Принятие решений в стрессовых ситуациях при управлении

Принятие решений в
стрессовых ситуациях
при управлении
проектами
Василий Григорьевич Пузиков, к.п.н.,
бизнес-тренер, президент Балтийской
Ассоциации Транзактного Анализа
email: was11@mail.ru
контакт.тел.: +7 (911) 745 04 90
Дерево решения.
Трехслойная модель
«Дерево решений» позволяет
представить различные возможные
решения вместе с их последствиями.
Трехслойная модель:
—  Первый слой – это исходный вопрос,
проблема;
—  Второй слой вводит в игру
возможные решения, одно из
которых вы должны выбрать;
—  Третий слой содержит последствия,
которые могут произойти после
того, как будет принято решение, в
каждом соответствующем случае.
Copyright © В.Г. Пузиков
«Дерево решений»
Проблема, требующая
решения
Решение 1
Послед
ствие Послед Послед
ствие
1.1
ствие
1.2
1.3
Решение 2
Послед
ствие Послед
ствие
2.1
2.2
Послед
ствие
2.3
Copyright © В.Г. Пузиков
Какова вероятность
последствий?
Не все последствия имеют одинаковую
вероятность.
—  Чем более различается степень вероятности,
тем более серьезное значение нужно придавать
этому обстоятельству.
—  Каждому состоянию должно быть присвоено
соответствующее вероятностное значение.
—  Значения всех состояний, связанных с
определенным решением, составляют в сумме
1.
— 
Copyright © В.Г. Пузиков
«Наименьшее зло» и «всё по
максимуму»
Согласно правилу «наименьшего зла»
необходимо выбрать тот вариант, который при
возникновении наиболее нежелательного
последствия приводит к наивысшему
результату. Таким образом вы обезопасите
себя.
—  Следуя правилу «всё по максимуму», вы
должны выбрать ту альтернативу, которая
приведет к наилучшему результату в наиболее
благоприятном случае. Это правило для
оптимистов.
— 
Copyright © В.Г. Пузиков
Метод анализа иерархий
— 
— 
— 
— 
— 
— 
Иван Иванов - выпускник средней школы, выбирает один
из трех университетов: А, В и С.
Для того чтобы выбрать университет, Иван
сформулировал два основных критерия:
местонахождение университета и его академическая
репутация.
Он оценивает академическую репутацию университета в
пять раз выше, чем его местонахождение.
Это приводит к тому, что репутации университета
приписывается вес примерно 83 %, а его
местонахождению 17 %.
Далее Иван использует системный анализ для оценки
трех университетов с точки зрения их местонахождения и
репутации.
Проведенный анализ дает следующие оценки:
Copyright © В.Г. Пузиков
МЕТОД АНАЛИЗА ИЕРАРХИЙ
Критерии Университет А В С Местонах
ождение 12,9% 27,7% 59,4% Репутация 54,5% 27,3% 18,2 Copyright © В.Г. Пузиков
Выбор университета Решение: Критерий иерархии 1 уровня Альтернативы Местоположение (0,17)
Ун. А
0,129
0,17х0,129+0,83х0,545=0,4743
Университет А
Ун. В
0,277
Ун. С
0,594
Репутация (0,83)
Ун. А
0,545
0,17х0,277+0,83х0,273=0,2737
Университет В
Ун. В
0,273
Ун. С
0,182
0,17х0,594+0,83х0,182=0,252
Университет С
Copyright © В.Г. Пузиков
Метод анализа иерархий
— 
— 
— 
— 
— 
Оценка трех университетов основана на
вычислении комбинированного весового
коэффициента для каждого из них.
Университет А: 0,17 × 0,129 + 0,83 × 0,545 =
0,4743.
Университет В: 0,17 × 0,277 + 0,83 × 0,273 =
0,2737.
Университет С: 0,17 × 0,594 + 0,83 × 0,182 =
0,2520.
На основе этих вычислений университет А
получает наивысший комбинированный вес и,
следовательно, является наиболее оптимальным
выбором Ивана.
Copyright © В.Г. Пузиков
Сценарий «наихудшего случая»
— 
— 
Сценарий «наихудшего
случая» помогает в тех
ситуациях, когда нужно
принять решение в
условиях
неопределенности или
оно связано с большим
риском.
