Четыре шага к повышению эффективности

Четыре шага
к повышению
эффективности
Инвестиционные
проекты в российской
нефтегазовой отрасли
Контакты
Амстердам
Бейрут
Москва
Доув Тайдман
(DouweTideman)
Партнер
+33-1-44-34-3127
douwe.tideman@strategyand.pwc.com
Жорж Чехейд
(GeorgesChehade)
Партнер
+961-1-985-655
georges.chehade@strategyand.pwc.com
Екатерина Козинченко
Партнер
+7-495-604-4100
ekaterina.kozinchenko@strategyand.pwc.com
Дмитрий Мордовенко
Старший исполнительный советник
+7-495-604-4100
dmitry.mordovenko@strategyand.pwc.com
Об авторах
Екатерина Козинченко –
партнер московского
филиала Стратеджи&
(Strategy&). Руководит
практической
деятельностью фирмы
в энергетическом,
химическом и
коммунальном секторах в
России и имеет обширный
опыт сотрудничества с
крупными российскими
вертикальноинтегрированными
энергетическими
компаниями. Сфера
ее деятельности —
развитие корпоративной
стратегии, оптимизация
бизнес-процессов и
реструктуризация
программ.
Дмитрий Мордовенко –
старший исполнительный
советник филиала
Стратеджи& (Strategy&)
в Москве. Обладает более
чем 10-летним опытом
работы в нефтегазовой
области, в том числе на
руководящих должностях
как в нефтедобывающих
компаниях, так и в
компаниях, занимающихся
переработкой,
транспортировкой и
сбытом нефтепродуктов,
а также проработал
более пяти лет в области
консалтинга. Сфера его
деятельности –
стратегическое
планирование, управление
проектами и инвестициями
Доув Тайдман
(Douwe Tideman) –
партнер филиала
Стратеджи& (Strategy&) в Амстердаме.
Специализируется
в области добычи и
первичной переработки
нефти и газа и имеет
опыт работы с крупными
и мелкими операторами
в данной сфере.
В составлении данного отчета также приняла участие Елена Думнова.
2
Жорж Чехейд
(GeorgesChehade) –
партнер филиала
Стратеджи& (Strategy&) в Бейруте. Сфера
его деятельности –
корпоративная стратегия
и трансформация
в секторе нефте- и
газопереработки,
транспортировки и
сбыта.
Сводная информация
Несмотря на недавнее падение цен на нефть и газ, а также общие проблемы
российской экономики, нефтегазовые компании страны продолжают вкладывать
миллиарды долларов в новые проекты по разработке и добыче нефтяных и
газовых ресурсов. В прошлом для таких проектов — не только в России, но и во
всем мире — были характерны серьезные задержки и перерасход средств. Однако
для российских компаний особую важность имеет повышение эффективности
основных капитальных проектов, учитывая нынешнюю ситуацию в экономике и
весьма рискованную природу многих из этих проектов.
Проблемы при реализации проектов, как правило, возникают по двум причинам.
Во-первых, проблемы управления и контроля эффективности могут корениться
в нечетком распределении ответственности за стратегические и оперативные
решения, особенно если проект является совместным предприятием. Во-вторых,
к проблемам исполнения часто приводят недостаточное или непродуманное
планирование, слишком оптимистичные оценки требуемого времени, денег
и технических возможностей, а также неэффективность процедур закупок и
логистики.
Для повышения эффективности проектов необходимо задействовать четыре
ключевых рычага управления: стратегия проекта, управленческие процессы,
управление проектом и подбор персонала. Общая стратегия должна определяться
на самом высоком уровне руководства компании, после чего ее следует в
понятной форме донести до всех участников каждого проекта. Предпроектное
планирование должно быть тщательным и должно включать четкий порядок
этапов выполнения процесса с указанием средств, необходимых для оценки
достижения целей на каждом этапе. Управление каждым проектом должно
осуществляться специальным отделом проектирования, при этом корпоративный
инновационный центр должен накапливать и распространять передовой опыт в
области реализации всех проектов. Наконец, надлежащая подготовка персонала
может обеспечиваться за счет внутрикорпоративных образовательных программ,
в том числе в сотрудничестве с местными университетами.
Повышение эффективности проектов — насущная задача для всех российских
нефтегазовых компаний, и хотя достичь этого может быть непросто, выгоду в
данном случае трудно переоценить.
Стратеджи&
Специфика
российских проблем
Подобно всем мировым лидерам,
российские нефтегазовые компании
ежегодно тратят миллиарды долларов
на крупные инвестиционные проекты.
Значительные расходы необходимы
для извлечения нефти и газа из
существующих месторождений, а
также для разведки и освоения новых,
в особенности дорогих шельфовых
и труднодоступных месторождений.
