ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА
реклама
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» На правах рукописи НЕСТЕРОВА КСЕНИЯ ВАЛЕРЬЕВНА ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ СФЕРЫ УСЛУГ Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - сфера услуг) ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный руководитель: кандидат экономических наук, доцент Брызгалова Светлана Анатольевна Санкт-Петербург 2016 2 ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………3 ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ СФЕРЫ УСЛУГ: ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОБЩЕНИЕ, ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ И ОБЪЕКТИВНАЯ НЕОБХОДИМОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ…………………..10 1.1. Теоретическое обобщение подходов к определению управленческого учета………………………………………………………………………………..10 1.2. Выявление основных проблем развития управленческого учета…………25 1.3. Совершенствование управления на предприятиях сферы услуг за счет управленческого учета……………………………………………………………30 ГЛАВА 2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РАЗРАБОТКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА НА ПРЕДПРИЯТИИ СФЕРЫ УСЛУГ………38 2.1. Комплексная система стратегического и оперативного управленческого учета на предприятии сферы услуг………………………………………………38 2.2. Постановка целей функционирования и развития предприятий сферы услуг………………………………………………………………………………..45 2.3. Информационно-аналитические потребности в управлении бизнеспроцессами………………………………………………………………………..58 2.4. Мониторинг и подготовка решений о развитии потенциала предприятия.64 ГЛАВА 3. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ СФЕРЫ УСЛУГ…….82 3.1. Оценка экономической эффективности управленческого учета…………..82 3.2. Позиционирование управленческого учета в организационной структуре предприятия сферы услуг………………………………………………………...95 3.3. Принятие решений в управленческом учете………………………………109 ГЛАВА 4. ОПЫТ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА И ВНЕДРЕНИЕ РАЗРАБОТАННОГО ИНСТРУМЕНТАРИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РЕСТОРАННОГО БИЗНЕСА……………………………..115 4.1. Опыт использования управленческого учета на предприятиях ресторанного бизнеса……………………………………………………………115 4.2. Разработка и внедрение управленческого учета в ООО «Валекс»………126 4.3. Внедрение рекомендаций по совершенствованию имеющегося управленческого учета в ООО «УК «ФРЦ»……………………………………141 ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………..150 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………..154 ПРИЛОЖЕНИЕ………………………………………………………………….172 3 ВВЕДЕНИЕ В настоящее время широкое распространение получил управленческий учет как один из самых результативных методов повышения эффективности деятельности предприятий и фактора антикризисного управления. Основной предпосылкой любого предприятия является то, что все проводимые мероприятия будут функционировать по предусмотренному плану, однако сильное влияние внутренних и внешних факторов на различные сферы деятельности приводит к необходимости внедрения управленческого учета, который представляет собой знание и понимание того, что на самом деле происходит в организации в сравнении с заданными стандартами или целями, а затем инициируют исправление необходимых показателей и процессов и позволяют принимать эффективные управленческие решения. Зарубежный опыт использования управленческого учета на предприятиях характеризуется успешными результатами и повышением эффективности деятельности, поскольку система внедряется во все операции, участвуя как в маркетинге, так и в производстве, тем самым создавая единую цепочку бизнес-процессов, направленных на достижение основных целей предприятия. Управленческий учет на российских предприятиях сферы услуг не получил широкого применения из-за скептического отношения руководителей к его использованию, поскольку его эффективность недостаточно обоснована и существуют ошибочные представления о дорогостоящем его функционировании. Актуальность повышения темы исследования результативности управления обусловлена необходимостью предприятием на основе использования потенциала комплементарности форм и методов реализации общеэкономических потребность управления и специальных создания механизмов, при нахождении функций. К поиску обеспечивающих компромиссных приоритетов функционирования и развития. решений побуждает эффективность в достижении 4 Ключевая идея, принятая в разработку, - развитие управленческого учета, обеспечивающего информационные планово-аналитические потребности системы адаптивного управления предприятием. Степень разработанности проблемы. Изменчивость внешней экономической среды и сложные внутренние финансовые и технические условия осуществления деятельности российских предприятий сферы услуг усилили значение проблем повышения эффективности функционирования. В связи с этим возрастает потребность в исследовании возможностей адаптации западного опыта организации управленческого учета к реалиям российской экономики и развитии на этой основе современного системного инструментария, позволяющего посредством различных финансовых и нефинансовых показателей управлять эффективностью функционирования. Реализация системы управленческого учета на российских предприятиях представляет собой комплексную проблему, ряд положений которой разработан в работах отечественных и зарубежных ученых. Основополагающий вклад в изучение процессов управленческого учета внесли ведущие зарубежные ученые Друри К., Миддлтона Д., Фостера Дж., Хорнгрена Ч.Т., Энтони Р., Уорд К., Терни П., Хендриксен Э.С., Датар Ш., Вебер И., Герике А., Дайле А., Хан Д., Нортон Д., Каплан Р., Фольмут Х.Й., Парментер Д., Манн Р., Майер Э., Хоуп Д., Фрейзер Р., Райхман Т., Хорват П., Шнейдер Д. В., Х. Андерсон, Бенке Р., Бернстайн Л., Бетге Й., Брейли Р., Колдуэлл Д., Мэтьюс М., Нидлз Б., Перера М., Ришар Ж. В отечественной теории управления экономическими системами рассмотрение процессов управленческого учета началось недавно. Автором были отмечены работы Ананькиной Е.А., Анискина М.А., Бакаева С., Безруких П.С., Васина Ф.П., Войтоловского Н.В., Врублевского Н.Д., Глазова М.М., Данилочкиной Н.Г., Дедов О.А., Зеленского М.С., Иванова Н.Н., Ивашкевича В.Б., Каверина О.Д., Карминского А.М., Карповой Т.П., Кроливецкого Э.Н., Морозовой В.Д., Орлова А.И., Поповой Л.В., Слуцкина М.Л., Ткаченко Е.А., Фалько С.Г., Шеремета А.Д. и других. 5 Многосторонняя методологических научная основ проработка управленческого учета организационноявляется базой для дальнейшего использования потенциальных возможностей для управления предприятиями сферы услуг. В российской теории и практике управленческому учету уделяется недостаточно внимания, а имеющиеся работы основываются на зарубежных исследованиях: в настоящее время отсутствует целостное представление методов осуществления и внедрения управленческого учета на российских предприятиях сферы услуг. Целью работы являются научно-методические предложения по разработке и реализации управленческого учета, встроенного в систему управления предприятий сферы услуг, на основе согласованных принципов гибкости и адаптивности, оптимального сочетания централизации и децентрализации. В исследовании решаются следующие задачи: - уточнить сущность управленческого учета и на основе анализа современного состояния системы выявить особенности и раскрыть проблемы развития; - показать объективную необходимость совершенствования управления на предприятиях сферы услуг за счет управленческого учета; - подготовить методические предложения по разработке системы стратегического и оперативного управленческого учета на предприятиях сферы услуг; - подготовить методические рекомендации для оценки эффективности управленческого учета для руководства предприятий сферы услуг с помощью исследования оценки экономической эффективности управленческого учета и сформировать критерии оценки эффективности принимаемых решений в управленческом учете; структуру выработать механизмы внедрения управленческого учета в предприятий сферы услуг, включающие экономические, 6 организационные и поведенческие факторы, с помощью методических предложений по позиционированию системы; - собрать и проанализировать опыт использования управленческого учета на предприятиях сферы услуг, апробировать разработанную систему и разработать рекомендации по улучшению деятельности. Объектом исследования является механизм функционирования управленческого учета на предприятиях сферы услуг. Предметом исследования является научный инструментарий разработки и реализации управленческого учета на предприятиях сферы услуг. Соответствие выполнено в паспорту соответствии научной с специальности. пунктом 1.6.109. Исследование «Совершенствование организации, управления в сфере услуг в условиях рынка» паспорта специальностей ВАК: 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями комплексами – сфера услуг). Научная новизна исследования заключается в разработке научного инструментария совершенствования управленческого учета на предприятиях сферы услуг, осуществляемого с позиции формирования единой системы стратегического и оперативного управленческого учета, состоящей из процессов планирования, бюджетирования, мониторинга и направленного на разработку управленческих решений. В работе рассматривается реализации управленческого учета, заключающаяся в определении его экономической эффективности, организационных вариантов внедрения и изучения влияния поведенческих аспектов. Наиболее существенные результаты исследования, обладающие научной новизной и полученные лично соискателем: - уточнено назначение управленческого учета в деле информационной поддержки управленческих решений при реализации общих и специальных функций управления предприятием, раскрыт функционал 7 управленческого учета сквозь призму его превентивного антикризисного потенциала в управлении предприятием; - обозначена необходимость достижения единства функционального и процессного подходов к управлению предприятием при внедрении управленческого учета, предполагающего: построение бизнес-модели предприятия, развитие компетенций в управлении бизнес-процессами, делегирование управленческой ответственности с обоснованием границ; - выработано системное представление о содержании управленческого учета в сочетании стратегической и оперативной форм, предложен алгоритм действия системы при последовательной реализации процедур: постановки целей функционирования и развития предприятия, обоснования информационно-аналитических потребностей в управлении бизнес-процессами, мониторинга и подготовки решений о развитии потенциала предприятия; - обоснованы варианты позиционирования управленческого учета в организационной структуре предприятия, предусматривающие: создание специализированной службы, включение персонала в состав финансовоэкономической службы, формирование временной (ситуационной) команды – в сопровождении адресных рекомендаций с учетом размеров предприятий; - представлены рекомендации по внедрению управленческого учета на предприятия, действующего в режиме исполнения заявок на обслуживание, и документального сопровождения, обеспечивающего сбор и накопление информации для оценки эффективности взаимодействия с системой управления. Теоретическая значимость диссертационного исследования заключается в развитии методологического подхода к формированию и реализации управленческого учета на предприятиях сферы услуг в целях повышения эффективности их деятельности; в разработке совокупности методических предложений, нацеленных на совершенствование научного инструментария управленческого учета. Научные положения, выводы и 8 рекомендации диссертационного исследования могут послужить основой для проведения дальнейших исследований и разработок в сфере управленческого учета на предприятиях сферы услуг. Практическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что результаты исследования носят характер конкретных методических предложений использования комплексной системы стратегического и оперативного управленческого учета, включающей в себя процедуры постановки целей функционирования и развития предприятия, обоснования информационно-аналитических потребностей в управлении бизнес- процессами, мониторинга и постановки решений о развитии потенциала предприятия. Основные выводы и рекомендации выполненного исследования могут применяться при подготовке и переподготовке управленческих кадров, специалистов-контроллеров, в системе высшего профессионального образования по соответствующим дисциплинам, а также могут быть использованы управляющими и сотрудниками предприятий сферы услуг для повышения эффективности деятельности. Теоретические разработки относительно управленческого учета нашли отражение в содержании учебных курсов: «Экономика организаций», «Стратегический менеджмент» и «Управление проектами». Отличительной особенностью настоящей диссертационной работы от ранее представленных является новый методический подход к исследованию проблемы формирования управленческого учета, состоящий из процессов планирования, бюджетирования, мониторинга, разработки решений и развития потенциала предприятия, а также предложения по реализации системы, обосновываемые расчетом экономической эффективности, рассмотрением принимаемых управленческих решений, направленных на развитие предприятия, и определения места управленческого учета в организационной структуре предприятия. 9 Практическая значимость подтверждена внедрением разработанного управленческого учета на предприятия сферы услуг. Для предприятия ресторанного бизнеса ООО «Валекс» управленческий учет был новой системой, процесс внедрения прошел удачно и анализ результатов показал улучшение эффективности деятельности предприятия. На предприятии ресторанного бизнеса ООО «УК «ФРЦ» управленческий учет существовал неэффективно, автором были разработаны рекомендации по улучшению функционирования существующей системы. Апробация результатов исследования. Основные результаты диссертационного исследования докладывались на XII Международном семинаре для молодых ученых по экономическим вопросам в Китайской Академии наук (Пекин, 2014), были изложены в научно-практических конференциях Петербургского профессорско-преподавательского государственного экономического состава Санкт- университета (Санкт- Петербург, 2014-2015), на международных конференциях в Москве и Пемзе, автор диссертационного исследования стал победителем научнопрактической конференции СМУ СПбГЭУ "Россия в условиях экономических и политических ограничений: от вызовов к возможностям" (Санкт-Петербург, 2014). Публикации результатов исследования. По теме диссертационного исследования опубликовано 12 научных работ общим объемом 5,8 п.л. (авт. – 5,4 п.л.), в том числе 4 в изданиях, рекомендуемых ВАК – 2,1 п.л (авт. – 1,85 п.л.). Структура и объем диссертации. Структура диссертация обусловлена целью и задачами исследования и включает введение, четыре главы основного текста, заключение и список использованной литературы, содержащий 194 наименований, 6 приложений, содержит в целом 161 стр., в том числе 57 таблицы и 11 рисунков. 10 ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ СФЕРЫ УСЛУГ: ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОБЩЕНИЕ, ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ И ОБЪЕКТИВНАЯ НЕОБХОДИМОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ 1.1. Теоретическое обобщение подходов к определению управленческого учета Термин «управленческий учет» появился в теории и практике современного управления недавно, поэтому в настоящее время не существует однозначного мнения о сущности, роли и назначении управленческого учета. В связи с этим на большинстве российских предприятий управленческий учет слабо развит или не ведется. Тем не менее условия высокой конкуренции между предприятиями сферы услуг предъявляют высокую необходимость внедрения управленческого учета для планирования бизнес-процессов, их контроля и анализа. Керимов В.Э. пишет, что важнейшей задачей для современной экономики является совершенствование системы управления производством на основе единства принципов планирования, учета, оценки, калькуляции, анализа и контроля, что заключает в себе управленческий учет, и становится важным инструментом мобилизации всех резервов повышения эффективности деятельности предприятия [79]. Именно поэтому возникает необходимость проведения исследований экономической природы, сущности и содержания управленческого учета, а также определение его целей и задач. Определение управленческого учета не получило в российской практике четкой и определенной трактовки, отсутствует единое понимание сущности, роли, назначения управленческого учета. Разработке концепции управленческого учета способствовали следующие причины: - нестабильность необходимости: анализа внешней всех среды, изменений, которая быстрого приводит реагирования к и 11 составления планов выхода из кризиса и избегания возможностей его появления, рассмотрения и анализа перспектив компании, прогнозирования; - развитие системы управления предприятиями, необходимость координации всех подразделений; - информационный бум, в связи с которым для компании становится важным информационное обеспечение системы управления; - рост числа предприятий, который приводит к росту конкуренции; - увеличение капиталовложений в исследования и разработки в связи с ростом размеров предприятий и увеличение сложности производства, развитие техники и технологий [189]; - необходимость контроля со стороны собственников и акционеров предприятий за процессом управления, его эффективностью и расходованием денежных средств; - постоянный синтез и интеграция знаний, которые привели к необходимости совместного использования методов прогнозирования, планирования, математического моделирования, информационных технологий, анализа и управленческого учета. Впервые термин «управленческий учет» в отечественной экономической литературе появляется после публикаций Чумаченко Н.Г. («Учет и анализ в промышленном производстве США», 1971) и Сатуболдина С.С. («Учет затрат на производство в промышленности США», 1980). Основной информационной, задачей управленческого аналитической, учета было инструментальной и осуществление методической поддержки принятия решений с целью разработки долгосрочной и успешной модели функционирования предприятия. Основными функциями специалиста по управленческому учету были: - планирование и контроль всех бизнес-процессов предприятия, разработку сопутствующих систем и их интеграцию; - анализ всех получаемых отчетных и плановых данных, а также сопутствующей информации, сбор дополнительных данных; 12 - оптимизацию организационной системы и имеющихся на предприятии бизнес-процессов; - координацию процессов закупки, логистики, производства, продаж; - формирование объективных и понятных отчетов о деятельности предприятия. - разработку информационного обеспечения всех процессов деятельности предприятия [167]. Кризис 1998 года повлиял на развитие оперативного управленческого учета, особенно в вовпросах затрат, финансов и показателей эффективности. Понятие управленческого учета менялось с развитием экономических систем и усилением глобализационных процессов, а также в связи с изменениями историческими, географическими и методологическими. Согласно мнению Авровой И.А., в разных странах разный подход к понятию «управленческого учета»: - в Германии используется термин «исчисление затрат и результатов»; - в США, Англии и Канаде понятие управленческого учета включает в себя планирование, учет, контроль, анализ издержек и выручки, финансовые и производственные инвестиции; - во Франции используется термин «маржинальный учет», который подразумевает поиск и обоснование управленческих решений на перспективу с применением показателей маржинальной прибыли; - в России термин «управленческий учет» или «контроллинг» представляет собой систему сбора и интерпретации информации о затратах, издержках и себестоимости [1]. Исследователи еще не поставили точку в вопросах о соотношении таких дефиниций, как контроллинг и управленческий учет. Наиболее известные зарубежные авторы концепции контроллинга Манн Р. и Майер Э. изначально определяют контроллинг как систему управления, а также отмечают, что «контроллинг — это система 13 регулирования затрат и результатов деятельности, помогающая в достижении целей предприятия» [91]. Можно заметить сходство между системой контроллинга и системой управленческого учета. Николаева С.А. утверждает, что «контроллинг и управленческий учет выполняют примерно одни и те же функции» [111]. Но Ивашкевичем В.Б. указывается, что «контроллинг шире «standard costing» и «direct costing», разнообразнее по назначению, функциям, методам планирования, учета и анализа, степени использования информации» [67]. Ивашкевич В.Б. уменьшает функции управленческого учета, уточняя, что контроль и планирование должны осуществляться обособленно. Автор не согласен с точкой зрения Ивашкевича В.Б., поскольку представляется неправильным разделять оперативный и стратегический учет (данная позиция автора легла в основу формирования системы управленческого учета, рассматриваемой в данной работе). Сегодня наиболее популярны две трактовки управленческого учета: информационная и синонимическая. В соответствии с информационным подходом управленческий учет является частью информационной базы управленческой системы, Эрроу К. назвал управленческий учет механизмом передачи информации, нацеленным на экономическую эффективность. Рассмотрим взгляды различных авторов, придерживающихся данного подхода. Так Апчерч А., Скоун Т. определяют управленческий подход как предоставление менеджерам финансовой информации с целью помочь им в ключевых сферах: планирования, контроля, принятия решений [15, 20]. Такой же точки зрения придерживаются Вандер Вил, Палий В., Волкова О.Н., Ивашкевич В.Б., Николаева С.А., Хан Д., Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Богатин Ю.В. отмечает, что управленческий учет будет являться необходимой инфраструктурой предприятия, обслуживающей наряду с другими службами процесс нормального функционирования предприятия [21]. 14 Так Гушина И.Е. называет управленческий учет «фундаментом управления внутренней деятельностью организации» [55]. Васильева Л.С. описывает управленческий учет как комплексную систему учета, планирования, контроля, анализа информации о доходах и расходах и результатах хозяйственной деятельности, необходимых для принятия оперативных решений и рассмотрения краткосрочных и долгосрочных перспектив предприятия [27]. Подтверждает это и мнение Ермаковой Н.А., которая утверждает, что управленческий учет интегрирует в себе различные подсистемы и методы управления и подчиняет их единой цели [61]. В это же время Каверина О.Д. уточняет, что управленческий учет обеспечивает тактические и стратегические управленческие решения в систематическом или проблемном порядке [71]. Интересно также мнение Ришара Ж. о том, что управленческий учет является частью динамического учета, средством спрятать последний от»нескромных» взглядов нескромных людей, т.е. конфиденциальный динамический учет [131]. В вопросе позиционирования Вахрушина М.А. определяет управленческий учет как самостоятельное направление бухгалтерского учета, интегрирующего информационные потоки бухгалтерского, финансового и налогового учетов, а также МСФО [33]. Интересно мнение Воронова Е.Ю. и Улина Г.В. о том, что управленческий учет стимулирует работников предприятия в выполнении заданий, а также способствует оценки деятельности подразделений, отдельных сотрудников внутри организации [36]. Хорнгрен Ч. разделил функции управленческого учета по стадиям планирования и контроля [172]. Синонимический подход рассматривает управленческий учет и контроллинг как синонимы. Акчурина Е.В., Солодко Л.П. и Казин А.В. понимают под управленческим учетом совокупность детально проработанных методов коммуникаций в организации, обеспечивающих сбор и обработку 15 информации, а также последующее планирование, контроль и анализ ресурсов, прогнозирование финансового состояния предприятия [151]. Такого же мнения придерживаются Аврова И.А., Карпова Т.П., Стажкова М.М., Суйц В.П., Уорд К. Интересными автору также кажутся определения данные Аткинсом Э., Банкером Р., Капланом Р., которые рассматривают управленческий учет, как добавляющие ценность процесс планирования, проектирования и оценки финанасовой и нефинанасовой информации, направляют действия менеджмента, мотивирую поведения, создают культурные ценности для достижения оперативных и стратегических целей. Горе Ф. и Дюпуй К.Д. понимают под управленческим учетом интегрированную систему скоординированных действий в будущих периодах. Автор согласен со вторым подходом, поскольку информационная поддержка процессов управления является частью управленческого учета, который также включает в себя планирование, прогнозирование, бюджетирование, анализ, учет и контроль. Иерархия контроллинга и управленческого учета представляется спорной, поскольку развитие рыночной экономики привело к циклическим процессам: вычленение контроллинга из информационно-управленческой среды сменилось его идентификацией с системой управленческого учета. По мнению автора, данные понятия следует трактовать в контексте тождества. Анализ взглядов отечественных и зарубежных ученых приводит к следующим выводам: - управленческий учет формирует информацию, представляющую собой коммерческую тайну и предназначенную только для внутреннего пользования, принятия управленческих решений; - одни авторы ( Чмель А., Нидлз Б., Николаева О.Е., Шишкова Т.В.) считают, что управленческий учет – это подсистема бухгалтерского учета, соответственно информация несет оперативный характер; 16 - другие авторы ( Николаева С.А., Карпова Т.П., Керимов В.Э., Шеремет А.Д.) считают, что управленческий учет представляет собой интегрированную систему учета, нормирования, планирования, контроля и анализа, а информация используется как для оперативных, так и для планирования стратегических действий. Автор согласен с точкой зрения, что управленческий учет следует рассматривать, как самостоятельную систему, которой свойственно постоянное развитие, расширение функций и увеличение набора решаемых задач, разнообразия применяемых методов. Управленческий учет в финансовой системе предприятия имеет особую конфигурацию и требует применения отличных подходов и других специалистов. Подробнее соотношение управленческого и финансового учетов рассмотрено в таблице 1.1.1. Цели и задачи управленческого учета рассматриваются Вахрушиной М.А., Карповой Т.П., Хорнгреном Ч.Т., Фостером Дж., Шереметом А.Д. и их содержание совпадает. Так Вахрушина М.А. считает, что: «Цели управленческого учета: оказание информационной помощи управляющим в принятии оперативных управленческих решений, контроль, планирование и прогнозирование экономической эффективности деятельности предприятия и его центров ответственности, обеспечение базы для ценообразования, выбор наиболее эффективных путей развития предприятия» [33]. Шардонне Л. выделяет следующие задачи управленческого учета: - калькулирование себестоимости продукции: выбор базы, методологии и рационализация; - анализ работы предприятия через показатели прибыли, рентабельности, себестоимости, капитальных вложений и другие; - разработка краткосрочных и долгосрочных планов развития предприятия; - приближение прогнозных данных к фактическим возможным достижениям предприятия; 17 - учет движения ресурсов [186]. Таблица 1.1.1. Соотношение управленческого и финансового учетов Рассматриваемая Управленческий учет Финансовый учет область Обязательность Решение о необходимости Законодательно определена принимается менеджментом необходимость для предприятия для обеспечения обеспечения информационной внешних и пользователей информацией о аналитической поддержки финансовом состоянии и финансовых результатах Цель Обеспечение информацией Составление отчетности для внутренних пользователей внешних для принятия решений пользователей, принятие инвестиционных и кредитных решений Пользователи Управленческий персонал Акционеры, инвесторы, банки, деловые партнеры, налоговые органы Структура Зависит от целей Активы использования информации состоят из обязательств и собственного капитала Виды В денежном и натуральном В денежном выражении информации выражении Точность Множество приблизительных Возможны незначительные информации оценок в отражении для внешних отклонения данных пользователей Частота Определяется задачами Квартальная и годовая информации Объект Определенная деятельности, область Предприятие в целом центр ответственности, управленческая задача Ответственность Дисциплинарная Административная Принципы Дополнительно проверяемые факты, мнения, оценки 18 Информация Использование данных оперативного учета Цель Использование данных для принятия решений Цели и задачи управленческого учета следуют из функций, которые возлагаются на данную систему. Российские ученые, такие как Каверина О.Д. и Карпова Т.П., определяют следующие функции для управленческого учета: формирование информации, необходимой для управления, и предоставление ее управленческому звену для систематического и проблемного управления, а также оперативный контроль и перспективное планирование [71; 78]. Западные ученые, такие как Хорнгрен Ч.Т. и Фостер Дж., выделяют функции планирования, контроля, анализа отчетов, оценки, консультирования [172]. На сегодняшний день в российской практике службы, занимающейся управленческим учетом, работают со вторичными источниками информации, что снижает эффективность системы. Так, например, управленческий учет не оказывает влияние на организацию рабочих мест и производственных процессов, а планирование этих процессов позволило бы увеличить интегральные показатели эффективности на 15-30%, по мнению экспертов, а управление процессами инноваций – на все 50-70% [137]. Подходы к объяснению управленческого учета с научной точки зрения и описание идей еще формируются. Довольно интересной представляется классификация по задачам, которые выполняются управленческим учетом. Заслуживает внимания классификация по этапам стратегического процесса Толкачевой Е.В.: стратегическое позиционирование, стратегический анализ, стратегический выбор, стратегическая реализация [144]. Автор придерживается классификации Писчасова Ф. и Попова Е. по учету и организации потоков информации, планированию, мониторингу и контролю [128]. Основные характеристики управленческого учета, сформулированные автором по результатам проведенного анализа, представлены в таблице 1.1.2. 19 Управленческий учет составлен из многочисленных разнообразных инструментов. Функцией первых инструментов была необходимость оптимизации затрат, но с течением времени функций становилось все больше, они усложнялись, увеличивалась продолжительность управленческого учета, более тесно управленческий учет приближался и взаимодействовал с системой управления, что привело к усложнению и расширению классификации инструментов. В рамках возложенных на управленческий учет функций используется набор разных инструментов, которые позволяют реализовать цели системы. Инструменты управленческого учета в соответствии с областью применения представлен в таблице 1.1.3. Таблица 1.1.2. Основные характеристики управленческого учета Составляющие Содержание характеристики системы управленческого учета Цель Поддержание эффективного функционирования предприятия, обеспечение непрерывной деятельности организации в настоящем и будущем Функции - информационная поддержка управленческой деятельности; - учет и контроль, сравнение плановых и текущих показателей; - поддержка процесса планирования; - оценка и анализ бизнес-процессов, формирование отчетов для руководства предприятия; - разработка рекомендаций и оценка их эффективности Основные задачи Задачи управленческого функциональной учета деятельности раскрываются предприятия и по сферам управления ресурсами. - информационное обеспечений процессов планирования; - регулирование и контроль на предприятии; - выполнение функций интеграции, системной организации и координации. Специальные задачи - стратегическое и оперативное планирование; - контроль; 20 - осуществление результирующих и направленных на поддержание ликвидности планово-контрольных расчетов; - планирование и контроль генеральных целей; - планирование и контроль результата и финансового планирования за период, планирование и контроль ценности капитала; - составление бухгалтерской отчетности, отчета о прибылях и убытках, баланса, отчетов о налогах и пошлинах, отчетов по издержкам и выручке; - обработка первичной ориентированной на результат информации для внутренних и внешних заинтересованных групп; - формирование систем, методик и организационных структур управленческого учета, мониторинг изменений во внешней среде. Наиболее популярные инструменты, которые использует управленческий учет: - Анализ поставок со стороны или собственного производства ( при выборе между двумя вариантами учитываются производственные затраты, используемые мощности, складские расходы, качество, логистика, время, экологические факторы и другие); помощью Бенчмаркинг (выявление угроз и возможностей предприятия с сопоставления показателей предприятия с аналогичными показателями конкурентов); - Бюджетирование (формирование финансовых результатов и возможность превентивных действий при неблагоприятных тенденциях); - Логистика (оптимизация перемещения сырья и товаров в соответствии с определенными временными задачами); - Портфельный анализ (планирование сокращения выпуска товара или увеличения объемов в соответствии с эффектом кривой опыта и жизненного цикла товара); 21 - Анализ потенциала (сравнение показателей предприятия с рыночным лидером); - Анализ разрывов (анализ плановых и фактических показателей); - Анализ сценариев (планирование деятельности при неопределенных ситуациях); - ABC-анализ (анализ в соответствии с большим вниманием к дорогостоящим и решающим группам материалов, поставщиков и задач рабочего дня); - Сбалансированная система показателей (выработка стратегической цели и показателей); конкретных Ключевые показатели деятельности (целевые показатели для сотрудников с помощью формализации целей, оценки деятельности и определения вознаграждения); - Оптимизация объемов заказов (анализ в соответствии с большим вниманием к группам покупателей и заказчиков с наибольшим объемом, определение оптимальной партии закупки путем пересечения кривых затрат и стоимости партии материала); - Ступенчатый расчет сумм покрытия (точный результат доходности или убыточности изделия за счет расчет прибыли за счет последовательного вычета прямых. общепроизводственных и общехозяйственных расходов); - Анализ точки безубыточности (определение минимального количества изделий, минимальной выручки и минимальной загрузки оборудования для избегания риска убытков); - Анализ узких мест (расчет оптимальной структуры выпуска за счет расчета доходности, формируемого на единицу мест ограниченных возможностей предприятия); - Анализ инвестиционных проектов (сравнение по издержкам, по прибыли, расчет рентабельности, срока амортизации, расчет ценности капитала, аннуитетов и динамические методы оценки инвестиционных объектов); 22 - Оптимизация размеров партии продукции (оптимальный размер выпуска продукции в точке пересечения кривой постоянных затрат и кривой роста складских затрат); - Кружки качества (инструмент использования инициативы сотрудников, который помогает им отождествлять себя с предприятием); - Анализ скидок (расчет соотношения снижения прибыльности из- за скидок и размером увеличения реализации); - Анализ областей сбыта (отдельный анализ деятельности каждой торговой точки); - Функционально-стоимостной анализ (позволяет сократить расходы за счет подробное рассмотрение процесса производства с помощью детального анализа необходимости всех процессов и целесообразность затрат); - XYZ-анализ (оптимизация поставок с помощью разделения структуры потребления: постоянный, колеблющийся и разовый характер). Наиболее популярные инструменты, которые использует управленческий учет: - Анализ поставок со стороны или собственного производства ( при выборе между двумя вариантами учитываются производственные затраты, используемые мощности, складские расходы, качество, логистика, время, экологические факторы и другие); помощью Бенчмаркинг (выявление угроз и возможностей предприятия с сопоставления показателей предприятия с аналогичными показателями конкурентов); - Бюджетирование (формирование финансовых результатов и возможность превентивных действий при неблагоприятных тенденциях); - Логистика (оптимизация перемещения сырья и товаров в соответствии с определенными временными задачами); - Портфельный анализ (планирование сокращения выпуска товара или увеличения объемов в соответствии с эффектом кривой опыта и жизненного цикла товара); 23 - Анализ потенциала (сравнение показателей предприятия с рыночным лидером); - Анализ разрывов (анализ плановых и фактических показателей); - Анализ сценариев (планирование деятельности при неопределенных ситуациях); - ABC-анализ (анализ в соответствии с большим вниманием к дорогостоящим и решающим группам материалов, поставщиков и задач рабочего дня); - Сбалансированная система показателей (выработка стратегической цели и показателей); конкретных Ключевые показатели деятельности (целевые показатели для сотрудников с помощью формализации целей, оценки деятельности и определения вознаграждения); - Оптимизация объемов заказов (анализ в соответствии с большим вниманием к группам покупателей и заказчиков с наибольшим объемом, определение оптимальной партии закупки путем пересечения кривых затрат и стоимости партии материала); - Ступенчатый расчет сумм покрытия (точный результат доходности или убыточности изделия за счет расчет прибыли за счет последовательного вычета прямых. общепроизводственных и общехозяйственных расходов); - Анализ точки безубыточности (определение минимального количества изделий, минимальной выручки и минимальной загрузки оборудования для избегания риска убытков); - Анализ узких мест (расчет оптимальной структуры выпуска за счет расчета доходности, формируемого на единицу мест ограниченных возможностей предприятия); - Анализ инвестиционных проектов (сравнение по издержкам, по прибыли, расчет рентабельности, срока амортизации, расчет ценности капитала, аннуитетов и динамические методы оценки инвестиционных объектов); 24 - Оптимизация размеров партии продукции (оптимальный размер выпуска продукции в точке пересечения кривой постоянных затрат и кривой роста складских затрат); - Кружки качества (инструмент использования инициативы сотрудников, который помогает им отождествлять себя с предприятием); - Анализ скидок (расчет соотношения снижения прибыльности из- за скидок и размером увеличения реализации); - Анализ областей сбыта (отдельный анализ деятельности каждой торговой точки); - Функционально-стоимостной анализ (позволяет сократить расходы за счет подробное рассмотрение процесса производства с помощью детального анализа необходимости всех процессов и целесообразность затрат); - XYZ-анализ (оптимизация поставок с помощью разделения структуры потребления: постоянный, колеблющийся и разовый характер). Для малых предприятий сферы услуг целесообразно использовать следующие инструменты управленческого учета: анализ точки безубыточности, ступенчатый расчет сумм покрытия, анализ узких мест, анализ инвестиционных проектов, кружки качества, анализ скидок, анализ областей сбыта. Таблица 1.1.3. Инструментарий управленческого учета в соответствии с областью применения Область применения Инструментарий управленческого учета Учет Система управленческой отчетности, учетные формы, отчеты о хозяйственной деятельности, показатели управленческого учета, методы анализа отчетностей Информационная Система документооборота, карта бизнес-процессов составляющая Планирование Оптимизация объемов заказов, планирование загрузки мощностей, АВС-анализ, анализ точки безубыточности, расчет запасов, линейное программирование, бюджетирование, ступенчатый расчет сумм 25 покрытия, анализ узких мест, анализ инвестиционных проектов, определение целевых издержек, , график Гантта, сетевое планирование, ценообразование, SWOT-анализ, анализ жизненных циклов, анализ потенциала, портфельный анализ, , анализ сценариев, анализ цепочек ценности, функционально-стоимостной анализ, анализ областей сбыта, анализ скидок, кружки качества, маржинальный анализ, расчет комиссионных вознаграждений, структура потребления, анализ поставок или собственного производства, , бенчмаркинг, анализ логистики, анализ обучаемости, конкурентные силы Портера, карты восприятия, барьеры входа, сбалансированные счетные карты, оптимизация размеров партии продукции, XYZ-анализ, Маниторинг и Система раннего предупреждения, анализ разрывов, контроль контроль плановых и фактических показателей, анализ издержек по источникам их возникновения, GAP-анализ, сбалансированная система показателей, ключевые показатели деятельности Таким образом, автор делает следующие выводы: - система управленческого учета не представляет собой альтернативу системы управления, а выступает предметно-содержательной функцией системы управления предприятием, основанной на решении вопросов функционирования и развития, связанных с обеспечением эффективности производственно-коммерческой деятельности; - управленческий учет должен обеспечить качественную координацию, формирование и передачу информации, анализ и контроль хозяйственной деятельности, устанавливать экономические рамки и планы развития. 