Kejs 5. Otvetyx

Кейс 5. Ответы.
Участник 1 Шубин Алексей Юрьевич
Решение: Для начала необходимо проанализировать имеющиеся мощности и проверить имеющееся программное обеспечение на
соответствие потребностям компании. Вполне возможно, что достаточно будет просто поменять платформу, обеспечивающую решение
бизнес-задач, или устранить несколько слабых узлов в сетевой инфраструктуре. Один из вариантов решения проблем – аутсорсинг. При
подборе аутсорсинговой компании предусмотреть возможность поддержки ею распределенной архитектуры и обслуживания в нескольких
городах. На плечи аутсорсера ляжет так же регламентное обслуживание техники. Другой вариант (с целью сохранения собственного ITпотенциала) – внедрение облачных технологий в работе с бизнес-приложениями, использование технологии тонкого клиента, чтобы
сократить нагрузки на сетевую инфраструктуру и ее администрирование. Во втором случае так же возможна организация аренды
недостающих серверных мощностей. Но в этом случае регламентацией ИТ-деятельности все-таки придется заняться, чтобы проводить
анализ эффективности и искать пути ее оптимизации.
Участник 2 Кривошей Максим Владимирович
Конкретный вариант решения будет зависеть от того, какова численность региональных подразделений, какие услуги востребованы в
регионах, какими ИТ ресурсами обладают регионы.
Для определения путей предоставления сервисов, необходимо расставить приоритеты для каждого сервиса, в идеальном случае — написать
соглашения об уровне предоставления услуг (SLA). Это не только поможет принять решение, но и упорядочит ИТ-процессы.
После расстановки приоритетов будет понятно, какие сервисы стоит оставить у себя, а какие передать на аутсорсинг, возможно придется
развивать свою ИТ в региональных подразделениях, хотя этого не очень выгодно.
Не критичные для бизнеса сервисы, а точнее, те сервисы, простой которых допускается, отдаем на аутсорсинг, другой вопрос - где найти
качественный аутсорсинг, в регионах дела с этим обстоят не очень хорошо.
Часть сервисов, которые не требовательные к обслуживанию, выносим в облака и предоставляем сотрудникам как SaaS.
Те сервисы, которые критичны к обслуживанию или содержат конфиденциальную информацию, имеет смысл оставить у себя и
предоставлять конечным пользователям через защищенные соединения.
При необходимости обеспечить доступ к AD в удаленных филиалах, используем RO контроллеры, что с одной стороны повысит надежность
доступа к ресурсам домена, а с другой повысит информационную безопасность.
Телефонию переводить на IP-телефонию, это не только повысит качество оказания услуги, увеличит количество сервисов, предоставляемых
посредством телефонии, но и снизит затраты на коммуникацию.
Для более детального описания процесса развития ИТ-инфраструктуры необходимо намного больше данных.
Участник 3 Тойменцев Павел Викторович
Из условий задачи необходимо достигнуть следующих целей:
1) Обеспечить требуемую доступность сервисов,
2) Сократить расходы на ИТ-инфраструктуру по компании в целом,
3) Регламентировать и улучшить автоматизацию процессов ИТ в филиалах.
Для достижения 1-ой цели необходимо, во-первых, определить правила предоставления сервисов для заказчика, т.е. необходимо разработать
и согласовать Соглашения об уровне предоставления сервиса для каждого сервиса (SLA и OLA). Это позволит оценить потребности
пользователей сервиса и выработать план перехода в требуемое состояние (расширить каналы связи, увеличить производительность железа,
модернизировать аппаратно-программную платформу). Во-вторых, необходимо, установить систему преактивного мониторинга
доступности сервисов (обеспечить автоматический сбор сведений о доступности сервиса и накапливать статистику, например, с
использованием продукта Nagius, MSSCOM) – это поможет службе ИТ проективно реагировать на инфраструктурные инциденты и
устранять проблемы заблаговременно. Для обеспечения процесса обслуживания сервисов необходимо установить систему Сервис Деск, это
позволит вести учет всех инцидентов, запросов на обслуживание, запросов на изменение.
Однако, для того чтобы соответствовать 2-ой цели нам необходимо переложить издержи по мониторингу ИТ-инфраструктуры на аутсорсера.
Это можно сделать выводом части серверных мощностей из компании на аутсорсинг (IAAS). На этом этапе необходимо будет определиться
«что можно отдать аутсорсеру, что нельзя». Например, так как из условий к задачам все компании Российские, можно предположить, что
сервисы 1С.Бухгалтерия, базы данных, файловое хранение передать не получится из-за недоверия владельца бизнеса сторонним
организация. Соответственно, сократить расходы на инфраструктуру и обслуживание и перевести на аутсорсинг можно будет только часть
сервисов.
Для достижения 3-ей цели необходимо внедрить полноценную сервис-ориентированную архитектуру компании и внедрить систему Сервис
Деск для автоматизации ИТ-процессов обслуживания. Систему разместить на инфраструктуре поставщика IAAS.
