обзор "Внутренние коммуникации в 2010 году"

ВНУТРЕННИЕ
КОММУНИКАЦИИ
В 2010 ГОДУ
www.incorpore.ru
Что происходило в сфере внутренних коммуникаций
в 2010 году?
Полтора года кризиса существенно повлияли на развитие внутренних коммуникаций в российских компаниях. Сокращение бюджетов при сохранении задач обучения, информирования, мотивации, лояльности вынудило менеджеров по персоналу и руководителей отделов внутренней
коммуникации проявлять креативность и находить нестандартные эффективные решения.
Итак, какими внутренними коммуникациями был отмечен 2010 год для российских компаний?
Мы проанализировали материалы из печатных и интернет-источников и выявили основные темы
и тенденции, которые обсуждались в экспертном сообществе. Среди них:
1. Более активное вовлечение персонала различного уровня в решение управленческих
задач через разнообразные каналы внутренней коммуникации — участие в брендинге компании
и отдельных продуктов, оформлении офисов, разработке процедур и т.п.
2. Стремление к упрощению внутренних порталов, приближению их к привычным офисным средствам и форматам социальных сетей. Более того, от борьбы с социальными сетями
компании переходят к их активному использованию для продвижения компании во внутренней
среде, вовлечению корпоративных и независимых блогеров в эту работу.
3. Расширение форматов внутрикорпоративного обучения: от наставничества и коучинга
к дистанционному образованию и разнообразным игровым, игромодельным, проектным формам
работы, обучение действием. Выявление сотрудников, способных обучать, и работа с ними как
с внутренними коммуникаторами и трансляторами новых идей.
4. Внимание к эмоциональному настроению коллектива. Существенно больше внимания
компании стали уделять эмоциональному настроению коллектива, созданию благоприятной
офисной среды, внутренних коммуникационных пространств, созданию зон неформального общения. В этой связи возросло использование во внутренних коммуникациях визульных средств,
видео- и аудиороликов, игровых и креативных мероприятий, влияющих на эмоциональный настрой.
5. Увеличение числа программ, направленных на нематериальное стимулирование персонала, формирование корпоративных ценностей, продвижение идей корпоративной социальной ответственности, волонтерских программ в качестве командообразовательных и повышающих лояльность работодателю как внутренней, так и внешней целевых аудиторий.
6. Вовлечение во внутренние коммуникации топ-менеджмента. Этот вопрос по-прежнему
для многих компаний остается проблемным. Руководителей отличает слабая мотивация к обучению и участию в общекорпоративных программах.
7. Ужесточение порядка и требований в организациях, обеспокоенных недостаточно
эффективной и мотивированной работой персонала. В ряде организаций, обеспокоенных недостаточно эффективной и мотивированной работой персонала, есть тенденция на ужесточение
порядка и требований, формализацию каналов внутренней коммуникации, выстраивание каналов трансляции распоряжений и контроля исполнения, сужение зоны свободы персонала с целью
недопущения трат ресурсов работодателей. Такой подход действительно стимулирует и мобилизует сотрудников, ранее прохладно относящихся к своим обязанностям. Недостатком такого подхода является слабая лояльность персонала, высокая текучка, слабая адаптивность к изменениям
внешней среды.
8. Необходимость согласования активности в области внешнего и внутреннего PR. Сближение внутренних и внешних коммуникаций по задачам, аудитории, контенту и каналам распространения.
2
Интеграция управления внешними
и внутренними коммуникационными
потоками
В значительной степени по составу аудитории, контенту, каналам
распространения информации внешняя и внутренняя аудитории
становятся все менее дифференцированы. Иногда привлечение
к обсуждению корпоративных проблем внешней публики позволяет получить ценную обратную связь и находить удачные решения.
Внутренняя аудитория становится все более значимым участником создания позитивного или негативного контента для внешних
целевых групп, в первую очередь с помощью социальных сетей
и блогосферы. Участие во внешних обсуждениях членов коллектива, с другой стороны, позволяет получать оперативную обратную
связь, реагировать на негативные явления, выявлять потребности
в обучении, оперативно корректировать ситуацию. Особенно полезной обратная связь оказывается при коротких коммуникационных путях между инфраструктурными элементами компании.
