БЕНЧМАРКИНГ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

ИнВестРегион № 4.2/ 2013
ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ
27
6. Ершова, Е.А. Основные тенденции формирования деловой репутации и других нематериальных
активов бизнеса в России и странах общего права [Текст] / Е.А. Ершова // Законодательство. –
2003. - №9. – С. 32-39.
7. Мокрова, Л. Великий Гудвил [Текст] / Л. Мокрова // Лаборатория рекламы, маркетинга и public
relations. – 2008. –№1. – С. 28-33.
8. Ханнанова, Т.Р. Деловая репутация и оценка человеческого капитала [Текст] / Т.Р. Ханнанова //
Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 4. – С. 108-111.
9. Персональный брендинг. Технологии достижения личной популярности. Краткий курс [Текст] / Ф. Котлер, И. Рейн, М. Хэмлин, М. Столлер. – М. : ИД Гребенникова, 2008. – 400 с.
10.Режим доступа : htpp://www.polylog.ru
PERSONAL BRANDING AS A TOOL FOR SELF-ADVERTISING
IN THE CONTEXT OF PROMOTING SPECIALIST
IN A PROFESSIONAL ENVIRONMENT
O.A. Pitko
The paper deal with promotion specialist at the professional job market in a highly
competitive. The author discusses self- advertising tools to quickly and effectively
communicate to a wider audience, and also shows the features of the application of the
principles of personal branding to build a career.
Key words: personal branding, self-advertising, professional environment, promotion
specialist, building a career.
УДК 339.138
БЕНЧМАРКИНГ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
О.Н. Синицына
Профессор кафедры менеджмента и маркетинга Магнитогорского государственного университета,
кандидат педагогических наук, sinitsina@list.ru
Успех любой организации зависит от того, насколько хорошо она понимает свою
миссию, представляет ожидания потребителей, эффективно использует ресурсы.
Одним из инструментов получения подобных знаний является бенчмаркинг. В статье
описывается инновационный подход к изучению персонала, ставятся новые задачи
для внедрения передового опыта управления персоналом современной организации.
Ключевые слова: бенчмаркинг, бенчмаркинг персонала, принципы бенчмаркинга
персонала, этапы бенчмаркинга персонала.
Б
енчмаркинг представляет собой эффектив‑
ную процедуру анализа деятельности орга‑
низации – инициатора его проведения и других
организаций – партнеров в целях оценки ими
различных процессов и функций, а также выяв‑
ления отклонений и выработки путей повышения
их эффективности. Это позволяет руководству
улучшать многие показатели, сокращать затра‑
ты, повышать качество обслуживания клиентов
и увеличивать прибыль.
Цель бенчмаркинга – повышение конкуренто‑
способности организации путем выбора, адапта‑
ции и применения лучших методов работы при‑
меняемых на рынке. Задачи бенчмаркинга:
28
ИнВестРегион № 4.2/ 2013
ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ
Таблица 1. Преимущества и недостатки видов бенчмаркинга
Виды
бенчмаркинга
Потенциальные
партнеры
Внутренний
Отделы, подразделения,
филиалы,
занимающиеся
аналогичными видами
деятельности
Внешний
Аналогичные
предприятия
Конкурентный
Конкуренты,
работающие на тех же
сегментах рынка
Функциональный
Организации, имеющие
лучшие товары/услуги/
процессы
Преимущества
Недостатки
- Ограниченность информации; - ограниченный обзор; - необходимость различий в рабочих процессах разных
подразделений из-за влияния
географических, исторических
факторов и опыта руководителей
- Аналогичность технологий; - Сложность получения
- соотносимость
необходимой информации; направлений исследования; - недостаточно широкие рамки
- выбор направлений
процесса обучения
- Приемлемость для всех организаций - Препятствия сбору данных; и предприятий; - вопросы этики; - возможность
- излишнее внимание к факторам
долговременного
конкурентоспособности вместо
разнопланового
поиска лучших методов
сотрудничества
- Трудности адаптации передовых
- Возможности обнаружения
методов в своей организации; инновационных методов; - большие затраты времени; - наиболее полный
- невозможность сравнения
бенчмаркинг
агрегированных показателей
- Простота сбора данных; - высокие результаты в диверсифицированных,
передовых предприятиях; - высокая точность
сравнения
–– учет факторов внешней и внутренней среды
в выборе новых стратегических направле‑
ний предприятия;
–– определение конкурентных преимуществ
предприятия, его сильных сторон;
–– определение слабых сторон предприятия;
–– планирование изменений;
–– сбор информации и отбор идей для совер‑
шенствования выбранных для бенчмаркинга
процессов.
Выделяют несколько видов бенчмаркинга:
внутренний, внешний, процессный, функцио‑
нальный, конкурентный, глобальный, затратный,
стратегический и др. В табл. 1 представлены
преимущества и недостатки нескольких видов
бенчмаркинга [1, с. 128].