Таким образом, часть мощностей будет выведена на сторону и контролироваться контрактом с поставщиком IAAS, за счет освободившихся
ресурсов увеличивается производительность оставшихся внутри компании сервисов, обслуживание которых контролируется через
внутренние SLA и OLA ИТ-службы и пользователей.
Стоимость услуги IAAS будет рассчитываться по тарифам поставщика. Систем Servicedesk множество, есть бесплатные варианты, есть
системы корпоративного уровня, например, HPSM, стоимостью миллионы рублей в зависимости от количества автоматизируемых ИТпроцессов и пользователей.
Ответ: Вывод части требуемой инфраструктуры и серверных мощностей из компании на аутсорсинг (IAAS). Внедрить систему servicedesk в
компании в целом. Согласовать SLA и OLA внутри компании и зеркально с поставщиком услуги IAAS.
Участник 4 Васильев Александр Михайлович
Цели проекта: Решить проблему доступности сервисов, сократить расходы на ИТ-инфраструктуру в целом, регламентировать и
автоматизировать ИТ-процессы в филиалах.
Сроки проекта: от 6 месяцев до 1 года.
Условия задачи:
- ИТ-инфраструктура базировалась на собственных физических и виртуальных серверах;
- сервера обеспечивали работу всех сервисов и приложений;
- увеличение численности персонала и расширение региональной сети;
- процессы управления ИТ в филиалах хаотичны, не регламентированы.
Ограничения проекта:
- текущая ИТ-инфраструктура не удовлетворяет потребностям бизнеса.
Допущения проекта:
- процессы управления ИТ в филиалах хаотичны, не регламентированы – допускаю, что в головном офисе также процессы хаотичны и не
регламентированы.
Решение задачи:
Для решения поставленной задачи на первом шаге необходимо пересмотреть подход к управлению и организации ИТ подразделения
компании. На текущий момент по условиям задачи процессы управления ИТ хаотичны и не регламентированы.
Предлагается использовать подход к управлению и организации ИТ-услуг - ITSM (IT ServiceManagement, управление ИТ-услугами).
Управление ИТ-услугами реализуется поставщиками ИТ-услуг путём использования оптимального сочетания людей, процессов и
информационных технологий. Для содействия реализации подхода к управлению ИТ-услугами используется серия документов библиотеки
ITIL (в библиотеке описываются лучшие из применяемых на практике способов организации работы подразделений или компаний,
занимающихся предоставлением услуг в области информационных технологий).
После того как в компании будут описаны сервисы, создан каталог услуг, определены основные поставщики ИТ-услуг (внешние,
внутренние), зоны ответственности, подписываются соглашения об уровне предоставления услуг (SLA). Такие соглашения подписываются
как с внутренними заказчиками/клиентами в компании, так и с внешними поставщика (провайдеры и пр.). Формируются линии технической
поддержки, внедряются системы ServiceDesk (к примеру, OMNITRACKER), процессы управление инцидентами, проблемами, изменениями,
создается база управления конфигурациями CMDB.
При таком подходе к управлению и организации ИТ службы, когда бизнес точно знает, сколько стоит тот или иной сервис, какое время
уходит на обслуживание и восстановление горячо любимого бизнес-приложения, мы приближаемся к решению основной задачи ИТ-службы
– непрерывности бизнеса. Сокращаются расходы на ИТ-службу и инфраструктуру. ИТ-служба компании перестает быть «черным ящиком».
Второй шаг для изменения ситуации в компании – это передача не «профильных» ИТ-услуг на аутсорсинг. Когда процессы управления ИТ
описаны, регламентированы, определена «внутренняя» совокупная стоимость владения ИТ-услугой, необходимо рассмотреть возможность о
передачи части услуг внешним компаниям, специализирующемся на определенных видах ИТ-услуг (телефония, корпоративный портал,
почта, 1С и пр.), как правило такие компании предоставляют более качественный сервис, обеспечивая отказоустойчивость и высокую
доступность услуги. Компания перестает зависеть от внутренних факторов, связанных с ИТ персоналом (в отпуске, заболел), оборудованием
(закончилась память, место на дисках и пр.). При выполнении данного шага необходимо оценить риски, дать четкое технико-экономическое
обоснование возможности такого перехода. Возможно, компании стоит задуматься о передаче всего перечня ИТ-услуг на аутсорсинг,
оставив «внутри» компании одного-двух ИТ-менеджеров, которые координируют внешних поставщиков.
Для изменения ситуации в филиалах необходимо разработать ИТ-стандарты (упрощенный пример: для каждого филиала - минимум 2-а
провайдера Интернет, рабочие станции в филиалах, это нулевые клиенты, подключающиеся к терминальным серверам головной компании
и пр.), как в части технических средств и ПО, так и в части организации работы ИТ-службы с филиалами (удаленная поддержка и
мониторинг филиалов из головного офиса, смещенный график работы ИТ-специалистов и пр.).
На реализацию подобного проекта в зависимости от масштабов бизнеса, возможностей компании, в среднем тратиться от 6 месяцев до 1
года.
