Управление ИТ

Управление
ИТ-проектами
2013
Евгений Питолин
Генеральный директор
«1С-Эффективность»
Не надо назойливой рекламы!
НЕМНОГО О ФАНТАСТИКЕ
Немного о фантастике
КРИТЕРИИ ВЫБОРА
Соответствие концепции IT
Внедрение и последующее развитие проекта невозможно без учета концепции развития всей
информационной системы, т.к. является неотъемлемой интегрированной ее частью.
Автоматизация беспорядка приводит к большему беспорядку.
Выбор партнера
Экономическая безопасность – надежность, масштаб, гарантии, компетентность,
подтверждения качества, полнота услуг.
Партнер должен быть в состоянии решить все проблемы Заказчика, даже те, о
которых тот еще не подозревает.
Оценки свойств (но не функций) продукта
Функции у разных производителей реализованы идентично, но свойства продукта разные.
И «Запорожец» и «Мерседес» автомобили, и они оба ездят.
ОСНОВНЫЕ ЗАБЛУЖДЕНИЯ
Готовое решение
Не существует готовых решений. Есть только готовые продукты.
Нельзя купить избавление от голода. Можно купить еду и насытиться.
Цена и Совокупная стоимость владения
Система обходится не в цену приобретенного продукта. Необходимо учитывать затраты
времени, стоимость внедрения, развития и т.д.
Целесообразность внедрения необходимо рассчитывать не столько по достигнутому
эффекту, сколько по экономии на проблемах, которых удастся избежать.
Быстро, Качественно и Недорого
Выберите любые две составляющих. Совместить три составляющие невозможно.
Нельзя объять необъятное.
ОСНОВНЫЕ ЗАБЛУЖДЕНИЯ
Выбор продукта
Оценить различные программные продукты неспециалисту практически невозможно. Все
системы, представленные на рынке имеют схожие характеристики, суть различий которых
при эксплуатации не существенна. Т.е. по техническим характеристикам продукта
спрогнозировать результат внедрения нельзя. Сравнение по ТХ в 90% отвлекает
заказчика от целей и задач и уводит в желание получить «шашечки», а не ехать.
Выбирать необходимо партнера.
ОСНОВНЫЕ ЗАБЛУЖДЕНИЯ
Начать… и попробовать
Отсутствие воли, измеримых целей, задач и четких планов гарантирует провал.
Отсутствие внимания руководства является причиной 20% всех провальных проектов.
Или делать, или пытаться
ОСНОВНЫЕ ЗАБЛУЖДЕНИЯ
Самостоятельность
Заказчики переоценивают свои возможности самостоятельно внедрить, а тем более
разработать систему в проекте.
Дом можно построить самому, но лучше, чтобы это сделал профессиональный
строитель…
КЛЮЧЕВЫЕ СТРАТЕГИИ
Проблема 0. Определение уровня зрелости. Инициация проекта
Проблема 1. Стратегия выбора типа продукта
Проблема 2. Человеческий фактор
Проблема 3. Нормативная база
Проблема 4. Организация процесса внедрения
ОЦЕНКА УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ (на примере СЭД)
Нулевой уровень
• Организация слабо использует технические средства передачи данных
• Сотрудники и руководство плохо готовы к использованию ИТ вообще
• С трудом воспринимаются новые методы работы с электронными
документами
• Запросы от партнеров, клиентов или регулирующих органов, где основную
роль играют документы, выполняются медленно или с ошибками
• Нет единого документационного и информационного пространства с
филиалами, нет стремления к обмену документами в электронном виде
ОЦЕНКА УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ (на примере СЭД)
Первый уровень
• Организация приступила к внедрению СЭД или использует ИТ для хранения и
передачи информации
• Четко прослеживается понимание руководства и готовность сотрудников к
использованию СЭД и новых методов повысилась
• Соблюдается определенный порядок в управлении документами, появляется
стремление к общению в электронном виде за пределами организации
Второй уровень
• В организации внедрена СЭД или отдельные элементы управления
информацией, которые активно используются сотрудниками
• Руководство ориентировано на развитие средств управления информацией и
использования новых методов в этой сфере
• Организация в целом готова к внешнему взаимодействию , хотя регулярного
взаимодействия в электронном виде с внешними организациями нет
ОЦЕНКА УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ (на примере СЭД)
Третий уровень
• Организация ориентирована на расширение перечня процессов
поддерживаемых СЭД
• Имеет опыт проведения подобных проектов: может оценить их
необходимость, скорость внедрения и стоимость
• Планируется развитие средств и методов управления информацией на
уровне руководства
Четвертый уровень
• Развитие СЭД в организации происходит регулярно (уровень и масштаб
использования СЭД растет)
• Организация ориентирована на внешний электронный документооборот
ОЦЕНКА ПО НАПРАВЛЕНИЯМ (на примере СЭД)
Технологическое направление
•
•
•
•
•
Готовность к использованию ИТ в передаче информации
Текущие средства передачи
Как осуществляется ввод информации
Как осуществляется обработка и хранение
Как осуществляется донесение до потребителя.