Р. Кэмп предложил постепенную трансформа‑
цию бенчмарктинга в необходимый и саморазви‑
вающийся процесс планирования, организации,
контроля и целеполагания любого подразделе‑
ния предприятия [2]. Кадры предприятия не яв‑
ляются исключением и так же, как производст‑
во или финансы подлежат детальному изучению
и могут являться объектом как для внутреннего,
так и внешнего бенчмаркинга. Управление пер‑
соналом не может рассматриваться в отрыве
от других не менее важных функций предприя‑
тия. Отсутствие системы и комплексного под‑
хода к управлению персоналом может явиться
причиной снижения эффективности и результа‑
тивности деятельности организации. Существу‑
ют признаки наличия проблем в области управ‑
ления персоналом, которые должны учитываться
при проведении бенчмаркинга:
–– высокая текучесть персонала;
–– низкая трудовая дисциплина;
–– низкая удовлетворенность трудом работни‑
ков организации;
–– значительное количество сверхурочных работ;
–– нечеткое распределение функций работни‑
ков: пересечения и пустоты;
–– частые простои в работе и др.
Первым шагом к успешному проведению бенч- маркинга в области персонала является установ‑
ление ориентиров, отвечающих базовым прин‑
ципам организации, существующей в ней систе‑
ме взглядов и философии. Например:
–– поддерживать численность сотрудников
всех подразделений организации на уровне,
минимально необходимом для достижения
целей и получения требуемых результатов;
–– обеспечивать выполнение всех функций
управления персоналом наиболее эффек‑
тивными способами;
–– совершенствовать организационную струк‑
т уру, чтобы обеспечивать выполнение
всеми службами своих функций наиболее эффективно;
–– сокращать прием новых работников за счет
использования таких приемов, как обучение
смежным специальностям, перераспреде‑
ление работников между подразделениями
и службами;
–– внедрять систему материального и мораль‑
ного поощрения, обеспечивающую высокую
мотивацию персонала [3, с. 46‑47].
Определяя ориентиры для проведения бенчмаркинга персонала, менеджеры должны учи‑
тывать потребности потребителей, заинтере‑
сованных сторон, поставщиков и продавцов,
владельцев и акционеров, посредников, контакт‑
ных аудиторий. При этом удовлетворение инте‑
ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ
ресов одних не всегда отвечает потребностям
других. Также важно, устанавливая ориентиры,
учитывать миссию организации, ее цели и за‑
дачи (в данном случае касательно управления
персоналом), условия, в которых действует ор‑
ганизация, ресурсные возможности, состояние
рынка и отчетность за последние периоды. Это
позволит наиболее успешно провести бенчмар‑
кинг и обеспечить необходимый баланс заинте‑
ресованных сторон.
Ориентиры для бенчмаркинга персонала долж‑
ны способствовать принятию таких решений,
которые будут способствовать улучшению кадро‑
вых показателей и позволят руководству мини‑
мизировать ошибки в следующих областях:
–– распределение человеческих ресурсов (под‑
бор, расстановка кадров, рациональное ис‑
пользование человеческих ресурсов);
–– выбор стратегических направлений в об- ласти персонала;
–– формирование или совершенствование кадровой политики;
–– проведение деловой оценки персонала;
–– планирование персонала;
–– организация эффективной трудовой дея‑
тельности персонала;
–– формирование организационной куль- туры и др.
Целью бенчмаркинга персонала является ис‑
следование того, обладает ли предприятие ка‑
драми, необходимыми для его эффективного
функционирования, способен ли персонал ра‑
ботать в соответствии с выбранной стратегией.
Для этого изучается состав работников, кадро‑
вый потенциал. Оценка кадрового потенциала
предприятия включает:
–– анализ списочного состава работников
(по возрастному, образовательному, полово‑
му и другим признакам) и его соответствие
организации;
–– оценку соответствия образовательного
и квалификационного уровня персонала,
степени его соответствия требованиям;
–– анализ использования рабочего времени
и причин его потерь;
–– анализ текучести персонала;
–– изучение трудовой дисциплины;
–– исследование социальных аспектов трудо‑
вой деятельности (мотивации труда, про‑
фессионально-квалификационного роста,
семейного положения, обеспеченности жи‑
льем и др.);
–– исследование условий труда;
–– диагностику управленческого, инновацион‑
ного потенциала персонала.
Руководству организации для проведения
бенчмаркинга персонала необходимо разрабо‑
тать принципы, на которые оно будет опираться
при его осуществлении. К числу таких принципов
можно отнести:
ИнВестРегион № 4.2/ 2013
29
–– перспективность (совершенствование
управления персоналом должно учиты‑
вать ожидаемые результаты деятельности организации);
–– целостность (управление персоналом
не должно рассматриваться в отрыве
от других основных функций и процессов ор- ганизации);
–– комплексность (повышение эффективности
управления персоналом должно учитывать
интересы всех заинтересованных сторон);
–– качество (система менеджмента качества ор‑
ганизации должна включать обязательной со‑
ставляющей аспекты управления персоналом).