Выводы:
На сегодняшний день ИТ-руководители компаний имеют в своем распоряжение большой выбор средств и подходов, позволяющих решить
традиционные проблемы ИТ и удовлетворить любые потребности бизнеса. Предложенные для решения задачи инструменты, такие как
ITSM, аутсорсинг процессов, позволяют полностью избавиться от описанных в задаче проблем, сократить расходы на ИТ-инфраструктуру.
Управленческие решения, которые должен принять ИТ-руководитель, зависят от многих внутренних и внешних факторов, но грамотный
анализ рисков, точно рассчитанная финансовая модель, личный опыт, доступность ресурсов, позволят сделать это верно.
Знаменитое высказывание Эйнштейна гласит, что если бы у него был всего один час на то, чтобы спасти мир, он потратил бы 55 минут на
определение проблемы, и лишь 5 минут на поиск ее решения.
Участник 5 Полтавец Андрей Васильевич
Необходимо перевести ИТ-сервисы в облако. Это позволит повысить скорость работы, отказоустойчивость систем и соответственно снизить
расходы на сопровождение, даст возможность гибкого управления ИТ-инфраструктурой. Миграция может быть осуществлена после
проектирования архитектуры облачного решения с учетом пожеланий заказчика по обновлению и оптимизации работы сервисов в
достаточно короткие сроки.
Участник 6 Иванов Эдуард Анатольевич
В приведенной постановке задачи сократить расходы, повысить автоматизацию, увеличить доступность имеют слишком неопределённую
постановку. Как я могу сократить расходы, если я не знаю их структуру. Вполне может оказаться, что чтобы сократить потери от ИТпростоев расходы надо не сократить, а увеличить. Например, повысив быстродействие 1С, можно сократить несколько операторов, или,
скажем, увеличив быстродействие и надежность CRM-системы можно повысить производительность отдела продаж.
Из формулировки задачи, как-бы напрашивается решение уйти в облако, но чтобы посчитать затраты на это решение и приобретаемую
выгоду, надо знать в каких объемах какие ИТ-сервисы используются. Ну, есть у компании «корпоративный портал» - и что? Я знаю
множество примеров, когда корпоративный портал — это банальный хоумпэйдж с лентой новостей, которая обновляется 2-3 раза в год по
большим праздникам, или форум, на который ходят полтора сотрудника.
Поэтому, прежде чем что-либо сокращать, повышать, увеличивать (и, особенно, принимая во внимание что в описанном ИТ-департаменте
нет регламентов и полный хаос) надо сделать так:
1. Провести полную инвентаризацию всех значимых ИТ-активов: сервера, сети, принтеры, ПО, ИТ-сервисы.
2. Составить схему взаимодействия бизнес-процессов и ИТ-сервисов.
3. Составить таблицу влияния ИТ-сервисов на бизнес-процессы, и проранжировал её по степени влияния.
4. Выделить наиболее критичные ИТ-сервисы с позиции бизнеса.
5. Конечно, надо не забыть про безопасность.
6. На основе пп. 2,3,4,5 составить регламенты взаимодействия ИТ и Бизнеса.
7. Составить внутренние регламенты в департаменте ИТ.
8. Внедрил систему мониторинга за ИТ-сервисами.
9. Внедрил систему HelpDesk.
10. На основе пп. 8, 9 оценил текущее качество предоставляемых ИТ-сервисов.
11. Договорился с Бизнесом о требуемом качестве ИТ-сервисов.
И только после этого будет понятно, что надо делать с ИТ: сокращать расходы, увеличивать расходы, провести преобразования в ИТдепартаменте и т. д.
Предположим, что в компании 20 филиалов, в которых работает 15-20 человек, и в центральном офисе еще 100 человек, Численность ИТдепартамента 12 человек. 1С — 2 человека, системные и сетевые администраторы 5 человек, вебмастер 1 человек, техподдержка 3
человека, руководитель 1 человек, в филиалах ИТ-специалистов нет. Так же, допустим, что в компании есть человек, который хорошо
разбирается в архитектуре бизнеса и умеет описывать бизнес-процессы.
Все работы можно провести своими силами в течении месяца.
Примерный календарный план:
1-8 день инвентаризация
3-10 день внедрение мониторинга
7-15 день составляем схемы взаимодействия бизнеса-процессов и ИТ-сервисов
8-15 день составляем таблицы влияния и приоритетов
13-17 день составляем регламент взаимодействия Бизнеса и ИТ
10-20 день внедряем HelpDesk
12-25 день составляем внутренние регламенты ИТ
25 день фиксация текущих показателей качества ИТ-сервисов
26 составляем требования к качеству ИТ-сервисов
26-30 день составляем план достижения требуемых показателей
В качестве системы мониторинга используем Zabbix, в качестве HelpDeskOTRS.
Участник 7 Ершов Владимир Николаевич
Использовать облачные технологии. На начальном этапе можно арендовать облако, как PaaS, переведя туда наши сервисы. Если же
собственных разработок нет, то можно использовать SaaS, так как всё перечисленное в настоящий момент на рынке представлено. Этот же
вариант предпочтителен с точки зрения формализации бизнес-процессов в филиалах. В случае, если процессы в представительствах сильно
различны, то построение процессов «как есть» возможно методом реверсивного восстановления, так как имеющаяся степень автоматизации
достаточно высокая. Сокращение расходов достигается за счёт общеизвестных плюсов использования облачных технологий.