Компаниям также приходится тратить
деньги на развитие необходимых
нефтепромысловых объектов и
трубопроводной инфраструктуры, а
также на модернизацию заводов с целью
повышения количества и качества
перерабатываемой нефти. Объем этих
расходов ежегодно увеличивается.
Начиная с 2009 года суммарные годовые
темпы роста российских инвестиций в
капитальные проекты составляли 18%;
к 2013 году объем вложений оценивался
в 47 млрд долларов США (см. Пример 1
на следующей странице), и, несмотря
на нынешнюю обеспокоенность,
крупнейшие игроки, скорее всего,
продолжат инвестировать огромные
суммы (см. «Пересмотр больших
планов», стр. 6).
Вместе с тем многие инвестиционные
проекты очень рискованны и
могут привести к значительному
перерасходу средств, срыву сроков и
откровенным неудачам. Вот некоторые
наиболее известные примеры: проект
компании Chevron по разработке
газового месторождения Горгон в
Австралии, в котором перерасход
средств составил 41%1; разработка
нефтяных месторождений Каспийского
моря в Казахстане под управлением
кооперативного оператора НКОК,
с перерасходом 223%; прерванный
проект Shell по бурению арктического
шельфа у берегов Аляски, на который
было потрачено свыше 3,1 млрд
долларов США (см. Пример 2, стр. 7)2.
В этих условиях, даже в самых лучших,
хорошо управляемых проектах, имеется
огромный потенциал экономии средств
за счет повышения эффективности —
причем необходимость в этом растет по
мере увеличения масштаба проектов.
Особенно это актуально для России,
где изменения экономической и
политической ситуации, произошедшие
за последние несколько месяцев,
уже успели существенно повлиять на
инвестиционные планы отечественных
нефтегазовых компаний. Резкое падение
цен на нефть свело практически к нулю
прибыльность многих запланированных
проектов и даже некоторых
действующих. Санкции Евросоюза и
США, вызванные действиями России
на Украине, поставили под сомнение
соглашения между мировыми
добывающими компаниями и
ведущими российскими компаниями
о сотрудничестве в области разведки
и добычи нефти и газа на шельфовых
и труднодоступных месторождениях.
При этом в настоящее время российские
компании испытывают проблемы с
доступом к внешнему финансированию:
российское правительство будет
поддерживать только наиболее
стратегически значимые проекты,
а санкции делают невозможными в
настоящее время инвестиции со стороны
европейских и американских фирм.
Азиатские финансовые рынки –
последняя надежда в сложившейся
ситуации — пока также не торопятся
вкладывать средства.
Повышение
эффективности
проектов может
сберечь огромные
средства.
4
Более того, никто не может предсказать,
насколько могут упасть цены на нефть
или когда они начнут повышаться, не
говоря уже о том, когда и при каких
условиях возможно снятие западных
санкций с России. В сложившейся
ситуации, связанной с высокой степенью
неопределенности, крупнейшим
российским компаниям очень трудно
планировать инвестиции в масштабные
проекты, ряд которых рассчитан не
менее чем на 20 лет. В связи с этим
для лидеров российской нефтегазовой
отрасли становится все более важным
сосредоточить свои усилия на
повышении эффективности крупнейших
инвестиционных проектов.
Это требует, в первую очередь, четкого
понимания процессов и управленческих
проблем, которые обычно приводят к
неэффективности и перерасходу средств.
Приняв во внимание все эти факты,
компании могут дисциплинированно
подойти к управлению крупными
инвестиционными проектами, от общей
стратегии управления до организации
управления, бизнес-процессов и
управления персоналом.
Пример 1.
Объемы капиталовложений крупнейших российских нефтегазовых компаний в последние годы
демонстрировали рост
млрд долл. США
Совокупный годовой прирост
на 10% по мировым
компаниям-лидерам
Совокупный годовой прирост
на 18% по российским
компаниям-лидерам
Мировые компании-лидеры
(в том числе BP, Chevron,
ExxonMobil, Shell и Total).
