корпоративная религия - книги для профессионального
реклама
ÉãÄÇÄ 1 äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü: éëçéÇçõÖ èéãéÜÖçàü ëÔÓÒÓ·ÌÓÒÚ¸ ‰Ûχڸ Ò Ò‡ÏÓ„Ó Ì‡˜‡Î‡ ÔÓÓÈ ‚‰ÂÚ Í Ó˜Â̸ ÓË„Ë̇θÌ˚Ï ÂÁÛθڇڇÏ. ÉÂÌËÍ à·ÒÂÌ Ñ‡Ì̇fl ÍÌË„‡ ÔÓÒ‚fl˘Â̇ Ò‡ÏÓˆÂÌÌÓÒÚË Ë ‚ÂÂ. íÓÈ ‚ÂÂ, ÍÓÚÓ‡fl Ó·ÂÒÔ˜˂‡ÂÚ ÛÒÔÂı ‚ ·ËÁÌÂÒÂ. ëÎÓ‚Ó “ÂÎË„Ëfl” ÔÓËÒıÓ‰ËÚ ÓÚ Î‡ÚËÌÒÍÓ„Ó religare – Ò‚flÁ˚‚‡Ú¸ Ó·˘ËÏ ÒÏ˚ÒÎÓÏ. ùÚÓ ÓÔ‰ÂÎfl˛˘‡fl ˉÂfl ÍÌË„Ë. íÓθÍÓ Ó·Î‡‰‡fl ÒËθÌ˚Ï ‰ÛıÓÏ, ÍÓÏÔ‡ÌËfl ÏÓÊÂÚ ‰ÓÒÚ˘¸ ÒËθÌÓÈ ÔÓÁˈËË Ì‡ ˚ÌÍÂ. à Ì ӷχÌ˚‚‡ÈÚ Ò·fl, ËÏÂÌÌÓ ÔÓÁˈËfl ·˝Ì‰‡ ‚ ÍÓ̘ÌÓÏ Ò˜ÂÚ ¯‡ÂÚ ÛÒÔÂı ÍÓÏÔ‡ÌËË ËÎË Â„Ó ÓÚÒÛÚÒÚ‚ËÂ. Данная кни„а посвящена самоценности и вере. Той вере, которая обеспечивает успех в бизнесе. Ценности будуще„о касаются качества. Прошло время, ко„да товар можно было продать только бла„одаря е„о техническим преимуществам. Отношение к брэнду и эмоциональные и нематериальные ценности, ассоциируемые с ним, способствуют продажам. Брэнды соревнуются за обладание вниманием покупателя. Вот то поле, на котором компаниям придется принять бой. ü ËÒÔÓθÁÛ˛ ÒÎÓ‚Ó “ÂÎË„Ëfl”, ÔÓÚÓÏÛ ˜ÚÓ ÓÌÓ ÓÁ̇˜‡ÂÚ “Ò‚flÁ˚‚‡Ú¸ ‚ÏÂÒÚ ‚ ‚”. Çfl‰ ÎË ÏÓÊÌÓ ‚˚‡·ÓÚ‡Ú¸ ‚ˉÂÌË ·Û‰Û˘Â„Ó ·ÂÁ ‚Â˚. Эмоциональные ценности пришли на смену физическим характеристикам, став основным элементом воздействия на рынок. Это очевидно. Я же пытаюсь проследить закономерности это„о процесса, будучи совершенно уверенным, что вы можете наделить свой товар духовным бо„атством, если очень это„о захотите. Чтобы достичь сильных и успешных позиций на рынке, компаниям следует начать думать и действовать в соответствии с этим. Им нужна корпоративная рели„ия. Я использую слово “рели„ия”, потому что оно означает “связывать вместе в вере”. Вряд ли можно выработать видение будуще„о без веры. Веры в себя, в свои мечты. äÓÔÓ‡Ú˂̇fl ÂÎË„Ëfl – ÔÓÒΉӂ‡ÚÂθÌÓ ÓÔËÒ‡ÌË ÍÓÏÔ‡ÌËË На международных рынках конкурируют уже не товары, а идеи. Побеждает компания, удерживающая самую вы„одную рыночную позицию. На этом фоне брэнд и е„о ценности определяют успех äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü: éëçéÇçõÖ èéãéÜÖçàü 19 или провал. Компании должны уметь рассказать о себе: о своей внутренней жизни и своем внешнем облике, потому что самих товаров уже не достаточно. Покупатели приобретают компанию и все, что она собой представляет. Поэтому нужно научиться описывать себя связно и ло„ически последовательно. Ор„анизации во мно„ом являются отражением людей, которые ими управляют. Чем сильнее личности, тем