. Экономические
рентабельные решения
6. Финансовая
осуществимость
2.
Предварительное
проектирование
1. Выбор из проектных
идей
2. Формулировка
математических
моделей
3. Анализ
чувствительности
системы
4. Анализ
совместимости
Задачи
Получить множество пригодных
решений проектной проблемы и
проанализировать потребность,
существующую в определенной
сфере.
Определить и сформулировать
проектную проблему на основе
информации первого шага.
Из полученных в результате синтеза
множества альтернативных решений
выбрать потенциально пригодные
решения проблемы и получить
интегрированное целое.
Определений физической
реализуемости проблемы.
Выбор из реализуемых решений
экономически рентабельных
Сопоставление экономических
решений с финансовыми ресурсами,
получение множества пригодных как
результата первой фазы.
Определить из множества пригодных
решений наиболее перспективное как
предварительную идею проекта.
Сформулировать математические
модели как прототипы
проектировочной системы.
С помощью экспериментирования
определить критические проектные
параметры, точные пределы
чувствительности.
Корректировка точных проектных
параметров с точки зрения
приспособления друг к другу
подсистем и компонентов,
60
Системная инженерия
5. Анализ стабильности
6. Оптимизация
проектного решения
7. «Проекция в
будущее»
3. Детальное
проектирование
8. Экспериментальная
проверка идеи
9. Экспериментальная
проверка идеи
10. Упрощение проекта
1. Подготовка к
проектированию
2. Проектирование
подсистем
3. Проектирование
компонентов
4. Детальное
проектирование частей
5. Подготовка
сборочных чертежей и
частей.
7. Программа проверки
продукта.
8. Анализ проверочных
данных
9.Усовершенствование
системы
увеличения их совместимости для
исключения «катастроф» в системе.
Исследовать поведение системы в
необычных обстоятельствах,
определить стабильные и
нестабильные области в системе.
Осуществить окончательный выбор
наилучшего решения среди
нескольких альтернатив.
Определить общее направление и
тенденции технического развития с
учетом технического прогресса, т.е.
возможности добавки в будущем к
системе новых компонентов.
Определить поведение системы в
будущем.
Определить физическую
реализуемость системы.
Устранение ненужной сложности.
Обоснование бюджета и организация
проектирования.
Предварительное проектирование
подсистем.
Фиксирование результатов в
предварительных планах.
Решение вопроса о физической
реализации (определение формы,
материала и т.д.) для получения
сборочных чертежей, материальных
прототипов.
Корректировка чертежей подсистем,
компонентов
Составление программы
Анализ проверочных данных по
результатам программы проверки.
На основе анализа проверочных
данных произвести обнаружение
дефектов с целью
усовершенствования системы.
Кооперация работ и специалистов в системотехнике
Системотехническое
проектирование
представляет
собой
комплексный вид деятельности, включающий большое число
исполнителей и функций. Ее целью является организация всех работ и
специалистов, привлеченных к этой разработке. Системотехническая
группа может быть организована:
1. Как штабная группа при руководителе проекта (обеспечивает планы
и ведение программы).
61
Системная инженерия
2. Как линейная группа во главе с начальником проекта, который
является ее непосредственным руководителем (функционирует по всем
частям проектной организации).
3. Как расчлененная группа, состоящая из руководителей групп
оборудования,
которые
встречаются
для
выполнения
задач
проектирования системы в целом.
4. Как отдельная линейная организация на равных правах с группами
оборудования, быстро переключающаяся с одного оборудования на
другое.
5. Как отдельное проектное бюро.
При небольшом количестве проектов наилучшей является
организация, описанная в пункте 1, при большом количестве – в пункте 4.
62
Заключение
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
У предприятия должна быть возможность быстро и гибко менять
методы планирования, учитывая как характер крупносерийного
производства, так и единичного и мелкосерийного, и хорошим
инструментом здесь может служить цеховая MES-система с ее
методологической универсальностью, достаточной точностью прогноза
выхода готовой продукции из производства и возможностью контроля
сложных производственных процессов.
Специалисты,
которые
принимают
участие
в
создании
интегрированных систем управления, согласятся с тем, что внедрение
функций производственного планирования связано с разрешением целого
ряда противоречий.
Опытный управленческий персонал промышленных предприятий
требует обязательного внедрения производственного планирования.
В то же время производственное планирование не может внедряться
на первых этапах создания системы управления, так как в
интегрированной системе планирование – это «надстройка» над учетной
системой. В работу по планированию прямо или косвенно вовлечены
практически все подразделения и службы промышленного предприятия, и
для качественного планирования требуются нормативные и оперативные
исходные данные, поставляемые другими модулями системы.
Кроме перечисленных «организационных» проблем, внедрение
производственного
планирования
связано
с
целым
рядом
«технологических» особенностей, отражающих сложность планирования
по сравнению с другими функциями системы управления.
На методы производственного планирования оказывает влияние
специфика производственного предприятия (дискретное или непрерывное
производство, длительность производственного цикла, серийность и
многое другое). С другой стороны, принятые методы планирования также
влияют на организацию производства.
Алгоритмы планирования очень требовательны к вычислительным
ресурсам. С другой стороны, имеются ограничения на время решения
задач планирования, связанные с организацией производства. Например,
сменное задание должно быть готово в течение обеденного перерыва или
пересменки.
Другой приоритетной задачей, решаемой компаниями, стала
постановка менеджмента качества, ведущую роль в которой занимают
международные стандарты ISO серии 9000.