Организационное направление
• Готовность персонала и руководства к новым методам работы
• Уровень определенности процессов управления документами, бизнеспроцессами и взаимодействием
Внешнее взаимодействие
•
Оценивается готовность организации соответствовать внешним
требованиям в области управления документами
•
Ориентация на электронное взаимодействие с внешними организациями
ОЦЕНКА ПО НАПРАВЛЕНИЯМ (на примере СЭД)
Оценка по каждому показателю может принимать варианты:
• «нет» («не поддерживаем», «не используется», «не готовы» и
т.п)
• «да с ограничениями»,
• «да, в полном объеме» (или «с несущественными
ограничениями»).
ОЦЕНКА УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ (на примере СЭД)
Группа
показателей
Уровень зрелости
Нулевой
Первый
Второй
Третий
Четвертый
Технологическое
направление
1.0
1.0
1.75
2.0
2.5
Организационное
направление
1.0
1.5
2.0
2.5
3.0
Внешнее
взаимодействие
1.0
1.0
2.0
2.5
3.0
После того как проставлены оценки по всем показателям, необходимо
рассчитать средние оценки по трем направлениям — технологическому,
организационному и внешнему взаимодействию и сравнить с нормативными*.
•
Нормативные оценки определяются на основании опыта и статистики, собираемой в компании
ЧТО ДАЕТ АНАЛИЗ ЗРЕЛОСТИ?
•
•
•
•
Пригодится при формировании документов об обследовании
Можно понять, какие риски будут внутри проекта
Предложить мероприятия компенсации рисков
Предварительно обсудить с Заказчиком ситуацию и предложить
варианты развития проекта
• Принять решение о выходе из проекта (на входе)
• Более точно определить стоимость проекта
• Накапливать собственную статистику (база знаний)
Решает часть задач фазы инициации проекта!
ФАЗА ИНИЦИАЦИИ ПРОЕКТА
Цели фазы
Определить границы и цели проекта
Основный смысл этой фазы – достижение понимания среди заинтересованных лиц проекта,
что войдет в будущую систему (с приемлемой для дальнейшего планирования точностью).
Ключевое контрольное событие
Порядок проведения работ и отчет об экспресс-диагностике утверждены заказчиком.
Это означает, что заказчик и исполнитель согласны с целями и границами, а также с оценками
по бюджету и срокам.
Основные результаты
•
•
•
•
•
•
•
•
Выделенные для работ по фазе ресурсы
Соглашение о неразглашении (не обязательно)
Договор на экспресс-диагностику (не обязательно)
Отчет об экспресс-диагностике
Принципиальное решение о старте проекта или Отказ от проекта
Коммерческое предложение
Соглашение о проекте, Рамочный договор (соглашение о намерениях)
Протоколы совещаний
ФАЗА ИНИЦИАЦИИ ПРОЕКТА
Признание потребностей — осознание потребностей на основе сбора
информации и обсуждения с Заказчиком (Вербализация , оформление и
консенсус по целям между Исполнителем и Заказчиком)
Формулирование целей — прояснение понимания потребности с
помощью более точного описания ее характерных особенностей.
Формулировка того, что должно быть сделано, т.е. определение границ
Главная задача – перевести сформулированные потребности в цели,
а цели, в свою очередь в результаты проекта – это и есть
достижение понимания среди заинтересованных лиц проекта, что
войдет в будущую систему (с приемлемой для дальнейшего
планирования точностью).
ТИПЫ ПРОДУКТОВ
Заказные решения
Приложения, которые проектируются, разрабатываются и внедряются, исходя из
потребностей Заказчика.
Готовые программные продукты
Приложения, содержащие готовый набор функций и уже реализованную методологию
работы.
Решения, требующие кастомизации
Приложения, уже имеющие начальную реализацию к моменту возникновения первого
интереса Заказчика. Могут использоваться только после настроек, доработок и внесения
изменений с учетом требований и специфики Заказчика.
