АНАЛИЗ СОВРЕМЕННЫХ МАТРИЧНЫХ МОДЕЛЕЙ

АНАЛИЗ СОВРЕМЕННЫХ МАТРИЧНЫХ МОДЕЛЕЙ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Analysis of present matrix models of strategical planning
Савилова Елена Викториевна
ассистент кафедры «Экономическая информатика»
ННГУ им. Н.И. Лобачевского
lena.filippova.75@inbox.ru
В
статье
рассматриваются
классические
матричные
модели
стратегического планирования, которые совместно со стратегией «голубого
океана» помогут предприятиям выжить в условиях ужесточающейся
конкуренции.
In this article it is considered classical matrix models of strategic planning
which together with strategy “blue ocean” will help firms to survive in conditions
of competition.
Ключевые слова: стратегическое планирование, матричные модели,
конкурентные преимущества.
Key words: strategic planning, matrix models, competitive advantages.
Темпы изменения экономических условий в сегодняшнем мире
настолько высоки, что планирование деятельности предприятия является
единственным способом прогнозирования и успешной работы в будущем
любого
промышленного
предприятия.
Имея
грамотно
составленный
стратегический план развития, предприятие может правильно принимать
управленческие решения.
Планирование является важнейшим аспектом предпринимательской
практики. Предприятие, не умеющее планировать свою деятельность или не
видящее в этом необходимости, в конце концов, само становится объектом
планирования и средством достижения чужих целей. В действительности,
происходит это и тогда, когда на предприятии налажена плановая
деятельность, однако в этом случае оно может в той или иной степени
контролировать рыночные силы и в зависимости от обстановки в рамках
некоторой выработанной схемы
проводить контрмеры, несомненно,
способные повлиять на сложившуюся ситуацию. С другой стороны,
предприятие
«дрейфующее»
под
воздействием
конкурентных
сил,
действующих в отрасли (секторе деятельности), рано или поздно оттесняется
со своих позиций. Данное утверждение ни в коей мере не означает, что
планирование является решением всех возникающих проблем, однако с
полной уверенностью можно говорить о том, что серьезный подход к
планированию создает основу для устойчивой и эффективной работы
предприятия [1].
Однако обзор сложившейся ситуации в экономике России, показал
довольно
прохладное
отношение
предприятий
к
стратегическому
планированию. Довольно прочно утвердилось в предпринимательской среде
утверждение о том, что в России стратегическое планирование не имеет
смысла.
Подобное
отношение
обусловлено
непониманием
важности
стратегического планирования, его сути и целей, а также неадекватной
оценкой экономических реалий современной России. Следовательно, можно
утверждать, что эффективного и полноценного менеджмента у большинства
российских предприятий попросту нет. Стратегическое планирование
нацелено на описание предприятия в условиях неопределенности. Зачастую
современные
управленцы
путают
стратегическое
планирование
с
традиционным, которое рассчитано на полную определенность. Философию
стратегического планирования можно сформулировать следующим образом
–
«не
обстоятельства
управляют
человеком,
а
человек
управляет
обстоятельствами».
Сопоставление разных точек зрения на стратегический менеджмент,
сложившихся в российской предпринимательской среде дает нам основание
утверждать, что успех предпринимательской деятельности фирм связан с
осмыслением собственных целей, четким видением перспектив дальнейшего
развития и путей достижения этих целей. Перечисленные понятия
составляют суть стратегического планирования.
Налаживание системы
текущего планирования является необходимым условием ритмичной работы
предприятия.
Анализируя
причины
распада
предпринимательской
и
банковской систем осенью 1998 года, можно сделать вывод, что в данной
ситуации имел место управленческий кризис (кризис систем управления), а
не финансовый или экономический.
