Законы влияния. Как побудить людей делать то, что вам нужно
реклама
____________________________________________ ГЛАВНАЯ МЫСЛЬ: Книги о бизнесе и власти в кратком изложении www.knigikratko.ru ____________________________________________ Законы влияния. Как побудить людей делать то, что вам нужно Сьюзан Вайншенк Введение Наша психика работает по определенным законам. Тот, кто их знает, может «заставить» людей делать то, что ему нужно. Как показала в своей книге Сьюзан Вайншенк, это совсем не трудно. Просто нужно знать, что движет людьми, и уметь правильно применить эти знания. И тогда вам не нужно гадать, «как слово ваше отзовется», — вы сразу выберете верный путь. И в этом вам поможет данная книга. Автор «Законов влияния» Сьюзан Вайншенк — известный американский психолог, специализирующийся на поведенческой психологии. Клиенты называют ее «Леди Мозг», поскольку она изучает последние достижения в области неврологии и человеческого мозга и применяет полученные знания в бизнесе и повседневной жизни. Сьюзан не просто перечисляет 7 главных мотиваторов человеческого поведения, но и рассказывает, как их использовать, чтобы добиться конкретных результатов. По каждому психологическому закону она приводит различные стратегии поведения. 7 главных мотиваторов поведения людей Сначала просто перечислим 7 основных мотиваторов человеческого поведения. Вот они. Мотиватор № 1. Потребность в принадлежности Человек не приспособлен жить в одиночестве. Для нас желание быть принятыми и общаться с другими — это мощнейший врожденный мотиватор. Человек будет делать все возможное, чтобы стать частью общества. Нам необходимо хоть где-то чувствовать себя среди своих. Мотиватор № 2. Привычки Много повседневных дел мы совершаем автоматически, по привычке. Как же появляются подобные ритуалы? Мы считаем, что привычки изменить сложно, но автор книги придерживается другого мнения. Оказывается, сформировать новую привычку или изменить существующую очень легко. Достаточно понимать, как они формируются. Мотиватор № 3. Сила историй У каждого из нас есть собственная история. Что-то мы создаем сознательно, что-то появляется само собой. Мы предпочитаем, чтобы наши истории были постоянны. Ощущение собственной непоследовательности заставляет нас чувствовать себя неловко. Понимая, что именно люди думают о себе и о других, вы сможете общаться с ними так, чтобы ваше поведение соответствовало их представлениям и в итоге побуждало их делать то, что вам нужно. Мотиватор № 4. Метод кнута и пряника В некоторых случаях вознаграждение и наказание все еще остаются наилучшими способами заставить людей делать то, что вам нужно. Нужно только использовать их правильным образом. Мотиватор № 5. Инстинкты Каждый из нас обладает набором мощных инстинктов: инстинктом самосохранения, инстинктом поиска пищи и сексуальным инстинктом, — которые влияют на наше поведение. Инстинкты — чрезвычайно сильные мотиваторы. Вы можете воспользоваться ими, чтобы «заставить» людей делать то, что вам нужно. Мотиватор № 6. Стремление к мастерству Людьми движет желание учиться и оттачивать знания и умения. Этот мотиватор считается внутренним, а внутренние побудительные силы обычно сильнее внешних. Вы не можете заставить человека использовать внутренний мотиватор, но можете инициировать соответствующие ситуации. Некоторые обстоятельства способствуют стремлению человека к совершенству, другие его подавляют. Научившись стимулировать его, вы сможете мотивировать людей делать то, что вам нужно. Мотиватор № 7. Игры разума Знаете ли вы, что, услышав слово «деньги», люди становятся более независимыми и меньше стремятся помогать друг другу? Известно ли вам, что люди, как правило, «отфильтровывают» факты, которые не согласуются с их представлениями, но эти фильтры можно обойти? Используя подобные и другие когнитивные иллюзии, вы можете «заставить» людей делать то, что вам нужно. Теперь подробно о том, как использовать каждый мотиватор. Мотиватор № 1. Потребность в принадлежности Люди обладают сильной потребностью чувствовать себя членами какой-то группы. Мы будем всячески избегать действий, которые могут вызвать неодобрение, стать причиной остракизма или изгнания нас из общества, принадлежность к которому мы ценим. Это очень мощная потребность, она влияет на нас сильнее, чем мы думаем. Чтобы эта мощная мотивация заработала на вас, используйте следующие стратегии. Стратегия № 1. Дайте людям почувствовать связь с коллективом, и они станут работать лучше Замечали ли вы когда-нибудь, что начинаете лучше относиться к тем, с кем чувствуете хотя бы минимальную связь? Например, у вас день рождения в один день или вы пережили похожую жизненную ситуацию. Отождествляя себя с группой, мы гораздо охотнее следуем ее убеждениям и повторяем ее действия. Вовлеките людей в деятельность, которая заставит их чувствовать свою принадлежность к вашей группе. Для этого найдите хотя бы минимальные связующие звенья: читали одну и ту же книгу, одинаково мыслите по важному рабочему вопросу и т.