Источник: Данные компании; анализ Стратеджи& (Strategy&)
Российские компании-лидеры
(в том числе «Газпром»,
«Лукойл», «Новатэк»,
«Сургутнефтегаз» и «Татнефть»)
Стратеджи&
Пересмотр больших планов
В 2014 году ряд крупных российских нефтегазовых компаний объявили о далеко идущих
планах по крупным инвестиционным проектам на ближайшие годы. В связи с недавним
падением цен на нефть и санкциями некоторые компании были вынуждены сократить
капитальные расходы на 2015 год; неопределенность сохраняется и по отношению к
общей программе инвестиций до 2030 года, которая по-прежнему будет определяться
мировой динамикой отрасли. В настоящее время заявлены, в частности, следующие
планы:
• «Роснефть» планирует инвестировать 400 млрд долларов США в программу разработки
арктических шельфовых месторождений до 2034 года, хотя сотрудничество с Seadrill и
ExxonMobil в этом направлении было недавно приостановлено. Кроме того, компания
намерена разрабатывать Ванкорский блок месторождений в Западной Сибири, и с
этой целью собирается привлечь инвесторов из Китая. До 2017 года «Роснефть» также
планирует потратить еще 14 млрд долларов США на модернизацию своих НПЗ.
• «Газпром» также строит амбициозные инвестиционные планы, в том числе по созданию
системы газопроводов «Сила Сибири» для поставки природного газа на восток страны до
Владивостока. Стоимость проекта составит 60-70 млрд долларов США. Компания также
планирует продолжить разведку и разработку месторождений на полуострове Ямал, на
континентальном шельфе, в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке.
• «Газпром нефть», дочерняя компания «Газпрома», планирует строительство нового
центра добычи нефти в северной части Ямало-Ненецкого автономного округа (ЯНАО)
на северо-западе Сибири, а также непосредственно на шельфе Северного Ледовитого
океана. Кроме того, «Газпром нефть» намерена также продолжать модернизацию
своих НПЗ. Однако недавно компания заявила, что решения по текущим капитальным
расходам будут зависеть от динамики цен на нефть в будущем.
• «Лукойл» планирует инвестировать около 100 млрд долларов США в разработку
шельфовых месторождений Каспийского моря, а также в модернизацию НПЗ в
Нижнем Новгороде, Перми и Волгограде. Тем не менее в конце 2014 года компания
сообщила о 10-15-процентном сокращении объема инвестиций на 2015 год в связи с
падением цен на нефть.
• «Новатэк» владеет 60% акций «Ямал-СПГ», проекта стоимостью 16 млрд долларов
США, предусматривающего разработку Южно-Тамбейского газового месторождения
на полуострове Ямал, включая строительство завода по сжижению природного
газа. Компания также планирует ежегодно инвестировать 1 млрд долларов США в
разработку месторождений в ЯНАО, в том числе в запуск Ярудейского нефтяного
месторождения.
Пример 2.
Некоторые крупные нефтегазовые проекты в последние годы столкнулись со значительным перерасходом
средств
млрд долл. США
Сахалин -2
Бассейн Броуз (СПГ)
Кашаган, Фаза I
Месторождение
Горгон (СПГ)
Первоначальная смета
Окончательная смета
Источник: Данные компании;
анализ Стратеджи& (Strategy&)
6
Проблемные проекты
Крупные проекты в нефтегазовой
отрасли сталкиваются с проблемами по
самым разным причинам. Некоторые из
этих проблем — например, изменения
внутриполитической ситуации, рост цен
на сырье и оборудование, локальные
запреты на использование тех или иных
технологий — являются внешними
и не подлежат контролю со стороны
компании. Однако большинство проблем
являются внутренними и обусловлены
несовершенными технологиями работы
и организационными ошибками.
Разумеется, преимущество внутренних
проблем состоит в том, что они
могут быть решены (см. Пример 3 на
следующей странице).
Проблемы управления и контроля
эффективности. Самой серьезной
проблемой компаний при управлении
инвестиционными проектами
является, по всей видимости,
отсутствие четкого распределения
ответственности при принятии
стратегических и операционных
решений на каждом этапе проекта. В
российских нефтегазовых компаниях
слишком часто возникает ситуация,
когда разные подразделения и даже
разные дочерние компании участвуют
в принятии решений по проекту при
отсутствии четко определенного
проектного центра, отвечающего
за окончательное утверждение.
Проектная документация может по
несколько месяцев циркулировать
между заинтересованными сторонами
до окончательного утверждения или до
вмешательства руководителя компании,
который подтолкнет проект дальше.
Особенно остро эта проблема стоит
в совместных предприятиях. Один
из операторов традиционно играет
ведущую роль, предлагая план развития,
определяя программу действий и
обеспечивая личную заинтересованность
и участие всех партнеров в проекте.
Однако такая модель не полностью
учитывает стратегические планы
партнеров, что приводит к задержкам
при согласовании, особенно при высоких
рисках. Проект Кашаган в Казахстане —
классический пример таких проблем в
управлении. Каждый из партнеров —
Shell, Eni, Total, ConocoPhillips и
правительство Казахстана — имел
собственные внутренние управленческие
комитеты, процедуры аудита и линии
связи, что значительно усложняло
согласование по важным планам и
процедурам3.