Таким
образом,
построение
эффективно
функционирующей
предпринимательской системы, устойчивой к разного рода финансовым
катаклизмам, связано, в первую очередь, с налаживанием управленческой
системы. Одними из важнейших аспектов такой деятельности является
стратегический анализ и разработка стратегии развития предприятия. До
недавних пор проблема стратегического планирования вызывала лишь
академический интерес, на сегодняшний день она превратилась в вопрос
выживания предприятий. Однако отсутствие теоретических наработок, а
также практических рекомендаций привело к тому, что отечественные
руководители двигаются в своих изыскания чаще интуитивно [2].
Среди многочисленных методов стратегического анализа можно
назвать наиболее известные: метод Boston Consulting Group (BCG), метод
McKinsey и метод Arthur D. Little. Их расположение относительно других
дает следующую картину:
LCAG
Porter
ADL
McKinsey
Ansoff
социологические модели
BCG
микроэкономические модели
Инструментализ
м
Универсализм
Рис. 1. Классификация основных моделей стратегического анализа.
Метод BCG относится к разряду количественных методов; каждый
параметр
матрицы
определяется
на
основе
одного
показателя,
действительного для всех случаев. В основе матрицы БКГ лежат два
предположения:
1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в
результате
действия
эффекта
опыта
конкурентное
стратегическое
преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что
самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже
по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность
в финансовых средствах для своего развития, то есть обновления и
расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп
роста рынка невелик, например, зрелый рынок, то товар не нуждается в
значительном финансировании.
В методе McKinsey оценка конкурентного положения производится по
критериям, выбираемым для каждого вида деятельности. Эти критерии
непосредственно связаны с целями, которые ставит перед собой руководство
предприятия. Данный метод носит релятивистский характер, так как не
предполагает универсальных для всех случаев критериев.
Матрица McKinsey получила название «экран бизнеса». Она включает
девять квадратов, анализ в данной матрице осуществляется по следующим
параметрам:
– привлекательность стратегические зоны хоэяйствования (СЗХ);
– позиция в конкуренции.
Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным
компании, показатель «позиция в конкуренции» зависит от результатов
деятельности самого субъекта хозяйствования.
Если в матрице БКГ по оси абсцисс используются статический
(фиксированный) показатель, будь то доля рынка или рентабельность, то в
матрице
McKinsey
используется
динамический
показатель,
не
рентабельность, а ее изменение.
В отличии от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах
циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции.
Метод Arthur D. Little представляет собой промежуточный вариант,
сочетающий характеристики количественных и качественных методов.
Модель ADL/LC позволяет обеспечить менеджмент оригинальной методикой
стратегического анализа и планирования, дать им по возможности мощный
инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной
диверсификации деятельности межотраслевой организации, которую можно
было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне
отдельных хозяйственных звеньев [3].
Согласно
концепции
жизненного
цикла
отрасли,
которой
придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии проходит четыре
стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное
теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, в отдельно взятый
вид бизнеса любой организации может находится на одной из указанных
стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в
соответствии именно с этой стадией. Помимо последующих смен стадий
жизненного цикла отрасти может меняться и конкурентное положение одних
видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может заменять одну из
пяти конкурентных позиций: доминирующая, сильная, благоприятная,
прочная или слабая. Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того,
чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его
конкурентное положение внутри нее.
На первом этапе производится первичный анализ деятельности
предприятия. Для этой цели выбираются 3 матрицы. Матрица SWOT широко
описана в литературе. Матрица MCC предполагает анализ соответствия
целей предприятия и его основных возможностей. Матрица вектора
экономического развития предприятия представляет собой таблицу, в
которой представлены числовые данные основных показателей предприятия.
Из этой матрицы можно получить информацию для других матриц, а также
на основе этих данных можно сделать определенные выводы уже на данном
этапе.
Вторым этапом применения матричных методов является анализ рынка
и отрасли. Анализируются рынки, на которых функционирует предприятие, а
также отрасль в целом. Основным в подгруппе «Рынок» являются матрица
BCG, исследующая зависимость темпов роста и доли рынка, и матрица GE,
анализирующая
сравнительную
привлекательность
рынка
и
конкурентоспособность в отрасли и имеющая две разновидности: вариант
Дэйа и вариант Мониенсона. Подргуппа «Отрасль» содержит матрицы,
имеющие
отраслевое
окружение,
закономерности
развития
отрасли.
