Вопрос Как уменьшить складские запасы? Отвечают Ответ

Стратегия и развитиеВопрос – ответ Генеральный Директор®
86
Есть много способов уменьшить складские запасы: Вы можете
переработать сырье, предоставить скидки, разобрать продукцию
на комплектующие… Фирмам, деятельность которых имеет сезонный
характер, лучше строить прогнозы, используя экспертный метод
Вопрос
Как уменьшить
складские запасы?
Отвечают
Дмитрий Сироткин
Партнер исследовательскоконсультационной фирмы
«Альт», Москва, СанктПетербург
Дмитрий Рябых Генеральный
Директор группы компаний
«Альт-Инвест», Москва
Справка
«Альт»
Сфера деятельности: услуги стратегического и управленческого
консалтинга
Форма организации: ООО
Территория: Москва, СанктПетербург
Численность персонала: 15
Годовой оборот: около 1 млн евро
(в 2008 году)
Основные клиенты: ГК «А.Д.Д.»,
корпорация «Иркут», компании «БрокИнвест-Сервис», «Группа ГАЗ»,
«Молочное дело», «Объединенные
машиностроительные заводы»,
«Победа ЛСР», «Хлебный дом», AsstrA,
Volvo Penta, Volvo Trucks-Russia
Ответ
Сам по себе заполненный склад – не проблема, пока на полках хва­
тает места. Беда в том, что за лишние площади приходится перепла­
чивать. Есть масса возможностей ликвидировать избыточные склад­
ские запасы: в одних отраслях оптимальный результат дадут одни
способы, в других – другие. Мы рассмотрим больше десятка вариан­
тов, а уж какой из них подойдет именно Вашей компании – выби­
рать Вам. Итак, как помочь складу похудеть?
Предоставить скидки. При этом цены на «замороженную» продукцию
нужно снижать сильнее, чем на ходовую. Другой вариант – продавать
изделия, не пользующиеся спросом, в комплекте с популярными това­
рами, предоставляя мотивирующую скидку на весь набор. Подбирать
комплект следует так, чтобы он максимально соответствовал по соста­
ву типовой закупке (реализация принципа «все у одного поставщика»)
и не включал предметов, явно не нужных целевой группе клиентов.
Наконец, можно прибегнуть и к распродаже. Это традиционное сред­
ство из арсенала компаний, торгующих «скоропортом»: продоволь­
ствием, модной одеждой и обувью. Но опыт распродаж небесполезно
учитывать и предприятиям других отраслей: он убеждает, что не все­
гда есть смысл ориентироваться на себестоимость – лучше выручить
хоть сколько-то сейчас, чем вообще ничего не получить потом.
Разобрать продукцию на комплектующие. Это поможет, когда гото­
вое изделие продать не удается, а вот на отдельные его детали спрос
есть. Например, компания, торгующая строительным оборудовани­
ем, разбирает некоторые товары и продает комплектующие как зап­
части. Можно сбыть детали и просто как сырье. Известны случаи,
когда продавцы, видя, что оборудование даже в среднесрочной пер­
спективе реализовать не получится, сдавали товар в металлолом.
Переработать сырье. Бывает и ровно наоборот: чтобы сбыть завис­
шее на складе сырье, нужно его переработать. Скажем, сейчас на
рынке металлопроката заказы на обработку сырья относительно ста­
бильны, и это стимулирует металлотрейдинговую компанию разви­
вать соответствующее направление, увеличивая долю обработанно­
го металла в общем объеме продаж.
Персональный журнал руководителя №1 (49) Январь 2010
87
Повысить качество сервиса. Предприятие, торгующее техникой
Справка
«Альт-Инвест»
Сфера деятельности: разработка
программного обеспечения, обучение,
консалтинговые услуги по оценке инвестиционных проектов, финансовому
анализу, бизнес-планированию
Форма организации: ООО
Территория: центральный офис –
в Москве, отделение – в Санкт-Петербурге, представительство – в Риге;
более 60 партнеров в крупных городах России, Белоруссии, Казахстана
и Украины
Численность персонала: 25 (в цен­
тральном офисе)
Годовой оборот: 2 млн евро
(в 2008 году)
Основные клиенты: ВТБ, Сбербанк
России, ОАО «Газпром», ОАО «РЖД»
Стаж Генерального Директора
в должности: с 1999 года (с момента
основания старейшей компании в составе ГК «Альт-Инвест»)
Участие Генерального Директора
в бизнесе: владелец
Сноска 1
О плюсах и минусах бартерных рас­
четов читайте также в статье «Почему
компании начали вновь работать по бар­
теру» (ГД. 2009. №10. С. 74–78). – Здесь
и далее в материалах этой рубрики
примеч. редакции.