Участник 8 Макаров Андрей Дмитриевич
Решение: Облака
Описание: Использование виртуальных серверов в дата-центре. Перенос туда все сервисов и удаленный доступ к ним.
Так же если интернет очень стабильный, то можно вместо компьютеров на местах поставить «тонкие клиенты» и соответственно перенести
вообще всю нагрузку в облако. В том числе и в филиалах. Соответственно скоординировать и переформировать IT-отдел для поддержки
всей IT-инфраструктуры как в центральном офисе, так и в филиалах.
Предварительно проанализировать все текущие сервисов и доступа к ним, а также процессы IT. Сформировать общий пул поступления
заявок в IT. Сделать единый вход в систему ко всем сервисам на основе ActiveDirectory.
Затраты:
Предварительный анализ всей текущей системы IT.
Возможно переформирование IT-отдела и выделение новых штатных единиц на общий контроль.
Затраты на использование виртуальный серверов зависит от количества пользователей и набора сервисов.
Участник 9 Денисов Михаил Владимирович
Предположения:



Количество пользователей – 100
Количество требуемых серверов: 8
Платформа виртуализации – VMWare
1. Цель



Обеспечить доступность сервисов
Сократить расходы на ИТ-инфраструктуру
Регламентировать и автоматизировать ИТ-процессы в филиалах
2. Предлагаемое решение

Внедрить сервис-ориентированный подход
Создается единая прозрачная система приема заявок от пользователей (servicedesk). Создаются стандарты по времени и порядке
обслуживания пользователей. Создается система мониторинга и регламенты по проактивному решению проблем.
Обеспечивается проактивное планирование производительностью.
С финансовой точки зрения оценивается стоимость предоставления сервисов

Перенести инфраструктуру в облако
В крупном дата-центре арендуются серверные мощности. Доступ ко всем сервисам предоставляется с помощью сети Интернет. Дата-центр
обладает высокой степенью надежности и доступности. Кроме этого, дата-центр позволяет увеличивать количество ресурсов, необходимых
для обеспечения производительности.

Использовать технологию виртуальных рабочих станций (VDI)
Все рабочие станции пользователей помещаются в виртуальную среду в дата-центре. Вводятся стандарты на набор программ на рабочих
станциях, сокращается время на процедуры по обновлению развертыванию, контролю за рабочими станциями. Сокращаются расходы на
стоимость владения рабочими.станциями.
3. Этапы реализации решения
3.1. Внедрить сервис-ориентированный подход
3.1.1. Внедрить ИТ-решение для работы ServiceDesk (обеспечить прием и учет всех поступающих обращений) – обеспечить процесс
управления инцидентами, проблемами, уровнем услуг
3.1.2. Провести инвентаризацию всех ИТ-активов – обеспечить управление конфигурациями
3.1.3. Обеспечить процесс управления изменениями и релизами (регламенты по обновлению и развертыванию ПО, обновлению
рабочих станций)
3.1.4. Обеспечить процесс управления мощностями
3.1.5. Обеспечить процесс управления доступностью и непрерывностью
3.1.6. Обеспечить процесс управления финансами
3.2. Перенести инфраструктуру в облако
3.2.1. Сделать аудит приложений и загрузки серверов
3.2.2. Заключить договор с дата-центром
3.2.3. Рассчитать необходимые серверные мощности и спланировать набор виртуальных машин
3.2.4. Перенести данные
3.3. Использовать технологию виртуальных рабочих станций (VDI)
3.3.1. Заключить договор с дата-центром
3.3.2. Рассчитать необходимые серверные мощности и спланировать набор виртуальных машин пользователей
3.3.3. Перенести данные
4. Риски проекта
 Проблемы с доступом в интернет полностью парализуют работу офиса
Необходимо обеспечивать резервирование каналов связи
 Несоблюдение контрактных обязательств дата-центром
В этом случае необходимо заключить договор с другим дата-центром
5. Бюджет проекта
Первоначальные затраты (внедрение выполняет ИТ-отдел самостоятельно):
№
п/п
1
Статья затрат
Наименование затрат
Программное
обеспечение
Приобретение
конфигурации для 1С:
Управление
информационными
технологиями ПРОФ
Количес
тво
1
Цена
Сумма
49500
49500
Итого
49500
Операционные затраты на 1 год:
№
Статья затрат
Наименование затрат
Количес
Цена
Сумма
п/п
1
Услуги
сторонних
организаций
тво
Аренда Корпоративной IT- 12
инфраструктуры от Softline
на
100
пользователей,
включающей весь набор
сервисов,
лицензии
и
поддержку
320000
Итого
3’840’000
6. Сроки осуществления проекта
№ п/п Наименование этапа
Срок, дней
1
Внедрить сервис-ориентированный подход
50
2
Перенести инфраструктуру в облако
30
3
Использовать
технологию
рабочих станций (VDI)
виртуальных 30 (параллельно с этапом №2)
Итого
80
7. Ожидаемый результат проекта



3’840’000
Обеспечена доступность сервисов
Сокращены расходы на ИТ-инфраструктуру
Регламентированы и автоматизированы ИТ-процессы в филиалах
Участник 10 Зазук Антон Владимирович
Переход на «облачную» ИТ-инфраструктуру.