1.2. Выявление основных проблем развития управленческого учета В действительности реализация управленческого учета в российских компаниях встречается с целым рядом препятствий. Проведенный автором анализ современных проблем позволил выделить следующие виды угроз при внедрении управленческого учета в отечественные компании: 26 - исторические и методические; - психологические; - организационные. Возникновение первой группы факторов обусловлено целым рядом событий, связанных с процессом формирования и операционной деятельностью российских предприятий сферы услуг. Во многих российских компаниях отсутствует регламентирование, формирование четкой организационной структуры, а существующие законы налогообложения сокращают возможности развития предприятий. Все это приводит к следующим ошибочным действиям: - непрозрачность бухгалтерских отчетов; - появление неформализованных организационных форм; - формирование новых методов планирования и учета; - привлечение неквалифицированных сотрудников; - позиционирование управленческого учета, не соответствующее его основному предназначению. Непрозрачность бухгалтерских отчетов компаний приводит не только к усложнению процесса функционирования управленческого учета, но также является большой проблемой для руководства и собственников компании, для которых сложным процессом оказывается определение реальных показателей предприятий. Тем не менее, через определенный промежуток времени выводы о том, что внутренняя непрозрачность не способствует темпам развития компании, которые ожидались, приводят к вопросу о формировании управленческого учета. Как результат, на предприятии ведется сложный учет показателей, базы данных порой дублируют друг друга, но ведутся раздельно, а различные, составляемые при таком порядке дел, отчетности сильно расходятся, что способствует удорожанию и усложнению системы. Также часто на предприятиях встречается полное отсутствие формализации организационной сферы и процессов функционирования. В 27 данных условиях появлению дополнительного административного звена, управленческого учета, сильно сопротивляются другие отделы предприятия. Функционирующему в таких условиях управленческому учету сложно наладить связи между различными отделами предприятия. Формирование новых методов планирования и учета также часто негативно отражается на функционировании предприятия, поскольку новые методы оказываются непроверенными на практике и обладают рядом недостатков. В российской практике руководителями и собственниками становились в девяностые годы те, кто выстраивал бизнес организации с нуля, опираясь только на свое чутье. Реализация управленческого учета на предприятии, его внедрение требует достаточно значительных средств. У иностранных компаний на это зачастую уходит небольшое количество времени, например в Германии этот процесс занимает примерно 2 года, а во Франции 3 года [137]. Консультанты по внедрению управленческого учета представляют управляющим неполноценную картину процессов внедрения, что формирует негативную картину в отношении системы, поскольку сроки реализации проектов увеличиваются, как и их стоимость, а в конечном итоге, из-за отсутствия данных, проект все равно не реализовывается эффективно. Вторая группа факторов – это психологические проблемы, появляющиеся при внедрении управленческого учета. Их можно подразделить на отношение к формированию управленческого учета менеджеров компаний и отношение сотрудников. При внедрении управленческого учета также не стоит забывать о важной роли поддержания проекта собственником или высшим управленческим звеном. Зачастую изменения в системе управления меняют также привычки сотрудников, организационную культуру и, как следствие, имеют негативное сопротивление, которое делает попытку внедрения неудачной. Противостоять данному сопротивлению может только руководящее 28 звено. Как писали Каплан Р. и Нортон Д.: «Если те, кто стоят у руля, вяло и неэнергично руководят процессом, изменения не произойдут никогда, стратегия не будет реализована вовсе, а возможности получения выдающихся результатов будут утрачены навсегда» [73]. Для того, чтобы результаты деятельности управленческого учета стали эффективными, должен пройти период времени, и вся компания должна поработать на достижение бесперебойного функционирования, что подразумевает под собой: - улучшение бизнес-процессов; - достижение определенного уровня трудового корпоративного стандарта; - соблюдение работниками правил и порядков управленческого - взаимодействие с системой; - предоставление учета; системе полноценной, справедливой и соответствующей периоду времени информации. Постоянная работа с персоналом для достижения эффективного взаимодействия с управленческим учетом и соблюдения перечисленных признаков значительно ускорит процессы управленческого учета, тем самым сохранив временные и денежные ресурсы компании. Иногда управленческий учет страдает от действий сотрудников, которые боятся передавать действительную информацию управляющему о каждой проведенной операции, а не в целом по процессу, поскольку при полном, подробном рассмотрении видны все ошибки и недочеты, которые в общей картине раньше не отражались. С данной проблемой могут встретиться как недобросовестные сотрудники, так и ответственные, которые после открытия информации могут получить ограничения в деятельности. Другая проблема возникает из-за того, что сотрудники не считают возможным планирование их деятельности, отчасти представляя себе план, как рамки, из которых нельзя выходить, а значит нельзя их совершенствовать, 29 а серьезный контроль не всегда справедлив к планам, выполнение которых отягощается рядом внешних причин. Организационные факторы управленческого учета также имеют значение, они могут как упростить внедрение, так и затруднить его. Трудности могут возникнуть в следующих ситуациях: - управляющий не понимает значимость и необходимость внедрения и предназначения системы; - сотрудники не участвуют в процессе внедрения; - сотрудники не получают необходимых минимальных знаний для работы в системе; - риск непринятия системы сотрудниками значительно недосказан. Чаще всего руководитель, заказывая внедрение управленческого учета не может точно сформулировать свои ожидания, поэтому в процессе проектного анализа, изучения внутреннего функционала организации и документооборота предприятие должно быть четко изучено и поставлены цели, которые организация должна достичь после внедрения управленческого учета. Менеджер предприятия следит за всеми процессами на управленческом уровне, поэтому системе управленческого учета часто даются полномочия на любые действия, хотя только руководитель знает точно и полноценно все цели и задачи организации, а специалисты по управленческому учету могут интерпретировать их по-своему. Результатом этого может стать построенная система управленческого учета, сильно отличающаяся от представлений руководителя. С организационной точки зрения система управленческого учета может столкнуться со следующими проблемами: - пренебрежение задачей восстановления бизнеса на должном уровне и последующей реорганизации бизнес-процессов; - выбор предприятия; неправильного трансфертного ценообразования для 30 - внедрение противоречащих организационной структуре предприятия стимулирующих персонал моделей; - дезорганизация краткосрочного и долгосрочного планирования; - использование несоизмеримых и непересекающихся моделей планирования и учета; - дублирование информации; - пренебрежение правилами управленческого учета [127, 139, 179]. Возникающие при внедрении управленческого учета проблемы и трудности легко решаются при условии, что компания действительно нуждается в качественно новой системе управления и все руководство планомерно и настойчиво поддерживает идеи управленческого учета, который внедряется профессионалами, и сотрудники компании всячески способствуют его успешному функционированию. 1.3. Совершенствование управления на предприятиях сферы услуг за счет управленческого учета Систему менеджмента очень сложно представить совершенной по ряду причин. Здесь имеет место то, что организации не останавливаются на достигнутом, а предпочитают развиваться, в то же время на них постоянно оказывает влияние государственное регулировании. В связи с этим часто цели организаций не отражаются в операционной деятельности так, как это было задумано, и в реальности появляются проблемы, которые заставляют частично менять ранее одобренные цели. Изменение внутренних факторов оказывает большое влияние на деятельность предприятия. Изменения в организационной работе и структуре приводит к тому, что сотрудники не всегда четко понимают для себя цели, философию, миссию компании и могут работать в другом направлении от стратегических планов организации. Для организации важно отслеживать изменения внешних факторов: совершенствование технологий (машины, оборудование, процессы, 31 автоматизация, компьютеры, новые ресурсы и роботы), изменения в окружающей среде (законы, налоги, социальные, политические, экономические, демографические направления, конкуренция, поставщики), а также контролировать внутренние изменения в организации (политика, процедуры, новые методы, правила, реорганизация, бюджет, реструктуризация работы, интересы владельцев, продажа товаров). Управленческий учет создан для того, чтобы определить, предупредить или вовремя урегулировать проблемы нарушения функционирования предприятия, до наступления критического момента. Все получаемые в рамках анализа показатели сравниваются со стандартами и затем принимаются действия по корректировке тех видов деятельности, которые отклоняются от плана. Многие ученые и практики доказали, что функциональная основа управления, основывающаяся на воздействии функций организации на процесс деятельности, устарела и давно нуждается в качественном преобразовании, поэтому происходит постоянный процесс оптимизации и поиска метода, требующего меньших затрат. Наиболее подходящим был признан процессный подход к деятельности, основывающийся на бизнеспроцессах, лежащих в основе формирования стоимости для потребителя. В сфере взаимодействия процессов и функций немалую роль играют информационные технологии, направленные на построение комплексной информационной поддержки управления. Тем не менее, многочисленные работы отечественных и зарубежных авторов по теме отдельного и совместного использования функционального и процессного подходов не способствовали внедрению реинжиниринга, поэтому процессный подход в основном применяется с отрицательным эффектом и не выполняет поставленные перед ним цели. Комплексная система использования процессного и функционального подходов не доработана и не применяется, хотя интеграция на предприятии данной структуры управления уже давно ожидаема. 32 Процесс передачи и делегирования управленческой ответственности в рамках интегрированного функционального и процессного управления организацией представляет собой главную составляющую системы процессного подходов управления предприятием. Противопоставление функционального и представляется автору сомнительным, поскольку процессы и функции взаимно дополняют друг друга и функционируют в тесной взаимосвязи на предприятии, представляется возможным их интеграция, которая позволит создать эффективную организацию управления компанией, то есть построить правильные взаимосвязи деятельности компании, ее бизнес-процессов и поставленных задач, направленных на достижение целей организации. Управленческий учет может оказывать необходимую менеджерам поддержку при принятии решений с помощью формирования аналитической информации, помощи в выборе подходящего организации процесса управления. Современный управленческий учет занимается регулированием рисков, информационным снабжением, определяет и регулирует финансовую деятельность через ключевые показатели и индикаторы, а также реализует стратегическую и оперативную основу планирования организации, следит за работой системы управления качеством. Управленческий учет помогает системе управления найти ответы на главные вопросы: 1. На каком этапе развития находится предприятие? 2. Какие цели важны для предприятия? 3. Какие действия будут способствовать быстрому достижению поставленных целей? Как уже говорилось ранее, управленческий учет предупреждает менеджеров о проблемах. На уровне топ-менеджмента организации проблемы возникают, когда организационные цели не были достигнуты. На среднем и низком звеньях проблемы случаются, когда не достигаются цели, 33 поставленные вышестоящим менеджером. Это могут быть цели отделов, стандарты производства или другие индикаторы деятельности. Специалист по управленческому учету должен гармонизировать две основные проблемами: необходимостью стабильности и выполнением целей реализации. В целях поддержания стабильности он должен убедиться, что организация в целом действует в рамках своих установленных границ или принятых ограничений. Границы или ограничения определяются политикой, бюджетом, этикой, законами и любыми другими принятыми в организации ограничительными мерами. Необходимость соответствия целям реализации требует постоянного управленческого учета в организации, чтобы убедиться, что осуществляется достаточный прогресс в направлении установленных целей. Все формы управленческого учета в организации разработаны, чтобы дать руководителю информацию о прогрессе. Он может использовать информацию управленческого учета, чтобы выполнять ряд действий, описанных в таблице 1.3.1. Результаты деятельности предприятия контролируются и сравниваются с заданными стандартами (обычно установленными в процессе планирования). Система управленческого учета, представленная на рисунке 1.3.1., выступает в качестве функции управления, в задачи которой входит принятие корректирующих действия, когда готовая продукция, полученная в организации, не соответствуют заданным стандартам. В этом случае действия могут быть направлены на ресурсы или на саму деятельность. Такая система, в которой готовая продукция влияет на будущие запросы ресурсов или на будущую деятельность, называется системой обратной связи. Обратная связь является жизненно важной частью процесса управления. Хотя профилактические, предшествующие факторам шаги часто могут оказать помощь в работе управленческого учета, полный процесс не может быть осуществлен без обратной связи. Менеджеры могут получать данные и реагировать на входящие ресурсы или на саму деятельность, но, в конце 34 концов, они должны располагать информацией о том, что происходит в организации, обратная связь дает им эту информацию. Таблица 1.3.1. Действия управляющего предприятием сферы услуг, основывающиеся на полученных данных от управленческого учета Действия управляющего Описание действий Предотвращение Если менеджер не владеет полностью всей информацией, то кризиса небольшие, легко разрешимые проблемы могут превратиться в кризис Стандартизация выходов Движение товаров и услуг может быть стандартизировано с точки зрения количества и качества за счет использования управленческого учета Оценка работы Правильная система управленческого учета может обеспечить сотрудников менеджера объективной информацией о деятельности сотрудников Обновление планов Даже самые лучшие планы должны обновляться из-за развития предприятия изменений окружающей среды и внутренних изменений в организации, управленческий учет позволяет менеджеру сравнить полученные результаты с теми, которые были запланированы Защита активов Управленческий учет помогает менеджеру защитить активы предприятия организации от неэффективности, превращения в отходы и хищений Установление стандартов, которое производится специалистами по управленческому учету, имеет большое значение для сравнения результатов, а также для постановки целей. Стандарты дают четкое представление о том, что ожидается получить от определенной работы. При управленческом учета стандарты чаще всего следуют из целей: иногда сами цели являются стандартами, в других случаях в рамках целей индикаторы деятельности выделяют из поставленных целей. В некоторых ситуациях стандарты могут быть определены с помощью методов анализа или распознаны экспертами. В любом случае параметры стандартов должны быть доступны для измерения и определения. Более конкретные и измеряемые цели, вероятно, могут быть 35 использованы непосредственно в качестве стандарта. Стандарты могут быть связаны с выходом продукции, уровнем качества, уровнем запасов и другими показателями сотрудника или организационной деятельности в целом. Цели План Информационный канал Стандарты Информационный канал Информационный канал Регулятор (менеджер) Датчик Информационный канал Деятельность Ресурсы Рис. 1.3.1. Модель управленческой Готовая продукция деятельности в рамках управленческого учета Основной целью процессов мониторинга в рамках управленческого учета предприятия является сбор данных и выявление проблемных зон. Типовые стандарты определяют тип проверки, которая будет проведена. Основной проблемой в области мониторинга является решение, когда, где и как часто проверять. Проверки должны быть сделаны достаточно часто, чтобы обеспечивать необходимую информацию. Инструменты, используемые для коррекции отклонений, должны иметь следующие характеристики: 1. Инструменты должны быть использованы для устранения коренных причин проблемы. 2. Инструменты должны быть способны исправлять дефекты. 3. Инструменты должны быть относительно простыми и понятными, чтобы все сотрудники могли их использовать. 4. Инструменты должны быть простыми для понимания сотрудников. 36 5. Инструменты должны быть применены полностью, не по частям. Возможные причины отклонения производительности: - ошибки планирования; - отсутствие налаженного внутреннего взаимодействия в организации; - потребность в обучении сотрудников; - отсутствие мотивации сотрудников; - непредусмотренные силы вне организации, такие как правительственные рычаги регулирования или конкуренция. Специалист по управленческому учету должен установить ограничения на приемлемую степень отклонения от стандарта. Если для мониторинга деятельности используется выборка, то могут быть использованы статистические методы. Допустимые уровни могут быть формализованы. При принятии решения о внедрении управленческого учета в организации должны рассматриваться и оцениваться три основных фактора: - экономические соображения; - организационные соображения; - поведенческие соображения. Для управляющих серьезным фактором при внедрении управленческого учета становится решение о ее позиционировании в организационной структуре предприятия сферы услуг. Поскольку способность системы постепенно организационному адаптироваться климату позволяет к специфике быстрее предприятия и достичь поставленных рамках поведенческих управляющими целей. Принимаемые менеджерами решения в соображений также часто несут в себе скрытую угрозу для управленческого учета и предприятия. Управляющие должны быть осведомлены о потенциальном воздействии принимаемых ими решений на достижение поставленных целей. Управленческий учет способствует формированию четкой структуры принятия управленческих решений. 37 Управленческий учет выступает как сервисная функция по отношению к управлению, основными задачами которой является сбор аналитической информации и мониторинг. В части мониторинга происходит очень тесное сплетение менеджмента и управленческого учета. В данном взаимодействии задачи и функции определяются для каждой конкретной ситуации, но функции техники мониторинга остаются за специалистами по управленческому учету, а принятие управленческих решений, трактовка полученных данных целиком лежит на менеджере. Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что внедренный на предприятие сферы услуг управленческого учета способствует расширению возможностей системы управления. Некоторые отечественные авторы [35] отождествляют функции стратегического менеджмента и маркетингового отдела, тем самым показывая, сколько упущений появляется в деятельности организации и как слепо принимаются управленческие решения продвижения продукции. Тем самым управленческий учет, учитывая производственные особенности предприятия, тенденции рынка, стратегии снабжения, то есть все, что связано с внешней и внутренней средой функционирования организации, помогает менеджерам согласовать планируемые результаты, перспективы на долгосрочный период и не потерпеть неудачу из-за неперспективных целей. Таким образом, управленческий учет призван обеспечить гармонизацию деятельности предприятия. 38 ГЛАВА 2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РАЗРАБОТКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА НА ПРЕДПРИЯТИИ СФЕРЫ УСЛУГ 2.1. Комплексная система стратегического и оперативного управленческого учета на предприятии сферы услуг Рыночные условия существования предприятия часто указывают на недостатки внешней среды, такие как неопределенность и неустойчивость. На управляющих предприятия лежит большая ответственность за проведение качественной и результативной плановой и контрольной работы. Эффективный менеджмент предприятия предполагает бесперебойный анализ оперативной деятельности, оценку основных процессов, определение нормативных показателей, прогнозирование любых отклонений и их приемлемых значений для достижения поставленных целей. В данном вопросе системе менеджмента помогает комплексная система стратегического и оперативного управленческого учета, связывающая имеющуюся информацию и гармонизирующая стратегические и оперативные цели предприятия. Стратегический и оперативный управленческие учеты неотделимы друг от друга, поэтому необходимым представляется создание комплексной системы стратегического и оперативного управленческого учета, в рамках которой они непрерывно взаимодействуют, не допуская никаких отклонений стратегического планирования от оперативного в вопросах формирования новых стратегических планов и корректировки имеющихся в связи с изменениями в оперативной деятельности. Совместное использование стратегического и оперативного управленческих учетов предоставляет системе менеджмента предприятия всю необходимую информацию для решения управленческих задач на стратегическом и оперативном уровнях. Данный процесс отражен на рисунке 2.1.1. Взаимосвязь стратегического и оперативного управленческих учетов занимает важное место в управлении, поскольку она объединяет все функции 39 управления и рассматривает их на качественно другом уровне – интегрированном. Именно ряд последовательных действий комплексной системы управленческого учета помогает менеджменту предприятия в принятии решений. Для каждого действия из этой последовательности существуют определенные стратегические задачи управленческого учета, которые трансформируются в оперативные. Тем самым можно сказать, что стратегический управленческий учет ставит нормативы для оперативного, определяет направление движения, а оперативный управленческий учет следит за результативностью движения и количеством востребованных ресурсов для того или иного действия. Оперативный управленческий учет по сути проверяет возможность дальнейшего использования стратегических планов, их реалистичность, а при неэффективности предлагает стратегическому управленческому учету сразу, не отрываясь от процесса функционирования и меняющихся реалий, пересмотреть цели или разработать другой план их достижения. Системный подход к управленческому учету позволяет рассматривать как единую модель все составляющие, выявляет их содержание и рассматривает как целостный объект, что отражается представлении о содержании управленческого учета стратегической и оперативной форм. системы Действие в системном в сочетании состоит в последовательной реализации процедур постановки целей функционирования и развития предприятия, обосновании информационно-аналитических потребностей в управлении бизнес-процессами, а также мониторинге и подготовке решений о развитии потенциала предприятия. 40 Стратегический управленческий учет Оперативный управленческий учет Миссия предприятия Стратегические цели Оперативные цели Анализ внешней среды Анализ внутренней среды Разработка альтернативных стратегий Разработка оперативных планов и программ Выбор стратегии Разработка стратегических планов и программ Реализация стратегических планов и программ Учет показателей в системе информационного обеспечения Хозяйственная деятельность предприятия Формирование отчетности в системе информационного обеспечения Реализация оперативных планов и программ Анализ реализации оперативных и стратегических целей Выявление отклонений Корректировка стратегических планов Корректировка оперативных планов Принятие и реализация решений Рисунок 2.1.1. управленческих учетов Взаимосвязь стратегического и оперативного 41 Необходимость системного подхода к управленческому учету объясняется следующими причинами: - построение системы управленческого учета – сложный процесс, нуждающийся в четких организационных взаимосвязях и в использовании преимуществ системного подхода; - процессу постановки целей уделяется большое значение, что способствует быстрому и успешному их достижению; - системный подход комбинирует все имеющиеся научные знания, теории, методы, достижения и способствует более эффективной работе всех подразделений; Также системный подход подразумевает ряд принципов, с учетом которых должен быть успешно внедрен управленческий учет: - неаддитивность (свойства системы присущи только ей, при делении элементов системы невозможно получить те же свойства); - структурность (структура определяет все взаимосвязи в системе и с помощью структуры можно описать систему); - взаимозависимость структуры со средой (выделение свойств системы при взаимодействии со средой); - иерархичность (возможность рассмотрения каждого элемента в отдельности, но подчинение всех элементов основной системе); - множественность описания (возможность формирования многочисленных моделей, описывающих не только всю систему, но и каждый ее аспект). Системе присущи многие свойства, которые будут способствовать развитию управленческого учета: - целостность системы, но возможность рассмотрения компонентов в отдельности; - синергетичность, нацеленность компонентов на одно и тоже усиливает эффективность; - преимущество интересов системы перед компонентами; 42 - эмерджентность, возможность несовпадения целей системы и компонентов; - мультипликативность эффектов; - альтернативные варианты достижения целей; - оптимальность централизации управления; - совместимость компонентов; - постоянное функционирование; - целенаправленность; - стремление к равновесию, адаптация к внешней среде. Управленческий учет представляет собой целостный взгляд на предприятие, разрабатывает комплексные планы решения проблем, помогает в установлении целей, планировании, учете, мониторинге, контроле и анализе. Можно выделить целый ряд преимуществ системного подхода, но рассматривая его необходимость применительно к концепции управленческого учета, следует выделить такие факторы, как: - наличие организационных взаимосвязей на предприятии, которые способствуют четкому выполнению функций и определению ответственных лиц по каждому бизнес-процессу, а также недопущению дублирования информации; - быстрое и успешное достижение целей за счет полноценного анализа процесса постановки целей; - комбинирование всех имеющихся научных знаний, теорий, методов, что способствует более эффективной работе всех подразделений. Для успешного необходимым является функционирования свободный доступ управленческого к любой учета экономической информации, помощь в сборе информации, которой нет на предприятии, введение новых процедур сбора информации, независимость от финансовоэкономических руководителям. служб, возможность быстрой передачи информации 43 Автор выделил стратегического и три процедуры, оперативного систематизирующих управленческого учета по задачи сферам функциональной деятельности предприятия и управления ресурсами. Вначале осуществляется постановка целей функционирования и развития предприятия с помощью функций планирование и бюджетирование бизнес-процессов. Затем происходит обоснование информационно- аналитических потребностей в управлении бизнес-процессами. Во время данного процесса управленческий учет имеет дело с повторяющимися актами и требует обдуманности, поскольку хорошо разработанная информационная система формирует отчеты, необходимые для предприятия, и позволяет вовремя выявить малейшие отклонения. Третьим процессом является мониторинг и подготовка решений о развитии потенциала предприятия. Внедрение и применение управленческого учета в ряде случаев требует больших финансовых вложений. Затраты на оборудование сложных электронных и механических систем управления могут быть значительными. Поэтому для предприятия очень важно рассчитывать, в каком объеме выгодно использовать управленческий учет, определить стоимостные рамки, чтобы система экономила больше, чем стоила, то есть была финансово эффективной. Затраты на внедрение управленческого учета, как правило, оценивают или рассчитывают гораздо точнее, чем выгоды. Трудно измерить истинные преимущества управленческого учета качества. Иногда возникают ситуации, когда стоимость зависит от качества управленческого учета. Несмотря на проблемы измерения, руководство должно регулярно оценивать экономические издержки в сравнении с преимуществами управленческого учета. Также менеджеры должны быть осведомлены о потенциальном воздействии управленческого учета на сотрудников. Большинство людей не любят работать там, где, как они думают, за каждым их шагом следят. В то же время, мало кто любит работать там, где никакого контроля не существует. Отсутствие управленческого учета создает среду, в которой люди не знают, что 44 от них ожидается. Сложнее всего определить настроения. Чрезмерный оптимизм искажает способность к здравым суждениям. Тут работает своего рода мультипликатор: больше доверия – больше экономической активности. Ухудшение настроений дает непропорционально большой негативный эффект. Поэтому очень важно отслеживать настроения в коллективе, чтобы избегать десфункциональные конфликты и вовремя брать в управление конструктивные. Одной из проблем в решении вопроса о степени эффективности управленческого учета является то, что разные люди по-разному реагируют на нововведения. Исследования показывают, что реакции отличаются в зависимости от личности и предыдущего опыта. Проблемы могут возникнуть из-за непредвиденных реакций на управленческий учет, связанных с соблюдением и сопротивлением. Проблемы с соблюдением возникают, когда люди придерживаются предписанного поведения, даже когда это неуместно. Проблемы, связанные с игнорированием элементов управленческого учета, возникают, когда люди пытаются обойти или саботировать управленческий учет. В течение многих лет считалось, что управленческий учет в организациях является функцией, которая должна находиться только в руках топ-менеджмента [13], что способствовало формированию высокоцентрализованного подхода к принятию решений и управленческий учет, однако с появлением децентрализованных организаций элементы управленческого учета были распределены вниз по иерархии. Чампи Д., автор книги «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе», считает, что современный подход к управленческому учету должен переходить на все более низкие уровни. Нижестоящие сотрудники являются ценными сотрудниками, если им поручать данные функции [165]. Трудностью в этом случае является то, что высшее руководство должно быть готово уступить свои функции. Одной из причин для такого 45 изменения управления в организации является то, что сотрудники более близки к фактической ситуации. Такой подход имеет несколько преимуществ. Во-первых, он позволяет менеджеру более высокого уровня не слишком вдаваться в детали. Во-вторых, он показывает сотрудникам, почему управленческий учет является необходимым. В-третьих, он повышает приверженность низшего звена организации ее основным целям деятельности. Стабилизация управления в организации возможна при помощи сбалансированной системы стратегического и оперативного управленческого учета. Управленческий учет имеет стратегическое значение в анализе внешней и внутренней среды организации и отвечает за выработку и последующую возможную корректировку глобальных и локальных стратегий. Сегодня планирование, а особенно стратегическое планирование, невозможно без современных методов управленческого учета. 