Основной в данной подгруппе является матрица Shell/DPM, исследующая
зависимость отраслевой привлекательности и конкурентности [4].
Следующие
этапы
стратегического
планирования
–
анализ
дифференциации и анализ качества. Дифференциация и качество выступают
в данном случае как соответствующие, с помощью которых возможно
получение требуемого результата. В группе «Дифференциация» находятся 3
матрицы. Матрица «Улучшение конкурентной позиции» позволяет наглядно
выявить закономерности и зависимости дифференциации от охвата рынка.
Матрица «Дифференциация - относительная эффективность затрат» выявляет
зависимость относительной эффективности затрат на данном рынке от
дифференциации.
Матрица
инновации/дифференциации»
«Производительность
показывает
зависимость
между
производительностью данной бизнес - единицы и внедрением инноваций.
Объект исследования группы «Анализ качества» - выявление факторов
и закономерностей, влияющих на качество производимой продукции. Группа
может включать 2 матрицы. Матрица «Стратегии установления цен»
позиционирует продукты в зависимости от качества и цены. Матрица
«качество
-
ресурсоемкость»
определяет
соотношение
качества
произведенного продукта и ресурсов, на него потраченных.
Группы «Анализ управления» и «Анализ маркетинговой стратегии» не
входит в процесс пошагового внедрения матричного метода в стратегическое
планирование. Эти группы являются обособленными. Матрицы, из которых
состоят данные группы, могут применяться на всех стадиях стратегии
планирования и затрагивают вопросы функционального планирования.
Группа «Анализ управления» состоит из двух подгрупп. Первая подгруппа
«Руководство» - рассматривает руководство компании в целом, процессы,
влияющие на руководство, менеджмент компании. Подгруппа «Персонал»
рассматривает процессы, протекающие между сослуживцами, влияние
различных факторов на работоспособность персонала.
В предложенной схеме стратегического планирования в каждой группе
матрицы взаимодействуют друг с другом, но не стоит опираться на результат
или вывод только одной матрицы - необходимо учитывать выводы,
получаемые из каждой матрицы в группе. После проведения анализа в
первой группе проводится анализ в следующей. Анализ в группах
«Управление» и «Маркетинговая стратегия» осуществляется на всех этапах
анализа в стратегическом планировании.
Ниже дается краткая характеристика матриц, достаточно широко
используемых прежде всего при анализе управленческой деятельности.
Проведение стратегических изменений в организации – очень сложная
задача. Трудности ее решения в первую очередь связаны с тем, что всякое
изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь
сильным, что его не всегда удается преодолеть тем, кто осуществляет
изменения.
Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация
состояний двух факторов:
- принятие или неприятие изменения;
- открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.
«Сторонник»
«Противник»
Открытое
«Пассивный
сторонник»
«Опасный
элемент»
Скрытое
Проявление
отношения к
изменению
Рис. 2. Матрица «изменение - сопротивления»
Блейк и Моутон построили решетку, включающую пять основных
стилей руководства. Как показано на рисунке 3, вертикальная ось этой схемы
ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось
Степень учета интересов людей
Высокая
ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9 [5].
Управление в духе загородного
клуба
Скрупулезное внимание к
удовлетворению потребностей
людей ведет к созданию
дружелюбной атмосферы и
рабочему ритму в организации.
Групповое управление
Производственные
успехи
обловлены
преданными
совей
работе людьми; взаимозависимость
через
общую
ставку
на
организационные цели ведет к
созданию
взаимоотношений,
основанных на доверии и уважении.
1,9 9,9
Организационное управление
Может добиться хороший организации управления путем
балансирования необходимости в производственных результатах и
поддержания на удовлетворительном уровне морального настроя
людей.