Сноска 2
Продукцией может быть выдано не бо­
лее 20% от месячной зарплатной ставки;
также есть ограничения на категории
товаров, которые допустимо исполь­
зовать при расчетах с сотрудниками.
Подробнее об этом читайте в материале
рубрики «Вопрос – ответ» (ГД. 2009. №5.
С. 124–125).
для логистических комплексов, добилось роста сбыта, сделав ставку
на консультирование потенциальных клиентов. Специалисты ком­
пании предложили покупателям помощь не только в выборе обору­
дования, но и в решении широкого круга вопросов, касающихся
эффективной организации работы логистического комплекса. Такой
подход побудил клиентов закупать технику именно у этой фирмы.
Применять систему trade-in. Продажа новой техники с одновремен­
ным приобретением у покупателя старой дает хорошую возмож­
ность увеличить число клиентов и даже выйти на ранее недоступные
рынки. Например, производитель бронированных автомобилей для
банков начал сбывать подержанные машины, полученные по систе­
ме trade-in, заказчикам, которые используют более дешевые авто.
Рассчитываться по бартеру1. В 90-е годы многим предприятиям так
и не удалось выбраться из бартерного тупика, поскольку практика рас­
четов натурой полностью разрушила рынок их продукции. А значит,
ключевой вопрос при использовании бартера – как не допустить сни­
жения цен? И ответ тут однозначный: подобные сделки следует заклю­
чать только с непосредственными потребителями. Скажем, дистрибью­
тор канцелярских товаров может поставить свою продукцию
транспортному предприятию в обмен на его услуги. А PR-агентство –
в счет арендной платы разработать и провести рекламную кампанию
для своего бизнес-центра.
Привлечь к продажам сотрудников других служб. Если наличие
­нереализованных запасов тормозит работу компании, почему бы не
подключить к продажам часть персонала из других подразделений?
Соблазнительно было бы выдать работникам все 100% зарплаты про­
дукцией, убив сразу двух зайцев, однако закон это запрещает2. Нужно
действовать иначе. В одной дистрибьюторской фирме, например, к об­
звону потенциальных клиентов привлекли всех офисных сотрудников.
Конечно, продажи пошли не у каждого, однако предприятие сумело
быстро нарастить объем сбыта до требуемого уровня и сократить запа­
сы. Заметим, что этот способ годится не для всех отраслей: вряд ли на
рыночной площади удастся «толкнуть» турбину для АЭС.
Дружить с закупщиками. Судьба товаров на складе во многом зави­
сит от решений конкретных людей, работающих в компаниях-кли­
ентах (кроме разве что тех случаев, когда Ваша организация участ­
вует в жестких ценовых тендерах). Вспомните: приглашали ли Вы
ключевых закупщиков на юбилей Вашей фирмы?
Не забывать, что Вы не только поставщик, но и покупатель. Сегодня
у всех предприятий те же трудности со сбытом продукции, что и у Вас;
не обошла эта проблема и Ваших поставщиков. Припомните все уступ­
ки, сделанные Вами по требованию клиентов, а заодно – и накопи­­в­шие­ся пожелания к собственным поставщикам. Сейчас самое время
Стратегия и развитиеВопрос – ответ Генеральный Директор®
88
Сноска 1
В предыдущих номерах журнала Ваши
коллеги уже делились опытом работы
по методике ABC-анализа – см., напри­
мер, статью «ABC-анализ в логистике»
(ГД. 2007. №9. С. 115–119), материал
рубрики «Вопрос – ответ» «Как посту­
пить, если из-за финансовых трудно­
стей контрагенты, с которыми нас давно
связывают успешные деловые отноше­
ния, неожиданно перестают платить?»
(ГД. 2009. №7. С 121–122), кейс компании
«Русский проект» в статье «Как компа­
нии зарабатывают сегодня, если преж­
ние способы ведения бизнеса не дают
результата» (ГД. 2009. №12. С. 71–72).
предложить продавцам новые условия сделок: ведь при уменьшении
рынка инициатива переходит к клиенту. В первую очередь стоит обсу­
дить снижение объема минимальной партии, сокращение сроков
оформления заказа, увеличение отсрочки платежей или отказ от
предоплаты. С давним поставщиком разговор может выйти непро­
стым: любые изменения условий, скорее всего, будут с ходу отвергну­
ты. Тогда есть смысл прийти к соглашению с конкурентами Вашего
партнера, а затем продолжить переговоры с нынешним продавцом.