2.2. Постановка целей функционирования и развития предприятий сферы услуг Уточнение и анализ целей деятельности предприятия является важной частью управленческого учета. Нацеленность сбалансированной системы управленческого учета на достижение поставленных перед предприятием целей обеспечивает синтетический и целостный взгляд на деятельность предприятия с точки зрения оперативного и стратегического подходов, тем самым выявляя и решая проблемы. Анализируются качественные и количественные цели предприятия, а также формируются критерии, которые будут оценивать степень достижения поставленных целей. Предприятия ставят различные цели в зависимости от отрасли, влияния факторов внешней и внутренней среды, миссии и размера. Для уточнения целей предприятия сбалансированная система стратегического и оперативного управленческого учета использует функции планирования и бюджетирования. 46 Система управленческого учета участвует в процессе управления ресурсами предприятия, совмещает действия различных служб предприятия, касающихся ресурсного процесса, тем самым оптимизируя ресурсы. Материальные, трудовые и финансовые ресурсы определяют потенциал предприятия, поэтому их планирование и эффективное использование имеют большое значение для организации. Процесс планирования материальных ресурсов в рамках управленческого учета представлен в таблице 2.2.1. План по ресурсам на предприятии составляется на один год и уточняется поквартально. Основой плана является обеспечение производства и экономия ресурсов на предприятии без снижения качества, уменьшение отходов и поиск альтернатив дорогостоящим ресурсам. Первой составляющей планирования в управленческом учета выступает планирование потребностей в материальных ресурсах представлено на рисунке 2.2.1. Учитывая большое количество решаемых производственных задач на предприятии и, соответственно, большое количество мест возникновения затрат, появляется необходимость централизации управления затратами. И наиболее правильным будет сконцентрировать процесс управления в рамках управленческого учета для контроля, обеспечения и совершенствования управления затратами. Необходимым становится внедрение интегрированного управления затратами с рассмотрением минимизации затрат по каждому возможному бизнес-процессу с учетом беззатратного механизма. Рассмотрим этапы интегрированного управления затратами с использованием инструментов управленческого учета. 1. Определение цели управления затратами. На первом этапе основной задачей становится интеграция систем и методов. Главными специалистами в управлении затратами становятся специалисты по управленческому учету и управляющие, и для них важной целью является соотношение покупатели-затраты-стратегия-качество-конкуренты. 47 2. Анализ системы калькуляции затрат проводится вторым этапом и определяет сущность системы, основные цели, возможности и угрозы, сильные и слабые стороны. 3. Анализ методов управления затрат идет на третьем этапе и отражает сущность методов, основные цели, возможности и угрозы, сильные и слабые стороны. 4. Объединение систем калькуляции и методов управления затратами происходит через анализ возможностей совместного использования процесса объединения. 5. Реализация проекта становится пятым этапом, и здесь идет апробация, анализ результатов и решение. Таблица 2.2.1. Планирование материальных ресурсов в рамках управленческого учета Элемент Описание элемента материальных ресурсов Цель Составление плана экономии материальных ресурсов с учетом плановых и фактических показателей. Планирование ресурсов представляет собой процесс по управлению ассортиментом, качеством, производственным процессом, сроками, количеством Задачи Обеспечение бесперебойного производственного процесса и соответствие поставленному плану Функции 1. Планирование материалопотоков. 2. Организация приобретения материальных ресурсов. 3. Регулирование материалопотоков. 4. Контроль управления материальными ресурсами Участие в Операционный управленческий учет, создание новых товаров и услуг, бизнес- взаимоотношение с клиентами и поставщиками, производство товаров процессах и услуг, сохранение окружающей среды Этапы 1. Определение потребностей. Проект заявок ресурсов от различных отделов предприятия с расчетами и показателями 48 2. Анализ эффективности использования ресурсов, который включает уточнение производственной программы, корректировку расходов. 3. Изучение рынка ресурсов и анализ целесообразности использования тех или иных ресурсов. 4. Составление плана закупок с определением бюджетов. Таблица 2.2.2. Показатели эффективности планирования материальных ресурсов Показатель Формула Материалоемкость = Сумма затрат / Стоимость продукции Материалоотдача = Стоимость продукции / сумма затрат Удельный вес затрат в = Сумма затрат / Полная себестоимость себестоимости Сырьеемкость = Стоимость потребленного сырья / Стоимость продукции Металлоемкость =Стоимость потребленного металла / Стоимость продукции Топливоемкость = Стоимость потребленного топлива / энергии / Стоимость продукции Энергоемкость = Стоимость потребленной Стоимость продукции Удельная = Стоимость всех потребленных изделий / материалоемкость Цена изделия В развитии идеи о сочетании функционального и процессного подходов к управлению, по мнению автора, стоит уделить внимание функционально-стоимостному анализу и инструментарию цепочки ценностей или добавленной стоимости, которые позволяют предложить использование функционально-стоимостного анализа цепочки ценностей или добавленной стоимости в процессах предприятия. Такая система представляет собой инструмент управления издержками и капиталом и интегрирует в себе инструменты анализа АВС и экономической добавленной стоимости, которая позволяет различать операционные издержки и затраты на капитал. 49 С помощью измерителей эффективности при концепции создания стоимости определяется минимальный уровень рентабельности предприятия. Минимальный уровень прибыльности рассчитывается как произведение совокупного капитала предприятия и средневзвешенной стоимости совокупного капитала. Для рассмотрения определенных инвестиционных возможностей возможно распределение общих затрат на капитал по различным бизнеспроцессам. Рассмотрим процедуру внедрения описанной системы: 1. Финансовый анализ. 2. Определение ключевых бизнес-процессов. 3. Определение операционных затрат по каждому бизнес-процессу. 4. Определение затрат на капитал по каждому бизнес-процессу. 5. Перераспределение операционных затрат и затрат на капитал. 6. Калькулирование стоимости продукта. Одной из главных целей предприятия является получение наибольшего эффекта с наименьшими затратами. Данный вопрос зависит от процесса формирования себестоимости на предприятии. Определение резервов ее снижения может быть произведено с помощью комплексного техникоэкономического анализа предприятия. Такой анализ включает в себя разбор технических и организационных характеристик производства, анализ загрузки и возможностей производственных мощностей, а также рассмотрение основных фондов, сырья, материалов, рабочей силы предприятия. Второй составляющей является планирование трудовых ресурсов, представленное в таблице 2.2.3. Автором предложена система показателей для планирования трудовых ресурсов и трудового потенциала управленческим учетом на предприятии сферы услуг на основании критериев оценки и (таблица 2.2.4). Третьей составляющей процесса планирования в управленческом учета является планирование финансовых ресурсов, представленное в таблице 2.2.5. 50 Для планирования и прогнозирования финансовых ресурсов наиболее часто используются методы, представленные в таблице 2.2.6. Также применяются экономико-статистический метод, метод экспертных прогнозных оценок, балансовый и другие [113]. При текущем планировании финансовых ресурсов на предприятии используются технико-экономические, балансовые и методы экономикоматематического моделирования для расчѐта планируемых ресурсов. Основные документы, формируемые в рамках текущего планирования, отражены в таблице 2.2.7. После функции планирования в комплексной системе управленческого учета осуществляется функция бюджетирования, которая позволяет определять лимиты затрат ресурсов, рентабельность и эффективность отдельных процессов. При различных отклонениях и наблюдении безрезультативности процессов управленческий учет находит пути для решения возникнувших проблем. Основные цели, задачи, функции и этапы бюджетирования отражены в таблице 2.2.8. Таблица 2.2.3. Планирование трудовых ресурсов в рамках управленческого учета Элемент трудовых Описание элемента ресурсов Цель Создание достоверной информационной базы для управления и развития потенциала предприятия через деятельность и способности кадров. Задачи Определение качественных и количественных характеристик персонала, привлечение и удержание сотрудников; Функции оптимальное использование кадров Оптимизация персонала; анализ причин высвобождения персонала; определение содержания работ; контроль условий труда; планирование профессионально-квалификационного развития сотрудников 51 Участие в бизнес- Операционный процессах управленческий клиентами и поставщиками, создания и продвижения учет, взаимоотношения с выявление возможностей для новых товаров и услуг, трудоустройство Этапы 1. Оценка стратегии предприятия. Поиск критических точек использования персонала. 2. Анализ преимуществ и недостатков внешних и внутренних факторов внешней среды. 3. Оценка изменений на предприятии и их влияния на трудовые ресурсы. Формирование и развитие трудового потенциала организации. 4. Составление программы по необходимости набора сотрудников определенной квалификации. 5. Поиск источников пополнения рабочей силы (внутренние или внешние). 6. Составление кадровой политики. Составление смет по набору, отбору персонала, подготовки, сокращению, вознаграждению. 7. Контроль и анализ кадровой политики. Сравнение фактических показателей трудовых процессов с их плановыми значениями. Устранение отклонений. Формирование системы высокоэффективного труда и мотивационных программ Таблица 2.2.4. Система показателей для планирования трудовых ресурсов и трудового потенциала управленческим учетом на предприятии сферы услуг Критерии Внешние факторы (оценка Внутренние работника для предприятия) факторы имеющихся трудовых ресурсов на предприятии) Человеческий пол и возраст сотрудников; качество работы; капитал уровень образования; выработка; персонала семейная структура; отношение к работе и др. состояние здоровья; повышение и обновление профессионального уровня; интересы; (оценка 52 интеллект; уровень физического развития творческая активность и др. Мотивация стабильная работа; оценка сотрудников; контрактные условия; оценка руководства; карьера; взаимоотношения на всех уровнях размер заработной платы; организационной надбавки; горизонтальные и вертикальные; премии; возможность самовыражения; штрафы и др. стремление деятельности: сотрудников к ответственности и др. Трудовой профессиональные знания; среднесписочная численность; потенциал приспособляемость; явочная численность; конкурентоспособность; рациональная расстановка кадров; возможность замены; использование надежность; имеющихся кадров; повышение и потенциала обновление удовлетворенность в кадрах; профессионального уровня и др. производительность труда и др. Можно сделать вывод, что использование бюджетирования на предприятии имеет ряд преимуществ, а именно: - мотивация коллектива; - координация работы всех служб на предприятии; - сравнение плановых и фактических показателей; - своевременные изменения в планах; - анализ допущенных ошибок при формировании бюджетов прошлых периодов; - эффективное распределение ресурсов; - донесение до сотрудников целей предприятия и роли их отделов в достижении этих целей. Для эффективного бюджетирования важно не ограничивать бюджетное планирование рассмотрением только текущих задач, поскольку данные процессы могут привести к получению краткосрочной прибыли, но принести 53 ущерб в среднесрочной и долгосрочных перспективах в связи с характером инвестиционной деятельности. Таблица 2.2.5. Планирование финансовых ресурсов в рамках управленческого учета Элемент Описание элемента финансовых ресурсов Цель Прогнозирование платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия Формирование Задачи плановых показателей, соответствующих целям предприятия; Реализация выявленных резервов с целью повышения эффективности использования финансовых ресурсов; Расчет потребности в финансовых ресурсах и оптимизация источников их формирования; Определение приоритетных направлений использования финансовых ресурсов Обеспечение финансовой устойчивости, платежеспособности за счет оптимизации финансовых ресурсов Функции Участие Планирование, учет, контроль и анализ финансовых ресурсов в Операционный управленческий учет, развитие и поддержание бизнес- взаимоотношений с поставщиками и клиентами, производство товаров и процессах услуг, управление рисками, выявление возможностей для создания новых товаров и услуг, инвестирование в общество Этапы 1. Перспективное планирование (реализация стратегических целей предприятия). 2. Текущее планирование (разработка плановых показателей). 3. Оперативное планирование Обратная проблема возникает и при концентрации на достижении долгосрочных целей, поскольку также важным является жесткое краткосрочное бюджетирование, так как планирование носит отчасти субъективный характер и нуждается в корректировках. Несвоевременное 54 редактирование бюджета дает возможность руководителям ссылаться на непредвиденные обстоятельства. Таблица 2.2.6. Методы планирование и прогнозирования финансовых ресурсов предприятия Название метода Описание метода Корреляционное Определение корреляционной зависимости Прогнозирование моделирование между показателями Использование в динамике и необходимой дальнейшее прогнозирование изменений суммы ресурсов и др. Оптимизационное Оптимизация конкретного показателя в Прогнозирование моделирование зависимости от условий его формирования структуры финансовых ресурсов, чистой прибыли и др. Многофакторное Математические модели, определяющие Модель экономико- количественное значение показателя в роста предприятия и математическое соответствии с системой количественных др. моделирование факторов Расчетно- Расчѐт показателя по нормам и нормативам Прогнозирование аналитический устойчивого чистого денежного потока и др. Таблица 2.2.7. Основные виды текущих финансовых планов Название плана Описание плана План доходов и расходов по Определяет сумму чистой прибыли, а затем анализирует операционной деятельности рентабельность капитала, а также рассматривает требуемый объем реализации продукции, а также показывает издержки, налоговые платежи План доходов и расходов по Определяет потребности в финансовых ресурсах, инвестиционной возможные источники поступлений, отражает все затраты, деятельности связанные с инвестиционными процессами, позволяет планировать показатели рентабельности План поступления расходования средств и Отражает движение финансовых ресурсов, оптимизирует их денежных оборот, поступление и расход, определяет дополнительные потребности в капитале 55 Балансовый план Отражает объемы распределение, использования позволяют капитала, определить его рентабельность, оборачиваемость капитала и капиталоотдачу Привычные бухгалтерские программы часто не предназначены для финансового анализа, поскольку ориентированы на внешних пользователей. Результаты могут быть некорректными для принятия управленческих решений, поскольку информация бухгалтерских программ не направлена на финансовую сферу. Для развития крупного предприятия сферы услуг целесообразно воспользоваться программными продуктами OLTP-Online Transaction Processing или DSS-Decision Support System. OLTP-системы ориентированы на оперативную обработку данных, выдают регламентированный отчет на предсказуемые запросы. DSS-системы поддерживают принятие управленческих решений и составляют последовательность отчетов на произвольные запросы, занимаются моделированием. Таблица 2.2.8. Бюджетирование в управленческом учета Элемент Описание элемента бюджетирования Цель Контроль уровня затрат тех или иных видов ресурсов, регулировка расходов и проверка необходимого поступления финансовых ресурсов, рассмотрение возможных статей экономии Задачи - формулировка финансовых и нефинансовых целей предприятия; - выявление показателей для осуществления контроля за поставленными целями; - определение объема и состава расходов финансовых ресурсов; - обеспечение расходов финансовыми ресурсами из различных источников Функции 1. Прогноз финансово-хозяйственного состояния предприятия. 2. Согласование плановых финансово-экономических показателей. 3. Разработка системы ответственности за результаты финансовхозяйственной деятельности. 4. Разработка сценарного анализа развития предприятия. 56 5. Формирование системы контроля за результатами финансовохозяйственной деятельности Этапы 1. Формирование концепции, методическое обеспечение и обучение кадров. 2. Внедрение системы бюджетирования, ее технологий, процедур и регламента. Согласование процедур сбора и обработки информации, сроков и ответственных лиц. 3. Автоматизация системы бюджетирования. 4. Подготовка бюджетов, их оценка и редактирование, внесение коррективов в процесс бюджетирования Сводный бюджет формируется через ряд этапов, изображенных на рисунке 2.2.2. Сбалансированная управленческого учета система формирует стратегического рекомендации и оперативного на основании бюджетирования о перераспределении средств между статьями бюджета, о способах ликвидации дефицита бюджета, определяет список приоритетных платежей. 57 Бюджет продаж Бюджет производства Бюджет общепроизводственных расходов Бюджет прямых материальных и трудовых затрат Бюджет производственных затрат Бюджет постоянных расходов Фактические запасы Бюджет закупок Бюджет переменных расходов Калькуляция себестоимости продукции Прогноз отчета о финансовых результатах Инвестиционный бюджет Бюджет движения денежных средств Прогнозный баланс Сводный бюджет Рис. 2.2.2. Формирование сводного бюджета на предприятии сферы услуг 58 2.3. Информационно-аналитические потребности в управлении бизнес-процессами Для бухгалтерского учета важна достоверность информации, а для сбалансированной системы управленческого учета – ее значимость для принятия управленческих решений. К такой информации, необходимой для функционирования сбалансированной системы стратегического и оперативного управленческого учета относятся: - условия принятия решений, внешние и внутренние факторы, возможные риски; - критерии принятия решений; - возможные альтернативы; - последствия принятия того или иного решения по каждой из альтернатив. В настоящее время в связи с быстро меняющейся окружающей средой каждое предприятие сферы услуг для поддержания конкурентоспособности должно оперативно реагировать на любые изменения, а этот процесс невозможен без наличия инструмента, который мог бы быстро и достоверно предоставлять актуальную информацию менеджерам. В роли этого инструмента выступает информационная система управления предприятием. Информационная система управления необходима в организации для формирования и передачи управляющим всей актуальной информации, которая в дальнейшем будет использована при планировании, разработке, исполнении и анализе результатов операций. Одним из главных преимуществ информационной системы является то, что она имеет внедренный модуль управленческого учета. Общепризнанным является перечень задач информационной системы, представленный в таблице 2.3.1. 59 Таким образом, с помощью информационных систем в большинстве своем выполняются задачи сбалансированной системы управленческого учета. Целью этой системы становится своевременное и достоверное донесение до руководства информации о текущем состоянии предприятия, что способствует принятию правильных решений. Таблица 2.3.1. Перечень основных задач, решаемых с помощью информационной системы Подразделение Основные задачи предприятия Высший - актуальная и достоверная информация о текущем финансовом менеджмент положении, составление прогнозов; - контроль всех отделов через проверку получаемой информации; - четкое распределение операций и ресурсов в соответствии с требованиями; - своевременное выявление отрицательных явлений и рассмотрение возможных путей нормализации; - регулирование конечной себестоимости Финансовый и - контроль движения денежных средств; бухгалтерский - ведение учетной политики; менеджмент - регулирование дебиторской и кредиторской задолженностей; - проверка договоров, регулирование смет и составление планов; - оперативное составление всех финансовых отчетностей Производствен - формирование производственных заказов и документооборота по ный ним; менеджмент - контроль мощностей; - расчет фактической себестоимости Рекламный - анализ внешней окружающей среды; менеджмент - отслеживание статистики продаж; - рассылка по клиентам информационных предложений; - контроль за реализацией товара Сбытовой и - отслеживание баз по продуктам и товарам; снабженческий - контроль за сроками и качеством транспортировки; менеджмент - составление оптимального плана транспортировки; 60 - отслеживание контрактов Складской - оптимизация структуры складов; менеджмент - поиск продуктов и товаров; - обеспечение контроля качеством Рассмотрим основные типы информационных систем: 1. Местные (локальные). Автоматизация нескольких направлений. Существуют в основном на российском рынке. 2. Финансово-управленческие. Большие в сравнении с местными функциональные возможности, но отсутствие модулей производственных процессов. 3. Средние интегрированные. Наличие конкретных функций для производственных предприятий. Наиболее конкурентоспособные на российском рынке. 4. Крупные интегрированные системы. Наиболее развитые, сложные и дорогие системы со сроком внедрения 1-2 года. 5. Конструкторы. Моментальное составление деловых приложений в специализированной среде осуществления деятельности предприятия. 6. Специализированные решения. Создание корпоративной многофункциональной отчетности, планирования и бюджетирования. На российском рынке используется порядка тридцати информационных систем управления предприятиями, но лишь немногие из них имеют встроенный модуль управленческого учета [116]. Главные достоинства этих систем: - автоматическое формирование необходимой для предприятия информации; - преобразование оперативных значений в управленческие; - предоставление любой пользовательской информации; - децентрализованное использование. Сравнение этих систем представлено в Приложении 1. Можно сделать вывод, что наиболее конкурентными на рынке являются зарубежная система R/3 и отечественные «Галактика» и «M-2». 61 Наиболее успешная зарубежная система управления - «SAP R/3», порядка 12 000 компаний применяют ее на практике. Такому успеху способствует комплексная направленность и ориентированность на предприятия, работающие в различных сферах. Автоматизированная система позволяет решать типовые задачи, а также специфические проблемы за счет специализированных компонентов. Предприятия сферы услуг и торговые организации используют эту систему из-за наличия универсальных модулей, коррелирующих между собой: - финансовые (бухгалтерия, финансовый учет, управленческий - управление проектами; - логистика (продажа, доставка товаров, управление и планирование учет); товарных потоков, контроль качества, производственные планы); - управление персоналом; - делопроизводство и коммуникации; - информация; - управленческий учет. Модуль управленческого учета создан для поддержки менеджмента предприятия и способствует успешному исполнению целей предприятия. Основные задачи модуля управленческого учета в рамках данной автоматизированной системы заключаются в следующем: - четкая структуризация и отчетность по используемым на предприятии ресурсам; - расчет экономичности деятельности; - информационная и аналитическая поддержка принятия решений на предприятии. Модуль ориентируется на данные затрат и выручки за определенный период времени, формирует стандартные анализы и отчеты, а также адаптированные под нужды конкретного предприятия сферы услуг. 62 Если рассматривать системы управленческого учета на отечественном рынке, то наши компании также очень популярны. Как уже подчеркивалось, наиболее успешными являются системы «Галактика» и «M-2». Система «Галактика» ориентирована на управление организаций, она не только собирает и сохраняет информацию. В данном случае также используется комплексная система для различных подразделений, документооборот и возможность его использования на всех уровнях организации. Модульное построение позволяет как рассмотрение конкретных составляющих, так и различные их комбинации. В данной системе используется следующий ряд модулей: - административный менеджмент (планирование финансовой и операционной деятельности, анализ денежных операций, рекламные мероприятия); - управление персоналом (кадровый учет и расчеты с менеджмент (организация производственной и сотрудниками); - бухгалтерия; - оперативный коммерческой деятельности); - администрирование (организация информационных потоков, составление базы данных, корпоративные коммуникации, редактирование интерфейса). Тем самым система подходит как для предприятий, так и для холдингов, корпораций и является наиболее успешным средством для мониторинга и анализа оперативных действий на предприятии, открытия информации и проверки ее достоверности и снижения издержек за счет комбинирования всей необходимой информации. Не менее популярная система «М-2» представляет собой полную автоматизацию для предприятий с различными видами деятельности и различными масштабами за счет комбинирования финансовой, учетной, расчетной, материально-технической, складской, информации 63 управленческого учета. Также одним из основных преимуществ данной системы является ее адаптивность к мировым стандартам в российской практике предприятий. Главными контурами в системе являются: - финансовый для управления потоками, контроля за учетом; - материальные потоки в течение производственного цикла, оптимизация затрат, контроль сроков и качества; - бухгалтерия (подготовка необходимых документов для государственных органов, информация для управленческих структур и планирования финансов), информация может вестись в разных планах счетов в соответствии с целями предприятия; - управление персоналом (кадровый учет и оплата труда). - компоненты интеллектуальной настройки беспрерывной и адаптированной работы системы. Данная система имеет также ряд плюсов для российских организаций: - возможность ведения российской бухгалтерии и международной в соответствии с GAAP; - акцент на первичную документацию; - мультивалютность. На практике большинство компаний используют западные системы автоматизации из-за их высокой производительности и эффективности, несмотря на неадаптированность к российской экономике. Недостатком российских систем является малая продолжительность использования. После проведенного анализа можно сделать вывод, что существует много автоматизированных систем, но выбор остается за предприятием, поскольку у каждой системы есть свои плюсы и минусы. В связи с определенными характеристиками разных компаний выбор системы остается за руководителем предприятия, и данное решение должно быть произведено после четкого анализа всех автоматизированных систем. Дополнительной функцией в информационной системе с блоком управленческого учета становится процесс принятия решений, задачами 64 которого является анализ текущего положения фирмы и прогнозирование тенденций, анализ рынка, планирование и управление предприятием. В данной системе используются специализированные математические методы. Не все информационные системы обладают встроенной системой принятия решений, поскольку это значительно усложняет функционирование автоматизированных систем и процесс адаптирования под конкретное предприятие. Для внедрения данного комплекса требуется использование эконометрических методов и их компьютерная реализация, использование статистических систем SPSS, Statgraphics, Statistica, ADDA, Statcon, NADIS и так далее [116]. Многие российские предприятия также используют собственные средства для формирования информационной и аналитической поддержки для службы управленческого учета. Квалифицированные сотрудники информационного отдела – программисты, создают на базе имеющихся на предприятии платформ дополнительные возможности, позволяющие полноценно решать все задачи, стоящие перед отделом управленческого учета. Так, в наиболее популярной на российском рынке компьютерной программе, способствующей эффективному решению бухгалтерских вопросов, «1С:Предприятие» программисты внедряют систему управленческого учета, отслеживающую все действия сотрудников, начиная от каждого совершенного в день звонка и заканчивая расчетом эффективности работы конкретного сотрудника и отдела в целом. 2.4. Мониторинг и подготовка решений о развитии потенциала предприятия Для руководителя важно иметь доступ ко всей текущей реальной информации, чтобы с помощью нее осуществлять мониторинг всех бизнеспроцессов на предприятии и тем самым своевременно давать оценку всей хозяйственной деятельности на предприятии и принимать своевременные решения. 65 Мониторинг процессов является важной составляющей сбалансированной системы стратегического и оперативного управленческого учета, поскольку своевременное отслеживание показателей позволяет вовремя внести коррективы в стратегию предприятия, корректно изменить целевые показатели. Мониторинг позволяет скорректировать план по достижению поставленных перед предприятием целей. Оценка результатов формирует информацию о том, достигнуты ли поставленные действия, какие преграды присутствовали и что поспособствовало выполнению поставленного плана. Данный процесс не только выявляет сильные и слабые стороны предприятия, но также позволяет сформировать сценарии действий при определенных ситуациях и при повторении бизнес-процессов. Анализ текущей деятельности позволяет определить направления развития предприятия, эффективность работы техники, сотрудников и менеджеров, выявить угрозы и рекомендовать управляющим принять грамотные решения. Анализ будущего позволяет определить, какие цели будут достижимы для предприятия в перспективе, какие возможности и риски могут возникнуть. Система управленческого учета не может базироваться только на одних финансовых показателях, поскольку они не показывают тенденции и перспективы предприятия, для решения этого вопроса была создана система сбалансированных показателей [74], описанная в таблице 2.4.1. Таблица 2.4.1. Особенности системы сбалансированных показателей в рамках системы стратегического и оперативного управленческого учета Элемент Описание элемента сбалансированной системы показателей Цель Достижение потребностей клиентов предприятия, стратегическое планирование Задачи - Создание и управление стратегическими картами; соразмерное 66 - Оценка деятельности сотрудников за счет сравнения результатов с поставленными целями; - Определение результативности деятельности предприятия за счет анализа процессов и функций Функции - Конкретизация стратегических целей - Интегрированная концепция стратегически сфокусированного управления организацией Этапы 1. Внесение корректировок в систему в связи с особенностями деятельности компании либо решениями руководства, связанными с особыми целями, стоящими перед предприятием. 2. Формирование системы показателей, уточнение при необходимости дополнительных целевых значений для включения в систему. 3. Анализ значений, бенчмаркинг по показателям и подведение итогов Создание и адаптация сбалансированной системы показателей в рамках системы стратегического и оперативного управленческого учета для предприятия первой задачей ставит формулировании стратегических целей в нескольких перспективах. Сбалансированность показателей – это и есть нахождение золотой середины и баланса между противоречащими целями, что чаще всего встречается на предприятии. Процесс разработки стратегических целей способствует подразделениями более компании, пристальному определяет наблюдению проблемы и за всеми потенциал. Систематизация проведенного анализа способствует конкретизации целей и их реалистичности. Организация работы системы сбалансированных показателей на предприятии должно производиться по цикличной схеме, представленной на рисунке 2.4.1. 67 Постановочный этап разработки системы показателей Внесение изменений в систему показателей Рисунок Определение целевых значений показателей Анализ значений показателей Подведение итогов работы по системе показателей Бенчмаркинг по показателям 2.4.1. Организация работы сбалансированной системы показателей в системе стратегического и оперативного управленческого учета Автор рекомендует использование сбалансированной системы показателей стратегической и оперативной деятельности для российских предприятий сферы услуг, в которой проводится совместный оперативный анализ финансовой и операционной деятельности совместно со стратегическими целями предприятия. Система показателей обязательно должна учитывать уровни показателей. То есть показатели могут быть на уровне компании, отдельных бизнес-процессов и функциональных отделов. Также должна иметься возможность заключить показатели в карты показателей по функциональным направлениям. Для российских крупных предприятий сферы услуг необходимо рассматривать восемь функциональных областей: финансы, сотрудники, закупки, процесс производства, рекламные мероприятия и продажа продукции, промышленная безопасность, инвестиции, научноисследовательские и опытно-конструкторские разработки. Карта общей системы показателей в соответствии с данной схемой описания представлена в таблице 2.4.2. 