Материалы по теме:
1. Специалисты без связи
с общественностью // «Деньги», № 36 (793) от 13.09.2010 http://www.kommersant.ru/
doc.aspx?DocsID=1500728
2. Галина Сидорова «PR–
един!» // «Внутрикорпоративный PR». М.:, Имидж-Медиа,
2010
3. Ольга Батурина, «Две
хозяйки на одной "кухне"
(PR и HR)», http://www.
kadrovik.ru/modules.php?op=
modload&name=News&file=ar
ticle&sid=11102
4. Татьяна Климова (Мамышева), IBS, Предвидя будущее: внутренние коммуникации станут внешними, http://
www.rb.ru/community/articles/
articles/2010/11/24/124504.html
3
Проблемы вовлечения
топ-менеджмента в коммуникацию
и обучение
Иницированное компанией RosExpert в конце 2009 года исследование практики российского лидерства на тему «Что умеют и чего
пока не могут российские управленцы?» показало, что современный российский топ-менеджер высокоинтеллектуален, прекрасно
работает с информацией, стрессоустойчив, обладает хорошей
интуицией. Многие менеджерские компетенции российского СЕО
совпадают с международным профилем успешного управленца.
Основные отличия российского руководителя от международного профиля успеха — в стиле поведения и принятия решений
в «публичном» режиме, при взаимодействии с другими людьми.
Они стремятся выглядеть самодостаточными, опасаются показать
«некомпетентность», не признаются в ошибках — и этим тормозят собственное развитие и развитие сотрудников; используют
в основном негативную мотивацию, не признают, особенно публично, заслуги других людей; ценности либо отсутствуют, либо
декларативны; технократы, плохо разбирающиеся в людях, опасающиеся проявлять чувства; амбициозны и мотивированы на статус
и материальное вознаграждение, а не на самосовершенствование.
Поскольку полноценное развитие внутренних коммуникаций невозможно без активного и позитивного участия топ-менеджмента,
возникает сложно преодолимое затруднение между долгосрочными требованиями бизнеса — и текущим состоянием топменеджмента.
Материалы по теме:
1. Олег Кузьмин, член Правления, директор по корпоративным отношениям
«ИНТЕРПАЙП». Презентация
«Как преодолеть проблему
закрытости топ-менеджмента
и повысить вовлеченность
руководства компании во внутренние коммуникации в новых экономических условиях?», http://www.intravers.ru/
INTRAVERS/presentation/2010/
INTERPIPE.ppt
Через обучение это решается при подготовке кадрового резерва,
когда коммуникативная, эмоциональная и межличностная компетентность становятся одним из критериев отбора кандидатов
на повышение.
2. Роман Битов, «Царское ли
дело — сидеть за партой»,
http://www.kadrovik.ru/
modules.php?op=modload&
name=News&file=article&s
id=11843
4
Корпоративное обучение
Современные организации находятся в процессе постоянных
изменений. На крупных предприятиях часто параллельно и независимо друг от друга внедряются системы повышения эффективности работы. Низкий уровень школьной и вузовской подготовки
ведет к дефициту кадров. Институтские и школьные программы
заточены под интеллектуальное развитие и узкую профессиональную подготовку. Тогда как современный бизнес требует развитого
так называемого «эмоционального интеллекта» и совершенствования мягких навыков: умения работать в команде, коммуницировать, организовывать свое время и т.п. Дефицит специалистов
на рынке труда. Дороговизна внешних тренинговых и обучающих
программ. Все эти факторы ведут к тому, что внутрикорпоративное обучение и коммуникации по его поводу становятся важной
частью жизни организации.
Спектр обучающих методов довольно широк, и внутренние каналы коммуникации решают задачи выявления потребности в обучении, информировании о возможностях обучения, предоставлении
доступа к образовательным событиям, а также, отслеживания
эффекта от обучения, определения наиболее удачных и эффективных обучающих и образовательных форматов.