Участник 11 Кайдалов Евгений Владимирович
Решение
Основная задача увеличение производительности сервисов и упорядочивание работы ИТ отделов.
Вариант 1
Основные сервисы 1С, базы данных, портал, файловые, FTP сервера, телефонию переносим в «облако», разворачиваем в облаке HelpDesk,
регламентируем работу ИТ отделов. Оставшиеся внутренние сервисы передаем на аутсорсинг.
Таким образом оперативную поддержку осуществляет своя ИТ служба, а долгосрочную аутсорсинг.
Перенос сервисов в облако равномерно загрузит бюджет за счет равномерных платежей за облачные услуги. Причем экономия возможна за
счет динамической нагрузки. Платим за потребленные Ггерцы и Мбайты. Так же за счет выноса телефонии в облако и подборе тарифов под
организацию, возможна существенная экономия бюджета.
Возможна экономия средств за счет сокращения штата ИТ служб и внедрения HelpDesk.
Участник 12 Лейбова Марина Александровна
Для решения проблем, связанных с низкой доступностью серверов необходимо провести инвентаризацию и «критеризацию»
предоставляемых сервисов. При этом критерии сервисов должны быть следующими:





Участие в бизнес-процессах;
Взаимная интеграция с другими бизнес-приложениями;
Объем передаваемых данных;
Степень безопасности корпоративных данных;
Территориальная привязка.
Выставив весовые коэффициенты каждого приложения можно условно выделить группы приложений, которые следует оставить на
существующих ресурсах (при наличии требований к территориальной привязке, например телефонии, или уровня обеспечения
определенной безопасности, установленной на корпоративном уровне), и тех, которые можно вынести в сторонние ЦОД, что в свою
очередь, позволит обеспечивать требуемый уровень доступа и обслуживания (при обязательном заключении SLA). Строительство
собственного высоконадежного будет обременительно для компании (в силу своей высокой себестоимости на начальных этапах), поэтому в
данном случае предпочтительно использовать смешанный тип использования технических (аппаратных и операторских) ресурсов. В случае
наличия слабых или без возможности резервирования каналов в некоторых территориальных подразделениях можно предусмотреть
дублирующие выносы на соответствующих объектах. Однако данный вариант целесообразно рассматривать только в случае критичности
филиала.
Для корректного построения единых бизнес-процессов крупной территориально-распределенной компании следует выделить следующие
субъекты (функциональные единицы, при этом одни и те же сотрудники могут совмещать функциональные обязанности), формирующие
централизацию предоставления услуг в части ИТ в компании:



Управление корпоративной ИТ инфраструктурой в головном офисе, совмещающий в себя центр компетенции по ИТ инфраструктуре;
Сервисный офис в головном офисе;
Сервисная организация – собственные ИТ-подразделения филиалах, напрямую подчиняющиеся Сервисному офису;
Что касается формирования регламентов бизнес-процессов внутри компании, то все вопросы, связанные с ИТ-инфраструктурой можно
разделить на две части:


Процессы, связанные с эксплуатацией существующей инфраструктуры
Процессы, связанные с развитием и внедрением новых сервисов
Основными задачами функции развития должны стать управление архитектурой и емкостью ИТ инфраструктуры. За функцию развития
должно отвечать Управление корпоративной ИТ инфраструктурой. Основной задачей функции эксплуатации должно являться управление
ИТ сервисами, включающими сервисы ИТ инфраструктуры, ответственным - Сервисный офис.
В качестве целевой модели предоставления сервисов ИТ инфраструктуры должна быть определена модель предоставления инфраструктуры
как сервиса. Переход к данной модели позволит ускорить исполнение запросов на предоставление внутрикорпоративных сервисов,
стандартизировать по уровням критичности, определить критерии качества предоставляемых сервисов, централизовать и оптимизировать
закупку оборудования и определить единую методику расчета стоимости сервисов, предоставляемых в филиалах.
Участник 13 Акимова Татьяна Евгеньевна
1. Провести аудит и анализ существующей ИТ-инфраструктуры.
2. Стандартизировать компоненты ИТ-инфраструктуры головной компании и региональных представительств. В целях увеличения
масштабируемости и снижения затрат необходимо использовать тиражируемые решения: типовые конфигурации операционных систем,
программного обеспечения, использование шаблонов, надстроек и процедур автоматизации процессов установки и настройки ПО,
групповых политик и т. д.
3. Провести анализ и оптимизацию орг.структуры ИТ для перехода к полностью централизованной ИТ-службе, федерализованной или,
возможно, перехода на аутсорсинг
4. Оптимизировать, регламентировать и документировать основные процедуры и взаимодействия внутри ИТ-подразделений, между
головным ИТ-подразделением и ИТ-специалистами в региональных представительствах, между ИТ-подразделениями и пользователями.