Преимущество
внутренних
проблем — в том,
что их можно
решить.
Кроме того, руководство проекта часто
вынуждено принимать серьезные
решения без надлежащей аналитической
поддержки. Может ли ваша компания
в течение часа огласить число
сотрудников, занятых в проекте? Какой
объем средств уже потрачен, на что, и в
течение какого времени?
Пример 3.
Проблемы управления инвестиционными проектами делятся на две группы: Управление и процессы
Проблемы управления и контроля эффективности
Проблемы, связанные с процессом планирования и
реализации проектов
• Недостаточное количество центров, отвечающих за
принятие стратегических и операционных решений, в том числе решений, касающихся партнерства и
деятельности в составе альянсов.
• Слишком поспешные процессы планирования и утверждения
проекта, что приводит к ошибкам при его внедрении
• Недостаточная аналитическая поддержка при принятии
решений
• Задержки в процессе утверждения проекта, замедляющие
принятие стратегических и операционных решений
• Неэффективное межфункциональное взаимодействие
• Неэффективность операционных процессов, особенно в
сфере закупок и логистики
• Непродуманная расстановка приоритетов проекта
• Отсутствие контроля ежедневных расходов
Стратеджи&
Какие результаты уже достигнуты
в ходе выполнения проекта? Наш
опыт показывает, что лишь немногие
компании знают ответы на эти вопросы
или способны быстро определить
источник проблем в случае отклонения
от запланированных ключевых
показателей производительности.
Наконец, многие компании испытывают
проблемы при налаживании
эффективного межфункционального
взаимодействия. Например, менеджер
проекта может принять решение
о приобретении и использовании
нового оборудования или материалов,
основываясь на их эффективности
для конкретного проекта — при
этом не оценивая общие расходы на
приобретение оборудования, в том числе
и возможность его использования в
других проектах компании.
Проблемы исполнения. Повышение
эффективности процессов планирования
и реализации проектов может сберечь
миллионы и даже миллиарды долларов.
Большинство возникающих проблем
могут выявляться еще на ранних стадиях
планирования проекта. Давление
со стороны акционеров и других
участников проекта может вынуждать
менеджеров проекта сокращать время,
выделенное на детальное планирование,
и приводить к ошибкам при расчете
экономического обоснования и
недостаточному планированию.
Руководитель японской компании
сказал по поводу одного из российских
проектов его компании: «Разработка
предварительного плана заняла более
девяти месяцев. Когда, сформировав
план на бумаге, мы провели реальную
работу по анализу экологической
ситуации и нормативных требований
региона, выяснилось, что проект можно
реализовать только при использовании
очень дорогостоящих технологий.
Таким образом, хотя предварительное
планирование и заняло много времени,
оно выявило необходимость выбора
другого участка и помогло компании
сберечь миллионы долларов».
8
Проблемы могут также возникать в том
случае, когда авторы плана слишком
оптимистично оценивают время,
бюджет и технические возможности
для реализации проекта, чтобы
добиться утверждения от комитета по
инвестициям. При отсутствии детальной
проверки экономического обоснования
заинтересованными сторонами на этапе
планирования это может привести
к значительным потерям в процессе
реализации проекта.
Медленный и неэффективный
процесс принятия решений, низкая
эффективность операций, особенно
в сфере закупок и логистики, также
могут привести к срывам графиков
реализации проекта. Например,
анализ австралийского проекта Gorgon
компании Chevron, выполненный по
заказу Международной федерации
работников транспорта4, показал,
что суда, перевозившие основное
оборудование, простаивали в портах
по несколько дней в связи с нехваткой
места для разгрузки, что приводило к
ежедневным потерям в размере не менее
500 тыс. долларов США. В другом случае
российской компании потребовался
21 день для утверждения закупок
оборудования; компании с хорошо
отработанной практикой принятия
решений обычно тратят на это от трех
до пяти дней. Кроме того, компания
не смогла предоставить подрядчикам
надлежащую последовательность заказов
на оборудование, что привело к задержке
на несколько недель в ожидании
доставки.
Наконец, еще одна проблема возникает
при отсутствии надлежащего контроля со
стороны головного офиса и при ошибках
в программах поощрения сотрудников,
что приводит к неэффективному
распределению бюджета. Эта проблема
встает особенно остро при работе с
дочерними компаниями и партнерами
по совместному предприятию.
Четыре шага к повышению
эффективности
Стремясь повысить эффективность
крупнейших инвестиционных
проектов, российские нефтегазовые
компании могут многому поучиться у
международных компаний, которые
уже используют продвинутые методы
управления проектами. Эти методы
распределяются по четырем
основным направлениям: стратегия,
бизнес-процессы, организация
управления и управление персоналом
(см. Пример 4).