В связи с тем, что часто организации попадают в ситуации отсутствия прототипа правильного решения, востребованными становятся проектно-аналитические семинары, штабные стратегические
игры, деловые и имитационные, ролевые игры, в которых сотрудники активно осваивают недостающие компетенции.
Материалы по теме:
1. Ксения Воронина, Взаимное недоверие // «Эксперт Северо-Запад», № 5
(451) от 8 февраля 2010 г.,
http://www.expert.ru/
northwest/2010/05/
renkruting/
В обучении есть два тренда: оформление знаний в дистанционные оболочки, транслируемые как внутри корпорации, так и вовне, и игровые форматы с элементами проектирования с опорой
на актуальную нестандартную ситуацию, вытесняющие тренинги,
ориентированные на типовые стандартные ситуации.
2. Клим Иванов, Своими
силами // «Эксперт СевероЗапад», № 11 (457) от 22 марта
2010 г., http://www.expert.
ru/northwest/2010/11/rynok_
truda/
5
Корпоративное обучение
3–5 декабря 2010 года Всероссийская ассоциация по играм в образовании (Russian Association for Games in Education, RAGE) провела
2-ю Ежегодную конференцию «Деятельностный подход и игры
в образовании: проблемы и перспективы».
На секции «Игровые формы в корпоративном развитии» обсуждались актуальные проблемы корпораций, и какие типы игр адекватны для поиска их решения. Отмечалось, что игромодельные
и проектно-аналитические форматы работы целесообразно использовать для формирования эффективной системы коммуникаций,
стратегической системы управления, новых инфраструктур, обеспечения интеграции корпорации через проектную деятельность, выявление креативных идей и перевод их в практическую реализацию
(подготовка кадрового резерва, командообразование, представление организации в стратегическом контуре внешней среды).
6
Открытые коммуникации топменеджмента и линейных сотрудников,
обеспечение обратной связи
Материалы по теме:
1. Юлия Абрамова, В «Детском мире» топ-менеджеры
подрабатывают помощниками продавцов // RB.RU
09.09.2010, http://www.
rb.ru/office/officestory/
ficestory/2010/09/09/181208.
html
2. Команда — один из основных активов // «Управление персоналом» №21 2010,
http://www.top-personal.ru/
issue.html?2604
Уже два года в пики продаж перед новым учебным годом и новогодними праздниками руководители группы компаний «Детский
мир» отправляются помогать продавцам магазинов. Акция «Трудовой десант» призвана обеспечить связь между back- и frontофисами. «Сотрудники бэк-офиса должны знать специфику
работы магазина. Это передовая нашего бизнеса, — рассказывает
Алексей Чуйкин, руководитель ГК "Детский мир". — Очень
важно общаться с персоналом, который обеспечивает выручку
компании. Кроме того, возможность прямого общения с менеджментом компании позволяет персоналу магазина поделиться
проблемами и предложениями, которые в большой компании зачастую не доходят до руководства».
Кристоф Жоанбланк, генеральный директор компании
Orange Business Services в России и СНГ: «В период кризиса
лидер должен уметь объективно оценивать любую информацию,
как позитивную, так и негативную — это нелегко, — и поддерживать постоянные коммуникации с сотрудниками, объясняя, в каком направлении движется компания, и задавая таким образом
направление для движения всей команды вслед за лидером. В непростые времена главное, чего ждут сотрудники от руководства
компании, от чего зависит их лояльность, мотивация и в конечном
итоге эффективность, — это прямое и открытое общение, а также
политика открытых дверей. В Orange действует ряд программ,
нацеленных на формирование открытого информационного
поля. В качестве примера можно привести ежемесячные бизнесзавтраки, на которых генеральный директор обсуждает с разными
фокус-группами из московского и региональных офисов самые
актуальные вопросы. Инициатива в компании приветствуется:
каждый сотрудник, который хочет высказать свое мнение, всегда
имеет на это право».