п. Стратегия № 2. Когда вы просите людей что-то сделать, используйте для создания групповой идентичности существительные, а не глаголы Ощущение принадлежности к определенной группе влияет на наше поведение. Если вам нужно подчеркнуть принадлежность человека к той или иной группе, выбирайте существительное, а не глагол. Например, фраза «Я — избиратель» звучит более сильно, чем «Я голосую на выборах». Выбрав существительное, а не глагол, мы тем самым сильнее подчеркиваем принадлежность человека к той или иной группе. Стратегия № 3. Чтобы заставить людей что-то делать, покажите им, что другие уже делают это Оказавшись в незнакомой ситуации, мы смотрим на других, чтобы понять, как себя вести. И делаем это бессознательно. Вы можете использовать стремление людей к социальному соответствию. Это очень легкий и эффективный метод — вам нужно лишь сообщить им, как много людей уже делают именно это. Например, если вы хотите, чтобы люди покупали некий продукт, расскажите им, как много экземпляров уже продано. И наоборот. Не нужно говорить, как много людей делают то, чего делать не нужно. Не стоит сообщать подросткам, что 25% их сверстников курят или пьют. Иногда люди или компании делают подобную ошибку, желая подчеркнуть масштаб проблемы. Стратегия № 4. Для людей немаловажно, кто именно к ним обращается. Наиболее эффективны просьбы друзей, симпатичных вам людей и тех, кто похож на вас Наш мозг особым образом реагирует на людей, которых мы знаем. Люди более склонны делать то, что от них просят, если просьба исходит от знакомого человека, независимо от того, имеются ли у них разногласия с просителем. Кроме того, вы скорее расстанетесь с деньгами, если просящий их человек близок к вам возрастом и манерой одеваться и если вы находите его привлекательным. Привлекательные люди выглядят в наших глазах более умными, щедрыми, добрыми и интеллигентными. Привлекательность и уверенность взаимосвязаны. Чем привлекательнее человек, тем более уверенно и убедительно он проводит презентацию, ведет разговор, просит о чем-либо. И, следовательно, вероятность того, что люди согласятся сделать то, что просят, повышается. Эффект знаменитости Если у вас есть возможность заполучить «звезду» для рекламы своих товаров или для какихто других целей, воспользуйтесь ею. В представлении людей большинство знаменитостей ассоциируется с влиянием, привлекательностью, богатством и высоким статусом. На этот феномен обратил внимание выдающийся психолог, основатель бихевиоризма Джон Уотсон в первой половине XX века при довольно интересных обстоятельствах. В 1920 году Уотсон был вынужден покинуть место в Университете Джона Хопкинса из-за скандала, связанного с его разводом и романом с аспиранткой Розали Рейнер (соавтором работы по обусловливанию эмоций у 11-месячного мальчика, вошедшей в историю психологии как случай «маленького Альберта»). Позднее он женился на Рейнер. Ни один университет не соглашался принять его на работу. Он переезжает в Нью-Йорк, где получает работу в рекламной индустрии. Ученый становится заместителем начальника рекламного отдела в одной из компаний. И начинает применять свои знания в рекламе. Компания приобретает в его лице великого практика, способного влиять на умы людей. Не надо говорить, что ее прибыль увеличивается в разы. Стратегия № 5. Прежде чем пытаться заставить людей сделать что-то для вас, сделайте что-нибудь для них, чтобы они почувствовали необходимость ответить вам взаимностью Если вы делаете человеку подарок, а через некоторое время просите его что-то сделать для вас, он, скорее всего, согласится. От человека, который перед вами в долгу, исходит принцип обязанности. Сделав мне одолжение, вы чувствуете себя прекрасно. Я, в свою очередь, чувствую себя неловко и стремлюсь избавиться от положения должника. ВАЖНО: Стоимость ответного подарка или одолжения вполне может варьироваться. Соответствует ли ценность ответного подарка или услуги размеру имеющегося обязательства, определяет сам должник, опираясь на собственные представления. Стратегия № 6. Просите больше, чем вы на самом деле хотите. Получив отказ, попросите то, что вам нужно на самом деле Такую тактику иногда называют «отказ с последующей уступкой». Инициатор просит заведомо больше, чем то, на что собеседник может согласиться. Получив отказ, он просит еще об одной услуге, более разумной, и получает именно то, что и планировал изначально. Такой подход не только заставляет людей ответить согласием на просьбу, но и повышает их готовность к реальным действиям. ВАЖНО: Первая просьба не должна превышать возможности собеседника, но при этом все же не должна выходить за рамки разумного. Если первая просьба выглядит совершенно дикой, то последующая уступка (вторая просьба) не сработает. Кроме того, вторая просьба должна выглядеть «справедливо». Стратегия № 7. Чтобы заставить людей что-то делать, побудите их вам подражать Даже просто при наблюдении за действиями других людей в нашем мозге включаются некоторые из тех же нейронов, которые активируются у нас в случае наших таких же действий. Они называются зеркальными. Зеркальные нейроны отвечают за нашу способность сочувствовать. Благодаря работе зеркальных нейронов мы в буквальном смысле переживаем то, что испытывают другие, и это позволяет нам понять, что они чувствуют. И эти же нейроны «заставляют» нас подражать другим людям. На этом законе работает принцип «моделирования поведения». Пример моделирования поведения Знакомая рассказала автору книги, как она приучила свою соседку по комнате к уборке: разговаривая с ней о чем-то, она начинала наводить в комнате порядок. Затем она передавала вещи, указывая жестом или движением головы, куда их следует убрать. В результате соседка начинала подражать ее поведению и в конечном счете приобщилась к уборке. Стратегия № 8. Чтобы наладить контакт, подражайте положению тела и жестам своего собеседника. Это позволит укрепить связь между вами и повысит вероятность того, что человек сделает то, чего вы от него хотите Когда люди чувствуют схожесть с вами, они легче поддаются убеждению. Если вы пытаетесь заставить людей что-то сделать, вам стоит во время разговора подражать их движениям и копировать выражение лица. Это позволит наладить контакт, дать человеку почувствовать, что вы похожи и поступаете одинаково. Стратегия № 9. Чтобы заставить людей что-то сделать, покажите, что вы сами увлечены этим Эмоции заразительны. Люди подражают тому, что видят. Если вы улыбаетесь, окружающие тоже