1. Стратегия. Крупные российские
нефтегазовые компании часто
разрабатывают совершенно разные
стратегии управления на уровне
корпорации и на уровне дочерних
компаний. Расхождения часто возникают
из-за некорректной расстановки
приоритетов проекта: Разные дочерние
компании, работающие в одной
отрасли, могут предъявлять различные
требования по соотношению риска и
доходности к похожим проектам. Из-за
этого могут возникнуть разногласия по
поводу того, что делать в первую очередь
и почему. Подразделения и дочерние
компании могут также иметь различные
стандарты управления проектами
касательно подготовки отчетов,
использования тех или иных функций,
выполнения различных этапов процесса
и т. п., что приводит к большому
различию в оценках достижения
стратегических целей.
Компании должны
в первую очередь
определить
роли головного
офиса и дочерних
компаний.
Для достижения стратегической
согласованности прежде всего
необходимо, чтобы компании
обозначили конкретные роли
головных офисов и дочерних фирм в
определении приоритетов и управлении
инвестиционными проектами.
Пример 4.
Оптимизация процессов управления капиталом в нефтегазовой отрасли может вестись по четырем
ключевым направлениям
Разработка компетенций ключевых инвестиционных проектов
1. Стратегия
Стратегия управления
проектом
2. Процессы
Проектно-изыскат
ельские работы
Порядок этапов
выполнения
Операционные
процессы
Стратегическое
партнерство
3. Управление
Центр
управления
проектом
Инновационные
центры
4. Персонал
Культура
Образование
Межфункциональ
ные процессы
Источник: Данные компании;
анализ Стратеджи& (Strategy&)
Стратеджи&
Этот процесс поможет им разработать
подходящие матрицы для всех ролей и
зон ответственности бизнес-процесса,
а также определить необходимый
набор инструментов менеджмента
и процедур контроля, используемых
головным офисом, например, политики
и стандарты, ключевые показатели
качества и принципы развития
персонала.
Как правило, головной офис
устанавливает стандарты и базовые
предпосылки, из которых должны
исходить дочерние компании при
оценке потенциальных проектов. Затем
эти стандарты включаются в бизнеспланы дочерних компаний. Прежде чем
получить требуемое финансирование,
дочерние компании должны защитить
свои инвестиционные планы перед
инвестиционными или стратегическими
комитетами.
В зависимости от ожидаемых
капитальных расходов, необходимых
для каждого проекта, и стратегической
важности каждого проекта головной
офис определяет, какие проекты будут
контролироваться на самом высоком
уровне компании, а какие достаточно
незначительны для того, чтобы их можно
было передать под управление дочерних
компаний.
Аналогичным образом, компании
должны разрабатывать и анализировать
все возможные альтернативные способы
реализации каждого проекта, в том
числе необходимость привлечения
стратегических партнеров. Однако в
таких случаях необходимо проверить
качество работы потенциальных
партнеров путем планирования и
запуска ими пилотных проектов или их
привлечения на определенных этапах
проекта.
2. Процессы. После принятия
общей стратегии компании должны
спланировать ход выполнения
конкретных проектов. На этом
этапе необходимо использовать
современные процессы планирования.
В настоящее время большинство
международных компаний проводят
10
проектно-изыскательские работы
(ПИР), которые предусматривают
тщательное планирование на ранних
этапах разработки плана во избежание
дорогостоящих изменений на стадии
внедрения проекта.
Например, в одной международной
нефтегазовой компании из-за
неудачного выполнения ПИР в процессе
планирования принимали участие всего
одно или два подразделения, которые
не учли целый ряд важных вопросов
межфункционального характера.
Это привело ко множеству проблем,
таких как недостаточно эффективное
использование испытанных проектноинженерных решений, причем эти
проблемы вскрылись только на этапе
выполнения строительных работ.
После этого компания организовала
ряд инициатив по оптимизации
процессов ПИР, включая создание
общего механизма сбора данных от
всех подразделений, двойную проверку
всех предположений, используемых при
расчете экономического обоснования,
а также постаралась изменить культуру
проектирования, лежавшую в основе
разработки планов компании.
Во-вторых, оптимальное управление
проектом требует дисциплинированного
выполнения этапов процесса, при
котором различные ключевые
средства измерения используются для
анализа и подтверждения реализации
проекта на определенных стадиях
планирования, испытания и внедрения.
Сохранилось ли у всей команды четкое
понимание целей проекта? Удается
ли привлечь к реализации проекта
необходимые методы и ресурсы?
Сохраняется ли оптимальная структура
управления проектом? Продолжают
ли топ-менеджеры и спонсоры проекта
обеспечивать необходимый уровень
его поддержки? Изменились ли оценки
итоговой окупаемости проекта в
результате инвестирования?