68 Таблица 2.4.2. Карта общей системы показателей Функци- Назва- Перио- Еди- Факти- Плано- % Роль ональная ние дич- ница ческое вое выпол- показа- область показа- ность изме- значе- значе- нения теля рения ние ние теля Тренд в деятельности предприятия Рассмотрим подробнее входящие в различные функциональных области показатели. Методика расчета финансовых показателей представлена в таблице 2.4.3. Методика расчета показателей эффективности использования трудового потенциала предприятия представлена в таблице 2.4.4. Методика расчета показателей закупок представлена в таблице 2.4.5. Методика расчета показателей процесса производства представлена в таблице 2.4.6. Методика расчета показателей по продажам и по рекламным мероприятиям представлена в таблице 2.4.7. Таблица 2.4.3. Финансовые показатели Название показателя Единица Пояснение измерения Выручка от продаж тыс. руб. Отражается в бухгалтерской отчетности Прибыль до вычета процентов, тыс. руб. = Выручка от продаж + Проценты к уплате налогов и амортизации + Амортизационные отчисления Рентабельность по прибыли до % = (Прибыль до вычета процентов, налогов вычета процентов, налогов и и амортизации продаж)*100% Прибыль до вычета процентов тыс. руб. = Прибыль до вычета процентов, налогов амортизации / Выручка от 69 и налогов и амортизации – Амортизационные отчисления Рентабельность по прибыли до % = (Прибыль до вычета процентов и вычета процентов и налогов налогов / Выручка от продаж)*100% Чистая прибыль тыс. руб. = Выручка от товара - продаж- расходы себестоимость (управленческие и коммерческие) - прочие расходы - налоги Рентабельность по чистой % = прибыли (Чистая прибыль / Выручка от продаж)*100% Свободный денежный поток тыс. руб. = Денежный поток от операционной деятельности – чистые капитальные затраты Соблюдение себестоимости тыс. руб. Фактическая и плановая себестоимость готовой продукции Реализация плана поступления тыс. руб. Фактическое денежных средств денежных и плановое средств от поступление операционной деятельности Реализация плана выбытия тыс. руб. денежных средств Фактическое денежных и плановое средств от выбытие операционной деятельности Таблица 2.4.4. Показатели трудового потенциала предприятия Название показателя Единица Пояснение измерения Среднесписочная численность Чел. работников =Фактическая численность работников – не присутствующие на рабочих местах (больничный лист, декретный отпуск и так далее) Реализация планового фонда Чел. рабочего времени Соблюдение бюджета =(Фактическая численность рабочих / Плановая численность рабочих)*100% фонда % оплаты труда Производительность труда Фактический и плановый фонд оплаты труда Тыс. /чел. руб. =Валовой объем Среднесписочная работников производства/ численность 70 Неявки =(Количество неотработанных дней / % Общий календарный фонд времени в днях)*100% Текучесть кадров =((Количество уволенных – Вышедшие % на пенсию)/ Среднесписочную численность работников)*100% Таблица 2.4.5. Показатели закупок Название показателя Единица Пояснение измерения Соблюдение бюджета % закупок =(Фактическая стоимость закупок + средства на ремонт)/ Планируемая стоимость закупок)*100% Обеспечение сырьем % =(Общая стоимость поставок в срок/Общая стоимость закупок за отчетный период)*100% Качество закупок % =(Затраты на устранение несоответствий закупок/Стоимость закупок)*100% Индекс цен % поставщиков сырья Нормы по Изменение фактической закупочной цены сырья к плановой запасам % товарно-материальных =(Фактические запасы/ Нормативные запасы)*100% ценностей Соблюдение % =(Фактическая дебиторская дебиторской задолженность/Норматив задолженности задолженности)*100% Соблюдение % по =(Фактическая дебиторской кредиторская кредиторской задолженность/Норматив задолженности задолженности)*100% по кредиторской Таблица 2.4.6. Показатели процесса производства Название Единица показателя измерения Долгосрочные % контракты Отработанные нормо-часы Пояснение =(Фактические контракты/ Плановые контракты)*100% % =(Фактический объем отработанных нормо-часов/ Плановый объем нормо-часов)*100% 71 Выполнение % валового плана =(Фактический валовой объем/ Плановый валовой объем)*100% производства Выполнение плана % =(Фактический объем выпуска/ Плановый объем выпуска закупок выпуска)*100% Выполнение объема % =(Фактический объем отгрузки/ Плановый объем отгрузки отгрузки)*100% Плановые остатки % на складе остатки готовой продукции)*100% Невыполнение договоров =(Фактические остатки готовой продукции/ Плановые % Сумма всех задержанных отгрузок по отгрузке Отклонение от % сроков =Количество дней задержки*Цена товара/Общую сумму невыполненных договоров по отгрузке Несоответствие % продукции =(Затраты на устранение несоответствия готовой продукции/Товарный выпуск)*100% Претензии % =(Затраты на претензии/Товарный выпуск)*100% Эффективность % =(Продуктивное оборудования время работы/Плановое время работы)*100% Производительност % =(Машинное время/Календарное время)*100% ь оборудования Таблица 2.4.7. Показатели по продажам и по рекламным мероприятиям Название показателя Единица Пояснение измерения Доля рынка в РФ и % =(Объем компании/ Емкость рынка)*100% СНГ Выполнения % планового количества =(Фактическая сумма контрактов/ Плановая сумма контрактов)*100% контрактов Рентабельность по % =Суммарные значения (Плановая рентабельность по заключенным контракту*Плановая выручка по контракту)/ краткосрочным Суммарная плановая выручка по контракту контрактам Рентабельность по % =Суммарные значения (Плановая рентабельность по 72 заключенным контракту*Плановая выручка по контракту)/ долгосрочным Суммарная плановая выручка по контракту контрактам Рентабельность по % =Суммарные значения (Фактическая рентабельность совершенным по контракту*Фактическая выручка по контракту)/ краткосрочным Суммарная плановая выручка по контракту контрактам Рентабельность =Суммарные значения (Фактическая рентабельность % совершенным по контракту*Фактическая выручка по контракту)/ долгосрочным Суммарная плановая выручка по контракту контрактам Удовлетворенность Балл Степень удовлетворения сотрудничеством клиентов Методика расчета показателей промышленной безопасности представлена в таблице 2.4.8. Таблица 2.4.8. Показатели промышленной безопасности Название показателя Единица Пояснение измерения Коэффициент частоты - =(Количество травм рабочих с травмами/ Отработанные человеко-часы)*1 000 000 Коэффициент частоты - =(Количество рабочих с профессиональным профессиональных заболеванием/ заболеваний часы)*1 000 000 Количество пожаров Методика человеко- Количество пожаров - расчета Отработанные показателей инвестиций представлена в таблице 2.4.9. Методика расчета показателей научно-исследовательских и опытноконструкторских разработок представлена в таблице 2.4.10. Получаемые отклонений показатели фактических анализируются. показателей от При плановых возникновении возможен риск недостижения поставленных целей. Формируются действий, представленные на рисунке 2.4.2. 73 Таблица 2.4.9. Показатели инвестиций Название показателя Единица Пояснение измерения Процент освоения % инвестиций =(Фактическая сумма инвестиций/ Планируемая по сумма инвестиций)*100% бюджету Соблюдение сроков =(Фактическое количество реализованных этапов % мероприятий/ Планируемое количество этапов мероприятий)*100% Экономический =(Фактический эффект от реализации/ Планируемый % эффект эффект от реализации)*100% Таблица 2.4.10. Показатели научно-исследовательских и опытноконструкторских разработок Название Единица показателя измерения Ошибки % Пояснение =(Затраты на ошибки конструкторских бюро/ Объем проектирования Исполнение товарного выпуска)*100% =(Фактическое количество исполняемых договоров / % плана контрактов Исполнение Планируемое количество договоров)*100% =(Фактическая сумма договоров / Планируемая сумма % плана договоров)*100% финансирования Действия сбалансированной системы стратегического и оперативного управленческого учета в соответствии с представленным алгоритмом сводятся к следующим: отсутствует необходимость в действиях когда показатели отклоняются на допустимую величину; изменение системы показателей для нормализации деятельности предприятия, корректировки стратегии в связи с изменившимися факторами внешними или внутренними. 74 устранение отклонений, которая заключается в поиске и реализации резервов для достижения необходимых уровней целевых, плановых и нормативных показателей. Управленческий учет играет существенную роль в анализе деятельности предприятия и разработке возможных решений. Процесс разработки решений в сбалансированной системе стратегического и оперативного управленческого учета изображен на рисунке 2.4.3. Плановый показатель Совпадение Положительн ое Отсутствует необходимост ь в действиях Фактический показатель Отклонение Отрицательно е допустимое Отрицательно е Изменить систему показателей Устранить отклонения Рис. 2.4.2. Действия управленческого учета при анализе показателей При рассмотрении и анализе решений в рамках сбалансированной системы стратегического и оперативного управленческого учета имеет место сценарное планирование, представленное в таблице 2.4.11. Существуют различные способы реализации метода сценариев: 1. Получение согласованного мнения. Представляет собой реализацию метода Делфи [86]: рассмотрение коллективного мнения различных отделов относительно значимых событий в будущем. Данный метод мало анализирует взаимозависимости факторов и динамику, получаемые варианты получаются субъективными. 75 2. Повторяющаяся процедура независимых сценариев заключается в составлении ряда сценариев по значимым для предприятия аспектам и развитию различных аспектов ситуации. Согласование сценариев происходит недостаточно регламентировано из-за отсутствия методической обеспеченности данного метода. 3. Использование матриц взаимодействия событий рассматриваемой совокупности на основании экспертных оценок. Метод разработан Гордоном и Хелмером [188]. Комбинации событий позволяют уточнить первоначальные оценки вероятностей. Данный метод требует много времени для разработки различных событий и их последующей корректировки. Принятие решения управляющими предприятием, выбор альтернативы и ее реализация Предоставление пакета документов с различными альтернативами, их обоснованием, возможными рисками и предполагаемыми результатами управляющим Формирование сценариев развития предприятия при выборе той или иной альтернативы Анализ проблем, путей их решения и разработка альтернатив возможных решений Выявление проблем, имеющихся на предприятии, и причин их возникновения Оценка финансово-хозяйственной деятельности предприятия, анализ реализации бизнес-процессов и управленческих решений Рис. 2.4.3. Процесс разработки возможных решений в сбалансированной системе стратегического и оперативного управленческого учета 76 Таблица 2.4.11. Сценарное планирование в рамках сбалансированной системы стратегического и оперативного управленческого учета Элемент Описание элемента сценарного планирования Цель Обеспечение принятия решения научно обоснованными прогнозами, то есть прогнозируемая ситуация рассматривается со стороны принятия решения Задачи - рассмотрение вариантов развития предприятия - выбор наиболее эффективных альтернатив - оценка эффекта от реализации всех стратегий по рассматриваемым сценариям Этапы 1. Определение основных стратегических направлений. 2. Установление существенных факторов, влияющих на предприятие: сильные, слабые стороны, угрозы и возможности. Выявление существующих взаимосвязей. 3. Рассмотрение тенденций развития предприятия. 4. Разработка альтернативных сценариев, их проверка на комплексность, логичность и непротиворечивость. Отбор нескольких вариантов для дальнейшего моделирования. 5. Прогноз развития различных сценариев, определение сдерживающих факторов. 6. Внедрение сценария. Разработка системы планов развития предприятия Вариантов альтернатив развития сценария предприятия существует множество. Тем не менее рассмотреть их все невозможно. Автор предлагает придерживаться выбора трех возможных ситуаций: 1. Позитивное развитие предприятия, характеризующееся увеличением показателей деятельности, прибыли и развития предприятия. 2. Реалистичное развитие в рамках сформировавшегося тренда предприятия: частичное достижение поставленных некритическое уменьшение каких-либо показателей. целей, возможное 77 3. Негативное развитие, которое может привести к банкротству предприятия. Данные варианты развития сценариев предприятия разнообразны, устойчивы и включают в себя все возможные ситуации. По предложенным автором вариантам развития сценария проводятся расчеты для проверки каждого сценария на допустимость и реализуемость, также уточняются параметры. Но даже при получении отрицательных оценок допустимости какого-либо события по нему разрабатывается дальнейший сценарий, поскольку данный метод имеет вероятностный характер, а следовательно, необходимо рассмотреть все возможные условия. При прогнозировании сценариев составляется документ, в котором отражены: - поставленные цели и задачи; - краткое описание объекта, его текущего состояния и уточнение принятых допущений и ограничений; - подробное описание сценариев, расчет их вероятности и тенденции развития предприятия в связи с выбором того или иного сценария, перечень возможных рисков и путей их избегания, а также действий при их наступлении; - рекомендации по принятию решения и описание последствий для каждого сценария. Одной из основных задач сбалансированной системы стратегического и оперативного управленческого учета предприятия является обеспечение конкурентного преимущества предприятия. Сильной компания становится также при планировании развития ее потенциала (таблица 2.4.12). Механизм управления потенциалом предприятия представляет собой комплекс взаимосвязанных мер для развития экономического потенциала (рисунок 2.4.4). Решению задач, поставленных на организационном этап, способствует разработка алгоритма, представленного на рисунке 2.4.5. 78 Экономический потенциал предприятия включает систему показателей потенциалов предприятия: производственного, финансового, рыночного, научно-технического, инновационного. Таблица 2.4.12. Развитие потенциала предприятия в рамках сбалансированной системы стратегического и оперативного управленческого учета Элемент развития потенциала Описание элемента предприятия Цель Осуществлять производственно-экономическую деятельность на высоком уровне с использованием инновационных методов и последних научно- технических разработок Задачи Обеспечить предприятию возможности достижения необходимого преимущества перед другими конкурентами путем использования: - потенциала покупателя; - потенциала экономической безопасности; - предпринимательского потенциала; - потенциал менеджмента (эффективность использования собственных и заемных средств, производственных площадей и другие); - ресурсный потенциал (степень обеспеченности трудовыми кадрами, коэффициент текучести кадров и другие); - потенциал маркетинга (расходы на рекламу, численность клиентской базы, объем товарооборота, темпы привлечения новых покупателей и другие); - сбытовой потенциал (объем продаж товара, наличие дилерской сети, затраты на стимулирование продаж и другие); - потенциал поставщика (цена за единицу поставляемого товара, величина скидок за оптовые 79 покупки, удельный вес продукции высшего качества и другие); - финансовый потенциал (объем чистой прибыли, текущая ликвидность, финансовая независимость и другие); - потенциал жизненного цикла; - инновационный потенциал (количество внедренных проектов; объем инвестиций, эффект от внедрения и другие); - производственный потенциал (материалоемкость, использование производственных мощностей, производительность труда и другие); - логистический потенциал. Функции - анализ эффективности использования производственных и экономических ресурсов; - оценка конкурентоспособности предприятия; - разработка и осуществление стратегии развития потенциала Расчет экономического потенциала может производиться следующими методами: - частные показатели, сгруппированные по функциональным составляющим; - экспертная матрица SWOT-анализа для неидентифицированных составляющих; - обобщающие показатели, суммированные по функциональным составляющим; времени. интегральный показатель – анализ экономического потенциала во 80 Сбалансированная система стратегического и оперативного управленческого учета представляет собой современный способ управления предприятием, при этом используются самые современные управленческие методы, позволяющие выявлять проблемы предприятия, которые оперативно устраняются, что способствует развитию эффективности и потенциала предприятия. Планирование и развитие потенциала Формирование цели долгосрочного развития и эффективного использования потенциала Определение проблем развития потенциала Постановка задач диагностирования, измерения, формирования и наращивания потенциала Организация развития потенциала Решение задач увеличения экономического потенциала Контроль эффективности использования потенциала Контроль за реализацией целей, анализ отклонений, оценка эффективности использования Рис. 2.4.4. Механизм управления экономическим потенциалом в рамках сбалансированной системы стратегического и оперативного управленческого учета 81 Измерение величины потенциала Определение уровня использования потенциала Средний (40-60%) Высокий (60-100%) Разработка рекомендаций дальнейшего развития потенциала Низкий (менее 40%) Диагностика управленческих решений Рис. 2.4.5. Алгоритм управления потенциалом предприятия в рамках сбалансированной системы стратегического и оперативного управленческого учета 82 ГЛАВА 3. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ СФЕРЫ УСЛУГ 3.1. Оценка экономической эффективности управленческого учета Реализация управленческого учета – это сложный ряд взаимосвязанных и последовательных этапов. Внедрение управленческого учета включает построение и изменение организационной структуры, структуры управления, работу с персоналом, разработку функциональных подсистем и автоматизацию процессов на предприятии. Схема внедрения представлена на рисунке 3.1.1. Управленческий учет Стратегические цели Изменение структуры управления Оперативные цели Работа с персоналом Изменение организационной структуры Формирование функциональных подсистем системы контроллинга Подсистема учета и анализа Подсистема контроля Подсистема регулирования Информационная подсистема Выработка методического и нормативного обеспечения Внедрение управленческого учета на предприятия Рис. 3.1.1. Внедрение управленческого учета на предприятие Процесс внедрение управленческого учета включает пять фаз: 1. Принятие решения. Руководители предприятия должны принимать решение о внедрении службы управленческого учета при появлении 83 перспектив успешной деятельности предприятия, чтобы вовремя включить систему контроля всех текущих процессов на предприятии. Для внедрения необходимо проанализировать финансовые и трудовые ресурсы, подготовить коллектив. Нередко в коллективе предприятия сферы услуг создается индивидуальное и групповое сопротивление новой системе, поэтому необходимо тщательно выбирать время внедрения новой системы и четко объяснять сотрудникам ее значение для компании. На этом этапе назначаются исполнители и выбираются руководители. 2. Подготовка и разработка управленческого учета. Происходят процессы разработки и адаптации инструментов управленческого учета к конкретному предприятию сферы услуг, особенно это касается: - системы планирования и бюджетирования; - методики расчета маржинальной прибыли, затрат, эффективности текущей деятельности и инвестиций; - системы отчетности; - методики анализа. 3. Внедрение управленческого учета в текущую деятельность. На данной стадии специалисты по управленческому учету доказывают менеджерам необходимость использования разработанных инструментов с помощью: - четкого представления результатов деятельности по результатам анализа; - проявления независимости и аргументации действий у специалистов по управленческому учету; - эффективного построения важных взаимосвязей с менеджерами; - готовности специалистов по управленческому учету к сотрудничеству. Данная фаза на предприятии в основном занимает до 3 лет. Многие менеджеры относятся отрицательно к анализу их деятельности и всячески 84 препятствуют успешному функционированию управленческого учета на предприятиях. В некоторых случаях управленческий учет остается отделом на предприятии, разрабатывающим методики, инструкции, которые потом так и не вводятся в действие. 4. Устойчивое функционирование определяется последующими признаками: - удовлетворение менеджеров результатами; - взаимное доверие; - повышение эффективности работы предприятия; - взаимосвязанность оперативной деятельности предприятия с службой управленческого учета; - расширение круга задач службы управленческого учета; - положительное восприятие коллективом предприятия службы управленческого учета. 5. Развитие системы управленческого учета. Большинство предприятий еще не освоили эту фазу, но из анализа ведущих предприятий развитых стран можно сделать вывод, что данной фазе соответствуют следующие признаки: - формирование плановых показателей деятельности специалистами по управленческому учету; - освоение новых сфер деятельности предприятия (маркетинг, научно-исследовательские работы и тому подобное); - совместная разработка с менеджерами долгосрочных целей. Возможности службы управленческого учета влияют на долгосрочное развитие предприятия путем использования современных методик прогнозирования, анализа рисков, стратегического планирования, потенциалов и так далее. Рассмотрим факторы, способствующие внедрению управленческого учета. К ним относятся: 85 - повышение прибыльности предприятия за счет подробного анализа факторов, на нее влияющих; - новые места для рабочих с большими перспективами роста и повышения квалификации имеющихся сотрудников; - простота моделей внедрения системы на предприятии сферы - наглядность для руководителей экономического эффекта от услуг; внедрения управленческого учета; - возможность экспериментального запуска управленческого учета с помощью временной группы. Тем не менее, возникает много и препятствующих факторов, таких как: - угроза существующей организационной системе предприятия; - низкая совместимость с корпоративной культурой предприятия и существующими системами; - необходимость дополнительного обучения сотрудников; - полноценный результат работ и эффективность проявляются нескоро. Для преодоления сопротивления внедрению новой системы возможно применять ряд методов: 1. Акцент на профессиональное совершенствование работников. 2. Внедрение управленческого учета на предприятие, борющееся за выживание на рынке, способно принести должные результаты и повышение эффективности. 3. Поддержание высокого статуса предприятия. Рассмотрение примеров внедрения управленческого учета на российских предприятиях сферы услуг позволяет выделить ряд особенностей, способствующих успешному функционированию управленческого учета: 1. Поддержка Заинтересованность со стороны руководства предприятия. руководства в результатах управленческого учета 86 оказывает большое влияние на функционирование системы, осуществляется поддержка необходимых мероприятий, отдаются компетентные распоряжения. 2. Предварительная оценка и подготовка системы. Процесс внедрения управленческого учета на предприятие сферы услуг должен быть полностью описан и регламентирован, поскольку он протекает по-разному на разных предприятиях в зависимости от специфики деятельности, масштабов и организационных состояния. Одним особенностей, из важных а также факторов финансово-экономического дальнейшего успешного функционирования управленческого учета является совместная подготовка системы менеджерами всех функциональных подразделений, чтобы еще до этапа внедрения устранить все возможные разногласия, объяснить сотрудникам цели управленческого учета, а также создать налаженную систему информационных потоков. 3. Личные особенности сотрудника – начальника отдела управленческого учета. Он должен иметь большой авторитет на предприятии, разбираться в различных сферах деятельности, чтобы грамотно анализировать деятельность предприятия сферы услуг и уметь общаться с начальниками разных отделов. 4. Профессионализм кадров. Необходимо, чтобы сотрудники, принимаемые в отдел управленческого учета, разбирались в специфике предприятия сферы услуг, обладали большим объемом экономических знаний, владели навыками бухгалтерского и финансового анализа, могли четко сформулировать задачи для программистов предприятия. 5. являются Наличие информационной системы. Информационные каналы важным инструментом управленческого учета. Полная и своевременная информация позволяет быстро реагировать на всевозможные отклонения, создаваемые внутренними и внешними процессами. Эффективность управленческого учета напрямую зависит от качества, скорости и полноты информации о различных бизнес-процессах. 87 6. Работа с персоналом предприятия. Все сотрудники предприятия должны понимать цели внедрения новой системы, поскольку непосредственно они являются частью процесса, рядовыми исполнителями. Очень важно, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя важным фактором достижения успеха предприятия, был заинтересован в результатах. Также это позволит еще на этапе внедрения увидеть недочеты и вовремя их откорректировать. Также немаловажным фактором является оценка экономической эффективности внедрения управленческого учета, которая в свою очередь делится на оценку будущей эффективности внедряемой системы управленческого учета и оценку эффективности уже выполненной системой работы. Оценка эффективности является критическим фактором для любых видов деятельности, особенно для управленческого учета, который является новым для большинства российских предприятий и сталкивается с рядом проблем недоверия со стороны высшего менеджмента и сотрудников. Оценка эффективности работы управленческого учета находится на стадии разработки в научной и периодической литературе, поскольку с расчетом оценки эффективности инвестиций и прогнозов будущих потоков, не имеющих точных цифр, связан ряд трудностей в связи с их вероятностным характером [26, 69]. Поэтому зачастую применяются разные косвенные оценки эффективности в зависимости от субъективных экспертных мнений. На фазе внедрения управленческого учета эффективность стоит оценивать либо стандартными методами оценки инвестиционных проектов, либо методами, присущими определению эффективности внедрения информационных технологий, ERP-систем [26]. Основные показатели эффективности инвестиционного проекта представлены в таблице 3.1.1. Использование описанных методов связано с возможным увеличением объема реализации продукции вследствие использования управленческого учета, способствующего принятию эффективных управленческих решений. 88 При расчете чистого дисконтированного дохода норма дисконта определяется классификации пофакторным факторов методом, риска и сформированным экспертных оценок с помощью возникновения различных типов риска, причем каждый фактор увеличивает норму дисконта на соответствующую величину, а общая премия складывается из отдельных факторов. Конечная эффективность рассчитывается через прирост показателей [113]. Таблица 3.1.1. Показатели эффективности инвестиционного проекта в управленческом учете Показатель Расчет показателя Период окупаемости Размер первоначальных инвестиций / Чистый годовой поток денег от эффект / реализации Внутренняя норма доходности Чистый приведенный Капиталовложения Чистый дисконтированный доход (Доходы – Затраты) / (1+ Ставка дисконта)^Период прогноза Индекс прибыли (Чистый денежный поток / (1+ставка дисконтирования)) / Начальные инвестиции Рассмотренные показатели эффективности имеют ряд недостатков, поскольку нет цифровых данных о будущих денежных потоках во времени. Управленческий учет позволяет увеличить темпы, минимизируя расходы. Но на практике возможен парадокс: если предприятие достигло периода зрелости или рост неэффективен за счет действия эффекта масштаба, то задача управленческого учета – сохранять позиции и разрабатывать план развития, незначительные изменения показателей становятся целью управленческого учета. К методам оценки эффективности технологий и ERP-систем относятся: внедрения информационных 89 - показатель возврата инвестиций, который оценивает рентабельность вложения в покупку и внедрение; - совокупная стоимость владения, оценивает расходы на внедрение и эксплуатацию; - анализ выгодности затрат, сравнивающий два альтернативных варианта возможных потерь при нереализации проекта [95]. Данная группа методов больше отражает действительность, поскольку не подвержена субъективным факторам и ошибкам прогнозирования. Выгода от внедрения рассчитывается с помощью снижения возможных потерь. Тем не менее, используя различные методы, можно получить абсолютно разные показатели эффективности. Рациональный способ оценки эффективности – метод совокупной стоимости владения. В соответствии с ним главным менеджерам следует предоставить возможность самим решать вопросы целесообразности внедрения управленческого учета на основании полного расчета затрат на внедрение и показателя доли планируемых затрат в себестоимости. В данном случае также возможен вариант сохранения общей себестоимости за счет сокращения других затрат [113]. Автор придерживается метода расчета средних процентов результата, который может быть представлен через процент роста дохода, процент экономии затрат, процент снижения потерь, процент на вложенный капитал и другие. В основу расчета показателей ложится анализ динамики результатов работы управленческого учета на ряде предприятий в течение нескольких лет [113]. Но получение данных от использования унифицированных способов оценки затруднено их отсутствием. Рассмотрим классификацию методов оценки эффективности использования управленческого учета, представленную в таблице 3.1.2. Количественные методы оценки делятся на монетарные, которые определяют эффективность с помощью расчета конкретных показателей и позволяют сравнивать результаты с предшествующими периодами, а немонетарные 90 используют приемы бенчмаркинга и сравнивают состояние предприятия с аналогичными предприятиями отрасли. Относительно качественных методов оценки эффективности, они осуществляются путем обращения к экспертам и на основе их анализа опыта предприятий и их развития. Также можно сравнивать эффективность работы службы управленческого учета с другими подразделениями предприятия, выявлять опросным путем мнения сотрудников о работе отдела, возможность работы без него, но данные методы дадут субъективную оценку работы службы управленческого учета. Для рассмотрения результатов работы управленческого учета и их эффективности на предприятии автор рекомендует внедрить ряд документов: Таблица 3.1.2. Классификация методов оценки эффективности использования управленческого учета Метод оценки Виды оценки Показатели оценки эффективности Количественные Монетарные - добавленная стоимость; - рыночная стоимость; - производительность труда и капитала; - доля рынка; - оборот; - рентабельность денежного потока; - налоговая экономия; - снижение рисков и другие Немонетарные - конкурентоспособность; - прозрачность финансовой отчетности; - отчетность по стандартам МСФО для поиска инвесторов; - мотивация труда; - качество и технологичность оборудования и другие Качественные Экспертные оценки - экономичность выбранной альтернативы; - анализ эффективности выбранной цели 91 на начало и конец периода; - необходимость корректировки плана при изменении внутренних и внешних факторов; - возможные последствия от внедрения инноваций или внесения корректировок в имеющиеся законодательства и другие 1. Заявки: на консультационную поддержку; на аналитическую поддержку; на методическую поддержку; журнал регистрации заявок. При помощи описанных документов менеджер может сделать официальный запрос на получение необходимой для принятия решения информации с учетом даты обращения, даты предоставления материалов и их описания. 2. Ведомость работ по увеличению эффективности процессов управления. Сотрудники службы управленческого учета выявляют проблему, рассматривают ее последствия для предприятия и принимают действия для ее решения. В ходе данных работ и их анализа управленческий учет получает количественную оценку деятельности. 3. вовремя Ведомость оценки найденных рисков. Риски, которые были выявлены службой управленческого учета, и принятые управленческие решения по их ликвидации также позволяют количественно оценить эффективность управленческого учета. Основой расчета является извещение об отрицательном отклонении показателя. Расчетом данных оценок занимается отдел управленческой бухгалтерии. После проведения данных оценок можно подсчитать количественно, сколько средств управленческий учет сэкономил для предприятия путем уменьшения затрат. 92 Полная оценка эффективности управленческого учета также зависит от степени выполнения поставленных целей. Основной целью системы является не столько совершенствование и выявление рисков, сколько достижение предприятием поставленной цели, соответствие стратегии. Степень достижения целевых показателей предприятия – главный критерий оценки управленческого учета. Наиболее подходящей в данном случае является балльная оценка эффективности управленческого учета. Модель опирается на косвенные методы оценки эффективности изменений Феликса-Риггса [187]. Для успешного функционирования предприятие должно отслеживать ряд факторов, которым дается планируемое состояние. Степень достижения планируемого состояния и является степенью достижения поставленной цели. В рамках разработанной методики управляющие предприятия определяют необходимый размер показателя и его влияние на достижение поставленной цели в баллах от 0 до 10 (в случае небольшого количества факторов) или от 0 до 100 (для крупных предприятий с большим рядом факторов). В сумме влияние факторов оценивается 10 или 100 баллами соответственно. В конце периода полученные показатели пропорцией пересчитываются в баллы, затем перемножаются с баллами значимости. Сумма полученных оценок показывает, насколько была достигнута поставленная цель. Рассматриваемую балльную оценку можно рассматривать в процентном соотношении. Эффективность совместной работы управленческого аппарата и управленческого учета отражена в таблице 3.1.3. Таблица 3.1.3. Эффективность совместной работы управленческого аппарата и управленческого учета по достижению поставленных целей. Показатель Значимость баллах в Началь- Планиру- Фактичес Степень Максимальная Фактичес- ное емое -кое выпол- эффективность кая значение значение значение нения в соответствии эффектив показа- показа- показа- плана в с планом ность теля теля теля баллах 93 1 2 3 4 5 6 7 8 … … … … … … … … Итого 10 - - - - 100 Сумма Для большинства предприятий, анализирующих эффективность, можно выделить 4 основных целевых показателя, которые предприятие вносит в план и на основании которых можно проводить данный анализ эффективности: - объем продаж; - производительность труда; - материальные затраты (обычно планируется уменьшение данного показателя); - прибыль от продаж. Можно сделать следующие выводы из разработанной методики оценки эффективности: - чем больше ряд рассматриваемых показателей, тем более точной будет оценка и тем сложнее будет достичь максимальной заданной эффективности; - рекомендуется для показателей, по которым планируется снижение, долю перерасхода вычитать из оптимального балла. Для рассмотрения и оценки управленческого учета в динамике данную таблицу можно усложнить до представленной таблицы 3.1.4, добавив границы значений. Таблица 3.1.4. Эффективность совместной работы управленческого аппарата и управленческого учета по достижению поставленных целей в динамике. Показатель 7 Значимость в баллах (от 0 до 10) 2 Начальное значение показателя 3 Планируемое конечное значение показателя 4 … … … Итого 10 - 94 … Минимальное значение показателя, достигнутое в прошлом периоде / Минимальное значение показателя для 5 безубыточной деятельности Планируемое значение показателя в анализируемом периоде 6 Фактическое значение показателя 7 Фактическое изменение показателя 8 Степень выполнения плана в баллах за анализируемый период 9 … … … … … - - - Сумма Степень выполнения плана в баллах к конечному результату 10 Фактическая эффективность за анализируемый период 11 Сумма … 12 Сумма … Фактическая эффективность за аналогичный прошлый период … Сумма Выбор: Динамика изменения показателя по сравнению с прошлым периодом 13 ухудшение, … стабильность, улучшение Если фактическое значение показателя меньше минимального значения показателя, достигнутого в прошлом периоде, или меньше значения показателя, способствующего безубыточной деятельности, то предприятие снижает показатели деятельности, и данные действия могут привести к банкротству. Степень выполнения плана в баллах к конечному результату показывает, отношение достигнутого фактического значения показателя к итоговому значению показателя. Фактическая эффективность за анализируемый период при условии роста рассчитывается так же, как и в предыдущем варианте. Если планируемый рост не произошел, то при расчете эффективности балловая оценка идет с отрицательным значением, причем, если показатель не 95 изменился, то со значением -10 баллов, а если показатель уменьшился, то необходимо к -10 добавить балл, соответствующий снижению показателя. Фактическая эффективность за аналогичный прошлый период берется из данных предыдущей оценки эффективности. Динамика изменения показателя по сравнению с аналогичным прошлым периодом показывает движение предприятия к достижению поставленной цели и оценивается критериями: ухудшение показателей, стабильность или улучшение показателей. Итоговый показатель эффективности может оказаться значительно меньше нуля в случае резкого падения показателей предприятия. Вторая методика является более сложной и выдаваемые отрицательные значения не всегда приемлемы в организации, тем не менее он дает объективную интегральную оценку. Поэтому автор рекомендует использовать совместно оба метода: при стабильном росте целевых показателей – можно использовать первую методику, при низких результатах работы – вторую методику. 