начинают улыбаться. Если вы выглядите энергичным, они тоже наполняются энергией. Это означает, что, когда вы намереваетесь заставить кого-то что-то сделать, обратите внимание на свой язык тела, голос и эмоциональное отношение к вопросу. Ваши мысли и чувства, какими бы они ни были, будут переданы через ваши слова, тональность речи и язык тела и восприняты вашим собеседником. Стратегия № 10. Чтобы заставить людей доверять вам, вначале покажите, что сами доверяете им. Доверяя вам, они с большей готовностью выполнят вашу просьбу Существует очень простой способ вызвать доверие человека — нужно всего лишь показать, что вы доверяете ему. Как можно показать людям, что вы им доверяете? Вот несколько примеров, приведенных автором книги: — попросите их выполнить какую-то важную работу, которую обычно выполняете сами. И не контролируйте их при этом; — дайте ключи от своей квартиры и попросите присмотреть за вашими домашними животными или растениями, пока вы в отъезде; — одолжите свою машину; — попросите их выступить с докладом на важной встрече. Стратегия № 11. Используйте конкуренцию лишь для небольшого количества участников (менее 10). Не смешивайте в конкурентной борьбе мужчин и женщин Ограниченное количество конкурентов заставляет нас полагать (возможно, бессознательно), что мы можем занять первое место, и поэтому мы прилагаем больше усилий. А если конкурентов много, нам труднее оценить свои перспективы и поэтому мы менее мотивированы к тому, чтобы попытаться опередить всех. ВАЖНО: Если вы хотите заставить мужчину что-то сделать, создайте для него конкурентную среду с небольшим количеством соперников. Если вы хотите мотивировать женщину, не заставляйте ее конкурировать, особенно с мужчинами. Стратегия № 12. Если вы хотите, чтобы люди делали то, что вам нужно, добейтесь, чтобы они признали вас лидером Так устроен наш мозг, что при знакомстве люди в первую очередь обращают внимание на внешность человека. Мнение о человеке, которое потом сложно изменить, складывается в первые 15–20 секунд. За столь короткое время у нас возникает либо симпатия, либо недоверие к другому человеку. Чтобы в вас увидели лидера, положение вашего тела должно излучать уверенность. И здесь очень важно при первой же встрече произвести сильное впечатление. Получив его в самом начале, люди на протяжении всего разговора будут под его действием. Как побудить людей признать в вас лидера Автор книги дает несколько советов, как реализовать на практике стратегию № 15. Вот они. 1. Потратьте время на «установку» тела. Стойте ровно и твердо, равномерно распределив вес тела на обе ноги, посмотрите слушателям в глаза, сделайте вдох и только после этого начинайте. Чтобы транслировать авторитет и доверие, стойте лицом к аудитории. Чтобы сигнализировать о сотрудничестве, стойте под углом к собеседнику. Не допускайте появления препятствий между вами и собеседниками. Люди должны видеть вас целиком, чтобы доверять вам. Не переминайтесь с ноги на ногу и не прислоняйтесь к какой-либо опоре вроде стола или стула. 2. Контролируйте положение головы. Когда вы говорите с кем-то один на один, наклоном головы вы указываете на наличие у вас интереса к словам собеседника. Если же вы хотите продемонстрировать собеседнику авторитет и доверие, старайтесь не наклонять голову. 3. Не суетитесь. Старайтесь не нервничать. Суетливость выдает вашу нервозность, скуку или нетерпение. Суетливый человек не воспринимается как лидер. Кроме того, нервозность заразна. Если вы сильно нервничаете, это подрывает доверие к вам и наносит удар по вашим лидерским позициям. И здесь имейте в виду, что, когда люди принимают позы, которые должны внушать окружающим доверие, они и в самом деле начинают чувствовать себя более уверенно. 4. Чтобы выглядеть более убедительно, ваши жесты должны соответствовать тому, что вы говорите. Полное отсутствие жестикуляции выдает незаинтересованность в предмете разговора. Убедитесь, что собеседник видит ваши руки. Если у него нет такой возможности, ему будет трудно проникнуться доверием к вам. Язык ваших рук: — открытые ладони, обращенные вверх, означают, что вы что-то просите у аудитории; — открытые ладони, повернутые под углом 45 градусов, означают, что вы честны и открыты; — открытые ладони, повернутые вниз, означают, что вы уверены в том, что говорите; — руки под углом 90 градусов и сведенные вместе пальцы означают, что вы компетентны в теме разговора; — прикосновения к лицу, волосам и шее выдают вашу нервозность, равно как и руки, сцепленные перед собой; — руки, упертые в бока, демонстрируют агрессивность. Активно размахивать руками, выходя за контуры тела, допустимо, когда вы говорите о чемто особенном, например о предстоящей реорганизации компании. Но если вы будете постоянно изображать ветряную мельницу, слушатели сочтут, что вы потеряли контроль над собой. 5. Ваши слова прозвучат более убедительно, если вы произнесете их с улыбкой, глядя в глаза собеседнику. Прямой взгляд в глаза во время разговора обозначает, что вам интересно и вы внимательно слушаете собеседника. Однако слишком пристальный взгляд в глаза может быть истолкован как угроза. «Бегающий» взгляд сообщает собеседнику, что вы нервничаете или лжете. Покусывание губ передает ваше беспокойство, неуверенность и страх. Широко распахнутые глаза и слегка приподнятые брови демонстрируют вашу сосредоточенность и интерес. 