Для повышения качества обслуживания и уровня удовлетворенности пользователей, повышения доверия к ИТ-подразделению и
повышению прозрачности процессов организовать единую корпоративную систему HelpDesk/ServiceDesk, в которой все без исключения
сотрудники различных офисов и представительств компании смогут самостоятельно регистрировать свои обращения в ИТподразделения (запросы, заявки на выполнение работ, сообщения о проблемах и т.д.) и отслеживать их статус в режиме реального
времени через web-портал. В свою очередь, ИТ-подразделения, ответственные за удовлетворение этих запросов, могут пользоваться
эффективным инструментом управления потоком заявок и контролировать сроки и качество их исполнения.
5. Провести оптимизацию и повысить качество услуг за счет:
5.1. Более полного использования виртуализации: переход от методологии использования для разных задач разных физических серверов
при небольшой загрузке каждого сервера (иногда менее 20% ресурсов) к использованию нескольких виртуальных серверов на
каждом физическом с повышением отказоустойчивости и доступности сервисов путем объединения физических серверов в
кластеры. За счет этого получаем следующие преимущества:
 Повышение доступности и отказоустойчивости ИТ-инфраструктуры При выходе из строя одного из физических серверов
виртуальные сервера перезапускаются на других работоспособных физических серверах кластера. Сокращение времени
простоя за счет того, что восстановление после сбоя приложений, выполняющихся в среде виртуальной машины не требует
перезагрузки и выполняется значительно быстрее и т.д.
 Увеличение масштабируемости ИТ-инфраструктуры за счет независимости виртуальных серверов от оборудования и
возможности добавлять физические серверы в кластер.
 Сокращение расходов на создание/модификацию/поддержание ИТ-инфраструктуры виртуализация позволяет
уменьшить/более оптимально использовать/ количество физических серверов, за счет чего снижается стоимость
оборудования, программного обеспечения, более рационально расходуется пространство в серверных, сокращаются затраты
на электричество, охлаждение,
 Повышение эффективности работы ИТ-персонала благодаря автоматизации стандартных задач, централизованному
контролю за работой корпоративных приложений, возможности автоматизированного создания отчетов, аналитики. За счет
упрощения и обеспечения прозрачности ИТ-инфраструктуры, упрощается управление и обслуживание, уменьшается
количество ошибок, сокращаются затраты на обучение ИТ-персонала и оплату труда.
5.2. Внедрения проактивного мониторинга Для раннего оповещения о проблемах в ИТ-инфраструктуре раньше, чем эти проблемы
приведут к неприятным последствиям и остановке бизнес-процессов. Такая система помогает найти проблемные места в IT-
инфраструктуре и принять своевременные меры. Для оперативного разрешения проблем, особенно при наличии удаленных
региональных представительств, желательно использовать не разрозненные утилиты мониторинга отдельных компонентов, а
комплексную систему, позволяющую в одной консоли и в режиме реального времени отслеживать состояние всей ИТинфраструктуры. Так же проактивный мониторинг позволяет осуществлять плановое развитие ИТ-инфраструктуры и предотвращать
возникновение нештатных ситуаций в будущем, так как у ИТ-персонала появляется возможность определить, где именно находится
узкое место ИТ-инфраструктуры (или, возможно, где возникнет узкое место с учетом прогнозируемого спроса) и какие вложения в
ИТ-инфраструктуру принесут наибольший эффект. Внедрение активного мониторинга сокращает среднее время простоя и
повышает уровень защищенности ИТ-инфраструктуры и позволяет оптимизировать штат ИТ-персонала.
5.3. Активного использования различных методик резервного копирования.
5.4. Использования облачных технологий, ЦОД.
Участник 14 Кузьмина Марина Сергеевна
Формулировка задачи нацелена на решение об аренде облачного сервиса, куда можно переместить часть ресурсов компании, создав при
этом резервный кластер, на существующем у себя оборудовании. Стоимость будет зависеть от объёма данных, если честно, то посчитать уже
не успеваю. Слишком много вводных. Что касается регламентации процессов ИТ, то её можно выполнить и собственными силами (если
такая задача будет реально, а не формально контролироваться руководителем ИТ). С точки зрения автоматизированного решения
управления ИТ-инфраструктурой я бы рекомендовала MS System Center, но она достаточно дорогая и требует высоких компетенций.
Вывод – данную задачу нельзя решить каким-либо одним методом, здесь необходимо разработать целый план мероприятий по оптимизации
инфраструктры и процессов ИТ – вероятно долгосрочный (срок конечно зависит от готовности выделять соответствующие средства, меньше
финансирования – дольше срок).
Участник 15 Афанасьев Сергей Михайлович
Для того, чтобы решить проблему доступности сервисов, сократить расходы на ИТ-инфраструктуру в компании в целом,
регламентировать и в большей, чем достигнута, степени автоматизировать ИТ-процессы в филиалах, необходимо применить подходы
ITIL/ITSM, разработать каталог предоставляемых ИТ-сервисов, выявить требуемые количественные показатели удовлетворенности
потребителей ИТ-сервисов и утвердить соглашения об уровне услуг (SLA) по всем предоставляемым сервисам.