3.2. Позиционирование управленческого учета в организационной структуре предприятия сферы услуг Качество управленческого функционирования подразделений, учета их зависит от координации, высокого уровня сотрудничества и выполнения основных функций, повышения квалификации персонала. Надежность управленческого учета заключается в качественном исполнении функций и обеспечении эффективной работы системы. Для успешного функционирования управленческого учета должны быть качественно спроектированы: подсистемы, элементы, их взаимодействие, функционирование, эффективные сочетания – все это должно быть четко определено. Управленческий учет позволяет оптимизировать функциональную и организационную структуру предприятия, что способствует улучшению 96 процесса распределения обязанностей между подразделениями, четкому описанию функций различных служб при выполнении тех или иных бизнеспроцессов. Внедрение на предприятие управленческого учета улучшает процессы формирования цен, финансовых ресурсов, инвестиций, увеличивает эффективность принимаемых управленческих решений и способствует планированию целей предприятия с помощью анализа и обобщения имеющейся информации, контроля плановых и фактических показателей, поиска и предоставления необходимой для решения возникнувшей проблемы информации. Рассмотрим преимущества и недостатки при внедрении управленческого учета в различные организационные структуры управления: линейную (таблица 3.2.1), функциональную (таблица 3.2.2), линейнофункциональную (таблица 3.2.3), продуктового типа (таблица 3.2.4), регионального типа (таблица 3.2.5), матричного (таблица 3.2.6) и конгломератного типа (таблица 3.2.7). Таблица 3.2.1. Возможности и угрозы для управленческого учета при линейной организационной структуре предприятия Характеристики линейных Возможности и угрозы для управленческого учета организационных структур Четкие и простые связи Легкость между подразделениями построения возможность управленческого сложностей при учета, решении но вопросов позиционирования Согласованность действий Быстрое достижение стратегических планов и мониторинг сотрудников операционной деятельности Ответственность Управленческий руководителей упрощает деятельность руководителей, позволяет избежать учет способствует автоматизации и возможные ошибки Формирование заданий, Быстрое развитие системы бюджетирования обеспеченных ресурсами Высокие требования руководителю к Трудность адаптации отдела управленческого учета за счет непринятия нового руководителя на предприятии 97 Большое количество Сложность построения информационной составляющей информации предприятия, но большой интерес к ней со стороны сотрудников предприятия Отсутствие специалистов Сложная система бизнес-процессов, трудности при по отдельным функциям адаптации управленческого учета управления Таблица 3.2.2. Возможности и угрозы для управленческого учета при функциональной организационной структуре предприятия Характеристики Возможности и угрозы для управленческого учета функционального типа управления Высокая компетентность Легкость специалистов Наличие формирования временной группы, но сложности при поиске новых специалистов стратегического Простота внедрения информационной составляющей управления и централизованный предприятия контроль результатов и процессов выполнения стратегических планов Эффективное управление Быстрое повторяющимися процессами формирование служб и мониторинга отсутствие их взаимопонимания Снижение алгоритмов действий, рассмотрения сценариев развития предприятия Большое количество различных Формирование функциональных контроля единой и системы управления, планирования для всех функциональных служб уровня Повышение эффективности работы предприятия за ответственности счет отслеживания бизнес-процессов Неправильное понимание Формирование сотрудниками единой стратегии и показателей, приоритетов характеризующих ее достижение, четкое выделение фирмы бизнес-процессов по их значимости для предприятия Ответственность (убыток) за только уровнях управления на прибыль Четкий анализ всех результатов деятельности и высших определение причин отклонений по источникам их возникновения Также рассмотрим эффективные инструменты для управленческого учета в связи с особенностями структуры операционных затрат предприятия сферы услуг: материалоемкое(таблица 3.2.8), фондоемкое (таблица 3.2.9), трудоемкое производство (таблица 3.2.10). 98 Таблица 3.2.3. Возможности и угрозы для управленческого учета при линейно-функциональной организационной структуре предприятия Характеристики линейно- Возможности и угрозы для управленческого учета функционального типа Высокая компетентность Легкость формирования временной группы, но сложности специалистов при поиске новых специалистов Стратегическое управление Простота внедрения предприятия и информационной процессов составляющей контроля выполнения стратегических планов Отсутствие гибкости при Анализ сценариев в рамках управленческого учета помогает решении вопросов рассматривать различные варианты развития событий, также развитие анализа эффективности инвестиционных проектов Сложность внедрения Проблемы при новых программ в связи с формирования межфункциональной внедрении сложной системы, системы с необходимость многочисленными взаимосвязями координацией Таблица 3.2.4. Возможности и угрозы для управленческого учета при организационной структуре предприятия продуктового типа Характеристики продуктового Возможности и угрозы для управленческого учета типа управления Ответственность менеджеров Легкость при определении ответственных за каждый за прибыль бизнес-процесс Быстрая реакция на Анализ рынка покупателей и рассмотрение вариантов изменение спроса диверсификации производства Дублирование функций Решение проблемы за счет информационного управленческого учета Значительные затраты на Уменьшение затрат за счет уменьшения процессов персонал Проблемы дублирования функций и сокращения затрат в определении Рассмотрение вариантов развития предприятия за счет оптимального уровня сценарного анализа децентрализации Автономия подразделений Построение единой системы финансового анализа для блокирует выгоды формирования, анализа и планирования результатов стратегического объединения 99 Управленческий учет осуществляет систематический и профессиональный контроль деятельности служб предприятия в разрезе различных бизнес-процессов, определяет возможные отклонения от поставленного стратегического плана и предлагает возможные пути их решения или адаптацию стратегического плана оперативным процессам предприятия [63]. Таблица 3.2.5. Возможности и угрозы для управленческого учета при региональной организационной структуре предприятия Характеристики регионального типа Возможности управления и угрозы для управленческого учета Приспособление стратегии к потребностям Анализ рынка покупателей и рассмотрение рынка вариантов диверсификации производства Ответственность за прибыль на низших Легкость при определении ответственных уровнях управления за каждый бизнес-процесс Сложность поддержания общего имиджа Анализ и поддержка службы маркетинга Большое количество уровней управления Рассмотрение вариантов развития предприятия за счет сценарного анализа Дублирование функций Решение проблемы за счет информационного управленческого учета Таблица 3.2.6. Возможности и угрозы для управленческого учета при матричной организационной структуре предприятия Характеристики Возможности и угрозы для управленческого учета матричного типа управления Внимание к каждому Простота внедрения стратегическому предприятия приоритету стратегических планов Принятие критерию решений и информационной процессов составляющей контроля выполнения по Использование финансовых инструментов управленческого наибольшей учета, расчет эффективности инвестиционных проектов, выгоды для предприятия Сокращение рассмотрение сценариев развития предприятия сроков Упрощение процесса внедрения управленческого учета внедрения инноваций Организационная Решение проблемы за счет внедрения информационной 100 бюрократия Сложность составляющей управленческого учета оперативного Предоставление решения руководителям службой вариантов управленческого решений и учета последующего сценарного развития предприятия, контроль процессов за счет анализа плановых и фактических показателей Таблица 3.2.7. Возможности и угрозы для управленческого учета при конгломератной организационной структуре предприятия Характеристики конгломератного Возможности и угрозы для управленческого учета типа управления Децентрализация власти Рассмотрение вариантов развития предприятия за счет сценарного анализа Быстрая диверсификация Сложность Необходимость постоянного анализа рынка поддержания Анализ и поддержка службы маркетинга имиджа Достижением управленческого учета можно считать развитие коллектива сотрудников за счет повышения экономической грамотности, стимулирования творческого подхода к анализу получаемых статистических данных, использования дополнительных имеющихся на предприятии резервов для выполнения работы. Для руководителей отделов повышается ответственность за выполняемые действия и принимаемые решения, что также способствует увеличению эффективности. Таблица 3.2.8. Эффективные инструменты для управленческого учета при материалоемкой структуре затрат предприятия Характеристики предприятия материалоемкой структурой затрат Инструменты для управленческого учета с 101 Возможные варианты: Значительные Оптимизация объемов заказов, планирование загрузки товарные мощностей, АВС-анализ, анализ точки безубыточности, запасы – большая доля линейное программирование, бюджетирование, ступенчатый внеоборотных активов или расчет сумм покрытия, анализ узких мест, анализ дебиторской инвестиционных проектов, определение целевых издержек, , задолженности график Гантта, ценообразование, SWOT-анализ, анализ При отсутствии товарных жизненных циклов, анализ сценариев, анализ цепочек запасов – ритмичная оперативная работа и ценности, с областей функционально-стоимостной сбыта, анализ поставок анализ, или анализ собственного фактором производства, анализ логистики, оптимизация размеров ключевым партии продукции производства Таблица 3.2.9. Эффективные инструменты для управленческого учета при фондоемкой структуре затрат предприятия Характеристики Инструменты для управленческого учета предприятия с фондоемкой структурой затрат Возможные варианты: АВС-анализ, анализ точки безубыточности, расчет запасов, значительные бюджетирование, анализ узких мест, анализ внеоборотные активы, но инвестиционных проектов, определение целевых издержек, наличие график Гантта, сетевое планирование, ценообразование, возможное товарных запасов анализ и SWOT-анализ, жизненных циклов, анализ дебеторской потенциала, портфельный анализ, , анализ сценариев, анализ задолженности; цепочек ценности, функционально-стоимостной при аренде активов низкая бенчмаркинг, конкурентные силы Портера, барьеры входа, и сбалансированные рентабельность карты, анализ разрывов, контроль плановых и фактических показателей, анализ необходимость равномерных счетные входящих издержек денежных потоков. по сбалансированная источникам система их возникновения, показателей, ключевые показатели деятельности Служба управленческого учета помогает руководителям и менеджерам эффективно использовать имеющиеся ресурсы, приспосабливаться к меняющимся рыночным условиям. Таблица 3.2.10. Эффективные инструменты для управленческого учета при трудоемкой структуре затрат предприятия 102 Характеристики Возможности и угрозы для управленческого учета предприятия с трудоемкой структурой затрат Большой оборот, АВС-анализ, анализ точки безубыточности, анализ узких небольшое количество мест, активов анализ инвестиционных проектов, определение целевых издержек, , график Гантта, сетевое планирование, ценообразование, SWOT-анализ, анализ жизненных циклов, анализ потенциала, портфельный анализ, анализ сценариев, анализ цепочек ценности, анализ скидок, кружки качества, расчет комиссионных вознаграждений, бенчмаркинг, анализ обучаемости, конкурентные силы Портера, ключевые показатели деятельности Для управленческого учета огромную роль играет его позиционирование в организационной структуре предприятия, характер отношений руководителей подразделений между собой. Но это в свою очередь является и большой проблемой для организации на этапе внедрения системы. На предприятии сферы услуг существует множество функционально важных подразделений, таких как отдел закупок, бухгалтерия, цеха, отдел подбора персонала. Для сотрудников таких подразделений значение управленческого учета спорно и тем более странным выглядит выделение его, как отдельной службы, поэтому коллектив предприятия предпринимает все возможные действия противостояния появлению новой службы: конфликты, недобросовестное отношение к передаваемой службе управленческого учета информации, игнорирование подразделения и другие способы сопротивления изменениям. Вопросы позиционирования управленческого учета занимают важное место при планировании, на практике управленческий учет выделяется как отдельная служба, входит в финансово-экономическое подразделение или создается временная группа управленческого учета. Временная группа управленческого учета набирается из квалифицированных сотрудников предприятия и собирается при появлении каких-либо угроз или для отладки новых бизнес-процессов. В группу входят 103 специалисты или руководители планового отдела, отделов продаж, производства, финансов и других в зависимости от целей и изучаемых процессов. Чаще всего они собираются проанализировать работу компании за месяц или за два и разработать положения для улучшения деятельности, предоставить их руководителю для принятия решений. Временная группа управленческого учета используется в небольших компаниях, а также компаниях, существующих в устойчивой экономической среде с низкой вероятностью непредвиденных изменений, которую в современном мире практически невозможно найти. Основными преимуществами данной модели является использование имеющихся на предприятии кадров, знакомых со всеми важными аспектами деятельности компании и рассматривающих их со стороны различных подразделений. Также значительным преимуществом является отсутствие проблем интегрирования управленческого учета. Но на ряду с преимуществами у данной модели позиционирования также есть ряд существенных для управленческого учета недостатков: - отсутствие четких сроков и необходимости получения конкретных результатов; - сотрудники осуществляют работу только после выполнения своих основных функций, в соответствии с чем представляется невозможным охватить весь объем работы специалиста по управленческому учету и провести грамотный анализ; - наблюдаются проблемы с координацией работы. Можно сделать вывод, что такая служба сможет справляться со временными конкретными проблемами предприятия, но анализировать деятельность в целом, обнаруживать проблемы и анализировать соответствие стратегических и оперативных целей предприятия не сможет, поскольку такая работа должна проводиться непрерывно. В данном случае пропадает системный подход к управленческому учету. 104 Выделение службы управленческого учета в финансовом департаменте является наиболее удачным способом позиционирования управленческого учета на ранних этапах внедрения, а также в организациях, где собственники полностью уверены в своих финансовых директорах, в том, что они не будут скрывать важную, но не выгодную для них информацию. Данная служба занимается вопросами управленческого учета непрерывно, а затраты по ее содержанию невелики, стратегического а управления ее развитию на способствует предприятии, существование отслеживание ключевых показателей эффективности. В соответствии с данным позиционированием службу управленческого учета следует создавать на базе отделов бюджетирования, планирования или планово-экономического отдела [12]. И, чтобы не нарушить существующий порядок обязанностей, в отдел управленческого учета следует еще добавить несколько новых сотрудников. Преимуществами данной модели является предложение сотрудниками оригинальных идей для решения стратегических вопросов благодаря большой роли финансового отдела на предприятии, простота интеграции данной службы, ответственность за работу и результат. Но существует один значительный недостаток, о котором уже говорилось ранее – возможность скрытия информации финансовым директором в случае, если он с ней не согласен или она не выгодна для него. Тем не менее на этапе внедрения данная модель будет наиболее подходящей, поскольку: - процесс интеграции на предприятии несложный и подразделение создается на базе существующей службы; - финансово-экономический отдел позволяет адаптировать управленческий учет к конкретному предприятию; - отпадет подразделений. необходимость борьбы с сопротивлением других 105 При использовании данной модели отсутствуют конфликты интересов различных отделов предприятия сферы услуг с управленческим учетом, в связи с чем процесс интеграции происходит легко. Сотрудники несут ответственность за результат и качество предоставляемых данных. Такая модель подходит для начального этапа внедрения управленческого учета. В данной модели позиционирования управленческого учета существует большая вероятность скрытия информации руководителем – финансовым директором, если он не согласен с ней или она ему не выгодна. Если руководитель не может полностью доверять финансовому директору либо предприятие сферы услуг имеет крупные размеры, то стоит изначально внедрить управленческий учет с помощью создания подразделения в составе финансового департамента, поскольку это позволит адаптировать систему к конкретному предприятию сферы услуг и избежать конфликтов с другими подразделениями, а затем, при наблюдении положительного эффекта от внедрения системы, выделить ее в самостоятельный отдел, подчиняющийся генеральному директору и совету директоров. Создание отдельной службы управленческого учета, подчиняющейся генеральному директору, подходит для крупных предприятий, которыми владеет группа акционеров, а также предприятий с дивизиональной организационной структурой. Данная модель позволяет сопоставлять управленческий учет с внешней аудиторской службой, работающей на постоянной основе. Тем не менее, создание отдельной службы управленческого учета весьма дорогостоящий для предприятия процесс. Другим значительным недостатком является сопротивление других отделов предприятия и долгий срок интегрирования. Такая структура организации управленческого учета не подходит для небольших предприятий и на этапе внедрения также не оправдывает себя. 106 Но при дальнейшем функционировании управленческого учета на крупном предприятии сферы услуг такая организация службы помогает в следующих процессах: - видеть все риски и возможности предприятия; - устанавливать четкие сроки для достижения конкретных результатов; - принимать управляющим правильные решения; - внедрять процесс непрерывных улучшений показателей деятельности. Данной модели службы управленческого учета необходимо тесное взаимодействие со всеми существующими на предприятии подразделениями, что несомненно вызывает большое сопротивление со стороны сотрудников организации. Поэтому предлагается внедрять данную структуру только после некоторого времени функционирования управленческого учета в составе финансового департамента, которое будет способствовать адаптации системы к конкретному предприятию, а также привыканию сотрудников к новой службе, что позволит оценить эффективность службы. В дальнейшем отдельная служба управленческого учета может включить в себя отдел разработки и автоматизации, который близок к отделу информационного обеспечения, но задачи получает от финансового отдела и от отдела бухгалтерии и поэтому его место в организационной системе неопределенно. Подобная ситуация с отделом внутреннего аудита и отделом оптимизации бизнес-процессов, которые как раз включаются в систему управленческого учета и соответственно в службу управленческого учета. Внедрение и определение места управленческого учета в организационной структуре предприятия должны производиться постепенно, в несколько этапов в целях уменьшения возможного сопротивления со стороны существующих систем предприятия. Сначала следует внедрить службу управленческого учета в финансовый отдел предприятия, а затем, при условии повышения эффективности 107 деятельности предприятия за счет внедренной системы, разумным представляется выделить его как самостоятельный отдел предприятия. Крупным предприятиям нужна служба управленческого учета, в которой будет занято много сотрудников. В таких организациях встает вопрос о внутренней организации службы управленческого учета, которую возможно структурировать например, по задачам и специфическим видам деятельности: планирование, анализ исследований, информационное обеспечение. Управляющий службы управленческого учета должен иметь высокий уровень образования, поскольку в процессе выполнения деятельности он общается с руководителями многих отделов, между ними создаются тесные взаимосвязи. Так, управляющий службы управленческого учета должен разбираться в маркетинге, в информационно-вычислительных расчетах и во многих других сферах. Так, отделы управленческого учета, маркетинга, функциональный, финансовый и информационный подготавливают совместно для руководителей четко проанализированную информацию о деятельности фирмы с ориентацией на прогнозы. Служба управленческого учета при внедрении имеет ряд требований для предприятия: - свободный доступ к любой необходимой экономической информации; - помощь в сборе информации, которой нет на предприятии; - введение новых процедур сбора информации; - возможность быстрой передачи информации руководителям. Вначале служба управленческого учета на предприятии состоит из 3-4 человек, которые анализируют затраты и предоставляют руководителям информацию, составляющую, отчеты, анализируют проверяет экономическую эффективность и принимаемых финансовую решений по средствам экспертизы и налаживает методику планирования. Впоследствии при установлении четкого разделения функций на предприятии возможно расширение отдела управленческого учета и внедрение 108 в каждый отдел предприятия сотрудника-специалиста по управленческому учету, который будет сравнивать фактические и плановые показатели на уровне отдела и анализировать возможные отклонения. В европейских странах от момента запуска системы до четкого разделения проходит примерно шесть лет. Для самостоятельной службы управленческого учета существует несколько альтернатив развития. В первом случае специалист по управленческому учету дисциплинарно подчиняется руководителю направления, а функционально – вышестоящему специалисту по управленческому учету. Этот вариант предусматривает четкое положение специалиста по управленческому учету, но не позволяет избежать скрытия какой-либо информации внутри отдела от вышестоящего специалиста. Второй случай прямо противоположен первому: специалист по управленческому учету дисциплинарно подчиняется вышестоящему специалисту, а функционально – начальнику отдела по направлению. Но в данном случае возможны разногласия между руководителями, что повлияет на перенос конфликта на более высокий уровень управления. Третий случай - специалист по управленческому учету занимается своей деятельностью при руководстве соответствующего отдела и выступает как консультант, не принимая решения, а советуясь с руководством. Такая схема также успешно функционирует на некоторых предприятиях. Рассмотрим теперь подробнее состав отдела управленческого учета. Главный специалист по управленческому учету – основное звено, квалифицированный специалист с большим опытом работы и знанием всех отделов организации. Он несет ответственность за все отчетности и анализы. На эту должность может быть взят заместитель главного бухгалтера, начальник планового отдела, экономист предприятия. 109 Специалист по управленческому учету – куратор цехов, контролирует работу цехов, возможные проблемы, понимает суть и технологию работ, таким специалистом на предприятии может быть экономист, сотрудник бухгалтерии. Специалист по управленческому учету – специалист по информационным системам – сотрудник в отделе автоматизации, способный внедрить автоматизированную систему управленческого учета на предприятии и курировать это направление. Управленческий учет направлен на оптимизацию процессов, одним из условий которой является автоматизация финансово-хозяйственной деятельности и внедрение новых информационных технологий. Автоматизация потоков информации позволяет избежать проблем искажения и злоупотребления. Данный специалист налаживает внедрение специфических задач управленческого учета в автоматизированную систему предприятия и координирует автоматизацию работы других служб. Отдел управленческого учета рассматривает все службы предприятия, сравнивает фактические и плановые показатели и сообщает руководству о результатах деятельности каждого отдела. Внедрение управленческого учета на предприятие сферы услуг должно производиться постепенно, чтобы не нарушить деятельность предприятия и уменьшить сопротивление со стороны сотрудников. Изначально необходимо внедрить службу управленческого учета в финансовый отдел предприятия, а затем выделить ее как самостоятельный отдел. 3.3. Принятие решений в управленческом учете Процесс по принятию решений представляет собой последовательность действий субъекта для решения проблем, анализа ситуации, рассмотрения альтернатив и реализации наиболее эффективной альтернативы. Управленческие решения имеют огромное значение в управленческом учете. 110 В экономической литературе существует множество классификаций решений. Рассмотрим в контексте управленческого учета деление управленческих решений на запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения характерны для стандартных ситуаций, в которых согласно опыту, привычкам есть запланированный ход дальнейших действий. Решения могут быть простыми и сложными, требующими дополнительного анализа. Примерами таких решений можно назвать решение о закупке материалов, определение размера зарплаты для нового сотрудника и другие. Управленческий стандартизацию, учет процедура в данной действия ситуации системы ориентируется при на принятии запрограммированных решений четко описывается на предприятиях сферы услуг. Принятие незапрограммированных решений происходит в нестандартных ситуациях. Примером таких решений может быть решение об инвестировании временно свободных финансовых ресурсов и другие. В ситуации риска управленческие решения также неопределенны: одни руководители склонны рисковать для получения дополнительной выгоды, другие ведут консервативную политику. Специалист по управленческому учету в данном случае должен рассмотреть различные варианты, учесть рисковые преимущества, а также предоставить руководителям рекомендации к деятельности. Также важной характеристикой управленческих решений является степень полноты информации. В соответствии с этой классификацией принимаемые решения делятся на детерминированные, которые принимаются в условиях стабильности, и вероятностные, принятые в условиях неопределенности. В условиях детерминированных решений руководитель владеет достоверной информацией и знает точный результат действий после его решения, точно отказывается от альтернативных действий. Но количество таких решений значительно меньше, чем вероятностных. 111 В основном все решения являются вероятностными и принимаются в условиях неопределенности и риска. Вероятность на основе достоверного прогноза статистических данных является объективной. Но чаще всего невозможно просчитать достоверно все альтернативы, тогда руководитель принимает решения, основываясь на своем опыте и знаниях. Некоторые решения управляющих могут повторяться при успешной реализации в первый раз, для таких решений уже создается четкий алгоритм действий со стороны управленческого учета. Формализация действий по принятым решениям способствует более эффективному управлению. На каждом этапе выполнения функций управления руководитель может столкнуться со специфическими задачами в области планирования (определение миссии, целей, анализ внешней среды и выработка стратегии), организации (определение структуры, координация, определение задач и необходимых изменений), мотивации (определение потребностей, степени удовлетворенности персонала, выявление мероприятий для повышения мотивации) и контроля (установление критериев, оценка, выявление причин отставания). В ходе процесса принятия решения основной задачей специалиста по управленческому учету является рационализация решения, установление ограничений на возможные варианты принимаемых решений. Поскольку управленческие решения влияют на деятельность всей организации стоит рассмотреть подробнее факторы, которые влияют на них: 1. Личные оценки руководителя, которые определяются его системой ценностей. Так, например, если для руководителя важнее получение прибыли – он не будет спонсировать реконструкцию офисного здания для сотрудников. 2. Среда принятия решений не всегда характеризуется определенностью. При принятии решений руководство предприятия обязано учитывать все возможные риски и постараться рассчитать их вероятность. 3. Информационные ограничения. При отсутствии полной информации рациональность принятых решений не всегда оправдана. Иногда 112 дополнительная информация стоит больших денег, и руководитель должен принять эффективное решение: стоит ли организации покупать дорогостоящую информацию, существенна ли выгода от нее. 4. Взаимозависимость решений. Весомые решения влияют на деятельность многих подразделений организации. На предприятии все факторы взаимозависимы, взаимосвязаны, взаимообусловлены и поэтому если один из факторов будет способствовать или препятствовать принимаемому решению, то и все остальные будут влиять в этом же направлении. Так, например, особое профессиональные, сотрудников и влияние духовные, культура оказывает человеческий фактор: социально-психологические качества коллектива. Также влияние оказывает информационный фактор, иногда возможны несоответствия качественных и количественных характеристик. Влияют на принятие решений и средства труда, их изменения влияют на структуру управления, на человеческий фактор. Системные факторы, такие как механизм управления и организации труда, соответствие системы, придают системе новые качества и влияют на эффективность принимаемых решений. Учет всех факторов, действующих на предприятии, – трудоемкий процесс, требующий комплексных исследований. Управляющие пытаются сбалансировать все факторы, влияющие на деятельность предприятия. Эффективный процесс принятия решений можно представить в виде треугольника (рисунок 3.3.1). Взаимодействие всех трех факторов: логики, интуиции и опыта сбалансированно. Так, например, стиль принятия решения соответствует логической составляющей системы, но тем не менее для принятия решения также важны опыт и интуиция, иначе в решении могут быть не учтены другие важные аспекты. Большое количество факторов влияет на принятие решений, а право принятия решения имеют все менеджеры. Менеджеры имеют свои полномочия и в соответствии с ними проходят границы между принимаемыми ими 113 решениями. Начальник цеха не может принимать решение о назначении нового бухгалтера, поскольку такого рода решения находятся не в его компетенции, а в обязанностях директора. Логика Принятие решения Интуиция Опыт Рисунок 3.3.1. Баланс эффективного процесса принятия решений для их анализа в рамках управленческого учета Компетентность руководителя проявляется в принимаемых им решениях и отражена в таблице 3.3.1. Таблица 3.3.1. Критерии, требования к принимаемым управленческим решениям, этапы принятия решений Составляющие Описание составляющих принятия решения Критерии Оптимальность, обоснованность, целеустремленность, определенность, своевременность, непротиворечивость, конкретность, правомерность, гибкость, объективность, учет последствий, полнота оформления, оригинальность, эффективность. Требования - полная оценка экономических результатов принимаемых решений; - соответствие целям; - возможность анализа и при неопределенности; - универсальность и гибкость; - соответствие корпоративной культуре; - простота использования; 114 - внимательный анализ всех показателей и их возможных изменения. Этапы 1. Определение проблемы и задач. 2. Установление цели. 3. Отбор и анализ требуемой информации. 4. Предложение альтернативных вариантов решения проблемы. 5. Выбор эффективного решения проблемы и его экономическая целесообразность. 6. Выполнение решения и контроль за этим процессом. 7. Разработка вариантов повышения качества и экономичности процессов. 8. Оценка эффективности принятого решения Оценка качества управления не ставит основной целью оценку качества готового продукта, поскольку в данном случае происходила бы оценка уже совершенных действий и продукт бы делился на годный и негодный. Необходимо разработать систему оценки, которая будет позволять заранее устранить недостатки и получить эффективный результат работ. Такой вид оценочного контроля должен происходить вместе с процессом технического контроля в материальном производстве. Отчасти в этом вопросе опять проявляется необходимость стратегического использования управленческого учета. совместно Такой вид оперативного и сопровождающей производство оценки управленческих решений является неотъемлемым для предприятия, по мнению автора, и представляет собой в большей мере не контроль выполнения управленческих решений, а способность повышения их эффективности. Автор придерживается мнения оценки системы принятия управленческих решений с помощью критериев качества. Перед выбором управленческого решения следует определить критерии эффективности и дать им определенные коэффициенты. Критерии для оценки качества принятия управленческих решений представлены в Приложении 2. После расставления коэффициентов необходимо их перемножить и посмотреть на результат: чем ближе он к единице, тем эффективнее решение. 