6. Чтобы побудить человека что-то сделать, обратитесь к нему энергично, с энтузиазмом. В этом вам помогут высота, громкость и тональность голоса. Вот какие советы дает Сьюзан Вайншенк: — меняйте высоту и громкость голоса во время разговора. Если вы будете говорить монотонно, речь будет звучать скучно. Слушатели могут решить, что вы равнодушны к тому, что говорите; — изменение громкости и тональности вашего голоса должно соответствовать содержанию речи. Если вы взволнованы или увлечены предлагаемой идеей, передайте свою страсть аудитории, немного повысив голос, произнося слова чуть быстрее и с большим разнообразием интонаций, нежели вам обычно свойственно; — говорите достаточно громко. Слишком тихая речь демонстрирует робость или нервозность оратора; — следите за артикуляцией, четко произносите каждое слово. Правильная артикуляция передает вашу уверенность и демонстрирует власть; — подумайте о правильном использовании пауз. Нервничая, вы будете говорить все быстрее и быстрее. Делайте паузы до и после важных заявлений, а также перед вопросами. 7. Говорите первым, и вас признают лидером. Если вы хотите, чтобы люди делали то, что вам нужно, начинайте говорить раньше других. Стратегия № 13. Чтобы заставить людей делать то, что вам нужно, вы должны одеваться либо так же, как они, либо на уровень «строже» (это подчеркнет ваш более высокий статус) Деловые костюмы внушают авторитет. Руководствуйтесь следующими соображениями: чтобы выглядеть авторитетно, вы должны быть одеты по крайней мере на один уровень строже, чем те, к кому вы обращаетесь. Если вам нужно выглядеть «своим парнем», одевайтесь так же, как ваша аудитория. Мотиватор № 2. Привычки Привычки — вещь автоматическая и бессознательная. Мы регулярно совершаем определенные ритуалы одним и тем же образом (например, чистим зубы по утрам). Привычные дела мы выполняем не задумываясь, что позволяет нашему мозгу работать над решением других задач. Привычки — это уловки, придуманные им, чтобы сделать нашу жизнь более насыщенной. Если вы сможете заставить людей сформировать новую привычку — делать то, что вам нужно, — то, скорее всего, они будут автоматически повторять требуемое действие еще долгое время. Вам не нужно будет их мотивировать. А если вам известны чьи-либо привычки, вы можете присоединить новую к одной из уже существующих. Как формируется привычка Здесь автор книги выделяет три этапа: сигнал, ритуал и поощрение. Вначале появляется сигнал, который запускает привычку. Затем происходит автоматический ритуал, который завершается вознаграждением, связанным с целью привычки. Вознаграждение усиливает привычку и обеспечивает ее повторение при следующем появлении сигнала. Секреты создания новых привычек Секрет 1. Чтобы способствовать появлению новой привычки, разбейте ожидаемые действия на этапы. Не нужно сразу требовать конечного результата. Пусть нагрузка, степень сложности увеличиваются постепенно. Секрет 2. Чтобы заставить людей создать новую привычку, облегчите им задачу, насколько это возможно, и избавьте их от принятия любых решений, за исключением решения сделать первый шаг. Все остальное должно быть доведено до автоматизма. Секрет 3. Чтобы заставить людей продолжать совершать новый ритуал, демонстрируйте их результаты и успехи. Привычки требуют ответной реакции на происходящее. Стратегия № 1. Если вы хотите заставить людей делать то, что вам нужно, подумайте, возможно ли нарушить их старую привычку, заменив ее новой Для привычек, формирующихся бессознательно, вам необходимо будет продумать новый цикл «сигнал—ритуал—вознаграждение» на замену существующему. Допустим, каждое утро вы по привычке съедаете дома завтрак, состоящий из бутерброда и кофе. Однажды будильник не срабатывает, поэтому вы пропускаете завтрак — у вас просто нет на него времени. По пути на работу вы забегаете в кафе и покупаете кофе с булочкой, чтобы поесть на работе или даже в машине. Спустя несколько дней происходит то же самое. На следующее утро вы встаете вовремя. Но вместо того, чтобы поесть дома, вы решаете зайти в кафе. Новая привычка сформировалась. Стратегия № 2. Чтобы создать новую привычку, прикрепите ее к уже имеющейся Мы знаем, что уже существующие ритуалы устойчивы и совершаются автоматически. Почему бы не использовать уже имеющуюся привычку в своих интересах, добавив в нее чтонибудь для создания новой? Для этого нужно проанализировать ситуацию, существующие привычки и сигналы и решить: — какую привычку создать; — к какой имеющейся привычке ее прикрепить; — что может выступать в качестве сигнала и ритуала для новой привычки. Такая стратегия помогает, если вы хотите, чтобы люди изменили определенный тип поведения, причем не кардинально. Если же вы хотите чего-то более глобального или менее конкретного (например, изменить мнение человека, а не его поведение), вам придется прибегнуть к использованию других мотиваторов. Мотиватор № 3. Сила историй Использование созданных людьми образов и историй — самый мощный из описанных в этой книге мотиваторов, считает Сьюзан Вайншенк. Все наши действия связаны с представлениями о себе и наших отношениях с другими. Если вы можете изменить чье-либо представление, вы можете изменить и его поведение. Стратегия № 1. Люди с большей готовностью делают то, чего вы хотите, когда вы подаете информацию или данные в виде историй Истории имитируют реальный опыт. Если вы расскажете людям историю, они с большей вероятностью захотят совершить определенное действие, чем в случае, если вы просто предоставите им набор данных. Математический подход к передаче информации менее убедителен, чем реальные истории. Метод «редактирования историй». Вы знакомите человека с историями, в которых другие люди, попавшие в похожую ситуацию, смогли с ней справиться. Таким образом вы можете заставить людей кардинально изменить свое поведение. Поработайте над следующим, советует автор книги: — правильно определите ту историю, которая задействована в настоящий момент и влияет на их поведение; — придумайте для них альтернативную историю; — сообразите, как подтолкнуть их к тому, чтобы они примеряли ее на себя. Стратегия № 2. Активизируйте