5,5
1,1 9,1
Низкая
Обедненное управление
Власть-подчинение
Приложение
минимальных Эффективность
производства
усилий
для
достижения зависит от создания таких рабочих
необходимых
условий, где человеческие аспекты
производственных результатов присутствуют
в
минимальной
достаточно для сохранения степени
членства в организации
Низкая
Высокая
Степень учета интересов людей
Рис. 3 Матрица «Управленческая решетка»
Создатели матрицы исходили из того, что самым эффективным стилем
руководства – оптимальным стилем – является поведение руководителя в
позиции 9,9.
Матричные методы играют очень важную роль в стратегическом
планировании и маркетинге. Матричный метод очень удобен и именно этим
объясняется
его
распространенность.
Однако
использование
только
матричных методов не является достаточным, так как матрицы позволяют
исследовать стратегическое планирование и маркетинг с отдельных сторон и
не показывают полной картины, но в соединении с остальными методами
матричный подход дает возможность наглядно увидеть закономерности в
процессах, происходящих на предприятии, и сделать правильные выводы.
Матричные методы желательно применять совместно со стратегией
«голубого океана». Основным инструментом стратегии «голубого океана»
является «стратегическая канва» - для диагностики и построения такой
стратегии. Для построения «стратегии канвы» компании необходимо
определить ключевые характеристики продуктов - своих и конкурентов –
являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли. Также
компания анализирует уровень предложения, получаемого потребителем по
каждому из факторов. Высокий показатель означает крупные инвестиции в
развитие области конкретного фактора. Анализ «стратегической канвы»
позволяет компании определить, насколько ее рыночная стратегия сходна со
стратегиями конкурентов.
Способность предприятия к непрерывному прибыльному росту во
многом зависит от того, может ли компания постоянно оставаться на
переднем крае, создавая все новые «голубые океаны». Вряд ли какому-либо
предприятию удастся постоянно сохранить свое совершенство, практически
невозможно продолжительное время оставаться лидером в открытии
«голубых океанов». Отметим, что предприятия с известными именами, как
правило, оказывались в большей степени способы к изменению самих себя,
постоянно создавая новое рыночное пространство. На сегодняшний день
предприятия могут этого достичь, применяя современные стратегические
практики.
Создание
«голубых
океанов»
не
сводится
к
технологической
инновации, как таковой. Хотя порой передовая технология и использовалась,
чаще она не являлась определяющей чертой «голубого океана». Это было
верно, даже когда в поле зрения исследователей попадали отрасли,
работающие с передовыми технологиями, например, компьютерная. Главной
определяющей чертой «голубых океанов» скорее всего является инновация
ценности – инновация, связанная с тем, что ценят покупатели [5].
Создание «голубых океанов» не только способствует мощному росту и
увеличению прибыли предприятий, этот стратегический шаг оказывает
серьезный положительный эффект на закрепление существующего бренда
компании в создании покупателей.
Теория и практика прогнозирования и планирования в России в
течение последних двадцати лет претерпели коренные изменения. Период
плановой
экономики
сменился
сломом
традиционных
систем
прогнозирования и планирования, фактически отказом от них. В условиях
ужесточающейся конкуренции для предприятий важно занять правильную
нишу, не теряя себя в конкурентной борьбе.
Список литературы:
1. Трифонов Ю.В., Малыженков П.В., Ананьев Ф.Ю. Прогнозирование
и планирование в экономических системах: Монография / под редакцией
Ю.В. Трифонова. – Н. Новгород: Изд-во ННГУ, 2004.
2. Ефремов
В.С.
Стратегия
бизнеса.
Концепции
и
методы
планирования. – М.: Изд-во «Финпресс», 2011.
3. Gleich, R.; Kopp J. Ansatze zur Neugestaltung der Planung and
Budgetierung // Controlling 13, 2001. 8/9. S.429-436.
4. Slack N. The Importance – Performance Matrix as a Determinant of
Improvement Priority. – Warwick Business School, UK, 1994.
5. Трифонов Ю.В., Рокунова О.В. Государственное регулирование
инновационного развития предприятий как приоритетное направление
модернизации российской экономики. – Вестник ННГУ, № 5 (2). – с. 222-226.