115 Наилучший вариант решения, принимаемого руководителем, называют оптимальным, а процесс нахождения этого решения – оптимизацией. Успешная деятельность предприятия невозможна без принятия эффективных управленческих решений. Необходимо анализировать систему управления для того, чтобы она работала успешно и решения принимались грамотно, качественно и в срок. ГЛАВА 4. ОПЫТ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА И ВНЕДРЕНИЕ РАЗРАБОТАННОГО ИНСТРУМЕНТАРИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РЕСТОРАННОГО БИЗНЕСА 4.1. Опыт использования управленческого учета на предприятиях ресторанного бизнеса Внедрение управленческого учета– существенная проблема для многих предприятий сферы услуг. Из-за малого опыта практического использования сложно дать однозначный ответ на вопрос о необходимости внедрения системы на всех предприятиях сферы услуг. Также практически невозможно рассчитать эффективность системы точными объективными показателями, как было сказано в предыдущей главе. Тем не менее влиянием управленческого учета на результаты деятельности предприятий сферы услуг нельзя пренебрегать по ряду причин: использование управленческого учета способствует повышению внимания к вопросам стратегического планирования и управления; наблюдается рост внедрения инноваций; происходит непрерывное отслеживание изменений; разрабатывается система действий по выходу предприятия сферы услуг из кризисных ситуаций. Анализ практики хозяйствующих субъектов России позволяет сделать вывод о наличии благоприятных условий для внедрения управленческого учета на предприятия сферы услуг по ряду причин: 116 развитие частного предпринимательства и рассмотрение собственниками бизнес-процессов с позиции эффективности; улучшение условий хозяйствование, поддержка государством процессов инноваций; внедрение международных стандартов финансовой отчетности; появление объединения профессионалов в сфере управленческого учета. Основным управляющих, преимуществом становится управленческого решение вопросов учета, по мнению конкурентоспособности предприятий, основными проблемами которых являются: «непрозрачность» системы учета затрат; отсутствие мотивации персонала в вопросах снижения затрат и повышения эффективности производства; недостаточный уровень оперативности получения текущей информации о финансовой деятельности компании; ошибки в управленческой деятельности предприятия и другие. Управленческий учет на предприятиях базируется на традиционных функциях планирования и контроля на основе структурированной информации, которая включает в себя: оценка результативности прибыли и продаж на основе определения сумм покрытия; калькуляция затрат и их учет по источникам и элементам, а также по проектам. Для повышения эффективности управления отдельными бизнеснаправлениями предприятия сферы услуг и соответствия поставленным целям по стратегическому развитию службу управленческого учета наделяют следующими полномочиями: управление продажами с помощью выбора сегмента рынка, политики ценоообразования, клиентов, продвижения; 117 управление прямыми затратами с помощью поиска поставщиков, определения цен и объемов работ, товаров и услуг. Для оценки практического использования управленческого учета автор проанализировал опыт нескольких предприятий сферы услуг Санкт- Петербурга, занимающихся ресторанным бизнесом, результаты проведенного анализа представлены в Приложении 3. Наиболее успешное функционирование управленческого учета наблюдалось на предприятии ООО «Фреза». В связи с грамотным анализом управленческого учета и подходов к ее внедрению управляющими предприятий было принято решение о внедрении управленческого учета в финансово-экономическом отделе предприятия и покупке эффективной информационной системы. Данное решение позволило предприятию увидеть все плюсы от внедрения системы. Руководством было принято решение о формировании отдела управленческого учета, подчиняющегося генеральному директору предприятия. Службой управленческого учета на ООО «48 Стульев Юг» для внедрения управленческого учета был разработан ряд документов, направленных на: совершенствование системы учета; изменение в организационной структуре и внедрение центров ответственности в финансовом отделе; развитие системы учета затрат, финансового планирования; развитие информационной системы; анализ эффективности внедрения управленческого учета. Рассмотрим основные направления и показатели эффективности управленческого учета на предприятии ООО «48 Стульев Юг» в таблице 4.1.1. Таблица 4.1.1. Основные направления и показатели эффективности управленческого учета на предприятии ООО «48 Стульев Юг» Направление управленческого учета Результат Затраты Сокращение затрат в процессах 118 проектирования, изготовления, реализации Товары Повышение качества, расширение свойств Клиенты Система идентификации Бизнес-процессы Оптимизация Логистика Уменьшение запасов, увеличение скорости доставки Маркетинг Оптимизация сбыта, определение потребностей потребителей Оперативный управленческий учет Гибкость, адаптивность Стратегический управленческий учет Развитие и успешное позиционирование На предприятии ООО «Росинтер Ресторантс» также был выбран путь внедрения управленческого информационную учета составляющую, с минимальными которую затратами сформировали на специалисты информационного отдела на базе существующей системы управления предприятием. Использование управленческого учета принесло дополнительную прибыль для предприятия, которую было решено в дальнейшем использовать на развитие системы. ООО «Домина Рус» внедрило сразу отдел управленческого учета на предприятии, что привело к значительному сопротивлению со стороны сотрудников и многочисленным проблемам с адаптацией системы к специфике предприятия. Тем не менее, наблюдались положительные тенденции, в связи с чем принято решение о прикреплении отдела управленческого учета к финансово-экономическому отделу. Предприятие временную группу управленческого ООО из учета. «Александровская имеющихся фирма» сотрудников Положительные результаты для сформировало формирования функционирования временной группы подтвердили положительное влияние управленческого учета на работу предприятия, что способствовало принятию решения о покупки информационного обеспечения управленческого учета и найму дополнительных сотрудников-специалистов по управленческому учету. 119 Как показывает практика, внедрения управленческого учета на предприятия сферы услуг практически гарантирует успешную реализацию всех функций менеджмента, а также способствует оптимизации организационно-функциональных связей подразделений внутри предприятия, формализует финансовую схему компании. Направления использования элементов управленческого учета в отношении распределения общего объема мероприятий отдела управленческого учета на предприятиях сферы услуг представлены в таблице 4.1.2. Таблица 4.1.2. Направления использования элементов управленческого учета в отношении распределения от общего объема мероприятий отдела управленческого учета, % Направление ООО ООО ООО ООО «48 «Домина «Росинтер «Алексан Стульев Рус» Ресторантс» дровская Юг» Учет и анализ затрат Мониторинг ферма» 22 28 30 40 результатов 64 52 59 49 20 11 11 финансовой и хозяйственной деятельности Разработка рекомендаций по 14 сокращению затрат, увеличению прибыльности, рентабельности производства и сбыта Можно сделать вывод, что управленческий учет на практике российских предприятий сферы услугставит акцент на последовательный и своевременный анализ финансово-хозяйственной деятельности подразделений с позиции затрат и прибыли и предоставляет предложения по устранению отклонений от плановых заданий и пути улучшения результатов работы. Эффективность от внедрения управленческого учета в таблице 4.1.3. Таблица 4.1.3. Эффективность от внедрения управленческого учета 120 Предприятие Повышение Повышение Повышение эффективности производительности эффективности принятого решения, труда производственного управленческих % процесса, % кадров, % ООО «48 Стульев 15 14, 5 16, 7 9, 6 10, 5 12 15 8, 3 10,3 Юг» ООО «Домина Рус» ООО 8, 3 «Росинтер 13, 5 Ресторантс» ООО 7,8 «Александровская ферма» Управленческий принимаемых учет способствует управленческих решений увеличению и эффективности способствует повышению производительности труда управляющих. Применение инструментов управленческого учета позволяет достигать высоких результатов в планировании, прогнозировании, инвестиционной привлекательности, инновационной деятельности и финансовых результатах (таблица 4.1.4). Таблица 4.1.4. Динамика показателей предприятий сферы услуг после применения управленческого учета, % Показатель ООО «48 ООО «Домина ООО Стульев Юг» «Росинтер «Александровская Ресторантс» ферма» +1 +3 +0,3 +6,3 +2,1 +5,4 +1,9 +2,5 +1,3 +1,4 +1,1 +10,3 +5,7 +8,3 +3,8 Изменение уровня +4 Рус» ООО инвестиционной привлекательности Эффективность документооборота Открытость компании Финансовая 121 устойчивость Дополнительные +9,8 +3,6 +4,7 +3,1 +8,7 +4,5 +6,9 +2,7 возможности Оптимизация системы планирования Важно сделать вывод, что показатели всех предприятий, внедривших управленческий учет растут. Анализ практики показывает, что управленческий учет объединяет основные элементы организации и управления деятельностью предприятия сферы услуг, которые могут выполняться одновременно, в отдельности или в различных сочетаниях: бизнес-процессы и их затраты; системы планирования и бюджетирования; систему управленческого учета; систему стратегического управления; информационные потоки; мониторинг и анализ результатов деятельности. Служба координирует управленческого планы по учета времени и на предприятиях содержанию, сферы услуг рассматривает их возможность реализации и в соответствии с этим составляет годовой план предприятия сферы услуг, а затем контролирует его и вносит необходимые коррективы. Информационная составляющая управленческого учета, внедряемая на предприятия, позволяет системе принимать участие в формировании цен на продукцию, определении каналов сбыта, составлении планов скидок и наценок для расчета планов затрат и финансовых результатов. Управленческий учет позволяет анализировать эффективность инвестиций, оценивать их рациональность и необходимость для предприятия. 122 Исходя из проведенного автором анализа предприятий сферы услуг можно сделать следующий вывод об основных функциях отдела управленческого учета: анализ угроз в деятельности предприятия сферы услуг; организация системы планирования; совершенствование информационного обеспечения учета затрат, формирование внутренней управленческой отчетности; формирование сценариев для предприятия сферы услуг; составление отчетов об исполнении смет и бюджетов; помощь сотрудникам в вопросах анализа хозяйственной деятельности; определение показателей для исполнения стратегических целей; внутренний аудит предприятия сферы услуг; рационализация хозяйственной деятельности в соответствии с потребностями рынка; участие в формировании стратегических целей развития предприятия сферы услуг; ведение базы данных планово-экономической информации; анализ организационной структуры предприятия сферы услуги рассмотрение возможностей ее перестройки. Первоначальными действиями службы управленческого учета на предприятии является: анализ процессов закупок, продаж, маркетинга и возможное определение нерентабельных товаров; составление плана закупок и продаж; рассмотрение процессов калькулирования продукции; переговоры с поставщиками и анализ заключенных контрактов; анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия; формирование бюджета предприятия сферы услуг; 123 разработка бизнес-плана предприятия. В рамках анализа деятельности предприятий сферы услуг автором были выявлены следующие закономерности: 1. Предприятия с большим количеством видов деятельности и, соответственно, со значительными финансовыми ресурсами могут направить на внедрение системы большие средства. Тем не менее, такой подход не всегда является верным, как уже было описано автором в разделе 3.2. Внедрение управленческого учета следует начинать с включения специалистов по управленческому учету в финансово-экономический отдел, даже для крупных предприятий сферы услуг. 2. Создание временной группы управленческого учета тормозит развитие системы на предприятии, тем не менее, оно способствует формированию соответствующего видения у управленческого состава и сотрудников об эффективности и необходимости функционирования управленческого учета на предприятии сферы услуг на постоянной основе. 3. При высоком уровне комплексной компьютеризации предприятия управленческого учета раскрывает быстрее свой потенциал. На таких предприятиях работают высоко квалифицированные кадры управления. 4. При внедрении информационно-аналитических систем с блоком управленческого учета на предприятии сферы услуг наблюдается эффективная работа управленческого учета, тем не менее, это требует значительных финансовых вложений. Разработка информационным отделом, совместно со специалистами по управленческому учету собственной информационноаналитической системы на базе имеющихся программ также возможно и приносит плюсы предприятию сферы услуг в виде формирования дополнительных специфических функций. 5. Совершенствование информационных технологий приводит к постоянной необходимости обновления программ управленческого учета, что способствует возрастанию требований к формированию единой системы. 124 Процессные изменения, происходящие на предприятии сферы 6. услуг при внедрении оптимизации системы деятельности усовершенствования происходят управленческого предприятия. при учета, способствуют Наиболее отсутствии эффективные негативного влияния внутренних факторов и постоянном функционировании системы. 7. Затраты на внедрение системы зависят от целей предприятия, имеющихся средств и необходимой скорости внедрения (имеющегося ресурса времени). Предприятие может обойтись как минимальными финансовыми затратами при длительном внедрении управленческого учета, так и наоборот. 8. Отмечены положительные тенденции на всех предприятиях, внедривших систему. Тем не менее, положительный эффект различается по степени: меньший на одних предприятиях и больший на других. При предварительной подготовки к внедрению и использованию современных систем наблюдается большая результативность. Достигнув различных результатов, ни одно предприятие не собирается упразднять службу управленческого учета, рассматривая варианты дальнейшего развития. 9. Информатизация и компьютеризация предприятия сферы услуг за счет управленческого учета является одним из наиболее эффективных инструментов управления, который способствует повышению рентабельности и результативности деятельности. 10. Применение управленческого учета способствует улучшению практической реализации функций менеджмента, связанных с планированием, прогнозированием, организацией, координацией и контролем. 11. За счет внедрения управленческого учета на предприятиях происходит рост квалификации руководства и персонала из-за использования новых методов и знаний. 12. Наибольшая эффективность системы управленческого учета достигается с помощью его комплексного применения по всем функциям менеджмента, что открывает конкурентные преимущества. для предприятий сферы услуг новые 125 13. Управленческий учет значительно влияет на состояние и динамику финансов предприятия в случае обеспечения необходимых основ развития и совершенствования. 14. С помощью управленческого учета на предприятии производится оперативное получение финансовой информации, что способствует своевременному внесению изменений в цели предприятия, а также обеспечивается прозрачность расходов, что позволяет эффективно планировать расходы и доходы Из представленного в Приложении 3 сравнения эффективности использования управленческого учета на предприятиях ресторанного бизнеса Санкт-Петербурга можно сделать следующие выводы о результатах внедрения и использования системы: Увеличилась скорость реакции на изменение внутренних и внешних факторов и уменьшилось количество отклонений фактических показателей от плановых, что в свою очередь позволило придерживаться изначально поставленной стратегии. Формирование стратегии предприятий с помощью управленческого учета было произведено с максимальной степенью четкости в связи с рассмотрением большого объема внутренней информации и связанным с этим фактором сокращения затрат и увеличения производительности, а также в связи с рассмотрением последствий принятия той или иной стратегии развития. детального Произошло значительное уменьшение управленческого риска из-за анализа, проводимого сотрудниками-специалистами по управленческому учету и выраженного в отчетах различных форм, которые предоставлялись управляющим. Тенденции положительных изменений на предприятиях в связи с внедрением управленческого учета в систему управления способствуют стабильному существованию предприятий, развитию, а также стабильности в период кризисов. 126 Процесс внедрения управленческого учета на предприятие включает в себя покупку или разработку информационной системы и дальнейшие специфические для конкретного предприятия ее корректировки, изменение организационной среды предприятия на более эффективную и соответствующую требованиям функционирования в постоянно меняющихся условиях и включение специалистов-контроллеров в финансово- экономический отдел предприятия. 4.2. Разработка и внедрение управленческого учета в ООО «Валекс» Анализируемое предприятие ООО «Валекс» является юридическим лицом – коммерческой организацией, уставный капитал которой делится на определенные доли в соответствии с учредительными документами, созданные в целях извлечения прибыли. OOO «Валекс» является совместной частной и иностранной собственностью. Основным видом деятельности ООО «Валекс» с 1998 года является деятельность ресторана: изготовление, реализация и организация потребления непосредственно на месте кулинарной продукции, продажу напитков, сопровождении в форме музыкальных программ. Бизнес-планом предусматривается оказание следующих услуг: приготовление и продажа обедов и ужинов; приготовление и продажа блюд специального меню; подготовка и проведение деловых встреч и корпоративных вечеров, свадеб; подготовка и проведение тематических вечеров с живой музыкой. Руководством и ведением дела от имени учредителей занимается опытный в сфере деятельности ресторанов генеральный директор. На время отсутствия директора ресторана (болезнь, отпуск, командировка и пр.) его обязанности исполняет заместитель, который приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей. 127 В ООО «Валекс» используется линейно-функциональная структура управления, способствующая оперативному принятию и реализации управленческих решений, а также четкому распределению ответственности. Организационная структура представлена на рисунке 4.2.1. Генеральный директор отдает распоряжения шеф повару, главному инженеру, главному экономисту, арт директору, заместителю по коммерческим вопросам, заместителю по кадрам и начальнику службы безопасности. Для каждого из сотрудников разработаны должностные инструкции, в соответствии с которыми они выполняют определенные функции. Целью деятельности предприятия, как и любой другой коммерческой организации, является получение максимальной прибыли. Для автоматизации системы контроля и учета деятельности организацией приобретен наиболее известный, хотя и самый дорогой продукт, — R-Keeper. В текущем режиме проводится оперативный учет, а также ежеквартально осуществляется финансовый учет. Ресторан относится к классу «люкс» и соответствует данной категории по таким харатеристикам, как: изысканность интерьера, высокий уровень комфорта, наличие большого выбора оригинальных, фирменных блюд и напитков, а также в ресторане высокий уровень цен. 128 Генеральный директор Заместитель генерального директора Главный инженер Главный экономист Шефповар Зам. по коммерческим вопросам Зам. по кадрам Начальник безопасности Отделы: технической подготовки, производства, стандартизации, техники безопасности Отделы: плановоэкономический, финансовый, бухгалтерия, канцелярия, закупка Отделы: основные цехи, технический контроль Отделы: маркетинг, сбыт, внешняя кооперация Отделы: кадров, административнохозяйственный Отделы: охрана, служба безопасности Рис.4.2.1. Организационная структура ООО «Валекс» В настоящий момент спрос на услуги ресторанного обслуживания в целом по стране достаточно высок. Анализируемый ресторан находится в зоне повышенной конкуренции, довольно близко находятся и другие рестораны элитного класса. Конкурентным преимуществом является концепция ресторана, которая, помимо разнообразной кухни, включает в себя формат испанской таверны. Ежедневно с 20:30 до 23:30 проходят концерты музыкантов. В клубном ресторане регулярно проходят светские мероприятия: выставки, презентации, дегустации, дни шеф, пресс-конференции и весѐлые тематические вечеринки. 129 Иногда специальные мероприятия проводятся с целью поддержания статуса ресторана. В таких случаях в ресторан приглашаются именитые гости. Успех подобных мероприятий в ресторане во многом зависит от того, насколько наработаны личные связи организаторов акций или владельцев заведений. В ресторане уже существует «база клиентуры». Проведение таких акций значительно повышает интерес к заведению, поэтому в ресторане часто проводятся всевозможные модные показы, вечеринки с привлечением звезд эстрады как наших, так и зарубежных. Схема производства продукции состоит из следующих этапов: 1. Товар попадает от поставщиков на склад, где его разгружают, сортируют и т.п. 2. В цеха в соответствии с заказами поступают товары для изготовления полуфабрикатов и блюд. 3. Приготовленные полуфабрикаты отправляются на склад, готовые блюда – в зал. В данный момент в отрасли имеется достаточный спрос на высококачественные продукты и услуги. Но товарный ряд на российском рынки в связи с введением ограничений ограничен, что приводит к снижению темпов развития производства. Руководством предприятия было принято решение о необходимости внедрения сбалансированной системы стратегического и оперативного управленческого учета на предприятии для эффективного использования имеющихся у ресурсов и четкого контролирования процессов, а также для выбора наиболее эффективных путей развития. Автором проведен анализ финансового состояния организации на 31 декабря 2014 года. Рассмотрение активов предприятия, представленное в таблице 4.2.1, позволяет отметить следующее: - за отчетный год активы организации сократились на 73% и на конец года составили 1160 тыс. руб.; 130 - в общей сумме активов по состоянию на конец года преобладающую их часть (85%) составляют внеоборотные активы, т.е. менее ликвидные по сравнению с оборотными активами, причем доля внеоборотных активов на конец года уменьшилась по сравнению с его началом; - организация визуально платежеспособна, о чем свидетельствует наличие остатков свободных денежных средств, хотя их сумма за год уменьшилась на 395 тыс. руб. и составила на конец года 11 тыс. руб.; - за отчетный год существенно (на 94%) сократилась дебиторская задолженность и составила на конец года 91 тыс. руб. Таблица 4.2.1. Анализ состава, структуры и динамики активов организации На начало На конец отчетного отчетного года периода Изменение за отчетный период, ± в % к в % к Разделы, группы статей баланса т.р в%к в % к соотв обще обще етству балан му итогу т.р. му итогу т.р. итогу ющей са на статье начал балан балан на о года са са начал по о года стр. 3 Внеоборотные активы Основные средства 1225 29,05 983 84,74 -242 -19,76 -5,74 ИТОГО по разделу I 1225 29,06 983 84,74 -242 -19,76 -5,74 1095 25,97 58 5,00 -1037 -94,70 -24,60 1095 25,97 58 5,00 -1037 -94,70 -24,60 17 1,47 - - - 91 7,84 -1382 -93,82 -32,78 Оборотные активы Запасы сырье, материалы и др. аналогичные ценности НДС по приобр. ценностям 17 0,40 Дебиторская задолженность краткосрочная 1473 34,94 131 в т.ч. покупатели и 1036 24,57 15 1,29 -1021 -98,55 -24,22 Денежные средства 406 11 0,95 -395 -97,29 -9,37 ИТОГО по разделу II 2991 70,94 177 15,26 -2814 -94,08 -66,75 Баланс 4216 100 1160 100 -3056 -72,49 -72,49 заказчики 9,63 Можно дать следующие рекомендации: необходимо снижать долю необоротных активов для увеличения ликвидности. Также необходимо увеличивать производственный потенциал организации. Изучение состава, структуры и динамики пассивов, приведенное в таблице 4.2.2, показало, что: - как по состоянию на начало, так и по состоянию на конец года преобладающую часть пассивов составляют краткосрочные обязательства, на начало отчетного периода собственный капитал составлял 2% в общей величине пассивов, а на конец отчетного периода собственный капитал составил 6%; - в структуре собственного капитала преобладающую его часть составляет нераспределенная прибыль, сумма которой за отчетный период увеличилась на 4 тыс. руб. и составила 58 тыс. руб.; - доля краткосрочных обязательств сократилась на 3060 тыс. руб. Кредиторская задолженность также уменьшилась. На основании данных бухгалтерского баланса был рассчитан и рассмотрен в динамике коэффициент общей финансовой независимости организации, представленный в таблице 4.2.3. Расчеты, содержащиеся в таблице, показали, что по состоянию на конец года коэффициент общей финансовой независимости составил 0,06 при нормативном его значении 0,6, т.е. организация представляется финансово зависимой. Кроме того, в связи с отсутствием доходов будущих периодов, коэффициент общей финансовой независимости коэффициенту общей финансовой независимости. равен уточненному 132 Организации рекомендуется увеличить величину собственного капитала в связи с проведенным анализом. Анализ платежеспособности организации и ликвидности ее баланса представлен в Приложении 4. Таблица 4.2.2. Анализ состава, структуры и динамики пассивов организации На начало отчетного года На конец отчетного Изменение за отчетный период , ± периода в % к Разделы, в % к группы статей, статьи баланса т.р. соответ обще в му общему итогу т.р. балан % итогу к ствую т.р. баланса щей статье на са начало года Уставный капитал в % к итогу баланс а на начало года по стр. 4 10 0,24 10 0,86 0 0 0 54 1,28 58 5,00 4 7,41 0,09 Итого по разделу III 64 1,52 68 5,86 4 6,25 0,09 Займы и кредиты 1768 41,94 620 53,45 -1148 -64,93 -27,23 2373 56,29 472 40,69 -1901 -80,11 -45,09 2373 56,29 469 40,43 -1904 -80,24 -45,16 0 - 3 0,26 3 - - 11 - 0 - -11 - - Итого по разделу V 4152 98,48 1092 94,14 -3060 -73,70 -72,58 Баланс 4216 100 1160 100 -3056 -72,49 -72,49 Нераспределенная прибыль Кредиторская задолженность в т.ч. поставщики и подрядчики зад-ть по налогам и сборам прочие краткосрочные обязательства 133 Таблица 4.2.3. Анализ финансовой независимости организации На начало На конец Показатели Изменение, отчетного отчетного года года Капитал и резервы, тыс. руб. 64,00 68,00 4,00 Доходы буд. Периодов, тыс. руб. 0,00 0,00 0,00 Уточненная величина СК, тыс. руб. 64,00 68,00 4,00 Валюта баланса, тыс. руб. 4216,00 1160,00 -3056,00 0,02 0,06 0,04 0,02 0,06 0,04 Коэффициент общей финансовой независимости Уточненный коэффициент общей финансовой независимости ± Коэффициент абсолютной ликвидности снизился и за отчетный период было получено значение 0,01, что меньше нижней границы 0,1, признанной минимальной для признания денежной платежеспособности удовлетворительной. Это значит, что 1% своих краткосрочных обязательств организация покрывает свободными денежными средствами. Организации необходимо увеличивать денежные средства, дебиторскую задолженность и ликвидные активы и уменьшать краткосрочные обязательства. Анализ эффективности использования оборотных активов представлен в таблице 4.2.4. Таблица 4.2.4. Анализ эффективности использования оборотных активов Предыдущий Отчетный Изменение год год ± 2991,00 177,00 -2814,00 в т.ч. Запасов 1095,00 58,00 -1037,00 Выручка (нетто) от продажи 4298,00 2201,00 0,00 Однодневный оборот 11,94 6,11 -5,83 Показатели Средняя стоимость оборотных активов 134 Средняя продолжительность одного оборота в днях: оборотных активов 250,53 28,95 -221,58 запасов 91,72 9,49 -82,23 Перейдем к анализу финансовых результатов организации. Анализ динамики показателей прибыли представлен в таблице 4.2.5. Таблица 4.2.5. Анализ динамики показателей прибыли Фактически, тыс. руб. Показатели предыдущий отчетный Изменение, тыс. руб. год год Валовая прибыль 100 4 -96 Прибыль от продаж 100 4 -96 Прибыль до налогообложения 99 4 -96 Чистая прибыль 99 4 -96 Нераспределенная прибыль 54 58 4 Расчет динамики показателей финансовых результатов показал, что в отчетном году по сравнению с прошлым годом значительно уменьшилась величина всех показателей. Организации для получения прибыли необходимо пересмотреть финансовую политику. Рассмотрим анализ рентабельности деятельности организации, представленный в таблице 4.2.6. Таблица 4.2.6. Анализ динамики показателей эффективности деятельности организации Предыд Показатели ущий год Отчетны Измене й год ние,± Прибыль от продаж, тыс. руб. 100 4 -96 Чистая прибыль, тыс. руб. 99 4 -95 Дивиденды (проценты), тыс. руб. 0 0 0 4198 2197 -2001 Полная себестоимость проданных товаров, продукции, работ 135 Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ 4298 2201 -2097 Средняя стоимость авансированного капитала 4216 1160 -3056 производственных фондов 1225 983 -242 Средняя стоимость остатка запасов 1095 58 -1037 Средняя стоимость производственных фондов 2320 1041 -1279 Средняя стоимость чистых активов 10 68 58 Средняя стоимость собственного капитала 10 68 58 Средняя стоимость акционерного капитала 64 68 4 продукцию, % 2,38 0,18 -2,20 Рентабельность продаж, % 2,33 0,18 -2,14 активы, % 2,35 0,34 -2,00 Рентабельность производственных фондов, % 4,31 0,38 -3,93 Рентабельность чистых активов,% 990,00 5,88 -984,12 Рентабельность собственного капитала, % 990,00 5,88 -984,12 Рентабельность акционерного капитала, % 154,69 5,88 -148,81 Средняя Рентабельность стоимость затрат основных на проданную Рентабельность капитала, авансированного в Из расчетов, содержащихся в таблице, видно, что по всей системе показателей наблюдается спад рентабельности. Это говорит о снижении эффективности деятельности организации. Наибольший спад произошел по рентабельности чистых активов. Полученный результат является следствием падения прибыли от продаж, которая лежит в основе расчетов практически всех показателей рентабельности. Расчет динамики показателей финансовых результатов показал, что в отчетном году по сравнению с прошлым годом заметно уменьшилась величина всех показателей. Уменьшение прибыли от продаж связано в большей степени с уменьшением объема выручки от продаж, а также с уменьшением полной себестоимости на один рубль выручки. 136 В целом деятельность анализируемой организации является эффективной, выручка от продаж превышает себестоимость. В организации отмечен снижающийся из-за уменьшения выручки от продаж запас финансовой прочности. Поэтому организации рекомендовано максимизации прибыли от продаж. Руководители предприятия ООО «Валекс» приняли решение о внедрении управленческого учета на предприятии, предоставив на внедрение системы небольшое количество денежных средств и несколько сотрудников планово-экономического отдела и информационно-технического отдела. Автором в предыдущей главе были рассмотрены варианты внедрения управленческого учета и рассмотрена их эффективность на опыте других предприятий. Для ООО «Валекс» рекомендовано было внедрить систему в планово-экономический отдел. Организационная интеграция сбалансированной системы стратегического и оперативного управленческого учета была выполнена успешно. Создание информационной базы на предприятии было решено осуществлять в рамках существующей и используемой на предприятии программы «1С:Предприятие» из-за отсутствия дополнительных средств на покупку рекомендуемой комплексной информационной системы с базой управленческого учета «Галактика». Разработанное специалистом информационно-технического отдела программное обеспечение на данный момент отвечает следующему ряду задач: - актуальная информация об операционной деятельности; - четкое распределение операций и ресурсов; - сравнение нормативных и фактических значений показателей; - формирование производственных заказов и документов по ним; - рассмотрение статистики продаж; - наличие баз продуктов и товаров; 137 - оптимизация структуры складов. Управленческий учет на предприятии начинается с планирования и бюджетирования. Планирование материальных ресурсов на предприятии началось с разработки норм и нормативов для показателей деятельности предприятия, а также с планирования производственной программы, в соответствии с которой были уточнены планы производства, калькуляционные карты и реализации продукции с помощью нахождения новых каналов сбыта, а также повышения эффективности с помощью развития имеющихся, определены сроки и объемы производства продукции, разработан план повышения производственной мощности предприятия за счет увеличения производительности труда. План по издержкам позволил сократить лишние затраты предприятия, также были четко рассчитаны план потребностей и соответствующий план закупок. План инноваций на предприятии пока не внедрялся из-за отсутствия свободных денежных средств, так же как и план капитального строительства, в котором в ближайшие пять лет нет высокой необходимости. Изучение рынка ресурсов и анализ целесообразности использования тех или иных ресурсов указал на проблемы в системе закупок, с которыми предстоит справиться управленческому учету путем поиска новых поставщиков и проработки новых блюд. Результаты планирования материальных ресурсов до применения управленческого учета и после внедрения по результатам 2015 года представлены в таблице 4.2.7. Таблица 4.2.7. Результаты планирования материальных ресурсов до применения управленческого учета и после внедрения по результатам 2015 года Показатель Материалоемкость До применения После внедрения системы системы управленческого учета управленческого учета 0,92 0,78 138 Материалоотдача 1,09 1,31 Удельный вес затрат в 0,7 0,6 себестоимости В рамках планирования финансовых ресурсов применялся расчетноаналитический метод, с помощью норм и нормативов прогнозировался чистый денежный поток и другие показатели. Также был разработан план расходования финансовых ресурсов на текущий период, определяющий источники финансирования, формирующий структуру затрат и доходов, контролирующий платежеспособность, определяющий ресурсы на конец периода. Основным фактором планирования трудовых ресурсов было рассмотрение трудового потенциала сотрудников, за которым последовала рационализация расстановки кадров на предприятии. Для повышения производительности труда была разработана мотивационная политика с надбавками и премиями за переработку и штрафами за несоответствие нормам. В рамках процесса бюджетирования на предприятии был разработан сводный бюджет, который включал в себя бюджеты продаж, производства, бюджеты прямых материальных и трудовых затрат, общепроизводственных расходов, бюджеты закупок, производственных затрат, постоянных и переменных расходов и движения денежных средств. Мониторинг показателей предприятия, включаемый автором в сбалансированную систему стратегического и оперативного управленческого учета предприятия, производился через карту общей системы показателей и представлен в Приложении 5. При анализе полученных показателей были сформированы следующие алгоритмы действий для предприятия OOO «Валекс»: 1. Отсутствует необходимость в действиях с финансовыми показателями, с показателями, характеризующими сотрудников, показателями 139 закупок, рекламы, инвестиций, поскольку они отклоняются на допустимую величину. 2. Изменение системы показателей для нормализации деятельности предприятия не предполагается в связи со стабильным развитием внешних и внутренних факторов. 3. Устранение отклонений, которое заключается в поиске и реализации резервов для достижения необходимых уровней целевых, плановых и нормативных показателей, необходимо использовать в следующих операциях: - пересмотр процессов производства в части соответствия продукции заявленным требованиям и качеству (для этого специалисты по управленческому учету на предприятии вводят стандарты по срокам выполнения различных работ и требуемому качеству, тем самым производя дополнительный контроль в процессе производства); - контроль соблюдения правил безопасности во время производства для уменьшения частоты получаемых работниками травм; - тщательный подход к вопросам процесса планирования для избегания ошибок и повышения эффективности производственного процесса. Процесс разработки возможных решений в управленческом учете, предложенного автором, играет важную роль. Рассмотрим возможные сценарии развития предприятия с прогнозируемыми рисками и результатами. Специалистами по управленческому учету ООО «Валекс» и автором был проведен анализ предприятия, в рамках которого были определены стратегические направления развития, SWOT-анализ предприятия, рассмотрены тенденции развития предприятия. В соответствии с полученными данными и основываясь на предложении автора рассматривать три варианта сценариев, для предприятия были разработаны следующие альтернативы: 1. Позитивное развитие предприятия предполагает увеличение прибыли, наем новых сотрудников с большей производительностью труда, 140 уменьшение закупочных цен, повышение качества конечных блюд и сроков их исполнения, уменьшение ошибок планирования. В данном сценарии развития предполагается, что все возможные риски окажут незначительное влияние на эффективность деятельности. В случае такого пути развития предприятию предлагается пересмотреть поставленные цели, определить более высокие плановые показатели деятельности (значения показателей для данного сценария развития разработаны специалистами по управленческому учету). 2. Реалистичное развитие предполагает организации, частичное достижение целей, уменьшение (стандарты отклонений разработаны стабильное возможное развитие некритичное специалистами по управленческому учету для предприятия) показателей прибыли, качества закупок, уменьшение инвестиций, незначительное снижение показателей процесса производства, небольшое количество ошибок планирования и возможное повышение частоты получаемых сотрудниками травм. В рамках реалистичного развития рассматривается влияние рисков, слабых сторон и угроз для предприятия: падение прибыли из-за проблем с поставщиками, недобросовестных сотрудников и другие риски, описанные в плане предприятия. Предполагается, что влияние данных рисков не доведет компанию до угроз банкротства. Тем не менее, среди необходимых действий при данном сценарии отмечаются следующие: - нормализация отклонений; - пересмотр сценариев развития дальнейшей деятельности предприятия; - корректировка целей предприятия; - увеличение рентабельности продаж за счет использования эффекта операционного рычага; развитие; рост доли чистой прибыли, направляемой на производственное 141 - ускорение оборачиваемости активов за счет сокращения производственных запасов, запасов готовой продукции и внеоборотных активов и другие. 