существующий у человека образ, чтобы он сделал в точности то, что ему соответствует Например, человек считает, что он относится к людям, которые протягивают руку помощи нуждающимся в ней. Включив этот образ, вы можете получить у него деньги на благотворительность или попросить о помощи. Стратегия № 3. Если вы заставите людей изменить их собственные истории и образы, они изменят и свое поведение У каждого из нас есть история о нас самих и о других людях. Мы принимаем решения, согласовываясь с созданными нами образами. Большинство этих решений, основанных на образах, мы принимаем бессознательно. Сьюзан Вайншенк предлагает два метода, с помощью которых можно изменить образы или истории других людей. Вот они. Метод «трещины». Если вы создадите трещину в существующем образе, с течением времени вы измените его. А затем и поведение его владельца. Начните с малого. Чтобы изменить образ человека, заставьте его для начала предпринять незначительное действие, не соответствующее имеющемуся у него образу. Что значит «незначительное»? Это действие, которое не вызывает у людей беспокойства, даже если не соответствует ни одному из укрепившихся образов. Метод «прикрепления к образу». Чтобы добиться от людей определенных действий, используйте их существующий образ и прикрепите к нему новый. При этом новый образ должен быть как-то связан с текущим. Придумайте просьбу, которая активизировала бы уже имеющийся образ. После того как человек ответит на нее согласием, попросите его совершить действие, соответствующее образу, который вы пытаетесь создать. Например, существующий образ: «Я отношусь к людям, следящим за своим здоровьем». Новый образ, который будет легко создать: «Я отношусь к людям, которые заботятся о здоровье детей». Мотиватор № 4. Метод кнута и пряника Тысячи людей сидят в казино и раз за разом жмут на кнопку игровых автоматов или ставят на черное или красное, хотя за это им никто не платит. Наоборот, людям самим нужно отдавать деньги за возможность нажать на кнопку. Какой же секрет знают менеджеры казино? Дело в том, что игроки точно знают: рано или поздно они получат вознаграждение (выигрыш), но не знают точно когда — в этом весь секрет. Эксперименты, проводившиеся американским психологом Берресом Скиннером, который развил в середине ХХ века теорию Павлова об условных рефлексах, также подтверждают, что на поведение людей влияет информация о получении вознаграждения. Правда, Скиннер назвал это «подкреплением», потому что не всегда вознаграждение — это то, что человек хочет получить. Иногда это то, чего хочется избежать или что хочется прекратить (в экспериментах с крысами это разряды электрического тока). Казалось бы, если вы хотите, чтобы определенное поведение было постоянным, вам нужно его подкрепить. А если ваша цель — искоренить некое поведение, вам следует игнорировать его, подкрепляя только желательное. Но не все так просто. Существуют три режима подкрепления с разным эффектом. Три режима подкрепления с разным эффектом Непрерывное подкрепление: для формирования нужного поведения. Вы подкрепляете нужное поведение каждый раз, когда человек совершает его: например, хвалите подчиненного за вовремя сданный отчет. Этот подход лучше всего поможет вам сформировать нужное для исполнителя поведение. Но с течением времени эффект станет неустойчивым, поэтому, не дожидаясь этого, необходимо переключаться на другие режимы. Переменное подкрепление: для стабильного совершения нужных действий. Вы начинаете хвалить человека не за каждое проявление нужного поведения и через произвольные интервалы. Например, на 11-й, 45-й, 50-й, 81-й раз и т.д. Большинство игр казино построено именно на этом режиме. С точки зрения сотрудника, подкрепление непредсказуемо: неизвестно, получит он то, что хочет, в следующий раз или тогда, когда поступит определенным образом лишь в сотый раз. Именно поэтому нужное действие совершается снова и снова. Причем вы можете даже перестать вовсе использовать подкрепление: желаемое поведение будет стабильным еще очень долго. Подкрепление через равные интервалы: для резкой активизации нужного поведения. Недостаток метода в том, что после получения вознаграждения активность резко идет на спад. Например, вы повышаете зарплату персоналу раз в год в декабре. Они это знают, и это не поможет увеличить их эффективность в остальные месяцы года. Если же вы все-таки решите использовать этот подход, разбейте путь к цели (подкреплению) на этапы и указывайте подчиненным на каждый шаг, который осталось пройти до нее: люди более мотивированы к продолжению работы, если фокусируются на том, что им осталось сделать, а не на том, что уже сделано. Однажды был проведен эксперимент с карточкой, дающей право на бесплатную 10-ю чашку кофе. Одной группе клиентов выдали те, где было 10 пустых клеток для отметок о покупках. Другой — карточки, где было 12 клеток, причем две уже были зачеркнуты. Хотя людям из обеих групп для получения подкрепления (бесплатного кофе) нужно было купить по 10 чашек, клиенты из второй группы сделали это быстрее. Они видели, что часть пути уже пройдена и сколько еще осталось сделать. Когда выдавать подкрепление Чтобы подкрепление производило максимальный эффект, выдавать его нужно сразу же, как человек совершил нужное вам действие, — так сформируется устойчивая связь между поведением и вознаграждением. Например, если ваш постоянно опаздывающий подчиненный пришел вовремя, сразу же похвалите его за это. И конечно, нельзя выдавать подкрепление авансом: «Я заплачу тебе премию, если ты весь месяц будешь приходить на работу вовремя». Если ставить получение награды в зависимость от определенного поведения, то сначала будет рост интереса к его выполнению, но потом стремление к нужному поведению