Оптимизировать систему закупок. У Ваших снабженцев могут быть
собственные представления о размере оптимальной партии. Слишком
часто они или определяют объем закупки на глаз, или идут навстречу
поставщику, соблазняясь скидками и другими предложениями, о ко­
торых мы уже рассказали. Между тем достаточно усвоить несколько
простых принципов – и Вы обеспечите по-настоящему эффективное
управление запасами, соответствующее интересам Вашей компании.
± Разделите приобретаемые товары на три категории согласно методи­
ке ABC-анализа1. В группу A включите изделия и материалы, которые
должны быть на складе в нужный момент. В группу B – товары, нали­
чие которых весьма желательно, но не обязательно, если можно при
необходимости закупить и доставить их в кратчайшие сроки. Наконец,
в группу C – продукцию, без которой предприятие в прин­ци­пе может
обойтись, хотя она и пригодится для ассортимента.
± Соберите информацию о продажах товаров и наличии остатков
на складе. Приняв во внимание скорость выполнения заказов на за­
купку и колебание объемов сбыта, решите, на какой срок нужно
приобретать определенный объем продукции.
Обяжите снабженцев следовать этим рекомендациям, а при отклоне­
нии от них (например, из-за скидок) – обосновывать выгоду от такого
решения. Поскольку раньше Ваши работники закупали лишние пар­
тии товара просто от неумения или нежелания определить оптималь­
ный объем, то вряд ли Вы сразу начнете получать разумные обоснова­
ния. Будьте готовы к сопротивлению: чтобы внедрить даже такую
простую информационную систему, нужна управленческая воля.
Раздарить залежалый товар. Если все испробованные способы не
дали результата, а затраты на хранение продукции обременитель­
ны – возможно, пора делать подарки, например школе-интернату
или детскому садику.
А может быть, оставить все как есть? По прогнозам, в ряде отрас­
лей довольно скоро сложится интересная ситуация: спрос временно
превысит предложение. Произойдет это потому, что большинство
компаний из-за финансовых затруднений не смогут заблаговремен­
но закупать или запускать в производство продукцию, на которую
пока нет заказов. Не исключено, что тогда-то Вы и распродадите ста­
рые запасы – причем с максимальной выгодой.
Персональный журнал руководителя №1 (49) Январь 2010
89
Вопрос
Как компании
в кризис планируют
цикличность деловой
активности?
Как сделать работу
более гибкой, если
деятельность фирмы
сильно зависит
от сезонного спроса?
Отвечает
Ирина Королева Главный
эксперт управления
энергосбытовой деятельности
ОАО «ОГК-2», Москва
Сноска 1
См. постановление Правительства Рос­
сийской Федерации от 06.04.1999 №382.
Сноска 2
См. статью 346.27 и пункт 6
статьи 346.29 НК РФ.
Сноска 3
См. постановление Правительства Рос­
сийской Федерации от 04.07.2002 №498.
Ответ
Некоторые виды деятельности имеют ярко выраженный сезонный
характер – летний (услуги уличных кафе, установка стеклопакетов, до­
рожный ремонт, ландшафтный дизайн) или зимний (снегоуборочные
работы, проведение корпоративных мероприятий). Сезонность можно
обнаружить и в строительстве, туристическом бизнесе, логистике,
оптовой и розничной торговле. Есть сферы бизнеса, где периодические
колебания спроса случаются даже в пределах одной недели (напри­
мер, продажа определенных продуктов питания увеличивается в вы­
ходные и предпраздничные дни).
Понятие «сезонность» официально закреплено в российском зако­
нодательстве. В Налоговом кодексе РФ установлено (подпункт 5 п. 2
ст. 64), что одним из оснований предоставления отсрочки или рас­
срочки по уплате налога может быть «производство и (или) реализа­
ция товаров, работ или услуг, носящих сезонный характер». Для
этих целей Правительством РФ утверждается перечень сезонных от­
раслей и видов деятельности1. Также фактор сезонности может учи­
тываться при установлении коэффициента К2, используемого при
расчете суммы единого налога на вмененный доход2. Кроме того,
Правительством РФ законодательно принят перечень сезонных от­
раслей промышленности3, работа в которых в течение полного сезо­
на при исчислении пенсионного страхового стажа учитывается как
работа в течение полного года.