3. Негативное развитие связано с риском банкротства предприятия, наступающим вследствие значительного снижения прибыли из-за таких проблем, как недостижение точки безубыточности предприятия, недобросовестность поставщиков в поставке и качестве товаров и других рисках, описанных в сценариях развития, составленных специалистами по управленческому учету предприятия ООО «Валекс»: - изменение целей предприятия; - пересмотр сценариев развития предприятия; - оптимизация организационной структуры и сокращение и сокращение постоянных издержек; - автоматизация производственного процесса персонала для снижения переменных издержек; - отсрочка кредиторской задолженности; - сокращение дебиторской задолженности; - сокращение запасов готовой продукции; - корректировки ценовой политики и другие. Механизм управления экономическим потенциалом, также включенный автором в разработанную сбалансированную систему стратегического и оперативного управленческого учета, включает ряд этапов. При анализе потенциала предприятия были выявлены проблемы, исправление которых легло в основу долгосрочной цели предприятия увеличения прибыли. Данную цель было решено реализовать за счет развития производственного и трудового потенциалов, совершенствования используемых технологий производства, а также за счет поиска новых поставщиков. Была продумана система диагностики, измерения, формирования и наращивания потенциала с помощью установления нормативов деятельности, 142 а также серьезной проработки имеющихся технологий с помощью бенчмаркинга предприятий ресторанного бизнеса на территории Российской Федерации. По результатам на предприятии уже решаются вопросы о покупке нового оборудования, переквалификации сотрудников, идут переговоры с новыми поставщиками. В целом внедренная на предприятие сбалансированная система стратегического и оперативного управленческого учета на данный момент успешно функционирует значительное улучшение и развивается. результатов На предприятии деятельности, что отмечено доказывает положительное влияние от внедренной системы. Внедрение рекомендаций по совершенствованию имеющегося управленческого учета в ООО «УК «ФРЦ» Второе анализируемое предприятие ООО «УК «ФРЦ» является юридическим лицом – коммерческой организацией, уставный капитал которой делится на определенные доли в соответствии с учредительными документами, созданные в целях извлечения прибыли. Основным видом деятельности ООО «УК «ФРЦ» с 2010 года является деятельность ресторана: изготовление, реализация и организация потребления непосредственно на месте кулинарной продукции, кейтеринг, франчайзинг, сопровождение в форме музыкальных программ. Главным конкурентом предприятия является ООО «УК «ФРЦ» филиалом сети ресторанов, количество которых уже достигло трех в СанктПетербурге. Схема производства продукции схожа с описанной ранее на предприятии ООО «Валекс». На ООО «УК «ФРЦ» используется линейно-функциональная структура управления, способствующая оперативному принятию и реализации управленческих решений, а также четкому распределению ответственности. 143 Миссия предприятия заключается в создании качественных блюд и развлекательного сопровождения в виде музыкальных вечеров. Целью деятельности предприятия является получение максимальной прибыли. Также предприятие имеет в целях обновление имеющегося оборудования. Руководство предприятия внедрило управленческий учет в 2013 году как самостоятельный отдел, подчиняющийся генеральному директору. Информационная программа не внедрялась, отчеты составлялись при соответствующей необходимости. При внедрении новой системы на предприятии возник ряд проблем. Рассмотрим их подробнее: неправильное позиционирование системы, следствием которого - явилось неприятие со стороны коллектива; непрозрачность - предоставляемой управленческому учету информации; недостаточные знания управляющего коллектива в области финансов; отсутствие информационной базы. Для внесения управленческого учета корректировок автором был в существующую проведен анализ систему деятельности предприятия по состоянию на 31 декабря 2013 года с учетом внедрения управленческого учета. Рассмотрение активов в таблице 4.3.1 позволяет отметить следующее: за отчетный год активы организации незначительно сократились и - на конец года составила 2953 тыс. руб.; организация визуально платежеспособна, о чем свидетельствует - наличие остатков свободных денежных средств на конец года - 64 тыс. руб. Таблица 4.3.1. Анализ состава, структуры и динамики активов организации - На начало отчетного года Разделы, группы статей баланса т.р 144 На конец отчетного периода Изменение за отчетный - период, ± - в % в % к в % к к соответ обще обще ствую му итогу т.р. му итог т.р. щей статье балан у на са бала начало нса года в % к - итогу - баланс а - на начало - года по - стр. 3 - Внеоборотные активы Основные средства 2993 ИТОГО по разделу I 2993 69,58 69,59 2953 2953 51,6 3 51,6 3 -40 -1,34 - -0,93 -40 -1,34 - -0,93 - Оборотные активы Запасы сырье, материалы и др. аналогичные ценности 2151 50,01 2026 11 0,26 11 59,75 2570 готовая продукция и товары для 2570 перепродажи Денежные средства 14 0,33 64 ИТОГО по разделу II 802 18,65 2064 Баланс 4301 100 5720 35,4 2 0,19 44,9 3 1,12 36,0 8 100 -125 -5,81 -2,91 0 0,00 0,00 0 0,00 0,00 50 357,14 1,16 1262 157,36 29,34 1419 32,99 32,99 - И зуч ение состава, структуры и динамики пассивов, приведенное в таблице 4.3.2, показало, что: - собственный капитал составлял 87% в общей величине пассивов; - в структуре собственного капитала преобладающую его часть составляет добавочный капитал - 3070 тыс. руб.; - доля краткосрочных обязательств возросла на 753 тыс. руб. 145 Таблица 4.3.2. Анализ состава, структуры и динамики пассивов организации На начало отчетного года На конец отчетного Изменение за отчетный период , ± периода в % к Разделы, группы статей, статьи баланса итогу в % к в общем т.р. у итогу т.р. баланс % к общему итогу в т.р. баланса а % к баланс соответствующе й статье начало года а на на начало года по стр. 4 Капитал и резервы Уставный капитал 1136 14,68 1250 16,40 114 10,03 1,47 3070 39,67 3070 40,27 0 0 0 6,73 412 5,40 -109 -20,92 -1,40 2757 35,62 1884 24,71 -873 -31,66 -11,28 7484 96,71 6616 86,78 -868 -11,60 -11,22 0 0,00 692 9,08 692 95 1,23 316 4,14 221 232,63 2,86 160 2,07 0 0,00 -160 -100,00 -2,07 Итого по разделу V 255 3,29 1008 13,22 753 295,29 9,73 Баланс 100 7624 100 -115 -1,49 -1,49 Добавочный капитал Резервный капитал 521 Нераспределенная прибыль Итого по разделу III Займы и кредиты Кредиторская задолженность прочие обязательства 7739 8,94 Автором рекомендовано для организации сокращение краткосрочных обязательств путем распределения добавочного капитала. 146 На основании данных бухгалтерского баланса рассчитан и рассмотрен в динамике коэффициент общей финансовой независимости организации (таблица 4.3.3). Расчеты, содержащиеся в таблице, показали, что по состоянию на конец года коэффициент общей финансовой независимости составил 0,86 при нормативном его значении 0,6, т.е. организация представляется финансово независимой. Таблица 4.3.3. Анализ финансовой независимости организации На Показатели начало На конец отчетного отчетного года года Капитал и резервы, тыс руб. 7484 6616 -868 Уточненная величина СК, тыс. руб. 7484 6616 -868 Валюта баланса, тыс. руб. 7739 7624 -115 0,97 0,87 -0,1 0,97 0,87 -0,1 Коэффициент общей финансовой независимости Уточненный коэффициент общей финансовой независимости Изменение, ± Анализ эффективности использования оборотных активов представлен в таблице 4.3.4. Таблица 4.3.4. Анализ эффективности использования оборотных активов Предыдущий Отчетный год год средняя стоимость оборотных активов 7739 7624 -115 в т.ч. Запасов 2151 2026 -125 выручка (нетто) от продажи 6323 4169 -2154 Однодневный оборот 17,56388889 11,58055556 -5,983333333 440,6199589 658,3449268 217,724968 Показатели Изменение ± Средняя продолжительность одного оборота в днях: оборотных активов 147 запасов 122,4671833 174,9484289 52,48124558 Анализ рентабельности деятельности организации представлен в таблице 4.3.6. Из расчетов, содержащихся в таблице, видно, что по всей системе показателей наблюдается спад рентабельности. Это говорит о снижении эффективности деятельности организации. Полученный результат является следствием падения прибыли от продаж, которая лежит в основе расчетов практически всех показателей рентабельности. Расчет динамики показателей финансовых результатов показал, что в отчетном году по сравнению с прошлым годом заметно уменьшилась величина всех показателей. Таблица 4.3.6. Анализ динамики показателей эффективности деятельности организации Преды Отчет дущий ный год год Прибыль от продаж, тыс. руб -127 -873 -746 Чистая прибыль, тыс. руб -127 -873 -746 -5042 -6450 -1408 работ 6323 4169 -2154 Средняя стоимость авансированного капитала 7739 7624 -115 Средняя стоимость остатка запасов 2151 2926 775 Средняя стоимость производственных фондов 2151 2926 775 Средняя стоимость чистых активов 7484 6616 -868 Средняя стоимость собственного капитала 7484 6616 -868 Рентабельность затрат на проданную продукцию, % 2,52 13,53 11,02 Рентабельность продаж, % -2,01 -20,94 -18,93 -1,64 -11,45 -9,81 Показатели Полная себестоимость проданных Измене ние,± товаров, продукции, работ Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, Рентабельность капитала, авансированного в активы, % 148 Рентабельность производственных фондов,% -5,90 -29,84 -23,93 Рентабельность чистых активов,% -1,70 -13,20 -11,50 Рентабельность собственного капитала, % -1,70 -13,20 -11,50 Уменьшение прибыли от продаж связано в большей степени с уменьшением объема выручки от продаж, а также с уменьшением полной себестоимости на один рубль выручки. В рамках анализа предприятия и имеющейся на нем службы управленческого учета автором была рассчитана эффективность совместной работы управленческого аппарата и управленческого учета по достижению поставленных целей, представленная в таблице 4.3.7. По результатам которой можно свидетельствовать о низкой эффективности внедренного управленческого учета. Далее автором была проведена оценка качества управления, представленная в Приложении 6. Коэффициент качества управления составил 0,08%, что также является очень низким показателем. Таблица 4.3.7. Эффективность совместной работы управленческого аппарата и управленческого учета по достижению поставленных целей. Макси Показатель Значи Началь мость ное в значен балла ие х (от 0 показат до 10) еля План Факт ируем ическ ое ое значе значе ние ние показ показ ателя ателя Степен ь выполн ения плана в баллах мальна я эффект ивност ь в соответ Фактическ ая эффективн ость ствии с планом Объем продаж Производитель ность труда Материальные затраты 3 6323 6300 4169 - 0,66 30 - 19,85 3 252,92 250 189,5 - 0,76 30 - 22,74 1 6450 5000 5042 1,01 10 10,08 149 Прибыль от продаж Итого 3 127 800 873 1,09 10 - - - - 30 32,74 0,23 В рамках проведенного анализа стало очевидно, что внедренная система управленческого учета не принесла для предприятия положительного экономического эффекта. В связи с этим автором была предложена схема действий для нормализации работы нового отдела управленческого учета на предприятии OOO «УК «ФРЦ» в соответствии с разработанной сбалансированной системой стратегического и оперативного управленческого учета: 1. Объединение отдела управленческого учета с планово- экономическим отделом. 2. Разработка сотрудниками информационно-технического отдела специальной информационной системы для предприятия на базе используемой программы «1С: Предприятие». 3. Подробный анализ сформированных нормативов деятельности, уточнение и корректировки. Создание на их основе системы планирования и бюджетирования на предприятии. Последующий мониторинг показателей. 4. Уточнение целей организации, проведение мероприятий по их комментированию сотрудникам, налаживание систем здравоохранения, рассмотрение базы ресурсов и возможная смена имеющихся поставщиков, соблюдение сроков производства, рассмотрение альтернатив деятельности. Данные виды работ выполняются специалистами по управленческому учету. 5. Разработка сценариев дальнейшего развития предприятия при позитивной, реалистичной и негативной тенденции. 6. Анализ потенциала предприятия и внедрение бизнес-процессов по его развитию. Внесение ряда корректировок в деятельность системы управленческого учета наладило положительный тренд развития предприятия, помогло четко рассмотреть проблемы предприятия, а также наладить позиционирование 150 системы в организационной структуре предприятия, что способствовало предоставлению своевременной и точной информации специалистам по управленческому учету. Разработка информационной системы специалистами технического отдела ускорило протекающие процессы. В целом внедренная на предприятии сбалансированная система стратегического и оперативного управленческого учета с последующими корректировками автора на данный момент успешно функционирует и развивается. На предприятии отмечено улучшение результатов деятельности, что доказывает положительное влияние от внедренной системы. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Каждое предприятие сферы услуг рассматривает варианты повышения эффективности деятельности, использование управленческого одним учета, из таких наиболее способом полно является отвечающего современным реалиям. Объективно важным является совершенствование системы управления при помощи углубленного планирования, учета, анализа, контроля и 151 стратегического управления. Действительно, в течение последних лет на ряде предприятий, использующих управленческий учет, наблюдалось значительное улучшение деятельности, но также возникали и новые проблемы на практике, решение которых требовало создания новой системы управленческого учета. При разработке методических предложений по разработке управленческого учета целью автора было создание системы, позволяющей планировать и анализировать показатели деятельности предприятия для поэтапной его адаптации к меняющимся внешним условиям, а также контролировать соответствие фактических показателей поставленным перед предприятием целям. Оценка эффективности внедрения на предприятиях новых служб и выбор наиболее подходящего варианта позиционирования в существующей организационной системе сегодня играют важную роль. Концептуальные предложения по разработке и реализации управленческого учета на предприятии сферы услуг включают решение данных проблем и могут быть использованы в деятельности российских предприятий сферы услуг. Специфичность управленческого учета обусловливает необходимость разработки специальных методик и процедур его внедрения. В связи с этим автором разработаны концептуальные предложения по реализации управленческого учета на предприятиях сферы услуг. Личный вклад автора выражается в решении научной проблемы, имеющей значение для предприятий сферы услуг в условиях конкурентного рынка, и состоит в разработке методических предложений по разработке сбалансированной системы стратегического и оперативного управленческого учета, способов его реализации на предприятии, которые способствуют достижению экономического роста и повышению конкурентоспособности предприятия. Вклад автора в разработку методологии управленческого учета состоит в следующем: 152 1. Развитие теории и практики управления предприятиями создает необходимость пересмотра имеющихся подходов к управлению. Теоретическое обобщение опыта управленческого учета, выявление основных проблем и исследование совершенствования системы управления за счет управленческого учета позволили обосновать необходимость использования системы на предприятиях сферы услуг в целях повышения эффективности принимаемых решений. 2. Автор выдвигает предложение об интеграции систем стратегического и оперативного управленческого учета для создания сбалансированной системы управленческого учета, поскольку стратегический управленческий учет ставит нормативы для оперативного, определяет направление движения, а оперативный управленческий учет в свою очередь следит за результативностью движения и количеством востребованных ресурсов для того или иного действия. 3. Успешное функционирование сбалансированной системы управленческого учета на предприятии сферы услуг обеспечивается путем последовательной реализации процедур постановки целей функционирования и развития предприятия, обоснования информационно-аналитических потребностей в управлении бизнес-процессами, мониторинга и подготовки решений о развитии потенциала предприятия. 4. Разработанная в работе сбалансированная система стратегического и оперативного управленческого учета нуждается в развитии информационной составляющей на предприятии. Автором проанализирован ряд имеющихся информационных программ для предприятий, имеющих встроенный блок системы управленческого учета. Выявлены преимущества и недостатки имеющихся российских и зарубежных программ, среди них выделены наиболее подходящие для российских предприятий сферы услуг, также возможным, по мнению автора, является развитие имеющихся на предприятии информационных программ с помощью собственных квалифицированных программистов на предприятиях. разработок 153 5. Методические предложения автора по реализации управленческого учета заключаются в оценке экономической эффективности управленческого учета, на основе которой предприятие сферы услуг может сделать вывод о необходимости внедрения системы, рассмотреть результативность совместной работы управленческого аппарата и управленческого учета по достижению поставленных целей. Также предложены критерии для оценки качества управления в рамках управленческого учета. 6. При внедрении на предприятии важной проблемой является позиционирование системы в организационной структуре предприятия. Автором проанализированы первоначальной различные необходимости варианты внедрения и сделан вывод о управленческого учета в финансово-экономическое подразделение предприятия. 7. Рассмотрение управленческий учет, опыта легло российских в основу предприятий, обоснования внедривших эффективности использования управленческого учета на предприятиях сферы услуг и обусловило необходимость первичной проработки и адаптации ее к каждому конкретному предприятию. 8. Апробация разработанной системы управленческого учета на предприятии ресторанного бизнеса ООО «Валекс» и полученные положительные результаты дают возможность судить об эффективности разработанной системы. 9. Внедрение рекомендаций, основанных на разработанном управленческом учете, на предприятии ресторанного бизнеса ООО «УК «ФРЦ», на котором уже существовал управленческий учет, способствовали улучшению деятельности предприятия и доказывают возможность адаптации разработанной системы к предприятиям, на которых уже существует система управленческого учета. Рекомендованный управленческого учета автором на подход к предприятии разработке сферы и реализации услуг позволяет скоординировать практические усилия управляющих предприятий и персонала 154 для достижения поставленных целей и оптимизации управления предприятиями сферы услуг в рыночных условиях. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Аврова И.А. Управленческий учет. / И.А. Аврова - М.: Бераторпаблишинг, 2007. - 324 с. 2. Автоматизация проектирования экономических информационных систем / В. М. Жеребин, А. Н. Романов, Б. Е. Одинцов; Отв. ред. Е.Г. Ясин. М.: Наука, 1988. - 176 с. 155 3. Автоматизированное управление затратами на предприятии / В.П. Кустарев, Л.П. Беликова, В.П. Холоднова, Л.И. Путинцев. Под общ. ред. В.П. Кустарева. Л.: Машиностроение. Ленингр. отд-ние, 1990. - 226 с. 4. Азарова В.В., Кроливецкий Э.Н. Формирование модели имитации осуществления стратегии достижения планируемых экономических результатов и эффективности деятельности субъекта хозяйствования // Вестник Чувашского университета. № 3. 2014. - С. 101-104. 5. Азрилян А.Н. Большой экономический словарь/А.Н. Азрилян. М.: Ин-т новой экономики, 2002. - 1280 с. 6. Акофф Р. Планирование будущего корпорации / Р. Акофф. М.: Прогресс, 1995.- 328 с. 7. Аксенова Т.П. Взаимодействие управленческого учета и контроллинга // Хабаровская Государственная академия экономики и права. 2011. URL: www.ael.ru/reap/russian/dokladi/l.htm. (дата обращения: 07.10.2013). 8. Aлбopoв Р.А. Выбор учетной политики предприятия: Принципы и практические рекомендации / Р.А. Алборов. М.: Бухгалтерский учет, 2007.- 267 с. 9. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий : учебное пособие / М. М. Глазов, И. П. Фирова, Е. Е. Петрова ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Рос. гос. гидрометеорол. ун-т. - 3-е изд., перераб. и доп. - Санкт-Петербург : РГГМУ, 2012. - 300 с. ; 21 см. Библиогр.: с. 265-268. 10. Ананькина Е.А. Данилочкина Н.Г. Контроллинг как система управления предприятием / Е.А. Ананькина, Н.Г. Данилочкина. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 279 с. 11. Ананькина Е.А., Данилочкин C.B., Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Н.Г. Данилочкиной. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 279 с. 12. Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг: учеб. по специальности «Менеджмент орг.» / Ю.П.Анискин, А.М.Павлова. М.: Омега- 156 Л, 2005. - 254 с. 13. Ансофф А.Н. Стратегическое управление. / А.Н.Ансофф. М.: Экономика, 2012. – 64 c. 14. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. / И. Ансофф. М.: Экономика, 1989. - 519 с. 15. Апчерч А. Управленческий учет: принципы и практика: Пер. с англ./ Под ред. Я. В. Соколова, И. А. Смирновой. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 952 с. 16. Бабенко С.А., Чижова Е.В. Разработка модели контроллинга производственной деятельности фирмы // Костромской Государственный Технологический Университет. 2012. URL: http://flax.net.ru/len98/1021.ASP . (дата обращения: 20.12.2014). 17. Бенчмаркинг финансовых Пример корректировки финансовых показателей. показателей Опыт // М.: практиков. «Финансовый директор», 2005 .- №5. - 12-19 c. 18. Блэтс Н. Контролер стратег корпорации // М.: Контроллинг. 1991. N 3. - 62-69 c. 19. Бобкова Е.Ю. Формирование системы контроллинга на предприятии // Гуманитарные научные исследования. – Ноябрь 2013. – № 11. URL: http://human.snauka.ru/2013/11/5157 (дата обращения: 07.12.2013). 20. Бойко Е. А. Бухгалтерский управленческий учет / Е. А. Бойко и др. – Под ред. проф., д.э.н. А. Н. Кизилова, проф., д.э.н. И. Н. Богатой. – Ростов н/Д: «Феникс», 2005. – 380 с. 21. Богатин Ю. В. Управленческий учет: информационное обеспечение рацио- нальных плановых решений фирмы/ Ю. В. Богатин. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 512 с. 22. Бородин А. Этапы формирования стратегического потенциала предприятия // М.: Проблемы теории и практики управления, 2003. - № 6. – 959 c. 157 23. Бородушко И.В., Васильева Э.К. Стратегическое планирование и контроллинг / И.В. Бородушко, Э.К. Васильева. СПб.: Питер, 2006. - 192 с. 24. Брызгалова С.А., Нестерова К.В. Контроллинговые процессы на предприятии // Журнал правовых и экономических исследований. СПб: Изд-во ГИЭФПТ, 2015. – 180-183 с. 25. Брызгалова С.А., Нестерова К.В. Требования к управленческому учету на предприятиях сферы услуг // Синтез науки и общества в решении глобальных проблем современности: сборник статей Международной научно - практической конференции (18 февраля 2016 г, г. Пенза). В 2 ч. Ч.1 - Уфа: МЦИИ ОМЕГА САЙНС, 2016. – 101-105 с. 26. Варламова, Т. П. Большая экономическая энциклопедия/ Т.П. Варламова. М.: Эксмо, 2007. - 814 с. 27. Васильева Л. С. Бухгалтерский управленческий учет: учебное пособие /Л. С. Васильева, Д. И. Ряховский, М. В. Петровская. – М.: Эксмо, 2007. – 368 с. 28. Васильева, Г.А. Показатели оценки эффективности работы подразделения контроллинга // М.: Контроллинг, 2002. - № 2. - 54 – 56 c. 29. Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет /М. А. Вахрушина: Учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям/ М. А. Вахрушина. – М.: Омега-Л, 2004.– 576 с. 30. Войтоловский Н. В., Морозова В. Д., Таныгина М. В. Актуальные аспекты управления затратами на промышленных предприятиях в современных условиях рыночной экономики // М.: Проблемы современной экономики, 2013. - №3 (47). - 194-197 c. 31. Варфоломеев В.И. Принятие управленческих решений: учеб. пособие для вузов / В.И. Варфоломеев, С.Н. Воробьев. М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2001. - 288 с. 158 32. Васенѐв К. Расчет затрат в контроллинге // М.: Управление компанией, 2002. - №3. -151 c. 33. Васильева Г.А. Показатели оценки эффективности работы подразделения контроллинга // М.: «Контроллинг», 2002. - № 2. - 54 – 56 c. 34. Велесько Е., Логинов П. Технология рационального управления // М.: Проблемы теории и практики управления, 2002. - № 5. – 109 c. 35. Воронин Ю.А. О теории организаций и искусственном интеллекте / Ю.А. Воронин, в.С. Чугунов. М.: ИНФРА-М, 2004. - 223 с. 36. Воронова Е. Ю., Улина Г. В. Управленческий учет на предприятии: учеб. по- собие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 248 с. 37. Гибизов Н. Г. Оптимизация расходов на бухгалтерию в предприятии путем внедрения методики KPI / Н. Г. Гибизов. М.: Молодой ученый, 2012. — №6. — 134-137 c. 38. Голубович В.И. Экономическая история зарубежных стран. / М.: Интерпрессервис. Экоперспектива, 2003. - 592 с. 39. Гончарук В.А. Развитие предприятия / В.А. Гончарук. М.: Дело, 2000. - 208 с. 40. Грамотенко О. Контроллинг. Что? Зачем? Кому? Как? // Теория и практика финансового учета. 2012. URL: www.gaap.ru /biblio/mngacc/controling/008.htm . (дата обращения: 25.09.2013). 41. Гусева И.Б. Алгоритм построения модели оперативного контроллинга // М.: «Проблемы теории и практики управления», 2007. - № 8. - 59-67 c. 42. Гусева И.Б. Классификации видов контроллинга // М.: «Контроллинг», 2007. - № 2(22). - 20 – 24 c. 43. Гусева И.Б. Контроллинг в системе управления предприятием: монография / И.Б. Гусева Н.Новгород: РИО НГТУ, 2007. - 245 с. 44. Гусева И.Б. Метод формирования затрат на основе отдельных процессов // М.: «Ноу-хау бизнеса», 2006. - № 2. - 15-25 c. 159 45. Гусева И.Б. Нефинансовые критерии оценки деятельности предприятия в системе контроллинга // М.: «Контроллинг», 2004. - № 12. - 48 – 56 c. 46. Гусева И.Б. Нефинансовые критерии управления в системе контроллинга // М.: «Российское предпринимательство», 2002. - № 6. – 151 c. 47. Гусева И.Б. Основные факторы, определяющие проблему практического внедрения контроллинга на российских предприятиях // М.: «Интеграл», 2007. - № 4 (36). - 38 -39 c. 48. Гусева И.Б. Повышение качества управления за счет интеграции процессов менеджмента и контроллинга // М.:«Качество. Инновации. Образование», 2007. - № 8. - 50 – 55 c. 49. Гусева И.Б. Предпосылки интегрированного управления затратами предприятия // М.: «Менеджмент в России и за рубежом», 2005. -№ 3. - 65-69 c. 50. Гусева И.Б. Проблемы становления и развития контроллинга в России // М.: «Проблемы теории и практики управления», 2005. - № 6. - 80 -84 c. 51. Гусев И.Б. Становление и развитие структур управления промышленных предприятий // М.: «История науки и техники», 2007. - № 10. 50 — 64 c. 52. Гусева И.Б. Стратегическое управление затратами // М.: «Современное управление», 2005. - № 7. - 15-29 c. 53. Гусева И.Б. Сущность и необходимость системного анализа при внедрении контроллинга на предприятии // М.: «Контроллинг», 2003. - № 5. 18-26 c. 54. Гуськова Е.А. Информационные системы управления предприятием в решении задач контроллинга // М.: «Контроллинг», 2003. -№ 1 (5). - 52-59 c. 55. Гущина И. Э. Управленческий учет: основы теории и практики / И. Э. Гущи- на, Н. М. Балакирева: Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2004. – 192 с. 160 56. Дайле А. Практика контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. M.JI. Лукашевича, E.H. Тихоненковой. М.: Финансы и статистика, 2003. - 336 с. 57. Данилочкина П.Д. Контроллинг, как интегрированная функция управления. М.: Экономика. 2011. - 89 – 97 c. 58. Доманин А.Б. Концепция управления предприятием на основе системного подхода к информации // М.: Менеджмент в России и за рубежом, 2003. №6. - 123-136 c. 59. Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы / П.Ф. Друкер. М.: «Вильяме», 1992. - 352 с. 60. Дятловская И.С. Мифы о неприменимости и мировая практика сценарного планирования // М.: Менеджмент в России и за рубежом, 2007. - № 1.- 137-142 c. 61. Ермакова Н. А. Бюджетирование в системе управленческого учета /Н. А. Ер- макова. – М.: Экономистъ, 2004.– 187 с. 62. Ефимова, О.В. Финансовый анализ / О.В. Ефимова. М.:Бухгалтерский учет, 2003. 320 с. 63. Жирнова Т.В. Система управления предприятием с учетом контролинговой деятельности // М .: Современная наука: актуальные проблемы теории и практики. Серия: Экономика и право. 2013 - № 7-8. - 70-72 c. 64. Зеленский М.С. Организация системы контроллинга на предприятии / М.С. Зеленский // Автореф. дис. канд. экон. наук. — СПб., 2000. 65. Иванов А. А., Шевченко С. Ю. Многокритериальная оценка концепций измерения результативности в управлении предприятием// Вестник ЮУрГУ. Серия: Экономика и менеджмен, 2014. - №3. - 66-75 c. 66. Иванов H.H. Контроллинг и управленческий учет: учеб. пособие / H.H. Иванов. СПб: ГУЭФ, 1997. - 147 с. 67. Ивашкевич В.Б. Контроллинг: сущность и назначение / В.Б. Ивашкевич // М.: «Бухгалтерский учѐт». 1991. - № 7. - 16-19 c. 161 68. Ивашкевич В.Б. Проблемы учета и калькулирования себестоимости продукции / В.Б. Ивашкевич. М.: Финансы, 1974. - 159 с. 69. Иконникова И.В. Контроллинг эффективного хозяйствования на рынке // как метод Федеральное государственное бюджетное научное учреждение «Научно-исследовательский институт – Республиканский исследовательский научно-консультационный центр экспертизы». 2012. URL: www.extech.ru/expo/confer/theses/704.htm . (дата обращения: 15.05.2014). 70. Исаева О.В. Генезис и сущность контроллинга / М.: Финансы, 2003. - 159 с. 71. Каверина О. Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры /О. Д. Каверина.– М.: Финансы и статистика, 2003. – 352 с. Казанцев А.К. Производственный менеджмент и контроллинг: Деловая игра / А.К. Казанцев, М.Г. Рабинович. СПб. : Изд-во СПб. ГИЭА, 1993. - 96 с. 72. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию / Москва: Олимп-Бизнес, 2004. – 204 c. 73. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2003. - 304 с. 74. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения / Н.Л. Карданская. М.: ЮНИТИ, 1999. - 407с. 75. Карминский А.М. Контроллинг / А.М. _Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова. М.: Финансы и статистика; ИНФРА, 2009. – 336 с. 76. Карминский А.М. Информатизация контроллинга.// М.: Контроллинг, 2002. - №1. – 54-58 c. 77. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 350 с. 78. Керимов В.Э., Селиванов П.В., Минина Е.В. Концепция управленческого учета на современном этапе развития экономики // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - № 4. - С. 134-142. 162 79. Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях/A.M. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 2008. - 256 с. 80. Контроллинг как инструмент управления предприятием / под ред. Н.Г. Данилочкиной. М. : ЮНИТИ, 2001. - 279 с. 81. Концептуальные основы функционирования контроллинга на российских предприятиях // Финансовый анализ, библиотека бизнес - планов, бюджетирование. 2012. URL: http://www.finanalis.ru . (дата обращения: 15.05.2014). 82. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Horvath & Partners; Пер. с нем. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 269 с. 83. Климов С.М., Костевят А.Н. Контроллинг: вопросы теории и практики / С.М. Климов, А.Н. Костевят. СПб.: Знание, ИВЭСЭП, 2005. - 64 с. 84. Кунц Г., О’Доннел. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций / М.: Прогресс, 1981. – 96 c. 85. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник / М.: Дело, 2009. -156 c. 86. Мазур И.И. Реструктуризация предприятий и компаний: справ, пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др. М.: Высшая школа, 2000. - 587 с. 87. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления: Пер. с нем./ Под ред. С.А. Николаевой. М.: Финансы и статистика, 1993. - 96 с. 88. Майер Э. Концепция внедрения процессного менеджмента компании Horvath&Partners // Э. Майер, М. Бренер. М.: «Контроллинг», 2005. №4(16). - 12-16 c. 89. Малышева Л. Контроллинг на предприятии // М.: Открытые системы, 2000. – 207 с. 90. Манн Р. Контроллинг для начинающих: пер. с нем. /Р. Манн, Э. Майер. М.: Финансы и статистика, 1995. — 304 с. 163 91. Марголина Н.Л., Попова Р.Г. Управление финансами предприятия в условиях АСУ. / М.: Финансы и статистика, 1990. - 96 с. 92. Масленникова Н. Разработка структуры управления, обладающей потенциалом для изменений // М.: Проблемы теории и практики управления, 2001. - №4. - 121-125 c. 93. Мильнер Б.З. Системный подход к организации управления / Б.З. Мильнер, Л.И. Евенко, B.C. Рапопорт. М.: Экономика, 1983. — 224 с. 94. Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях / М.В. Мельник. М.: Финансы и статистика, 1990. – 76 c. 95. Менеджмент предприятия: анализ и диагностика : учебник: [для вузов по специальности "Антикризис. упр." и др. экон. специальностям] / М. М. Глазов, И. П. Фирова ; Рос. гос. гидрометеорол. ун-т. - Санкт-Петербург : Андреевский издательский дом, 2007. - 238, [1] с. : ил. ; 21 см. - (Библиотека менеджера : БМ). - Библиогр.: с. 224-233. 96. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М.:Издательство «Дело», 1999. – 103 c. 97. Мордухай С.А. Внедрение системы контроллинга как часть организационного развития // М.: Вестник университета (Государственный университет управления), 2007. - № 6. – 78–93 c. 98. Нестерова К.В. Позиционирование системы контроллинга в структуре промышленного предприятия // Россия в условиях экономических и политических ограничений: от вызовов к возможностям: сборник научных трудов по итогам научно-практической конференции молодых ученых СанктПетербургского государственного экономического университета. 18 – 19 декабря 2014 г. СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2014. – 482 с. 99. Нестерова К.В. Комплексная система оперативного и стратегического управленческого учета и ее реализация на предприятиях сферы услуг // Журнал правовых и экономических исследований. СПб: Изд-во ГИЭФПТ, 2016. – 173-177 с. 164 100. Нестерова К.В. Контроллинг в системе эффективного финансового управления // Глобализация национальных экономик Европейских стран. СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – 215 c. 101. Нестерова К.В. Контроллинг в стратегическом управлении предприятием // Актуальные проблемы экономики и управления: сборник материалов ежегодной международной научной конференции, г.Москва, 15-17 апреля 2013 г. Киров: МЦНИП,2013. – 198 с. 102. Нестерова К.В. Концептуальная схема управленческого учета на предприятии сферы услуг // Общество: политика, экономика, право. Самара: Издательский дом «ХОРС», 2014. – 101-104 с. 103. Нестерова К.В. Необходимость и проблемы внедрения системы контроллинга на промышленных предприятиях // Современные аспекты экономики. Спб: Изд-во Инфо-да, 2014. – 198 с. 104. Нестерова К.В. Реализация и управление системой контроллинга // Развитие экономики России: инновационное будущее: Научная сессия профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников, аспирантов по итогам НИР 2-12 года. Март-Апрель 2013 года. Факультет экономики и управления: Сборник докладов. Спб.: Изд-во СПбГЭУ, 2013. - 157 с. 105. Нестерова К.В. Система контроллинга в организационной структуре предприятия // Теория и практика общественного развития. Самара: Издательский дом «ХОРС», 2014. – 334 с. 106. Нестерова К.В. «Стадное чувство» и его проявление в поведении потребителей // Посткризисное развитие и модернизация российской экономики: материалы студенческой научной конференции 13-23 апреля 2010 года. Спб: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. - 234 с. 107. Нестерова К.В. Сущность контроллинга // Модернизация и развитие современного инновационного общества: экономические, социальные, правовые, философские тенденции. – В 4-х частях. – Ч.3. / Отв. ред. В.И. Долгий. Саратов: ИЦ «Наука», 2013.- 204 с. 165 108. Нестерова К.