ослабнет. Как поступить, если нужные вам действия человек не совершает вовсе Нужно начать подкреплять уже существующее поведение, которое хотя бы частично ведет к нужному вам действию. Как только оно станет устойчивым, перестаньте замечать его, перейдя к подкреплению следующего этапа нужного поведения. Например, вот как старшая медсестра заставила подчиненную (любительницу поболтать — это важно для выбора верного подкрепления) часто мыть руки, что та делать не любила. Старшая медсестра караулила моменты, когда сотрудница просто шла в сторону умывальника, причем не обязательно к нему самому. Тогда она подходила к подчиненной, улыбалась ей и за чтонибудь (не имеющее отношения к мытью рук) хвалила. На следующем этапе старшая медсестра перестала замечать движение в сторону умывальника, а хвалила сотрудницу и беседовала с ней, только если та прикасалась к умывальнику. Заключительный этап — подкрепление только момента намыливания рук. Наказание До сих пор мы говорили о прянике, а как насчет наказания? Чем оно отличается от отрицательного подкрепления? Насколько оно эффективно? Наказание отличается от положительного или отрицательного подкрепления тем, что, наказывая кого-то, вы не пытаетесь закрепить или усилить желательное поведение человека, а хотите исключить или ослабить проявления нежелательного для вас поведения. Наказание менее эффективно, чем подкрепления. И работает лишь до тех пор, пока применяется. Поэтому лучше используйте подкрепления: вознаграждайте желаемое поведение и игнорируйте нежелательное поведение. Мотиватор № 5. Инстинкты Когда инстинкты настойчиво дают о себе знать, все системы, отвечающие за обработку информации и за эмоции, включаются и начинают напряженную работу. Все события, происходящие в этот период, будут восприниматься нами более эмоционально и надолго запечатлятся в нашей памяти. Как же использовать инстинкты, чтобы побудить людей делать то, что нам нужно? Стратегия № 1. Чтобы привлечь внимание и заставить людей запомнить вас, вашу торговую марку или ваше сообщение, используйте рассказы и изображения, вызывающие страх Основная задача наших инстинктов — защитить нас от возможного вреда, поэтому любая угроза жизни и здоровью гарантированно привлечет наше внимание. При этом угроза вовсе не обязательно должна быть направлена на нас самих. Просмотр рекламного ролика, в котором кто-то другой находится на волосок от гибели, включит наш внутренний сигнал опасности. Если вы хотите заставить людей предпринять решительные действия, используйте сообщения, вызывающие страх болезни и смерти. ВАЖНО: Запомните, что информация о вероятности потери действует на людей сильнее информации о вероятности прибыли. Стратегия № 2. Если вам нужно, чтобы люди чего-то страстно захотели, позвольте им это попробовать. Им не захочется терять то, что они уже «почти приобрели» В ходе эксперимента клиенты тестировали автомобили в максимальной комплектации. Одним участникам сразу предлагали автомобиль, оснащенный всеми возможными опциями. Если они говорили, что дорого, им предлагали отказаться от некоторых опций. Другим участникам показывали стоимость базовой комплектации и предлагали добавить желаемые опции. В первом случае покупатели тратили больше денег. Попробовав на деле автомобиль со всеми опциями, они не хотели терять то, что в каком-то смысле уже получили. Стратегия № 3. Если вы хотите, чтобы ваш товар или услугу ценили выше, ограничьте к ним доступ или создайте трудности в их получении Когда мы сталкиваемся с дефицитом чего-либо или узнаем, что какой-то товар скоро закончится, ценность этого товара и наше желание его заполучить сильно возрастают. Мы боимся потерять возможность обрести нечто ценное. Стратегия № 4. Предлагайте попробовать что-то новое, когда люди в хорошем расположении духа Способствуйте поднятию их настроения с помощью шуток или веселого видеоролика. Перед тем как предложить попробовать что-то новое, убедитесь в том, что люди чувствуют себя комфортно и расслабленно. Если вы хотите заставить людей в чем-либо поучаствовать, прежде всего дайте им почувствовать себя в полной безопасности. Но! Если же вы хотите, чтобы люди оставались верны знакомым товарам и услугам, не способствуйте поднятию их настроения. В этом случае используйте сообщения, вызывающие страх возможной потери. Стратегия № 5. Чтобы заставить людей делать то, что вам нужно, предложите им на выбор несколько (не больше четырех) вариантов Когда вы предоставляете людям выбор, вы даете им контроль — а люди ценят возможность контролировать происходящее. Только ограничивайте предоставляемый выбор тремячетырьмя вариантами. Если их будет слишком много, люди не выберут ничего. Стратегия № 6. Заставьте людей хотеть большего, предоставляя им информацию в ограниченном объеме Мы от природы любопытны. Если бы людьми не управляло желание выискивать новые вещи и идеи, мы бы до сих пор жили в пещерах. Вы можете использовать стремление к новой информации, чтобы заставить людей делать то, что вам нужно, — просто способствуйте ему. Заставьте людей прийти за добавкой. Стратегия № 7. Чтобы привлечь внимание, используйте пищу или ее изображение, а также любой намек на секс, если в данных обстоятельствах это уместно Подсознанию известно, что для выживания нужна пища. Ее вид или запах привлекает наше внимание. Сексуальное желание — еще один из мощнейших инстинктов. Даже небольшой намек на секс поможет легко завладеть вниманием людей. Не забывайте, что мы часто принимаем решения, основанные на сексуальных чувствах, — например, думая, что этот товар поможет нам стать более сексуальными. Мотиватор № 6. Стремление к мастерству Стремление к мастерству — сильный психологический мотиватор. Хитрость, однако, в том, что такая мотивация должна