В кризис подходы к планированию и ведению сезонного бизнеса прин­
ципиально не изменились. Кризис лишь добавил неопределенности,
прежде всего в отношении уровня спроса на продукцию (услуги) та­
ких компаний.
Планирование рыночных колебаний. Конечно, самый правильный
способ учета рыночных колебаний при планировании деятельности
компании – это бизнес-прогнозирование, то есть научно обоснованное
описание возможного состояния фирмы в будущем, базирующееся на
интуитивно-логическом анализе и выявлении тенденций развития.
Методы прогнозирования можно подразделить на две большие груп­
пы: эвристические и математические (или количественные). Количест­
венные методы требуют достаточного объема данных о колебаниях
деловой активности предприятия за несколько лет (в идеале – за все
время работы). Подробно такие подходы здесь я рассматривать не буду.
Если Вы считаете, что Ваша компания располагает сведениями для
применения количественных методов, поручите финансово-экономи­
ческой службе подготовить требуемые расчеты и их обоснования.
Если данных не хватает, лучше применять эвристические методы. Са­
мый распространенный из них – экспертный. Он основывается на по­
лучении информации от потенциальных экспертов, в роли которых
могут выступать клиенты, поставщики, менеджеры по продажам,
Стратегия и развитиеВопрос – ответ Генеральный Директор®
90
а также отраслевые ассоциации и научные учреждения, занимающие­
ся исследованиями Вашего рынка. Анализ деятельности конкурентов
(если таковой возможен) тоже даст представление о сезонности рынка.
Плюс метода – в возможности получать ценные сведения из необще­
доступных источников и нетривиальные заключения экспертов.
Впрочем, каким бы из методов ни были получены прогнозы, воспри­
нимайте их лишь как информацию для размышления, а не как руко­
водство к действию. Могу привести такой пример. Один красноярский
магазин, торгующий меховыми изделиями, в 2006 году тщательно под­
готовился к зимнему повышению спроса. Расчет основывался на факти­
ческих данных о продажах за все три года деятельности магазина. Про­
гноз выглядел достоверным и не вызывал сомнений. Однако в тот год
в регионе выдалась аномально теплая зима и большинство потребите­
лей решили обойтись без меховых обновок. Этот случай доказывает,
что даже самые основательные прогнозы, в полной мере учитывающие
статистику прошлых лет, могут оказаться ошибочными и обернуться
серьезными убытками.
Чтобы подстраховаться от такого исхода, разумно использовать сценар­
ное планирование. Пусть, помимо основного плана, у Вас под рукой
всегда будет план Б – на случай, если все пойдет совсем не так, как
предполагалось.
Организация работы в компании, деятельность которой зависит от
сезонного спроса. К сезонным подъемам и спадам рынка нужно го­
Справка
Вторая генерирующая компания
оптового рынка электроэнергии
(ОГК-2)
Сфера деятельности: производство
электроэнергии
Форма организации: ОАО
Территория: головной офис – в Москве, филиалы – пять тепловых электростанций: Псковская ГРЭС, Серовская
ГРЭС (Свердловская область), Ставропольская ГРЭС, Сургутская ГРЭС-1
(Ханты-Мансийский автономный округ – Югра), Троицкая ГРЭС (Челябинская область)
Численность персонала: 4862
Выручка: 29,1 млрд руб. (за 9 месяцев
2009 года)
Общая установленная мощность:
8695 МВт
товиться заблаговременно, чтобы любое изменение конъюнктуры ком­
пания встретила во всеоружии.
С приближением подъема организации традиционно проводят
предсезонную подготовку: формируют портфель заказов, приобре­
тают оборудование и материалы, заключают договоры аренды (толь­
ко на период сезонного оживления), нанимают дополнительный
персонал (тоже на временной основе). Такая подготовка и сущест­
венные дополнительные затраты оправдывают себя, поскольку по­
зволяют обеспечить достаточность ресурсов и оптимальное распре­
деление нагрузки на бизнес.
Что касается сезонных спадов, есть много технологий, повышающих
эффективность работы. Главное, чтобы затраченные время, деньги
и труд были соизмеримы с масштабом организации и состоянием рын­
ка. Эффект от таких мероприятий оценить сложно. Во многих случаях
нет смысла корректировать сезонность и стимулировать сбыт на ста­
дии спада. Дешевле и менее рискованно настроиться на определенный
ритм и поддерживать его.
План работы во время спада должен включать мероприятия, выполне­
ние которых необходимо, но в периоды оживления нецелесообразно.
На это время планируются отпуска, обучение персонала, обновление
программного обеспечения, переезды, ремонт офисов.