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР
Обучение пользователей
Масштабное обучение пользователей системы – необходимое условие успешного
внедрения.
Человек, эксплуатирующий любое высокотехнологичное оборудование, не
глупее того, кто его сконструировал.
Нормативные документы
Отсутствие регламента для пользователей с досконально описанной нормативной базой
создает дополнительные риски при внедрении.
Люди свято чтут законы и библейские заповеди, но поступают по своему
разумению.
Много разнородных пользователей
В единой системе единовременно объединяется огромное количество людей различных
по возрасту, вкусам, образованию и т.д.
Автоматизируя хаос, мы получаем…… автоматизированный хаос.
Автоматизируя хаос, мы получаем…… автоматизированный хаос.
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
НОРМАТИВНАЯ БАЗА
Положение о проекте
Вводится понятие проекта со ссылкой на цели и задачи, стратегию ИТ в компании
Основополагающий документ.
Инструкция по бизнес-процессам
Определяется порядок работы для конкретного делового процесса. Важное: описание
процедуры, распределение ролей, функций и ответственности.
Бюрократия – ключ к успеху.
Должностная инструкция (для персонала)
Определяется ответственность конкретного лица (должности) в рамках формализованного
процесса.
Определяется предыдущим уровнем документов.
Нормативно справочная информация (НСИ)
Система функционирует на основе справочников. Регламент: формирования, обновления,
синхронизация
Эта проблема способна остановить любой процесс.
ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ВНЕДРЕНИЯ
Предпроектная подготовка – 40% времени проекта
Решение организационно-административных задач
Подготовка программно-технической платформы
Консалтинговая часть – 40% времени проекта
Разработка логики структуры хранения информации
Разработка ОР документов (процессы, положения, технологии)
Запуск процедуры контроля выполнения процессов
Программно-техническое внедрение – 20% времени проекта
Установка ПО по рабочим местам
Обучение и консультирование
Точная настройка и корректировки
ИДЕАЛЬНОЕ ВНЕДРЕНИЕ

Обследование Заказчика
Реализация
программного решения
- Анализ процессов Заказчика
- Определение специальных требований
- Разработка Технического Задания
- Выбор среды реализации
- Организационные мероприятия в структуре
Заказчика

- Опытная эксплуатация
- Опытно-промышленная эксплуатация
- Промышленная эксплуатация
- Обучение

Что потом ?
- Гарантийное обслуживание
- Обновления и консультации
- Дальнейшее развитие системы
РАБОЧАЯ ГРУППА
Создание рабочей группы на предприятии Заказчика. Кто в команде?
- Компания, осуществляющая внедрение
- IT – специалисты Заказчика
- Представители профильных служб – объектов автоматизации
- Руководство
Цели, задачи, полномочия рабочей группы
- Формулировка требований к реализации
- Планирование, распределение ответственности
- Регулирование административного ресурса Заказчика
- Контроль проведения работ, внесение корректирующих изменений
- Прием результатов и оценка их соответствия задачам
- Оперативное разрешение критических ситуаций
Форма работы
- Формализация событий проекта – планы, протоколы, отчеты
- Плановый контроль
- Нормативная база
РАБОЧАЯ ГРУППА
КЛЮЧЕВЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ПРОЕКТУ
Наличие целей и задач
Принятие процессных схем и регламентов
Наличие организационно-распорядительных документов
Процедура контроля процессов
Запуск системы по процессам
Удовлетворенность заказчика
Нет цели – нет проекта!
Нет заказчика – нет проекта!
29
КЛЮЧЕВЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ПРОЕКТУ
• Знай и люби
своего заказчика
• Понимай
и будь снисходителен
к своему партнеру
30
ВКУСИТЕ ПЛОДОВ ЭФФЕКТИВНОСТИ!
ВКУСИТЕ ПЛОДОВ ЭФФЕКТИВНОСТИ!
Самообразование
НАША ЦЕЛЬ - ЛИДЕРСТВО
Карл Вейк, Harvard Business Review
НАША ЦЕЛЬ - ЛИДЕРСТВО
Наша цель - лидерство
НАША ЦЕЛЬ - ЛИДЕРСТВО
Любое действие дает больше шансов
на успех, чем бездействие
Лидер - это тот, кто находит мужество вести в
неизвестность.
НАША ЦЕЛЬ - ЛИДЕРСТВО
ВЫБОР ПРОДУКТА ЗА ВАМИ
Спасибо за внимание!
8 (800) 333-16-46