быть внутренней, то есть исходить от самого человека. Но существуют возможности повлиять на окружение человека или на ситуацию, в которой он находится, таким образом, чтобы внутреннее стремление к мастерству проявило себя. Стратегия № 1. Вместо того чтобы предлагать сотрудникам деньги за освоение чего-то нового, лучше стимулировать их любопытство сделать это А как же подкрепления (кнут и пряник), которые мы обсуждали ранее? Автор книги советует использовать стремление к мастерству, когда речь идет о сложных заданиях, требующих новых знаний и умений. Кроме того, стимулирование стремления к мастерству лучше, чем вознаграждение, если вы хотите, чтобы люди в дальнейшем продолжали делать то, что вам нужно. В остальных случаях предпочтительнее подкрепление. Стратегия № 2. Заставьте людей поверить, что выполнить определенное задание под силу лишь немногим избранным, и они сильнее захотят справиться с ним Сложные задания мотивируют. Заставьте людей почувствовать себя особенными. Дайте им понять, что они совершенствуют крайне важное и необходимое умение. Делая акцент на исключительности задания, вы стимулируете стремление человека к мастерству. Вот только определите правильно уровень сложности. Он должен быть трудным, но посильным для тех, кого вы пытаетесь мотивировать. Стратегия № 3. В процессе самосовершенствования, обучения новому предоставьте человеку максимально допустимую свободу действий Еще раз напоминаем, что стремление к мастерству — это внутренний мотиватор. Человек должен сам поставить себе цель и решить, сколько времени ему потребуется для ее достижения. Мы любим делать то, что нам хочется, и тогда, когда нам вздумается. Состояние автономии мотивирует нас, поскольку позволяет чувствовать, что мы контролируем ситуацию. Стратегия № 4. Позволяйте людям совершать ошибки и заставляйте хотя бы немного проявлять упорство Люди действительно учатся на своих ошибках. Позвольте им их совершать. Это поддержит их интерес к делу. На пути к мастерству требуется упорство, чтобы овладевать новыми навыками. Когда вы заставляете людей хотя бы немного проявлять упорство, они начинают отчетливее осознавать уровень своего мастерства, а их мотивация соответственно усиливается. Стратегия № 5. Отзывайтесь о работе людей для поддержания их мотивации Правильный отзыв о работе человека, данный в правильный момент, усиливает его желание совершенствоваться. Но тут автор книги предостерегает: неподходящий отзыв в неподходящее время может убить желание совершенствоваться. Как этого не допустить? Вот некоторые советы Сьюзан Вайншенк. Советы по обратной связи: 1) ваши комментарии должны быть предельно ясными. Они не должны приводить в замешательство. Прежде всего сообщите, правильно ли человек делает то, что от него требуется. Затем с помощью короткого уточнения поясните, что именно нужно исправить; 2) выберите подходящий момент для отзыва. Есть проверенное правило: комментируйте действия человека после того, как он либо пройдет три-четыре этапа, либо совершит две-три ошибки, в зависимости от того, что произойдет раньше. Ваши комментарии не должны мешать работе; 3) не смешивайте в одном отзыве критику и похвалу. Старайтесь сделать свою обратную связь объективной. Помните, что мастерство связано с внутренней мотивацией, а не с подкреплением. Чтобы продолжать работу, человеку нужен объективный отзыв, а не похвала. Похвала смещает акцент с внутренней мотивации на внешнюю. Это может даже ослабить желание человека совершенствоваться. Мотиватор № 7. Игры разума Зная, какими бывают «игры разума», вы сможете понять, как люди мыслят (или, скорее, как они автоматически, не думая, реагируют на что-либо). Вы можете использовать схемы автоматического мышления, чтобы заставить людей делать то, что вам нужно. Стратегия № 1. Если вы хотите, чтобы люди приняли мгновенное решение, сделайте так, чтобы ваше задание или ваша просьба не требовали напряженных умственных усилий Наш мозг по природе своей ленив. Он не желает прилагать слишком много усилий. Вы можете использовать эту тенденцию к принятию моментальных необдуманных решений в своих целях. Просто сделайте так, чтобы человек мог принять решение не задумываясь. Но если вы, наоборот, хотите, чтобы он обдумал свой ответ или решение, сделайте так, чтобы ваше задание требовало напряженных умственных усилий. Стратегия № 2. Если вы хотите, чтобы люди работали самостоятельно, используйте любой намек на деньги. И наоборот, избегайте упоминания о деньгах, если хотите, чтобы люди работали сообща и помогали друг другу Так устроена наша психика, что при упоминании денег мы начинаем чувствовать себя более самодостаточными и предпочитаем дистанцироваться от других. Люди, думающие о деньгах, реже обращаются за помощью, реже соглашаются помочь другим, жертвуют меньше денег и предпочитают работать в одиночку. Стратегия № 3. Если вы хотите, чтобы люди вели себя в соответствии с социальными нормами, принятыми в их группе, используйте упоминания о смерти Когда мы слышим о смерти, наше поведение меняется. Мы с большей готовностью встаем на защиту интересов общества и, как правило, ведем себя в соответствии с социальными нормами той группы, частью которой себя считаем. Упоминание о смерти заставляет нас выбирать тип поведения, «правильный» для нашего «племени». Однако, как это ни странно, при упоминании о смерти уровень активности области мозга, отвечающей за сочувствие, снижается. По этой причине люди, с которыми говорят о смерти, зачастую проявляют меньшую чуткость по отношению к тем, кто не является частью их общины. Поэтому, если вы хотите, чтобы люди проявили большую степень сочувствия по отношению к тем, кто живет за пределами их «общины», избегайте упоминания о смерти. Стратегия № 4. Если вы