Ответ на последний вопрос особенно
важен, поскольку в данном случае при
необходимости возможны существенные
изменения, в том числе обновление
бизнес-целей проекта и рассмотрение
Привлечение
нескольких
подразделений
к процессу
планирования
позволяет решить
множество
важнейших вопросов
межфункционального
взаимодействия.
альтернативных вариантов, таких
как продажа активов на следующих
этапах. Так, например, компания
Total, столкнувшись с необходимостью
сокращения расходов на проект Каомбо
близ побережья Анголы, изменила
подход к техническим условиям проекта
и использованию оборудования — было
решено модернизировать имеющееся
оборудование вместо закупки и
приобретения нового5. Это решение
помогло компании сэкономить 2 млрд
долларов США.
Третий важный фактор оптимизации
управления проектом — длительность
и качество основных процессов, в
частности, закупок и логистики.
Топ-менеджеры часто склонны
игнорировать эти процессы из-за их
операционного характера, однако они
способны оказывать огромное влияние
на эффективность проектов, а значит,
и на их стоимость. Это имеет особое
значение для российских компаний,
многие из которых в последние годы
приложили большие усилия, чтобы
сделать процессы закупок более
контролируемыми и прозрачными
в целях сокращения расходов. Тем
не менее, в ряде случаев это привело
лишь к появлению новых уровней
управленческого контроля, поскольку
компаниям пришлось создавать
новые должности для управления
закупками или задействовать множество
подразделений для приобретения услуг и
оборудования, в результате чего процесс
закупок сильно замедлился.
Ускорить данный процесс компании
могут путем передачи отделу
проектирования полномочий на закупку
отдельных категорий оборудования. Это
позволит сократить время, требуемое
для получения одобрения на закупку
нового оборудования и материалов.
В то же время отдел проектирования,
осуществляющий проверку текущей
деятельности на местах, должен
оставаться под контролем материнской
компании, при этом необходимо
организовать работающую систему
поощрений, чтобы сотрудники
сосредоточились на экономии
бюджетных средств.
Наконец, проектные команды должны
обеспечить необходимое взаимодействие
функций в ходе важнейших
операционных процессов, таких как
создание и утверждение проектов
технических решений. Компании
должны тщательно контролировать
взаимодействие функций, например,
НИОКР и технических операций,
и отслеживать сдерживающие
факторы, которые могут тормозить
межфункциональное взаимодействие.
Рост интенсивности сотрудничества
российских нефтегазовых компаний с
международными приводит, в частности,
к тому, что возрастает важность
стандартизации процессов и практик.
Как правило, сторонние подрядчики
выполняют проекты в соответствии
с собственными стандартами и
национальными практиками. Вместе с
тем многие российские компании попрежнему используют ряд технических
решений, отличающихся не только
от тех, что используют партнеры или
подрядчики, но даже от тех, которые
применяют их собственные дочерние
компании. Из-за возникающей нехватки
стандартов становится очень сложно
принимать согласованные технические
решения и консолидировать процесс
закупок, что приводит к существенному
росту расходов и затягивает выполнение
проектов.
Кроме того, российские компании
четко видят большой потенциал
сотрудничества с международными
корпорациями, использующими новые
технологии и процессы, в том числе
инновационные технологии разведки,
такие как импульсный нейтронный
каротаж, и новые методы, например,
использование поликарбоксилатных
пластификаторов в строительстве.
Однако любое решение по
использованию новых технологий
должно согласовываться с функцией
НИОКР компании, которая должна
проанализировать их стоимость и
преимущества в общем контексте
деятельности компании по проекту.
Стратеджи&
3. Управление. Управление любым
масштабным инвестиционным
проектом должно быть полностью
сосредоточено в отделе проектирования,
уполномоченном принимать
решения, необходимые для
успешной реализации и завершения
проекта. Отдел проектирования
также обязан обеспечивать ровное
межфункциональное взаимодействие
и доступ к соответствующей проектной
информации для всех отделов,
в том числе и для самого отдела
проектирования. Кроме того, данный
отдел должен контролировать ход
реализации проекта путем анализа
данных на каждом этапе выполнения
и использовать эту информацию для
принятия правильных решений по
распределению бюджета и ресурсов.
Поскольку точность и прозрачность
данных являются важнейшими
элементами эффективного управления
проектом, отдел проектирования
обязан определить, какую информацию
и насколько часто необходимо
собирать, и кто должен этим
заниматься. Отдел должен выступать
в качестве аналитического центра
в ходе выполнения проектов, в
которых задействованы несколько
подразделений. Для более мелких
проектов, осуществляемых в
рамках одного подразделения, нет
необходимости создавать отдельные
центры для наблюдения за сбором и
анализом данных.