Какие направления могут быть выбраны
для проведения бенчмаркинга персонала? Ме‑
неджеры исследуют распределение ресурсов
на персонал и другие расходы, определят стра‑
тегию управления персоналом, проанализируют
конкурентоспособность кадров, выявят их силь‑
ные и слабые стороны, оценят успешность ра‑
боты организации и вклад в этот успех каждого
из сотрудников.
Технология организации бенчмаркинга персо‑
нала представляет собой многоаспектный про‑
цесс, состоящий из следующих этапов:
1. Анализ показателей работы в области
управления персоналом организации (те‑
кучесть кадров, производительность тру‑
да, уровень мотивации труда, рентабель‑
ность управления персоналом и др.).
2. Планирование и организация бенчмаркин‑
га персонала (определение порядка прове‑
дения бенчмаркинга, назначение ответст‑
венных, определение ресурсов и сроков).
3. Выбор партнера по бенчмаркингу персо‑
нала (организации, которая предоставит
необходимую информацию о возможных
путях совершенствования управления персоналом).
4. Сбор информации о факторах превосход‑
ства [1, с. 132].
5. Анализ информации и подготовка проекта
мероприятий по повышению эффективно‑
сти управления персоналом.
6. Проведение мероприятий по повышению
эффективности работы персонала.
В результате проведения бенчмаркинга может
оказаться, что организация, в которой обнару‑
жена эффективная система управления персо‑
налом, не сопоставима с партнером (вариант
стратегического альянса), проводившим бенчмаркинг своего персонала. В этом случае либо
выбираются другие партнеры, либо проводится
внутренний бенчмаркинг, либо совершенствова‑
ние будет проводиться с поправками не только
на специфику деятельности, но и на ресурсные
возможности. Совершенствование любой под‑
системы организации должно быть не слепой
копией предприятия-лидера, а преломлением че‑
30
ИнВестРегион № 4.2/ 2013
ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ
Таблица 2. Оценочная шкала персональной деятельности сотрудника
Уровень/
Ниже среднего
Критерии
1. Количество Работает медленно,
и скорость
нерационально расходует
работы
рабочее время
Много ошибок,
2. Качество,
часто невнимателен,
точность,
безразличен, небрежен,
внимание
безынициативен, требует
постоянного контроля
Средний
Выше среднего
Средняя скорость
выполнения работы,
работает в умеренном темпе
Работает быстро и эффективно, настойчиво и целеустремленно
Мало ошибок, в целом точен
и старателен, редко требует
контроля
Редко ошибается, работает
внимательно, практически
не требует контроля
3. Профессиональная
мобильность,
гибкость
Неуверенный, требует
значительного
руководства, может быть
использован только для
рутинной работы, теряется
при столкновении с
нестандартной ситуацией
или проблемой
Нормально справляется с нестандартными
заданиями, выполняет
общественные поручения,
способен выполнять
задания в схожих с его
специализацией сферах
деятельности. Способен
стать приемником своего
руководителя
Самостоятелен, способен
выполнять различные
задачи, способен к совмещению
деятельности, способен
стать приемником
руководителя
4. Поведение
(отношение с коллегами)
Необщителен,
недисциплинирован,
обидчив, часто отсутствует
на работе по разным
причинам, непунктуален
Общительный, честный,
соблюдает правила и инструкции, признает
критику, пунктуален
Работает в команде,
доброжелателен,
коммуникативен, надежен,
оптимистичен, соблюдает
правила и инструкции,
открыт для критики
Баллы
1-2
рез собственный опыт с учетом всех факторов,
указанных выше, ориентиров и целей. Критерия‑
ми выбора партнера по бенчмаркингу персонала
могут быть:
–– схожая численность работников предприятия;
–– форма собственности предприятия;
–– специализация предприятия;
–– географическое положение и масштабы дея- тельности предприятия;
–– сходство принципов и методов управления
персоналом;
–– стиль управления и философия управления
персоналом и др.
В бенчмаркинге персонала могут прини‑
мать участие не два партнера, а несколько,
и чем больше, тем лучше могут быть результаты
исследования.
Руководителем бенчмаркинга персонала мо‑
жет быть назначен сотрудник кадровой службы
данного предприятия или другой специалист,
обладающий соответствующей квалификацией
и опытом проведения подобного исследования,
а также сторонний эксперт. Руководитель иссле‑
дования набирает себе команду, обращая вни‑
мание на следующие качества кандидатов:
–– аналитические способности;
–– системность и критичность мышления;
–– исследовательские навыки;
–– коммуникативные способности;
–– высокая организованность и трудовая дис‑
циплина;
–– умение выявлять передовой опыт других
предприятий;
–– целеустремленность.