хотите, чтобы люди выбрали более дорогой товар или услугу, размещайте в начале прейскуранта наиболее дорогие позиции Здесь важно, какое число люди увидят первым. Когда вначале указывается самая низкая цена, наше восприятие дорогих услуг меняется, и они нам кажутся гораздо дороже. Стратегия № 5. Если вы хотите, чтобы люди в итоге согласились с ценой товара, близкой к предложенной вами, используйте в качестве цены дробные числа 20 или 19,95? Лучше выбирать второй вариант. Потому что в этом случае люди будут, как правило, регулировать лишь сотые доли представленного числа. Если мы выберем 20, то люди с большей вероятностью начнут регулировать целую часть числа и соответственно изменять его до 21 или 19. ВАЖНО: Чем более дробным числом будет выражена изначальная стоимость товара, тем ближе к нему будет находиться покупательская оценка его стоимости. Стратегия № 6. Если вы хотите, чтобы люди высоко оценили товар или идею, сделайте так, чтобы они были для людей знакомыми Мы любим находиться в знакомом окружении. Наш мозг отождествляет знакомое с хорошим. То, что нам знакомо, не обязательно правильно или подходит нам. Однако, если мы часто видим или слышим что-либо, наш мозг начинает отождествлять знакомое с истинным или правильным. Чем меньше работы мозга требует поступающее сообщение, тем более правильным оно нам кажется. Доступное + Знакомое = Хорошее + Правильное Эффект узнаваемости Чем чаще мы видим определенный магазин, ресторан и т.д., тем более знакомыми они для нас становятся и тем чаще мы начинаем думать о них как о чем-то «хорошем». Эффект узнаваемости достигает своего пика, после чего мы начинаем стремиться к новизне. Как можно использовать эффект узнаваемости, чтобы заставить людей делать то, что вам надо? Автор книги приводит вот такой пример. Если вы хотите, чтобы люди купили у вас страховку от наводнений, предложите ее сразу после того, как в новостях был показан сюжет об этом стихийном бедствии. Если событие произошло недавно, мы, как правило, переоцениваем вероятность его повторения. Если событие стерлось из памяти, мы недооцениваем такую возможность. Стратегия № 7. Чтобы подтолкнуть людей к действию, создайте ситуацию неопределенности или неизвестности В ситуации неопределенности или неизвестности люди легко поддаются внушению. Совет автора книги: сначала создайте ситуацию неопределенности или неизвестности, чтобы люди почувствовали некоторый дискомфорт. А затем подскажите им нужное вам простое решение, которое исправит ситуацию и устранит чувство неуверенности. Стратегия № 8. Продавайте людям жизненный опыт. Они готовы тратить на приобретение опыта больше денег, чем на приобретение вещей Время для нас более ценно, чем деньги и вещи. Люди более счастливы, потратив деньги на приобретение определенного жизненного опыта, а не на покупку вещей. Но эта идея верна не для всех людей. Эмоционально бедные, но материально богатые люди нередко придают большое значение люксовым покупкам и ценят вещи, которые они покупают, выше впечатлений. Стратегия № 9. Смиритесь с тем, что люди думают о посторонних вещах как минимум в течение трети всего времени, и используйте стратегии, чтобы привлечь их внимание Интересно, что люди, у которых чаще наблюдается блуждание мыслей, отличаются креативностью и лучше справляются с решением поставленных задач. Они способны одновременно выполнять конкретное задание, обдумывать постороннюю информацию и проводить параллели между идеями. Умение по собственному желанию входить в состояние блуждания мыслей и выходить из него — отличительная черта наиболее креативных людей. Теперь, когда вы знаете, что блуждание мыслей занимает около трети всего времени, давайте выясним, что вы можете с этим сделать. Вот что предлагает автор книги. 1. Инициируйте перерывы. Если вы не объявите перерыв, люди все равно время от времени будут «витать в облаках», даже если вы против. 2. Не стесняйтесь чаще привлекать внимание. Отвлечь людей всегда легко, даже если они увлечены чем-то. 3. Учитывайте склонность людей отвлекаться. Привлечь внимание легко, но так же легко его упустить. Вам постоянно потребуется возвращать слушателей с небес на землю. Чтобы аудитория вышла из транса, походите по комнате или задайте слушателям вопрос. 4. Позволяйте людям думать о посторонних вещах. Блуждание мыслей имеет положительные свойства. Если ваш сотрудник уставился в пустоту, возможно, он думает о своей собаке, но вероятно также, что он находится на пути к решению проблемы креативным способом. Заключение Автор книги подробно рассмотрела 7 основных мотиваторов человеческого поведения, которые можно использовать, чтобы побудить людей делать то, что вам нужно. Перечислим их еще раз: 1) потребность в принадлежности; 2) привычки; 3) сила историй; 4) метод кнута и пряника; 5) инстинкты; 6) стремление к мастерству; 7) игры разума. Для каждого из этих мотиваторов Сьюзан Вайншенк предлагает свои стратегии использования. Мы их перечислили. Есть еще один важный вопрос, который автор книги не смогла обойти стороной: моральные принципы. Не слишком ли все это коварно? Автор книги считает, что нет, за исключением случаев намеренного обмана людей, когда им предлагают туманно сформулированные условия покупки, побуждают совершить поступок во вред им самим или окружающим или провоцируют нарушить закон. В остальном эти стратегии вполне допустимы. «Первое, что вы должны понять, — пишет Сьюзан Вайншенк, — вам не под силу заставить людей делать то, что вам нужно, если они сами этого не захотят, хотя бы подсознательно. Вы можете подбодрить их или создать ситуации, активизирующие их собственные мотиваторы, но вы не обладаете над ними абсолютной властью. Вашей целью является заставить людей захотеть сделать то, чего хотите вы».