Если участником крупного
инвестиционного проекта становится
совместное предприятие с одной или
несколькими отдельными компаниями,
контролирующая компания должна
выбрать подходящую модель
управления, которая будет наилучшим
образом отвечать потребностям проекта.
Успешный пример в данном случае —
12
разработка газового месторождения
Тролль на шельфе Северного моря у
берегов Норвегии. Партнеры по СП сразу
определились, что NorskeShell будет
основным оператором, а Statoil —
ведущим оператором по добыче6. Кроме
того, партнеры решили, что основной
оператор не будет диктовать решения
по проектированию и реализации;
вместо этого все партнеры должны были
определить и согласовать возможные
конфликты и их решения на ранней
стадии планирования процесса.
Единственный способ избежать таких
конфликтов для партнера по СП состоит
в том, чтобы сосредоточиться на
финансовом участии в проекте, сделав
своей главной целью максимальную
окупаемость инвестиций.
Многие успешные компании организуют
корпоративные инновационные
центры (ИЦ) по управлению
проектами, которые, как правило,
ведут деятельность по пяти ключевым
направлениям:
1. Повышение качества реализации
проекта за счет стандартизации
процессов и внедрения передовых
технологий.
2. Экспертная поддержка проектных
команд.
3. Выявление, исследование и внедрение
новых технологий.
4. Организация углубленной подготовки
технического персонала.
5. Контроль взаимодействия с
поставщиками оборудования и
технологий, а также, в некоторых
случаях, координация исследований
с российскими высшими учебными
заведениями и международными
организациями.
Управление любым
масштабным
инвестиционным
проектом должно
быть полностью
сосредоточено
в отделе
проектирования.
Зоны ответственности ИЦ могут
различаться в зависимости от типа
и размеров компании, а также от
географического масштаба ее проектов.
Способ организации ИЦ зависит в
основном от зрелости компании. Более
молодые и небольшие компании обычно
имеют небольшие централизованные
«виртуальные ИЦ» — как правило,
команды из 2-3 человек, которые
используют свой опыт управления
проектами во всех проектах компании.
Более зрелые компании часто создают
так называемые команды передового
опыта, состоящие из сотрудников
различных отделов, которые
координируют свои действия в рамках
ИЦ и отчитываются непосредственно
перед директором ИЦ. Они регулярно
проводят совместные собрания с целью
обмена передовым опытом, но при этом
остаются членами своих проектных
команд или подразделений. Наконец,
самые развитые компании имеют
отдельные, хорошо организованные
ИЦ, которые при необходимости могут
временно делегировать экспертов для
различных проектов (см. Пример 5 на
следующей странице).
Независимо от того, какой тип ИЦ и
модель управления проектом выберет
компания, перед началом проекта она
должна проверить жизнеспособность
модели путем испытаний —
предварительного моделирования
работы инновационного центра и отдела
проектирования. В противном случае
возможны нарушения деятельности
компании из-за неосведомленности
новых менеджеров проекта в плане
их новых ролей и новых подходов к
управлению проектом.
4. Персонал. Любая крупная
международная нефтегазовая
компания испытывает нехватку
высококвалифицированных
специалистов в области добычи
и разработки. Но особенно остро
эта проблема стоит в России, где
квалифицированных специалистов
и менеджеров не хватает не
только в головных офисах, но и
на месторождениях, зачастую
расположенных в сильно удаленных друг
от друга регионах, каждый из которых
имеет свои проблемы с трудовыми
ресурсами.
Многие международные нефтегазовые
компании решают вопрос нехватки
кадров за счет организации совместных
программ со специализированными
ВУЗами и совместных образовательных
программ. Дополнительным
преимуществом при этом
является возможность совместной
исследовательской и практической
работы с этими научными центрами
для реализации стратегических
целей компании. Другие создают
собственные внутрикорпоративные
программы; так, LEAP — корпоративный
университет компании Statoil —
проводит традиционные курсы
предпринимательства и практические
тренинги с использованием симуляторов
буровых скважин. Программы этих
курсов разработаны при участии
учебных заведений с учетом нужд
компании.
Стратеджи&
Пример 5.