Далее необходимо определиться со стратегией развития ИТ-инфраструктуры и бизнес-приложений в аспекте путей реализации. Вот
здесь финансовому директору и владельцу бизнеса можно предложить анализ различных стратегий развития:
№
Принцип
п/п
1
Собственными
силами
Решение и технико-экономическое обоснование
Стоимость
Поскольку компания уже имеет собственные
физические
вычислительные
мощности,
информационные активы и, по всей видимости,
ИТ-персонал, то с точки зрения бережливого
хозяина напрашивается решение и дальше
развивать эту область собственными силами с той
лишь разницей, что теперь в соответствии с
новым подходом нужно сосредоточиться на
услугах,
предоставляемых
пользователю
информационными технологиями, а не на самих
технологиях.
В современных условиях очень гибко и
динамично
подстраивать
масштабирование
вычислительных ресурсов под конкретные
нужды, тем самым снизив расходы на ИТинфраструктуру, позволяют облачные технологии Средняя
(платишь только за то, чем пользуешься).
Поэтому нужно тщательно проанализировать
предоставляемые сервисы и перераспределить
выделяемые под них ресурсы, например,
перенести в «облако» те сервисы, которые уже
сейчас требуют гораздо больших физических
ресурсов, чем есть. Для реализации миграции
сервисов в «облако» нужно, исходя из специфики
бизнес-процессов и экономических соображений,
определить наиболее оптимальную модель
развертывания
(частное,
публичное
или
гибридное облако) и модель обслуживания (IaaS,
PaaS или SaaS).
Стоимость
такой
реализации
будет
складываться из стоимости мероприятий по
Скорость
внедрения
Низкая
Эффективность
Высокая
Достоинства
Недостатки
Для
владельца
бизнеса
в
Российской
практике
собственная
ИТ-инфраструктура
кажется
Длительное
более
внедрение
привлекател
ь-ной
и
прозрачной
- Информационная
безопасност
ь
№
Принцип
п/п
2
Аутсорсинг
Решение и технико-экономическое обоснование
Стоимость
подходу ITSM, стоимости аудита ИТ-активов,
стоимости переноса сервисов в «облако»,
контрактной стоимости облачных сервисов.
Длительность
реализации
может
быть
существенной из-за тщательной проработки
стратегии переноса сервисов, а также длительной
адаптации сервисов в «облаке».
При грамотной реализации всех этапов
стратегии эффективность решения должна быть
высокой.
Предлагается передать функции поддержания
ИТ-инфраструктуры и бизнес-приложений на
аутсорсинг.
Стоимость реализации в этом случае будет
складываться из стоимости мероприятий по
подходу ITSM, стоимости аудита ИТ-активов,
стоимости
контрактов
с
компаниямиаутсорсерами.
Длительность реализации в этом случае
сократится по сравнению со стратегией
«собственными силами», так как все мероприятия Средняя
в этом случае будут выполнять профильные,
специализирующиеся на этом специалисты,
имеющие готовые кейсы и опыт лучших практик.
Эффективность в значительной степени
зависит от выбора аутсорсера и умении управлять
процессами взаимодействия. При кажущейся
экономии на ресурсах, в первую очередь на
оборудовании и персонале, затраты нередко
оказываются выше, кроме того высоки различные
риски: от информационных рисков до потери
Скорость
внедрения
Средняя
Эффективность
Достоинства
Недостатки
Средняя
Нет
необходимости
держать
свой
ИТперсонал
Всевозможн
ые
риски,
связанные с
передачей
функционал
а
«на
сторону».
№
Принцип
п/п
Решение и технико-экономическое обоснование
Стоимость
Скорость
внедрения
Эффективность
Достоинства
Недостатки
поставщика услуг по различным причинам.
3
Инсорсинг
Предлагается выделить собственное ИТподразделение в отдельное юридическое лицо.
Стоимость реализации будет складываться из
тех же составляющих, что и в случае
«собственными
силами» плюс
накладные
расходы на организацию и ведение отдельного
юридического лица.
Длительность реализации будет ещё больше,
чем в случае «собственными силами», так как
Высокая
потребуется
время
на
мероприятия
по
организации отдельного юридического лица.
При грамотной реализации всех этапов
стратегии эффективность решения также должна
быть
высокой,
кроме
того
появляется
потенциальная возможность зарабатывать на
отлаженных ИТ-инфраструктуре и бизнеспроцессах, продавая на внешний рынок
неиспользуемые мощности.
Низкая
Высокая
Возможност
ь
зарабатыват
ь, продавая
на внешний
рынок
неиспользуемые
мощности
Риски
незрелости
процессов
предприятия
и
ИТслужбы
- Информационная
безопасност
ь
Если в ближайшее время ни одно из решений не будет внедрено, то потенциальные риски заключаются в постоянном снижении
удовлетворенности пользователей предоставляемыми ИТ-сервисами, снижению производительности труда, а в дальнейшем в полной потере
ИТ-подразделением способности отвечать интересам бизнеса, что может привести к фатальным последствиям для самого бизнеса.