7
Открытые коммуникации топменеджмента и линейных сотрудников,
обеспечение обратной связи
Материалы по теме:
3. Интервью с Игорем Чепенко, Воспитывать — значит
установить некую эмпатию,
связь, и ты поймешь, что
ждать от человека // «Управление персоналом» № 6 2010,
http://www.top-personal.ru/
issue.html?2368
Игорь Чепенко, генеральный директор компании «БрокИнвест-Сервис». На высококонкурентном рынке преимуществами являются надежность, доверие, единство слова и дела,
открытые коммуникации, проектное управление. «Мы внедрили
принцип проектного управления: если у тебя есть вопрос, проблема, и для ее решения нужен не директор, а специалист, да хоть водитель, ты должен собрать всех этих людей под проект. Поначалу
это отторгалось, все ежились, особенно директора: "Мы же эксперты, как это так…", а начинаешь спрашивать, например водителя
(в части логистических проектов), и через его мнение выходишь
на оптимальный вариант. Так, у нас было 40 перевозок в день,
всего за несколько месяцев мы поднялись до 100. Несомненно, это
заслуга данного принципа управления».
Компания «Нижфарм». За 5 лет действия программы поддержки
инноваций и талантов экономический эффект от внедрения предложений составил 8 млн. рублей. Любой сотрудник может внести
заявку на инновацию на внутрикорпоративном сайте, ее рассматривает комитет по инновациям и в случае одобрения назначает
ответственных и сроки реализации. За каждую одобренную идею
инициатор получает тысячу рублей премии. Если идея принесла
экономический эффект, ее автор получает вознаграждение в размере 30 % от этой суммы.
8
Корпоративный портал
Материалы по теме:
1. Подробно про корпоративный портал пишет,
например, Анна Кравец
в своем блоге, посвященном
корпоративным порталам:
http://blog.annakravets.
com/. Среди рассматриваемых вопросов: «Интранет
и управление корпоративной
культурой», «Кто отвечает
за корпоративный портал
в компании?», «Это лучше
знать перед стартом вашего
Интранет‑проекта», «Корпоративный портал на ТВ».
2. Сергей Рыжиков, генеральный директор «1С-Битрикс»
Презентация «Enterprise 2.0:
эволюция или революция
внутренних коммуникаций?
Корпоративный портал — 3К
бизнеса: коллективная работа,
коммуникации и корпоративная культура» на форуме
«Интраверс», http://www.
intravers.ru/INTRAVERS/
presentation/2010/1C-Bitrix.pptx
3. Ольга Бронникова, руководитель Службы корпоративных коммуникаций ABBYY.
Презентация «Интранет:
перезагрузка» на форуме
«Интраверс», http://www.
intravers.ru/INTRAVERS/
presentation/2010/ABBYY.ppt
Тенденция заключается в том, что корпоративные порталы становятся распространеннее, интерактивнее, дружелюбнее к пользователям. Теперь сотрудникам не приходится долго и мучительно
осваивать эффективные наработки IT-специалистов, поминая их
недобрым словом. Современные средства электронных корпоративных коммуникаций максимально приближены к естественной
среде обитания обычного пользователя. Это касается и работы
с документами, и служб мгновенных сообщений, и внутренних
социальных сетей. Корпоративные порталы теперь не отгораживаются от большого Интернета и не изолируют сотрудников внутри
себя. Они используют принципы зонирования и каскадирования
информации. Информация делится на частную и общую, конфиденциальную и открытую. Принцип открытости информации
позволяет преодолевать слухи, снимает тревожность у персонала,
помогает мобилизоваться при необходимости внедрения новых
идей, пригласить к обсуждению проблем.
Открытость общих корпоративных проблем, их обсуждение в проектном он-лайн режиме включает в единую коммуникацию сотрудников разного уровня иерархии, из разных подразделений,
способствует выстраиванию инфраструктурных связей, «командного духа» и т.п. Открытые социальные сети, где каждый сотрудник в равной позиции и все видны друг другу, делают прозрачной
и систему оценки трудового вклада, достигнутых результатов,
принципов оплаты. Эта система позволяет вводить принципы
«гибкого времени», предоставляя сотрудникам возможность
самостоятельно регулировать собственную загрузку и порядок
исполнения дел, опираясь на заданные сроки и критерии качества. Оперативная связь между аналогичными подразделениями
распределенных компаний ведет к оперативному внедрению
наиболее удачных наработок и бизнес-моделей, стимулирует
творческую активность персонала по совершенствованию своего
труда, открытые обсуждения продуктов и привлекают актуальных
и потенциальных пользователей, вовлекают их в тестирование
новинок, позволяют оперативно получать обратную связь, гибче
реагировать на запросы потребителей.