В зависимости от своих размеров и уровня зрелости, компании могут выбрать один из трех вариантов
организации ИЦ
Виртуальный ИЦ
Консультанты
Команда передового опыта
Выявление и передача передового опыта
– Небольшой ИЦ в составе 1-2 сотрудников
– Основная функция — «хранители знаний»
– Передача знаний проектным командам,
фиксация и централизованное накопление их
опыта
– Матричная организация, в которой
сотрудники разных подразделений работают
над проектами, подчиняясь непосредственно
ИЦ
– ИЦ проводит частые и регулярные собрания
с целью обновления и передачи передового
опыта
Центральный директор
Физический ИЦ
Поддержка проекта
– Профессиональная команда
– Члены команды временно принимают
участие в различных проектах
– Сотрудники передают знания в ИЦ
Проект 2
Проект 1
Директор ИЦ
Проект 1
Проект 2
ИЦ
Проект 3
Проект 4
ИЦ в начальной стадии развития
ИЦ
Проект/
деятельность
Проект/
деятельность
Руководитель
местного ИЦ
Руководитель
местного ИЦ
Руководитель
функционального
подразделения
Руководитель
направления
Руководитель
функционального
подразделения
Руководитель
направления
Проект 3
ИЦ
Проект 4
Информация
Ресурсы
Развитый ИЦ
Источник:
Анализ Стратеджи& (Strategy&)
14
Выводы
Принимая во внимание далеко идущие планы российских нефтегазовых компаний
по наращиванию объема инвестиций в масштабные проекты, а также с учетом
нынешних проблем, возникает необходимость пересмотра подходов к управлению
крупными инвестиционными проектами. При этом также необходимо изучить
международный опыт. Как правило, компании стараются оптимизировать
управление проектами по четырем основным направлениям — стратегия проекта,
управленческие процессы, управление проектом и подбор персонала. Крупнейшие
российские нефтегазовые компании разрабатывают очень амбициозные
инвестиционные программы, поэтому оптимизация методов управления
проектами и укрепление внутренних компетенций позволит им существенно
увеличить окупаемость инвестиционных проектов.
Примечания и пояснения
“Chevron Says Costs Risefor Gorgon LNG Projectin Australia,” («Chevron сообщает об увеличении
стоимости австралийского проекта по производству СПГ “Горгон”») San Jose Mercury News, 7 декабря 2012 г.
1
“With 2 Ships Damaged, Shell Suspends Arctic Drilling,” («В связи с повреждением двух судов
Shell приостанавливает бурение в Арктике») New York Times, 27 февраля 2013 г.; данные
компании; анализ Стратеджи& (Strategy&).
2
“How a Giant Kazakh Oil Project Went Awry,” («Как провалился гигантский казахский нефтяной
проект») WallStreetJournal, 31 марта 2014 г.; данные проекта; анализ Стратеджи& (Strategy&).
3
“WhatIs Happen in gon Chevron’s Gorgon Project? A Preliminary ReporttotheInternational Transport
Workers’ Federation” («Что происходит с проектом «Горгон»?Предварительный отчет для
Международной федерации работников транспорта») (PDF), май 2014 г.
4
“Total Clears Angolan Kaombo Oil Projectafter Cost Cuts,” («Total проясняет ситуацию вокруг
ангольского нефтяного проекта Каомбо после сокращения расходов») Reuters, 14 апреля
2014 г.; Bloomberg; данные компании; анализ Стратеджи& (Strategy&).
5
Bloomberg; Данные компании; анализ Стратеджи& (Strategy&).
6
Стратеджи&
Стратеджи& (Strategy& международная команда
стратегов-практиков,
нацеленных на помощь
вам в достижении
существенных
преимуществ.
Мы добиваемся этого,
работая вместе с вами для
решения ваших наиболее
трудных проблем и
помогая вам достичь
ваших наивысших
возможностей.
Это сложные и
амбициозные задачи,
иногда с изменяющими
«правила игры»
преобразованиями. Мы
используем для решения
задачи 100-летний
опыт стратегического
консультирования
и непревзойденные
отраслевые и
функциональные
возможности группы
компаний PwC.
Требуется ли
вам разработка
корпоративной
стратегии, изменение
функции или бизнесподразделения или
создание жизненно
важных возможностей —
мы поможем вам
создать те ценности, к
которым вы стремитесь,
быстро, уверенно и
результативно.
Мы — члены группы
компаний PwC, которая
работает в 157 странах с
командой из более чем
195 000 сотрудников,
оказывающих
качественные услуги
в области аудита,
налогообложения и
консалтинга. Расскажите
нам, что имеет для вас
значение, и узнайте о
нас больше, посетив наш
Интернет-сайт strategyand.pwc.com.
www.strategyand.pwc.com
© 2015 PwC. Все права защищены. PwC относится к группе компаний PwC и одной и/или более компаний-членов, каждая из которых является самостоятельным юридическим
лицом. Более подробная информация доступна по адресу www.pwc.com/structure. Отказ от ответственности: Содержание данного документа имеет общий ознакомительный
характер и не должно служить в качестве замены консультаций профессионалов.