Участник 16 Коровин Александр Николаевич
Шаг 1. Составляем каталог ИТ услуг (из задания его нет). Дальнейшие отношения с филиалами без него просто абсурдны.
Шаг 2. Выясняем SLA по этому каталогу.
Шаг 3. Выбираем поставщика услуги. Услуги, написанные в задании, типовые, так что сложности с подбором нет. Попутно сокращается
стоимость ИТ инфраструктуры.
Шаги нужно запускать в параллели (как услуга прошла шаг 1, то сразу 2 и 3), а не ждать когда все услуги будут описаны. Итого при
достаточно
затяжном
проекте
получим
быстрый
первый
результат
и
сокращения
негатива
с
филиалами.
Как вариант можно рассматривать и децентрализацию (каталог услуг известен, уровень SLA тоже, как следствие не обязательно чтоб услуга
предоставлялась центральным офисом, что тоже может сократить стоимость)
Участник 17 Никонов Александр Александрович
Для решения задачи необходимо внедрить на предприятии ITSM (ITServiceManagement) систему, предназначенную для комплексной
автоматизации ИТ-деятельности и постановки ИТ-процессов в соответствии с мировыми методологиями ITSM и ITIL . Системы данного
класса включают в себя базу данных ИТ-инфраструктуры (CMDB), автоматизацию процессов управления ИТ и обслуживание пользователей
на всех линиях поддержки ServiceDesk.
Эти системы широко представлены на рынке ПО, ознакомиться с их особенностями можно, например, здесь http://compress.ru/... .
К внедрению предлагаю российскую ITSM систему ИнфраМенеджер. Система позволяет эффективно управлять ИТ инвестициями,
качеством ИТ услуг, что в итоге ведет к сокращению расходов на ИТ и повышению удовлетворенности пользователей. В процессе работы
данной системы можно будет так же сделать выводы об эффективности и устойчивости работы ИТ сервисов и принимать различные
решения: например, перевести часть сервисов на «облачные» технологии (передать на аутсорсинг).
Стоимость проекта будет складываться из стоимости ПО и услуг внедрения (обучения) http://www.inframanager.ru/buy/.... Можно
рассмотреть два варианта внедрения: 1) ИнфраМенеджерServiceDeskLight для автоматизации только обслуживания пользователей 50 тысяч
рублей или 2) ИнфраМенеджер ITSM Light для полной автоматизации ИТ 155 тысяч рублей. Стартовая цена обучения 25 тысяч рублей.
Следовательно, стоимость проекта составит от 75 тысяч рублей.
Длительность проекта – не менее 4 недель, так как он включает в себя не только инсталляцию и обучение, но и первоначальное
заполнение системы данными.
Резюме:
1. Проект «Прыгнуть выше головы».
2. Внедряемые решения: ITSM система ИнфраМенеджер.
3. Стоимость проекта от 75 тысяч рублей.
4. Длительность проекта от 4 недель.
5. Эффект: повышение надежности сервисов, сокращение расходов на ИТ-инфраструктуру, регламентация и автоматизация ИТпроцессов.
Участник 18 Рудакова Екатерина Валерьевна
Выяснить причину, почему плохая связь: качество каналов или скорость работы инфраструктуры ЦО.
Провести инвентаризацию сервисов, описать SLA (время доступности, время восстановления сервиса). Создать матрицу ответственности по
предоставлению ИТ сервисов (центральный офис-филиал)
Перевести работу ИТ (и не только, но и всех обслуживающих подразделений) на ServiceDesk, с четким KPI хотя бы по параметру
поступило/выполнено заявок, выполнено/не согласовано пользователем
Прописать регламентацию (переход на ServiceDesk существенно снизит кол-во необходимых регламентов).
Максимально централизовать обслуживание ИТ инфраструктуры
Как автоматизировать в большей части, чем есть не ясно, так как не ясно, что есть
Перевести все филиалы, например, на тонкие клиенты (объяснение для собственника бизнеса– это такая коробочка вместо системного блока,
в которой внутри фактически ничего нет, не требует обслуживания, в случае поломки просто ставится другой, а сотрудник удаленно через
него работает в общей сети. Стоит минимум в 1,5 раза дешевле ситемника обычного), что удешевит обслуживание ИТ оборудования
филиалов
Как вариант переход в облака (нужно считать стоимость владения нынешней структурой и стоимость работы в облаках)
Участник 19 Молчанов Анатолий Анатольевич
Основная нагрузка, при работе с филиалами, ложится на канально-транспортное оборудование, прокси и крипто-шлюзы. Эти устройства
можно передать облачному провайдеру, не снижая уровня безопасности. То же относится и к кэширующим CDN, которые отдают
статическое содержимое. Для некритичных сервисов, не содержащих коммерческую тайну или персональные данные можно использовать
комплексные решения вроде Office 365 или Google.Apps. В некоторых случаях, могут быть рекомендованы сервисы Amazon (и аналоги),
предполагающие оплату по факту использования вычислительных мощностей. Особое внимание должно уделяться конфиденциальным
данным. Облачные технологии обладают рядом преимуществ, но требуют преобразования всей ИТ-инфраструктуры с учетом разделения
данных по типу информации.