В. Формирование схемы системы контроллинга и комплексная процедура ее внедрения на промышленное предприятие // Вестник Российской академии естественных наук (Санкт-Петербург). Спб: Изд-во ГИЭФПТ, 2014. – 175 с. 109. Никитина О.М., Горковенко В.Е., Крылова Ю.Г. Трансформация системы контроллинга в условиях кризиса//Экономические аспекты стратегии модернизации России. Сборник научных трудов. Ростов н/Д.: Изд-во «АкадемЛит», 201. – 208 с. 110. Николаева С. А. Особенности учета затрат в условиях рынка: система "Директкостинг": Теория и практика - М.: Финансы и статистика, 1993.- 128 с. 111. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала / Ю.Г. Одегов, Натаров, М.В. Контроллинг и управленческий учет: учеб. пособие / М.В. Натаров, H.H. Иванов. СПб.: Питер, 1997. - 145 с. 112. Оперативный экономический анализ в управлении производством / В.Ф. Журко, В.Д. Пантелеев, Б.А. Рябинин. М.: Финансы и статистика, 1983. 232 с. 113. Организация бухгалтерского учета на совместных предприятиях / В.В. Ковалев, Е.Н. Евстигнеев, В.Я. Соколов. М.: Финансы и статистика, 1991. - 160 с. 114. Орлов А.И., Орлова Л.А. Применение эконометрических методов при решении задач контроллинга. // М.: Контроллинг, 2003. - № 4(8). - 50-54 c. 115. Орлов А.И., Гуськова Е.А. Информационные системы управления предприятием в решении задач контроллинга. // М.: Контроллинг, 2003. - № 1(5). - 52-59 c. 116. Орлов А.И. "Шесть сигм" - система внедрения контроллинга и его эконометрических инструментов. // М.: Контроллинг, 2005. - № 1. – 39 c. 117. Орловский С.А., Проблемы принятия решений при нечеткой исходной информации / С.А. Орловский. М.: Наука. Гл. ред. физ.-мат. лит., 1981. - 208 с. 166 118. Павлова A.M. Контроллинг производства // М.: Контроллинг, 2001. - 80 с. 119. Панфилова Е.А. Специфика функционирования и организация контроллинга на российских предприятиях // М.: Контроллинг в России, 2004. - №2(10). - 22-29 c. 120. Панюшкина С. Практика. Тема: контроллинг. Один из модулей комплексной АСУ // М.: Инвестгазета, 2004. – 78 с. 121. Петренко С.Н. Контроллинг: учеб. пособие / С.Н. Петренко. — К.: Ника-Центр, Эльга, 2004. - 328 с. 122. Петров Ю.А. Комплексная автоматизация управления предприятием. Информационные технологии: теория и практика / Ю.А. Петров. М.: Финансы и статистика, 2001. — 160 с. 123. Питеркин С.В. Точно вовремя для России: практика применения ERP систем / C.B. Питеркин, И.А.Оладов, Д.В. Исаев. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 368 с. 124. Пич Г. Уточнение содержания контроллинга, как функции управления и его поддержки // Г. Пич, Э. Шерм. М.: Проблемы теории и практики управления, 2001. - № 3. - 102-107 c. 125. Пригодны И.Н. Нормативный учет затрат в системе контроллинга. / И.Н. Пригодны. Автореф. дис. канд. экон. наук. - Казань, 1998. 126. Погорелов Б.К. Контроллинг как метод эффективного управления производством // М.: ВЕСТНИК ОГУ, 2003. - №2. – 57 c. 127. Попова JI.B., Исакова P.E., Головина Т.А. Контроллинг / Л.В. Попова, P.E. Исакова, Т.А. Головина. М.: Издательство "Дело и сервис", 2003. 192 с. 128. Планкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений: Сокр. пер. с английского. М.: Экономика, 1984. - 168 с. 129. Пырков С. А. Философия контроллинга как элемент системы управления фирмой (Текст)/ С.А. Пырков // Менеджмент организации: Сб. 167 науч. тр., вып. 2/ Под ред. Б.Н. Герасимова. Самара: МАКУ, ПДЗ, СГАУ, 2008. – 68–72 c. 130. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь / М.: «Инфа-М», 2000. - 119 с. 131. Райхман Т. Менеджмент и контроллинг. Одни цели разные пути и инструменты // М.: Международный бухгалтерский учет, 1999. - №4. - с. 3039; №5. - 40-51 c. 132. Ришар Ж. Бухгалтерский учет: теория и практика: Пер. с фр./ Под ред. Я. В. Соколова.– М.: Финансы и статистика, 2000.– 160 с. 133. Рубцов управлению С. Применение организационного контроллинга персоналом // Корпоративный менеджмент. 2012. к URL: www.cfin.ru/press/boss. (дата обращения 13.07.2014). 134. Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия/ Е.Е. Румянцева. М.: ИНФРА-М, 2011. - 882 с. 135. Саркисян, С.А. Технология системного анализа и прогнозирования / С.А. Саркисян, В.М Ахундов, Э.С. Михеев. М. : Наука, 1986. – 76 c. 136. Сафаров А. Практика российского контроллинга: что препятствует успеху? // М.: Консультант, 2007. - №23. – 115 c. 137. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение / Д. С. Синк. М.: Прогресс, 1989. 528 с. 138. Сухарева JI.A. Контроллинг — основа управления бизнесом / JI.A. Сухарева, С.Н. Петренко. К.: Ника-Центр, 2002. - 208 с. 139. Твердохлеб Н.Г. Безбумажная технология в управлении производством. / К.: Техника, 1991. - 190 с. 140. Твердохлеб Н.Г. Оперативное информирование руководителя. / К.: 0-во "Знание" УССР, 1988. - 32 с. 141. Токаренко Г.С. Согласование целей предприятия за счет собственных и заемных источников финансирования // М.: Контроллинг в России, 2002. - № 3. - 22 – 26 c. 168 142. Толкач В., Данишевич С., Гавриш М. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Horvath Partners; Пер. с нем. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 269 с. 143. Толкачева Е.В. Стратегический контроллинг в системе управления предприятием // М.: «Менеджмент в России и за рубежом», 2004. - № 4. - С. 109-118. 144. Тренев H.H. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: учеб. пособие для вузов / H.H. Тренев. М.: ПРИОР, 2002. - 240 с. 145. Трифонов Ю.В. Выбор эффективных решений в экономике в условиях неопределенности / Ю.В. Трифонов, А.Ф. Плеханова, Ф.Ф. Юрлов. Н.Новгород: ННГУ им. Н.И. Лобачевского, 1998. - 140 с. 146. Трифонов Ю.В. Прогнозирование и планирование в экономических системах: монография / Ю.В. Трифонов, П.В. Малыженков, Ф.Ю. Ананьев. Н.Новгород: НГУ, 2004. - 284 с. 147. Трубочкина М.И. Управление затратами предприятия: учеб. пособие / М.И. Трубочкина. М.: ИНФРА-М. 2004. - 218 с. 148. Тумин В.М., Илларионов В.Ю., Байбурский JI.B. Система контроллинга в управлении устойчивым развитием предприятия // Материалы конференций БГТУ В.Г. Шухова. 2013. URL: http://conf.bstu.ru (дата обращения: 20.04.2014). 149. Управление по результатам / общ. ред. Я.А. Лейманна. М.: Прогресс, 1993. - 320 с. 150. Управленческий учет: Учеб.-практ. пособие / Е. В. Акчурина, Л. П. Солодко, А. В, Казин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 480 с. 151. Уткин Э.А., Мырынюк И.В. Контроллинг: российская практика / Э.А. Уткин, И.В. Мырынюк. М.: Финансы и статистика, 1999. - 272 с. 152. Фалько С.Г. Контроллинг для руководителя. / М.: Институт контроллинга, 2012. - 21 – 36 с. 169 153. Фалько С.Г. Контроллинг для руководителей и специалистов / С.Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 2008. - 272 с. 154. Фалько С.Г. Контроллинг инновационных проектов / С.Г. Фалько, Б.С. Фѐдоров. М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2001. - 56 с. 155. Фалько С.Г., Носов В.М. Контроллинг на предприятии / С.Г. Фалько, В.М. Носов. М.: Общество «Знание» России, 2005. - 800 с. 156. Фалько С.Г. Контроллинг: национальные особенности -российский и американский опыт // М.: Контроллинг, 2002. - №1. - 2-8 c. 157. Фалько С.Г. Контроллинг: современное состояние и перспективы // М.: Российское предпринимательство, 2001. - № 1. - 96 -101 c. 158. Фалько С.Г. Перспективы развития контроллинга // М.: Контроллинг, 2006. - № 3 (19). - 10 - 13 c. 159. Фалько С.Г. Предмет контроллинга как самостоятельной научной дисциплины // М.: Контроллинг, 2005. - № 1(13). - 2 – 6 c. 160. Фахразиев И.Г. Концепция контроллинга в аспекте организационного развития // М.: Контроллинг в России, 2003. - № 1 (5). - 2 – 9 c. 161. Фольмут Г. Инструменты контроллинга от А до Я. / Г. Фольмут. М.: «Финансы и статистика», 2008. -402 с 162. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента / Р.А. Фатхутдинов. М. : Интел-Синтез, 1997. - 352 с. 163. Хайниш С.В. Нестандартные ситуации: практикум для хозяйственных руководителей. М.: Экономика, 1992. - 206 с. 164. Хаммер M., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. Глава 2. "Реинжиниринг: путь к изменениям". / Издательство Манн, Иванов, Фебер,IDS Scheer, 2005. -136 с. 165. Хан концепции Д. Хунгерберг контроллинга: Пер. X. ПиК. с Стоимостно-ориентированные нем./ под ред. М.Л. Лукашевича и др. М.: Финансы и статистика, 2005. - 928 с. Л.Г.Головача, 170 166. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Д. Хан. М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с. 167. Хан Н.В. Разработка механизма контроллинга в период реструктуризации предприятия / Н.В. Хан // Автореф. дис. канд. экон. наук. - Самара, 1998. 168. Харламов А.В. Инструменты стимулирования инновационного развития экономики в условиях кризиса // М.: Экономика и управление, 2009. № 10. – 26–29 c. 169. Хачатуров А.Е. Основы менеджмента качества: учеб. пособие / А.Е. Хачатуров. М.: Дело и Сервис, 2003. - 304 с. 170. Хорват П. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование. / М.: Альпина Паблишерз, 2009. - 35 c. 171. Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Датар Ш. Управленческий учет, 10-е изд./ Пер. с англ. – Спб.: Питер, 2005. – 1008 с. 172. Хохлов И.Ю. Проектно-ориентированный университет. / Хохлов И.Ю. СПб.: Арион, 2011. - 253 – 259 c. 173. Цацулин Ж.Ш. Цены и ценообразование в системе маркетинга. / М.: Информационно-издательский дом ―Филинъ‖, 2012. - 127 – 134 c. 174. Ципоренко А.А. Теоретические аспекты контроллинга // М.: Проблемы современной экономики, 2011. - № 1. – 97–99 c. 175. Шарыкина А. Л. Система контроллинга в управлении деятельностью предприятия / А.Л. Шарыкина // Автореф. дис. канд. экон. наук. - Воронеж, 1994. 176. Шваб А. Менеджмент для инженеров / СПб.: «Папирус», 2001. – 117 с. 177. Шеремет, А.Д. Управленческий учет: учебное пособие. 2-е изд., испр. / А.Д. Шеремет. М. : ИД ФБК ПРЕСС, 2004. - 512 с. 178. Штайнхюбель Ф. Стратегический контроллинг в управлении современным предприятием / Ф. Штайнхюбель // Автореф. дис. канд. экон. наук. - СПб, 1994. 171 179. Штрайт Б. Контроллинг и управление предприятием // Б. Штрайт, Е. Петрик, М.: Бухгалтерский учет и аудит, 1995. - № 5. - 32-36 c. 180. Якименко А.К. Методические рекомендации по разработке положения о службе контроллинга среднего предприятия. / К.: Феникс, 2010. – 12 c. 181. Ярмош Д.А. Технология разработки и внедрения регламентирующих документов // М.: Контроллинг, 2005. - № 1 (13). - 58-63 c. 182. Armstrong A. A Handbook of Management Techniques / New Jersey: Nichols Publishing, 1994. – 189 p. 183. Baus J. Controlling / Berlin, 1996. - 176 p. 184. Bart P. Hartman, Jack M. Ruhl. What corporate America wants in entry level accountants: Some methodological concerns. // Journal of Accounting Education. Volume 14, Issue 1, Spring 1996. - 1–16 p. 185. Chardonnet L. Encyclopedia des technique de Gestion. Comptabilite analytique. - Paris: Delmas et C., 1972. 186. Felix G., Riggs J. Productivity Measurement by Objectives National Productivity Review // New York, 1983. – 176 p. 187. Helmer O., Brown B., Gordon Th. Social Technology. // New York, 1966. – 235 p. 188. Horvat P., Reichmann T. Vahlens grosses Controllinglexikon / Munchen. 1993. - 827 p. 189. Kaplan R.S. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action / R.S. Kaplan, D.P. Norton. Harward School Press, 1996. - 323 p. 190. Кeith A. Russell, W. Steve Albrecht, Robert J. Sack. Accounting Education: Charting the Course through a Perilous Future. // Accounting Education Series, 2007. – 16 p. 191. Klenger F. Operatives Gontrolling / F. Klenger. Muenchen; Wien Oldenbourg, 1988. - 472 p. 192. Kupper H.U., Weber J., Zund A. Zum. Verstandnis und Selbstverstandnis des Controlling: thesen zur Konsensbildung// Zeitschrift fur 172 Betriebswirtschaft. 1990. – 60. № 3 - 281-293 p. 193. Lawrence P., Lorsch J. Organization and Environment // HBS Press, 1986. – 115 p. 194. Siegel G., Kulesza C. The practice analysis of management accounting / Management Accounting. 1996. – 20 р. 173 ПРИЛОЖЕНИЕ Приложение 1. Сравнение информационных систем, имеющих блок управленческого учета Параметры R/3 (SAP SAS Oracle «Галакти «М-2» сравнения AG) System Express ка» 3 4 5 6 (SAS Inst.) 1 2 Решаемые Комплексн Среда Среда Комплексн Комплексн системой ая разработ разработк ая ая задачи автоматиза ки и автоматиза автоматиза ция аналитич управлен ция ция бэкофиса еских ческих и предприят средних и предприяти приложе аналитиче крупных я ний ских предприят систем ий Методическа Высокий я проработка уровень ия Отдельн Могут Достаточн Достаточн ые быть ый ый финансово- адаптации к частные разработа уровень уровень экономическ практическ ны адаптации адаптации их им задачам отдельны к к постановок на е частные практическ практичес задач комплексир задачи основе задачи им задачам ким ования задачам бэкофисны х решений Стратегичес Система Допускае Реализаци Нетрадици Моделиро кий моделирова т я онный вание управленчес ния отдельны подход типа реализац по к сценариям 174 кий учет: форми «что…, ию если…» по отдельны рование сценариям целей развития х задач задачам возможна х задач управлени возможно я предприят достиж ием, ение целей cистема марке развития моделиров тинг ания по сценариям развития Оперативны Имеется Может Могут Настраива й настраивае быть быть емость под емость под управленчес мая реализова конкре- конкре- кий учет: конкретные ан, ны тную тную применения требуетс отдельны реализа- реализа- реализация, я е частные цию создана разработ задачи щение модификац ка средств ия финан совый разме цию для приложе банков. ний Операционн Широкий Широкий Широкий Широкий Широкий ые системы выбор выбор выбор выбор фонды на реализов Настраива и резервы деятел ьность филиалов выбор 175 Реализация За рубежом Имеются За В России, В подобных и в России рубежом российск проектов: компонен ты в России за России ий аналог (систем рубежом R/3 (SAP а за рубежом AG) ERP- стандар та ) Репутация на На мировом На рынке На На рынке очень мировом мировом российско российс высокая рынке рынке м достаточн высокая очень рынке высокая высокая Имеется Отсутст о высокая Наличие Имеется Имеется Имеется На рынке ком информаци- вует онной системы руководителя Политика Учебные Учебные обучения центры центры за центры за центры е рубежом рубежом центры Очень Отсутству русскоязычной выборочно фрагмента ет документации рно Наличие Открытость Имеется Учебные Учебные Учебны Имеется Имеется Обеспечива- Обеспечи- Обеспечи- Обеспечи Обеспеч ется вается вается вается ивается Масштаби- Поддержива- Поддержи Поддержи Поддерж Поддер руемость ется вается вается ивается живается Стандарти- Поддержива- Поддержи Поддержи Поддерж Поддер зация ется вается вается ивается живаетс я 176 Защищенность Поддрежива Поддрежи Поддрежи Поддреж Поддре ется -вается -вается и-вается живается Согласован- Модуль Возможна ность интегрирова Возможна Возможна Возмож на интерфейсов с н в систему информаци- R/3 онной системой организации Возможность Имеется Имеется Имеется реализации Допустим Допусти а ма информационного хранилища Требования к Широкий Широкий Широкий Широкий Широки техническим набор набор набор набор й набор средствам средств в средств в средств в средств в средств технологии технологи технологи «клиент- и «клиент- и «клиент- и техноло сервер» сервер» «клиент- гии сервер» «клиент сервер» технологи в -сервер» 177 Аналитическ Расширенн ие ый возможности: аналити- Широкий Расши- Широкий набор ренный выбор набор аналитичес набор аналитич ческих встроенн ких аналитич еских приложе- ых приложе- еских приложе- ний, аналитич ний приложе- ний ориенти- еcких (ограничен ний, рованных приложе ия зация на ний набору рованных прогнозирова управлен- статисти- на управ- ние ческие планир ование модели рование оптими Расшире набор нный и по ориенти- ческих и ленчески финансовы оптимиза- е и е задачи ционных финансо- методов) вые задачи Информацио Полно- Полно- Полно- Доста- Доста- нные масштаб- масштаб- масштабны точно точно возможности: ные ные е полные полные доступ информа- информа- информаци инфор- информа- управле ционные ционные онные мацион- ционные возможност возмож- возможнос ные возмож- ти. возмож- ности. Настройка ности. Средства Средства настройки ние хранени и. Средства ности. е настройки и Настройк анализ адаптации а предста для адаптаци адаптация. настрой- конечного я. Информа- ки пользова- Информа ционный адапта- теля. -ционный архив. ции Информаци архив. Средства конечно- вление и и и и адаптации для для конечного 178 онный Средства презентаци го пользова- архив. презента- и пользова- теля Средства ции теля презентации Интеллекту- Очень Очень Очень Высокий Высокий альность высокий высокий высокий уровень уровень уровень уровень уровень Приложение 2. Критерии для оценки качества управления Критерии Коэффициент Показатель 1 2 3 Основа 1,0 Наличие цели и причин 0 Отсутствие цели и причин 1,0 Комментирование решения Пояснения решения для отражения его необходимости Основная 0,8 Отсутствие комментариев 1,0 Список необходимых к исполнению заданий 0,8 Отсутствие перечня заданий часть Документация 1,0 Наличие документа и указание атрибутов ответственного лица 0 Отсутствие документа и указания атрибутов ответственного лица Выделение 1 Выделение основных мыслей цветом и выделение документа квадратом, овалом (графическое документального содержания и цветом) 0,9 Отсутствие выделений или треугольником 179 Мотивация 1,0 Обещание премий, увеличения окладов 0,9 Отсутствие мотивации 1,0 учет физических, умственных, психологических и сотрудников Здоровье эмоциональных характеристик 0,9 Правомерност 1,0 Отсутствие учета здоровья сотрудников Соблюдение законов ь Точность 0 Отсутствие правомерности действий 1,0 Четкая постановка сроков 0,8 Отсутствие сроков Использовани 1,0 Эффективное использование ресурсов е ресурсов Техническая 0.8 Неэффективное использование ресурсов 1,0 Соблюдение технической обеспеченности сотрудников 0,8 Отсутствие технической обеспеченности 1,0 Руководитель не использует репутацию фирмы для обеспеченност ь Имидж организации поддержки своих решений 0,8 Ментальность 1,0 Используется имидж для внедрения решения Учет факторов региональной и международной принадлежности Настроение 0,8 Отсутствие учета ментальности 1,0 Удовлетворены все потребности 0,8 Не удовлетворены потребности исполнителя Профессионал 1,0 Опытный сотрудник изм исполнителя Целевые 0,8 Новый сотрудник 1 Имеется направленность на решение социально- и 180 критерии технико- экономических проблем 0,8 Не решаются социально- и технико- экономические проблемы Актуальность 1 Необходимость решения и значимость 0,8 Вариантность 1 0,8 Методические 1,0 Нет необходимости Наличие альтернатив Безальтернативный вариант Наличие методов выполнения критерии 0,8 Совершенство 1,0 вание Отсутствие методов работы Разработка планов, программ, отчетов в сфере управленческого учета имеющихся показателей 0,8 Отсутствие направленности на деятельность в сфере аналитики, контроля Соблюдений 1,0 технологическ Соответствие содержания, взаимосвязей, процедур логической схеме ой схемы 0,8 Отсутствие соответствия содержания, взаимосвязей, процедур логической схеме Качество 1,0 Бездефектность и безошибочность 0,8 Безграмотность, дефектность и ошибочность 1,0 Качественная структура: делегирование полномочий, выполнения Качество организацион прогрессивность структур ной структуры 0,8 Рациональное 1,0 Некачественная структура Оценка возможностей исполнителей распределение работ 0,8 Передача полномочий без предварительного анализа сотрудников 181 Организация 1,0 Наличие алгоритма решения 0,8 Отсутствие алгоритма 1,0 Четкое соблюдение сроков 0,8 Отсутствие сроков 1,0 Наличие современного технического обеспечения 0,8 Слабый уровень технического обеспечения 1,0 Наличие достаточной информации четкой, достоверной 0,8 Наличие нечеткой и недостоверной информации или работ Соблюдение сроков Полнота материальнотехнического обеспечения Качество информацион ного обеспечения полное отсутствие ее Контроль Контроль 1,0 оперативной будет производится на всех этапах деятельности деятельности по принятому решению Оценка 0,8 Контроль не подразумевается в планах руководителя 1,0 Оценка результатов принятого решения производится 0,8 Оценка результатов не подразумевается результатов решения Приложение 3. Анализ использования управленческого учета на предприятиях ресторанного бизнеса в Санкт-Петербурге Предприятие ООО «48 Стульев Юг» ООО «Домина Рус» ООО «Росинтер ООО Ресторантс» «Александровская ферма» 182 1 Описание 2 Ресторан, деятельности Задачи, 3 общепит, фаст-фуд, кейтеринг Информационное 4 5 ресторан Ресторан, Ресторан, при отеле, общепит, общепит, фаст-фуд фуд Ресторан, Информационно фаст- общепит, фаст- фуд Информацион Информацион поставленные обеспечение е управленческом процессов процессов процессов процессов у учету планирования; планирования; планирования; планирования; Улучшение Поддержка Улучшение Планирование процессов учета и процесса процессов учета и и контроль контроля планирования; контроля Оценка и анализ предприятии; бизнес-процессов; Разработка планирование; Обработка рекомендаций для первичной, улучшения е систем, методик ориентированной на процессов и результат деятельности организационных предприятия; структур Планирование управленческого на предприятии; Планирование и контроль главных целей; Финансовое планирование; Оценка и анализ информации для внутренних бизнес-процессов; обеспечение и обеспечение ное обеспечение на главных целей; Финансовое Формировани внешних и систем, методик и заинтересованных главных целей; мониторинга организационных групп; Формирование изменений структур Формирование систем, методик и внешней среде управленческого систем, методик и организационных учета, мониторинга организационных структур изменений структур управленческого управленческого учета, учета, мониторинга Формирование во внешней среде мониторинга изменений во внешней среде Форма ное Внедрение Создание отдельной контроль учета, изменений во внешней среде Внедрение внедрения управленческого службы управленческого управленческого учета в финансово- управленческого учета учета экономическое учета. финансово- подразделение. Испо Использование экономическое льзование информационной подразделение. информационной системы, Создание системы, блок имеющей имеющей во информационной Создание временной группы в управленческого учета. 183 блок управленческого системы, управленческого учета «Галактика» имеющей учета «Галактика» блок управленческого учета, на базе «1С: Предприятие» Продолжительн 1 год 4 месяца, ость постоянное использования функционирование 3 года, постоянное 1 год, постоянное 1 год, временная функционирование функционировани группа собирается е 1 раз за 2 месяца системы Процессные изменения Увеличение Увеличение в факторов управлении и факторов прогнозных их прогнозных их изменений изменений экономической экономической экономической экономической при ситуации при ситуации планировании; при ситуации планировании; при планировании; Создание системы Создание системы Анализ причин Сравнение управленческого отклонений, показателей учета, учет неявных учета, учет неявных расширение различным факторов изменения факторов факторам; изменения возможностей экономической экономической раскрытия ситуации; ситуации; резервов, Анализ причин Анализ причин рисков, по Согласование оценка реализации анализ частных целей отклонений, отклонений, будущего подразделений расширение расширение состояния; общих возможностей возможностей Сравнение предприятия раскрытия резервов, раскрытия оценка анализ резервов, показателей по рисков, оценка рисков, анализ различным будущего будущего состояния; состояния; Сравнение показателей их прогнозных и изменений управленческого и факторов изменений планировании; Увеличение и факторов их прогнозных ситуации Увеличение Сравнение показателей факторам; Улучшение по процессов по различным факторам; отслеживания всех различным Улучшение информационно- факторам; процессов материальных Улучшение процессов отслеживания информационно- отслеживания информационновсех материальных потоков; всех потоков; Совершенствова ние взаимодействия и целей 184 материальных Совершенствовани потоков; е отделов взаимодействия предприятия; Совершенствовани отделов предприятия; Согласование взаимодействия Согласование е реализации отделов реализации предприятия; целей подразделений подразделений Согласование и частных частных целей целей общих общих целей реализации частных предприятия; предприятия; целей подразделений Получение Получение и своевременной, общих целей своевременной, предприятия; релевантной релевантной Получение информации информации и своевременной, релевантной информации Затраты на внедрение Набор Переквалифика Время дополнительного значительного ция персонала; овладение персонала; количества Затраты дополнительного создание персонала; обслуживание учету Переквалификаци систем количества я персонала; управленческого и факторов информационного экономической учета ситуации Простота Незначительные количество проблем интеграции затраты при управленческого внедрение управленческого учета не вызвала системы учета. Были наняты факторов обеспечили три дополнительных противодействия свободное сотрудника- со интегрирование Набор Переквалификаци я персонала; Затраты на покупку и обслуживание Затраты систем покупку управленческого и на и систем учета; управленческого на на специалистами по и управленческому большого обслуживание информационного Затраты на и информационного упорядочивание учета; документооборота Затраты между упорядочивание подразделениями документооборота на между подразделениями Результат Простота интеграции от управленческого внедрения не вызвала факторов противодействия стороны со сотрудников предприятия. наняты учета Были два Возникло большое интеграции стороны на 185 дополнительных специалиста сотрудника- специалиста управленческому по учету управленческому учету. Внедренная информационная система принесла преимуществ по сотрудников системы, предприятия. Временно- Дополнительные функционирующа формирования сотрудники я отдела. потребовались. успешно для Внедренная не система ряд информационная Разрабатываемая анализировала для система и возникающие принесла постоянно предприятия: ряд преимуществ для корректируемая проблемы систематизировала предприятия: под предприятии. данные, систематизировала информационная Данный данные, позволила система принесла позволил составлять отчеты по ряд преимуществ повысить процессам предприятия, любым для предприятия: эффективность а процессам позволила деятельности предприятия, а также составлять отчеты счет вовремя по любым бизнес- отклонений фактических показателей предупреждать процессам фактических от любые предприятия, позволила составлять отчеты любым по бизнес- также вовремя предупреждать возможные любые отклонения плановых. бизнес- возможные предприятие Сотрудники финансово- отклонения также экономического фактических предупреждать отдела предлагали показателей оригинальные способы от вовремя определенные плановых. Реальное отклонения повышения отражение будущего фактических эффективности состояния показателей деятельности экономической плановых. предприятия, проявляли ситуации затруднено Внедренная ответственность из-за недостаточного система работу и за результат. сотрудничества способствовала Также руководителей уменьшению за внедренная система способствовала других реальному отражению сотрудниками отдела первоначальном будущего состояния управленческого плане, экономической ситуации, учета. своевременному уменьшению уменьшение корректировок в первоначальном плане, отделов Наблюдается планированию своевременное поиску источников будущих бюджетов, необходимых покрытия убытков, в первоначальном плане, планированию финансовых бюджетов, необходимых корректировок планированию корректировок своевременному финансовых с поиск а финансовых бюджетов. от в на процесс анализа показателей плановых. за от 186 дефицита денежных средств. источников покрытия будущих убытков, дефицита денежных средств. Результат от внедрения Происходит упущенных учет Происходит учет выгод, упущенных выгод, Происходит Происходит учет обнаружение упущенных выгод при обнаружение обнаружение экономических экономических экономических резервов резервов и скрытых резервов и скрытых скрытых ресурсов улучшение ресурсов ресурсов предприятия, процессов предприятия, предприятия, улучшение контроля улучшение увеличение процессов деятельности процессов контроля производительности контроля предприятия, деятельности труда, деятельности сокращение предприятия, упорядочивание предприятия, времени сокращение времени информационных сокращение реализации реализации потоков. времени управленческих управленческих Тем реализации решений, решений, управленческий учет управленческих увеличение увеличение до сих пор не принят решений, производительнос производительности всеми увеличение ти труда, руководителями производительнос сокращение риска упорядочивание отделов ти ошибок информационных предприятия. упорядочивание принятии потоков, сокращение Решается вопрос о информационных управленческого риска внедрении потоков, решения. принятии имеющегося отдела сокращение риска Было управленческого управленческого ошибок решение внедрить решения. учета При ошибок в не менее труда, в планировании, труда, в принято принятии информационное распоряжение управленческого обеспечение эффективной финансово- решения. постоянного работы экономического Происходит функционировани отдела продолжение я системы, также развития рассматривается рассмотрен вопрос управленческого вопрос о учета сотрудника- продолжении службы управленческого учета будет формировании отдельной под службы руководством в и предприятии на для найма специалиста по управленческому генерального учету директора отслеживания для 187 предприятия возможных рисков и помощи при планировании бизнес-процессов. Стоиомстная Увеличение Увеличение Увеличение Сокращение оценка оборачиваемости оборачиваемости оборачиваемости необходимых изменения средств, сокращение средств, сокращение средств, кредитных необходимых необходимых сокращение операций кредитных операций кредитных операций необходимых экономия на их и экономия на их и экономия на их кредитных обслуживании, обслуживании, обслуживании, доход операций от высвободившихся экономия на их высвободившихся высвободившихся финансовых обслуживании, финансовых финансовых ресурсов, доход ресурсов, предотвращение высвободившихся предотвращение предотвращение вероятных убытков, финансовых вероятных вероятных убытков, дополнительная ресурсов, убытков, дополнительная прибыль, повышение предотвращение дополнительная прибыль, производительности вероятных прибыль, повышение труда убытков, повышение производительности дополнительная производительнос труда прибыль, ти труда доход от и доход от и от ресурсов, повышение производительнос ти труда Приложение 4. Анализ платежеспособности организации ликвидности ее баланса На На начало конец отчетног отчетног ИзмеПоказатели о года о года нение ± Денежные средства 406,00 11,00 -395,00 Краткосрочные финансовые вложения 0,00 0,00 0,00 Итого быстрореализуемые активы (активы 1 гр) 406,00 11,00 -395,00 1473,00 91,00 -1382,00 Активы со средним сроком ликвидности (деб. Зад-ть, платежи по которой ожидаются в течение 12 мес после отч. Даты) (активы 2 гр) и 188 в т.ч. Авансы выданные 0,00 0,00 0,00 гр 1473,00 91,00 -1382,00 Итого активы 1+2 гр 1879,00 102,00 -1777,00 Итого уточненные активы 1+2 гр 1879,00 102,00 -1777,00 Запасы 1095,00 58,00 -1037,00 в т.ч. Расходы будущих периодов 0,00 0,00 0,00 НДС по приобретенным ценностям 17,00 17,00 0,00 Прочие оборотные активы 0,00 0,00 0,00 Итого медленно реализуемые активы (3 гр.) 1112,00 75,00 -1037,00 гр.) 1112,00 75,00 -1037,00 Всего ликвидные активы 2991,00 177,00 -2814,00 Всего уточненные ликвидные активы 2991,00 177,00 -2814,00 Краткосрочные обязательства 4152,00 1092,00 -3060,00 в т.ч.-авансы полученные 0,00 0,00 0,00 доходы будущих периодов 0,00 0,00 0,00 Краткосрочные обязательства для расчета К4 ут и К5 ут 4152,00 1092,00 -3060,00 Краткосрочные обязательства для расчета К6 ут 4152,00 1092,00 -3060,00 абсолютной ликвидности К4 0,10 0,01 -0,09 срочной ликвидности К5 0,45 0,09 -0,36 текущей ликвидности К6 0,72 0,16 -0,56 абсолютной ликвидности К4ут 0,10 0,01 -0,09 срочной ликвидности К5ут 0,45 0,09 -0,36 текущей ликвидности К6ут 0,72 0,16 -0,56 Уточненные активы со средним сроком ликвидности 2 Итого уточненные медленно реализуемые активы (3 Коэффициенты ликвидности Уточненные коэффициенты ликвидности Приложение 5. Карта общей системы показателей Функциона Название Фактическое Фактическое Плановое % льная показателя значение значение значение выполн прошлого текущего на текущий ения область 189 периода 1 Финансы 2 Выручка от продаж периода год 3 4 2201,00 3159,00 3200,00 98,72 56,00 60,00 93,33 1,77 3,13 56,54 53,00 60,00 88,33 Прибыль до вычета 4,00 5 6 процентов, налогов и амортизации Рентабельность по 0,18 прибыли до вычета процентов, налогов и амортизации Прибыль до вычета 4,00 процентов и налогов Чистая прибыль 4,00 53,00 60,00 88,33 Свободный 395,00 450,00 500,00 90,00 2197,00 2951,00 3000,00 98,37 40,00 41,00 45,00 91,11 88,89 91,11 95,00 95,91 232,00 265,00 270,00 98,15 55,03 77,05 75,00 102,73 103,83 102,08 100,00 102,08 денежный поток Себестоимость готовой продукции Сотрудник Среднесписочная и численность работников Реализация планового фонда рабочего времени Соблюдение бюджета фонда оплаты труда Производительност ь труда Закупки Соблюдение бюджета % закупок, 190 Качество закупок, 6,28 6,16 5,00 123,27 99,31 99,31 100,00 99,31 40,57 78,56 95,00 82,69 85,91 89,52 95,00 94,23 от 21,62 20,57 15,00 -37,13 15,71 15,32 5,00 -306,40 65,34 79,81 90,00 88,68 57,64 71,50 85,00 84,12 76,32 82,41 95,00 86,75 10,73 10,51 2,00 -425,50 1,00 0,00 0,00 83,72 95,00 88,13 65,34 85,00 76,87 % Отработан Отработанные ные нормо- нормо-часы, % часы, % Выполнение валового плана производства, % Выполнение объема отгрузки, % Отклонение сроков, % Несоответствие продукции, % Эффективность оборудования, % Производительност ь оборудования, % Рекламные Выполнение мероприят планового ия количества контрактов, % Промышле Коэффициент нная частоты травм безопаснос ть Количество пожаров Инвестици Процент освоения 75,61 и инвестиций по бюджету Экономический эффект 47,62 191 Научно- Ошибки исследоват проектирования ельские 27,31 19,81 10,00 -98,10 Исполнение плана 56, 34 69,57 90,00 77,30 73,63 80,00 92,04 и опытноконструкто рские разработки контрактов Исполнение плана 67,81 финансирования Приложение 6. Оценка качества управления ООО «УК «ФРЦ» Коэ Критерии Показатель ффи циен т Основа решения 1,0 Наличие цели и причин Пояснения 0,8 Отсутствие комментариев Основная часть 1,0 Список необходимых к исполнению заданий Документация 1,0 Наличие документа и указание атрибутов ответственного лица Выделение документа 0,9 Отсутствие выделений (графическое и цветом) Мотивация сотрудников 0,9 Отсутствие мотивации Здоровье 0,9 Отсутствие учета здоровья сотрудников Правомерность 1,0 Соблюдение законов Использование ресурсов 0,8 Неэффективное использование ресурсов Техническая обеспеченность 0,8 Отсутствие технической обеспеченности Имидж организации 1,0 Руководитель не использует репутацию фирмы для поддержки своих решений 192 Ментальность 1,0 Учет факторов региональной и международной принадлежности Настроение исполнителя 0,8 Не удовлетворены все потребности Профессионализм 1,0 Опытный сотрудник 0,8 Не исполнителя Целевые критерии решаются социально- и технико- экономические проблемы Актуальность и значимость 1 Необходимость решения Вариантность 0,8 Безальтернативный вариант Методические критерии 1,0 Наличие методов выполнения Совершенствование 1,0 Разработка планов, программ, отчетов в имеющихся показателей Соблюдений сфере управленческого учета 1,0 технологической схемы Качество выполнения Соответствие содержания, взаимосвязей, процедур логической схеме 0,8 Безграмотность, дефектность и ошибочность Качество организационной 1,0 Качественная структура: делегирование структуры полномочий, прогрессивность структур Рациональное распределение 1,0 Оценка возможностей исполнителей работ Организация работ 1,0 Наличие алгоритма Соблюдение сроков 0,8 Нечеткое соблюдение сроков Полнота материально- 0,8 Слабый уровень технического обеспечения технического обеспечения Качество информационного 0,8 Наличие обеспечения информации или полное отсутствие ее Контроль оперативной 1,0 деятельности по принятому нечеткой и недостоверной Контроль будет производится на всех этапах деятельности решению Оценка результатов решения 1,0 Оценка результатов производится