9
Корпоративные СМИ
В период кризиса рынок корпоративных СМИ временно сдулся,
но в настоящий момент восстанавливается. Корпоративная пресса
начинает интегрироваться с корпоративными порталами, аккумулируя и оформляя наиболее интересные обсуждения в сети. Этим
решается проблема контента, типичная для скучных корпоративных изданий. Наблюдается стремление экономить на прессе, но
нужно учитывать, что лучше никакого корпоративного издания,
чем плохое. Чтобы издание было эффективным, необходимо
хорошо понимать аудиторию — ее интересы, предпочтения, любимые печатные форматы. Задача корпоративных СМИ — информировать о предстоящем, обучать необходимому, поощрять успехи,
отражать тенденции, фиксировать проблемы, создавать настроение и атмосферу.
Важно, чтобы газеты не отрывались от насущных потребностей и
не превращались в агитлистки с описанием исключительно благостных неформальных мероприятий, в то время как весь Интернет, кулуары и, если есть, интранет бурно кипят по поводу животрепещущей проблемы.
Материалы по теме:
1. Евгений Григорьев, директор
по маркетингу. Презентация
«Новые решения в развитии
корпоративных СМИ» / «Медиалайн», на форуме «Интраверс», http://www.intravers.ru/
INTRAVERS/presentation/2010/
MediaLine.ppt
2. Его же он-лайн-конференция
в ЖЖ: «Эффективность
корпоративных СМИ — как
обеспечить, как измерить, как
доказать», http://community.
livejournal.com/inside_
pr/428914.html
10
Вовлечение персонала различного уровня в решение управленческих
задач
Иллюстрация: Проект МТС «7 шагов к успеху»
Задача, которую решал отдел внутренних коммуникаций «МТС»,
привлечь молодежную аудиторию, предложив ей яркий, простой и креативный продукт. При этом одновременно проводилось
обучение сотрудников, которые должны предлагать и разъяснять,
в чем особенности и фишки нового тарифа. Задача решалась
взаимосвязано для разных аудиторий — как персонала, так и потребителей.
Принципы — единый контент для внутренних и внешних пользователя, яркий визуальный ряд, несколько шагов продвижения
бренда, вовлечение сотрудников в креативные конкурсы и брендирование, вовлечение молодежи в современные игры-квесты
под новым брендом и т.п. В результате и сотрудники разобрались
в особенностях нового позиционирования, и потребитель был вовлечен в процесс продвижения бренда.
Это пример проекта успешного, но бюджетоемкого.
Ссылки по теме:
1. Проект МТС «7 шагов к успеху», http://www.sostav.ru/
columns/mtssevensteps/
2. Презентация «Развитие
корпоративного бренда
и репутации компании среди сотрудников. Сопровождение запуска новой Миссии и ценностей бренда во
внутренних СМИ компании
"МТС"». Владимир Шкробов,
Начальник отдела внутренних коммуникаций, «МТС»
на IV форуме директоров
по коммуникации, http://
www.intravers.ru/INTRAVERS/
presentation/2010/MTS.ppt
11
Корпоративные мероприятия
Корпоративные мероприятия также претерпевают изменения. Они
становятся более интерактивными для сотрудников, направлены
на решение нескольких задач, так чтобы при снижении затрат извлечь из события максимальную пользу. Они работают и на внутренние коммуникации, и на внешний PR, и на службу развития
персонала. Современный event стараются преодолеть сразу несколько типичных зол — бессмысленность корпоративной пьянки,
пафос торжественного корпоративного вечера, пассивность корпоративного концерта с приглашенными звездами, любительщину
собранной на коленке самодеятельности.