Однако, внедрение и сертификация систем управления качеством –
это не только путь к дополнительным «внешним» источникам повышения
экономической эффективности деятельности организации за счет
получения новых контрактов и расширения рынков сбыта товаров и услуг,
но и отличная возможность оптимизации процессов, происходящих в
недрах самого предприятия, в том числе и за счет более четкой и
63
Заключение
слаженной организации работ, распределения ответственности и
полномочий. Именно этим менеджмент качества может быть в первую
очередь полезен и интересен для предприятий, работающих в сфере
логистики.
Следующей важной задачей является логистический контроль,
который имеет свои особенности.
Показатели эффективности отдела логистики можно сравнить с
внешними показателями компании и с внутренними показателями
компании.
Сравнение с внешними показателями основывается на бенч-маркинге.
Это сравнение показателей деятельности своей компании с показателями
лучших компаний в отрасли или с лучшими достижимыми показателями
компаний, имеющих схожие процессы и операции, в других отраслях.
Сравнение с другими отраслями имеет смысл, когда компания достигла
или приблизилась к лучшим показателям в своей отрасли по большей
части параметров или если данные по показателям компаний своей
отрасли недоступны.
Сравнение с внутренними показателями – это анализ динамики
показателей компании. Берется то, что было 2 года назад, что было
полгода назад и что есть сейчас. Как правило, сразу становится ясно, куда
компания движется, Quo vadis, так сказать. Этот способ сравнения
используется при оценке эффективности реорганизации, реструктуризации
компании, реинжиниринга бизнес-процессов, внедрения корпоративных
информационных систем, другого программного обеспечения и т.д.
В текущем режиме функционирования или при проведении
изменений показатели могут не становиться лучше (хотя нужно понять,
зачем тогда внедрять изменения), но они не должны и становиться хуже.
Возможно сравнение показателей компании в целом и отдельных ее
подразделений с лучшими подразделениями внутри компании, чтобы
«подтянуть» общий уровень компании до наиболее высокого достигнутого
уровня.
64
Литература
Литература
1. Алесинская
Т.В.
Основы
логистики.
Общие
вопросы
логистического управления. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005. – 121 с.
2. Анализ логистических систем // http://www.transportall.ru/info/logistics/383/
2390.html.
3. Елиферов В. Г. Нужно ли строить на предприятии систему
менеджмента качества // ttp://www.tengrygroup.com/consulting/library/?p=46
4. К
вопросу
оптимизации
процессов
//
http://www.big.spb.ru/consulting/consulting_projects/process/optimize.shtml.
5. Когаловский
В.
Системы
планирования
производства:
отечественные компромиссы развития // см. методичку №1.
6. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы
построения контроллинга в организациях / A.M. Карминский, Н.И. Оленев,
А.Г. Примак, С.Г. Фалько. – 2-е изд. – М.: Финансы и статистика, 2002. –
256 с.
7. Контроль в логистической системе. Основные направления
развития логистики в современном мире // http://2776666.ru/?p=40#more-40.
8. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов
/ Под общ. и научн. редакцией проф. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2005.
– 976 с.
9. Кристофер М., Пэк Х. Маркетинговая логистика. – М.:
Издательский Дом «Технологии», 2005. – 200 с.
10. Краткий терминологический словарь и библиотека техник
логистики // http://www.big.spb.ru/consulting/consulting_projects/logistics/glos
sary.shtml.
11. Левенчук А., Агроскин В. Cистемная инженерия //
http://www.techinvestlab.ru/files/390716/im_praxos_1.ppt.
12. Маркетинг / под общей ред. В.Е. Ланкина. – Таганрог: ТРТУ,
2006.
13. Методы системного анализа http://www.transportall.ru/info/logistics
/383/2392.html.
14. Морозов О.Б. Основы логистической теории в практике
успешного ведения современного бизнеса: специальный курс. Лекционные
материалы к курсу – С.-П. – СПГУ, 2006.
15. Сергеев В.И., Григорьев М. Н, Уваров С. А. Логистика:
информационные системы и технологии: Учебно-практическое пособие. –
М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2008. – 608 с.
16. Решетник М., Шумаев В., Информационная система предприятия:
логистические принципы построения // Конъюнктура товарных рынков. –
2005. № I-II. – С. 121-126.
17. Этапы
анализа
логистической
системы
http://www.transportall.ru/info/logistics/383/2391.html.
18. Шалаев А.П., Прусакова Е.А. Внедрение систем управления
качеством
в
российских
логистических
компаниях
//
65
Литература
http://quality.eup.ru/MATERIALY10/smk-log.htm.
19. Schenk M. Vorlesung Systems Engineering: Aspekte des ProjektManagements. Sommersemester 2009 (Manuskript) / OVGU. – Magdeburg,
2009.Алесинская Т.В. Основы логистики. Общие вопросы логистического
управления. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005. – 121 с.
66
Литература
Підп. до друку 02.09.2009. Формат 60 х 84/8.
Папір офс. Гарнітура Times. Друк офс.
Ум. друк. арк. 7,79. Обл.-вид. арк. 8,29.
Тираж 300 прим. Зам 925
Видавництво «Міленіум»
Свідоцтво про внесення суб’єкта видавничої справи
до державного реєстру видавців, виготівників
і розповсюджувачів видавничої продукції
ДК № 535 від 19.07.2001 р.
м. Київ, вул. Фрунзе, 60
тел./факс (044) 501-52-49
E-mail: info@millennium.net.ua
Web: www.millennium.net.ua
67