Шестопал Ю.Т., Щетинина Н.Ю., Андреева Э.А.

Шестопал Ю.Т., Щетинина Н.Ю., Андреева Э.А.
ПРОБЛЕМЫ И ЦЕЛИ УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОЦЕССОВ В ВУЗЕ
При определении проблем и целей усовершенствования процессов необходимо, исходя из потребности
рынка труда и других заинтересованных сторон и полученных результатов оценки процессов СМК университета, решить три задачи:
выявить проблемы университета, определяемые зрелостью его процессов СМК;
установить связи между основными проблемами университета, определяемые потребностями заинтересованных сторон, и проблемами процессов СМК;
определение целей усовершенствования процессов СМК.
Взаимосвязь основных проблем университета со зрелостью процессов СМК устанавливается путем соответствующего анализа. Определяется, каким образом соотносятся процессы с теми или иными проблемами с
учетом зрелости рассматриваемого процесса. Чаще всего проблема является следствием его незрелости
[1].
Цели усовершенствования процессов СМК являются зеркальным отражением выявленных проблем университета, взаимосвязанных с потребностями заинтересованных сторон. Дерево этих целей расширяется за счет
тех проблем, которые являются общими для университета. Это, в частности, могут быть проблемы неэффективности СМК, являющиеся общими для различных вузов, имеющих внедренные СМК. Анализ материалов
показал, что к числу их можно отнести:
в практической деятельности организаций различного профиля в качестве основного используется процессный подход, который заменил функциональный подход. В международных стандартах серии ИСО
9000:2000 в качестве основного принят процессный подход при разработке СМК, которая является составной частью системы управления университетом. Из этого следует, что процессно - ориентированная СМК
никак не может эффективно работать в составе функционально – ориентированной системы управления университетом. Это основная системная ошибка, свойственная системам качества многих вузов;
главными элементами стратегического планирования университета являются его цели. Они формируются,
исходя из видения университета (стратегической модели «Как должно быть?»). Если нет стратегического
плана развития вуза, то его цели, как правило, теряют свой стратегический смысл и носят чисто оперативный характер по решению текущих задач. В условиях долгосрочного планирования инновационного развития страны – это является системной ошибкой университета. Цели СМК являются соподчиненными стратегическим целям университета и их реализация должна дать ответ на вопрос «Насколько качественно реализованы базовые стратегические цели университета?». Однако, если у университета не поставлены стратегические цели (вследствие отсутствия стратегического плана развития), то невозможно сформировать
эффективные цели СМК.;
как известно, цели СМК достигаются на основе реализации процессов качества. Цели являются выходами этих процессов. СМК может достичь своих целей только в том случае, когда обеспечивается эффективность управления процессами качества. Однако эти процессы достаточно сложны и специфичны в вузах.
Системная ошибка многих СМК - недостаточность детализации описания процессов качества или отсутствие
некоторых процессов (в руководстве качеством они просто не предусмотрены), с помощью которых могут
быть достигнуты цели. Таким образом, цель имеется, но механизма ее достижения нет;
принятая система показателей оценки качества в значительной мере субъективна;
оценка качества таких ресурсов, как инфраструктура университета и производственная среда производится далеко не системно;
отсутствуют надежные механизмы оценки качества знаний студентов в процессе их обучения;
практически не определяется востребованность специалистов после их обучения, когда они поступают
на рынок труда;
отсутствуют механизмы и процедуры определения конкурентоспособности вузов.
Перечень других недостатков существующих формальных СМК можно продолжить, но и из приведенного
видно, что принятый многими вузами подход к разработке и внедрению систем менеджмента качества не
способствует созданию эффективного инструмента управления качеством подготовки специалистов, что может сдерживать реализацию инновационной программы экономики страны.
В связи с этим необходимо внедрение процессного менеджмента, основу которого составляет новое понимание роли администрирования. Его цель – оптимизация действий, выполняемых в обслуживающих подразделениях университета, улучшение качества, снижение административных издержек и улучшение управления
в административной сфере. Задача администрирования состоит в управлении всеми процессами университета для достижения поставленных целей в условиях повышения прозрачности процессов, ориентации на
риск-ориентированное мышление персонала университета. В основу процессного менеджмента может быть
положена сбалансированная система показателей, являющаяся инструментом реализации стратегии университета [2]. Цели, показатели и стратегические мероприятия определяются, исходя из результатов анализа проблем университета и выбранного направления его стратегического развития (финансы, клиенты,
процессы и потенциал).