Материалы по теме:
1. Юлия Петухова, начальник
отдела корпоративных коммуникаций «РОСБАНК». Презентация «Корпоративный event.
Новые форматы организации
и проведения мероприятий
в посткризисный период»,
http://www.intravers.ru/
INTRAVERS/presentation/2010/
ROSBANK.ppt
2. Анна Захаренкова, начальник центра общественных
связей Международного
аэропорта «Шереметьево».
Презентация «Как организовать и привлечь сотрудников
компании к межкорпоративным спортивным соревнованиям?» http://www.
intravers.ru/INTRAVERS/
presentation/2010/
Sheremetyevo.ppt
Тут вспоминаются и советские традиции, когда поощряются различные творческие конкурсы, творческие и креативные активности. Возможности творчества многообразны: конкурсы, кружки,
путешествия, главное условие — не навязываемые извне, а созидаемые вместе с сотрудниками и персоналом события. Развитие
социальных сетей стимулирует разнообразные творческие видео-,
аудио-, фото-конкурсы, в частности направляемые и на продумывание и продвижение бренда как предприятия, так и отдельных
товаров.
Активно развиваются игровые формы: квесты, кроссворды, загадки, ролевые игры, кулинарные приключения и т.д., создаваемые сотрудниками в неформальном режиме и поддерживаемые
по разнообразным каналам внутренней коммуникации (от печатных СМИ до социальных сетей). Такого рода активность создает
позитивную атмосферу, поддерживает лояльность, уверенность
в будущем организации, обеспечивает высокую производительность труда.
3. Томас Гэд, Они просто
не знали, что можно жить
иначе. Эксклюзивное интервью для журнала «Управление
персоналом», № 2 2020 г.
Разработка бренда как корпоративное событие.
4. Аркадий Пригожин, Организационный оптимизм //
Элитариум, 17.02.2010 http://
www.elitarium.ru/2010/02/17/
organizacionnyjj_optimizm.html
12
Корпоративная социальная
ответственность (КСО)
и корпоративное добровольчество
Глобальные вызовы XXI века пошатнули уверенность в том,
что единственным критерием успешности бизнеса являются финансовые показатели. В настоящее время передовые компании
рассматривают себя как созидателей новых ценностей и условий
плодотворной жизни, они стремятся выстроить долгосрочные
стратегии взаимодействия с обществом и территориями своего
присутствия. Корпоративная социальная ответственность становится заметным явлением и в российской жизни. В период кризиса
российские компании оценили возможности, предоставляемые
поддержкой волонтерства.
Материалы по теме:
1. 22.11.2010. Специальный выпуск газеты «Ведомости» посвящен корпоративной благотворительности, http://www.
vedomosti.ru/newspaper/
page/special-charity
Участники конференции «Корпоративное волонтерство: новые
технологии партнерства, лучший российский и зарубежный
опыт», организованной 2 июня 2010 г. журналом «Бизнес и общество», обсуждали преимущества этого типа деловой активности
предприятий, среди которых: развитие социальной компетенции
сотрудников и повышение их мотивации, усиление корпоративного имиджа, «командного духа» и лояльности сотрудников
к компании, улучшение социального климата, повышение привлекательности компании как работодателя, приобретение сотрудниками нового жизненного опыта, развитие лидерских качеств,
живое общение сотрудников из разных отделов, реализация программы устойчивого развития, корпоративной социальной ответственности, налаживание связей с местным сообществом и властями. В меньшей степени корпоративное добровольчество влияет
на увеличение стоимости компании и рост продаж.
Тенденцией является переход от «эмоционального» добровольчества к обучающим профессиональным и профориентационным
программам, а также рост экологических волонтерских программ.
2. Надежда Усова, руководитель группы по корпоративным коммуникациям и PR,
компания UPECO, г. Москва, пишет в своем ЖЖ:
«5 октября 2010 г. cостоялся
3-й семинар-практикум
"Как сделать офис зелёным",
организованный компанией
Intel и Гринпис Россия. Презентации спикеров семинара:
http://usova-n.livejournal.
com/5931.html»
13