Намечаете все ваши
возможные действия,
мысленно проигрываете
каждый вариант и
обдумываете, каковы
могут быть последствия
в «наихудшем случае».
Copyright © В.Г. Пузиков
Что позволяет сделать сценарий
«наихудшего случая»?
«+»
—  Лучше учитываете возможные риски, можете их
взвесить и, главное, подумать об ответных мерах.
—  Опасность же заключается в том, что сосредоточенность
на «наихудшем случае» наводит нас на
пессимистические мысли, вызывает стремление занять
оборону и избежать риска.
«-»
—  Возможности этого метода ограничены, потому что мы
вряд ли в состоянии предвидеть «наихудший случай» в
каждой отдельной ситуации.
—  Кроме того, сценарий «наихудшего случая» может
вызвать у нас необоснованную самоуверенность. Мы не
сомневаемся, что все предусмотрели, и если вдруг чтото получается не так, становимся абсолютно
беспомощными.
Copyright © В.Г. Пузиков
Вопросы для оценки:
Какова вероятность осуществления сценария
«наихудшего случая»?
—  Какие ответные меры можно принять, чтобы
предотвратить осуществление сценария
«наихудшего случая» или смягчить его
последствия?
—  Когда, самое позднее, должны быть приняты
ответные меры?
—  Какие расходы необходимо предусмотреть?
—  Какие последствия могут иметь ответные
меры?
— 
Copyright © В.Г. Пузиков
Способы:
— 
— 
— 
— 
— 
Отодвиньте временной горизонт. Представьте себе
данную ситуацию через год. Что тогда будет?
Существует ли все еще ваша проблема? Попытайтесь
сделать конкретные предположения. После этого еще
больше раздвиньте временные рамки: что будет через
10 лет? Через 20?
Представьте, что проблема стоит не перед вами, а перед
вашим хорошим другом или подругой. Что бы вы, как
сторонний наблюдатель, ему/ей посоветовали?
Если у вас есть противник/конкурент, то вы можете
поставить себя на его место. Как теперь выглядит ваша
ситуация? Чего бы вы ожидали на его месте? Что бы вы
сделали?
Представьте себя на месте человека, которым вы
восхищаетесь. Неважно, кто это будет: Сократ, Путин
или ваша мать. Что бы они сделали на вашем месте? Как
бы решили вашу проблему?
Переместите обременяющую вас ситуацию в абсолютно
новые рамки! Как бы все выглядело, если бы вы ходили
в детский сад? Или гуляли бы по зоопарку?
Copyright © В.Г. Пузиков
Алгоритм проведения SWOT
анализа
SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон
организации а также возможностей и угроз со стороны
внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к
состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению
организации.
Copyright © В.Г. Пузиков
Инструкция к проведению
SWOT -анализа
— 
— 
— 
— 
— 
Шаг 1. Опишите базовые цели проекта, проясните
причины развития этого направления, обсудите мотивы
движимые вами.
Шаг 2. С помощью стикеров зафиксируйте сильные и
слабые стороны, ответив на вопросы.
Шаг 3. Сгруппируйте полученные результаты. Дайте
группам названия. Обсудите полученные результаты.
Запишите выводы на отдельном листе.
Шаг 4. Риски. Вспомните слабые стороны, какие риски
они влекут за собой?
Шаг 5. Перенесите стикеры на шаблон. Сгруппируйте.
Copyright © В.Г. Пузиков
Инструкция к проведению
SWOT -анализа
— 
— 
Шаг 6. Внимательно посмотрите на сильные стороны.
Какие возможности они вам дают?
Шаг 7. Просчитайте все записанное в квадрате
Возможности, дополните, если появились новые идеи.
Просчитайте еще раз содержимое трех остальных
квадратов. Что еще можно перевести в возможности.
Насколько велики риски? Что можно сделать, чтобы
снизить их влияние или использовать для усиления
роста? Как подготовиться к любым неприятностям?
Зафиксируйте ответы в возможности. Перенесите
решения на схему.
Copyright © В.Г. Пузиков