В качестве примера можно привести систему целей усовершенствования процессов СМК университета,
показанную на рис. 1. Цели университета определяются после выявления его ключевых проблем, из которых выделяются общие проблемы университета, проблемы предприятий, потребляющих выпускников и проблемы обучающихся студентов.
1
Рис. 1 Основные проблемы и цели усовершенствования процессов
В первом приближении цели усовершенствования процессов формулируются в общем виде. В дальнейшем
производится конкретизация целей таким образом, чтобы они были измеримы, определены во времени и реализуемы. Декомпозиция целей позволяет их распределить по владельцам процессов СМК в качестве ответственных за их достижение. После конкретизации целей усовершенствования процессов их владельцы, несущие ответственность за их функционирование, документирование, взаимосвязи с участвующими в процессе, переходят к их улучшению. Это осуществляется путем реализации поставленных целей, в процессе чего повышается зрелость процессов. Рассмотрим рекомендации по выбору стратегий и методам перехода с
одного уровня зрелости на более высокий [3, 4].
Рекомендации по улучшению процессов и переходу от уровня 1 «не полный процесс» к уровню 2 «выполняемый процесс»:
Методы: 1) внедрение стандартов и процедур; 2) управление деятельностью (операционный менеджмент).
Основные подходы и приемы:
• определение требований и стандартов клиента;
• измерение конечной результативности;
• исходные требования к мониторингу;
• схемы процессов работы, продукции, информации;
• внедрение стандартов и процедур процессов;
• системы обратной связи с клиентом.
Рекомендации по улучшению процессов и переходу от уровня 2 «выполняемый процесс» к уровню 3
«управляемый процесс»:
Стратегия — устранение дефектов.
Методы: 1) статистическое управление процессами (специальное); 2) решение проблем.
Основные подходы и приемы:
• управление «входом» процесса;
• управление «внутренними точками контроля»;
• совершенствование процедур и инструкции;
• локализация возникающих ошибок;
• защита от ошибок.
Рекомендации по улучшению процессов и переходу от уровня 3 «управляемый процесс» к уровню 4
«устоявшийся процесс»:
Стратегия — управление вариациями, отклонениями.
Методы: 1) статистическое управление процессами (общее); 2) решение проблем.
Основные подходы и приемы:
• управление «входом» процесса;
• управление «внутренними точками контроля»;
• совершенствование процедур и инструкции;
• управление развитием персонала;
• внутренние аудиты.
Рекомендации по улучшению процессов и переходу от уровня 4 «устоявшийся процесс» к уровню 5
«предсказуемый процесс»: Стратегия — снижение затрат.
Методы: 1) сокращение времени; 2) сокращение объемов. Основные подходы и приемы:
• уменьшение времени операций;
• уменьшение процессного времени;
• стоимостный анализ;
• АВС-анализ.
Рекомендации по улучшению процессов и переходу от уровня 5 «предсказуемый процесс» к уровню 6
«совершенствуемый процесс»:
Стратегия — рост уровня гибкости / приспособляемости.
Методы: 1) методы адаптивного проектирования; 2) обучение новому.
Основные подходы и приемы:
• управление изменениями;
• циклы освоения изменений;
• предоставление полномочий;
2
• измерение деятельности по адаптации;
• взгляд на вещи глазами клиента;
• альтернативные решения.
ЛИТЕРАТУРА
1. Никитина Н. Проектирование системы менеджмента качества вуза на основе логико-структурного
анализа. / Стандарты и качество, 2003.-№8.- с. 87-91.
2. Каплан Роберт С. , Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов
в материальные результаты. / Пер с англ.- М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.-512 с.
3. Ильдеменов С.В., Ильдеменов А.С., Лобов С.В. Операционный менеджмент: ИНФРА-М, 2005.-337 с.
4. Стратегическое планирование развития университета: монография / В.И. Волчихин, Ю.Т. Шестопал и
др. Пенза.: Изд Пенз. гос. ун-та, 2006.- 280 с.
3