3-4
5-6
Группа исследователей будет собирать и анали‑
зировать информацию, выбирать методику и про‑
водить опросы, изучать систему и процесс управ‑
ления персоналом, интерпретировать данные
и готовить отчеты и рекомендации для руководст‑
ва. В отчете описываются предлагаемые иннова‑
ции по управлению персоналом, ставятся новые
задачи для внедрения передового опыта управле‑
ния персоналом. Нельзя забывать, что бенчмар‑
кинг ведется как легитимное открытое сравнение
с соблюдением этических правил на доверии парт‑
неров и ответственном обращении с данными.
Одной из важных составляющих внутреннего
бенчмаркинга персонала является поиск ориги‑
нальных подходов, которые могут использовать‑
ся для повышения показателей деятельности
организации. Процесс оценки индивидуальной
деятельности персонала и его прозрачность по‑
вышают мотивацию и авторитет руководителя.
Выбор методов оценки – сложная задача, ко‑
торая должна учитывать многочисленные фак‑
торы внешней и внутренней среды. В качестве
оценочной шкалы персонала для проведения
внутреннего бенчмаркинга могут служить следу‑
ющие критерии: результативность деятельности,
условия достижения результативности, профес‑
сиональное поведение и личные качества. Кон‑
сультант по управлению человеческими ресурса‑
ми, менеджер по персоналу ЗАО «ГК «Астория»»
Н. Е. Папонова предлагает следующую шкалу
оценки персональной деятельности сотрудника
(табл. 2) [4, с. 56].
Для проведения бенчмаркинга подобные оцен‑
ки проводятся в различных подразделениях,
ИнВестРегион № 4.2/ 2013
ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ
суммируются, сравниваются и делаются соот‑
ветствующие выводы. Сравнение работников,
выполняющих схожие функции, не может быть
абсолютно точным, но тем не менее можно вы‑
делить оптимальные способы и инструменты,
которые позволят улучшить результаты труда.
К сожалению, многие опытные и передовые ра‑
ботники предприятий не хотят и не считают не‑
обходимым передачу опыта молодым, и поэтому
руководству предприятий целесообразно разра‑
ботать мероприятия по мотивации стажистов
к передаче опыта.
Процесс совершенствования системы управ‑
ления персоналом не ограничивается разовым
внедрением передового опыта. Руководство ор‑
31
ганизации должно постоянно корректировать
принятые ориентиры, а работники анализировать
и пересматривать собственную деятельность,
повышать квалификацию, адаптировать деятель‑
ность к меняющимся условиям и ситуации.
Бенчмаркинговое исследование персонала
поможет руководству не только улучшить ос‑
новные кадровые показатели, но и разработать
стратегию управления персоналом, сформиро‑
вать сплоченную команду единомышленников,
улучшить психологический климат в коллективе
и совместно с работниками разработать лучшую
систему оценки результатов деятельности персо‑
нала, что повлияет на мотивацию труда и эффек‑
тивность деятельности предприятия в целом.
ЛИТЕРАТУРА
1. Багиев, Г.Л. Маркетинг [Текст] : учебник для вузов. / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн ; под общ. ред. Г.Л. Багиева. – 3-е изд. – СПб. : Питер, 2008. – 736 с.: ил. – (Серия «Учебник для вузов).
2. Camp, R.C. Business Progress Benchmarking: Finding and Implementing Best Practices [Text] /
R.C. Camp. – Milwaukee, Wisconsin: ASQC Quality Press, 1995.
3. Рейдер Р. Бенчмаркинг как инструмент определения стратегии и повышения прибыли [Текст]
/ Р. Рейдер ; пер. с англ. А.Л. Раскина ; под науч. ред. Т.В. Даниловой. – М. : РИА «Стандарты и качество», 2007. – 248 с., ил. – (Серия «Деловое совершенство»).
4. Папонова, Н.Е. Мотивация как стиль жизни [Текст] / Н.Е. Папонова // Кадры предприятия. –
2011. – № 5. – С. 56.
BENCHMARKING OF HUMAN RESOURCE IN THE ORGANIZATION
O.N. Sinitsyna
The success of an organization depends on that, how well it understands the mission,
represents expectations of consumers, and effectively uses resources. One of instruments
of receiving similar knowledge is the benchmarking.
Key words: benchmarking, benchmarking of human resource management, principles of
a benchmarking
ПОДПИСКА-2014
ПОДПИСКА-2014
Проводится подписная кампания на журнал
«Инновационный Вестник Регион»
Подписку на журнал можно оформить в почтовых отделениях
по Объединенному каталогу Пресса России «ПОДПИСКА-2014»
Подписной индекс – 41947