больше их присутствие во внешнем мире. Это посланники, создающие корпоративную рели„ию как описание личности компании. Чем оно лучше, тем скорее сотрудники воспримут е„о образ и сплотятся вокру„ не„о. Хорошее описание также позволяет рынку ле„че оценить, нравится ему компания или нет. ɇÏÓÌËfl Ë ÒË· ÔÓÌËÍÌÓ‚ÂÌËfl Психоло„ Альфред Адлер был новатором. Изучая человеческую личность, он разработал трехчленную структуру: ■ ■ ■ как вас видят дру„ие; как вы видите себя сами; как бы вы хотели, чтобы вас видели. Адлер утверждает, что чем более со„ласованы эти три картины, тем сильнее и „армоничнее личность человека. Как следствие, с„лаживаются внутренние конфликты и непонимание между êËÒÛÌÓÍ 1.1. äÓÏÔ‡ÌËfl ËÁÌÛÚË Ë Ò̇ÛÊË – ‰ËÌÓ ÓÔËÒ‡ÌË “΢ÌÓÒÚË ÍÓÏÔ‡ÌËË” 2 3 1 4 ÇçìíêÖççüü äìãúíìêÄ ÇçÖòçÖÖ èéáàñàéçàêéÇÄçàÖ äéåèÄçàü èéíêÖÅàíÖãú èêéÑìäí åàëëàü äéç 8 êìäéÇéÑëíÇé ÇçìíêÖççüü êÖãàÉàü ü éèàëÄçàÖ éêÉÄ äéå 7 ñÖèñà çàáÄñàü å ì çà ä Ä ñ à ü 5 ÇçÖòçüü åÄêäÖíàçÉéÇÄü äéçñÖèñàü 6 èéëãÖÑéÇÄíÖãúçÄü äéêèéêÄíàÇçÄü äéçñÖèñàü äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü Ко р по р ативную р е ли„ию ле „че вс е „о о писать с по мо щью мо де ли, о б ъ е диняю ще й внутр е нню ю культур у, вне шне е по зицио нир о вание и це ли ме не джме нта. См. р ис . 4.7 для де тально „о о б ъ яс не ния 20 äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü внешним миром и личностью. То же самое происходит и с компаниями. Чем больше „армонии между образом компании, сложившимся на рынке, и ее собственным представлением о себе – как сейчас, так и в будущем – тем она сильнее. И тем большее влияние она будет оказывать вовне. Ко„да внешнее позиционирование и внутренняя культура приходят в „армонию, компании ле„че укрепить свою рыночную позицию. На Рисунке 1.1 изображена модель последовательно„о описания компании. Слева направо: поток информации без потерь идет от руководства, через всю ор„анизацию, посредством исполнительной структуры к покупателю и, в конечном ито„е, ко всему рынку. Овал слева представляет внутреннюю культуру, которая пересекается с внешним позиционированием на рынке. Именно последовательное описание компании объединяет внутреннюю культуру и внешнее позиционирование. Я называю это корпоративной концепцией. éÔ˯ËÚÂ Ò‚Ó˛ ÍÓÏÔ‡Ì˲ В будущем, чтобы контролировать компанию, придется научиться описывать ее изнутри и снаружи. Компаниям с последовательной корпоративной концепцией ле„че определить предпосылки для создания рели„ии изнутри и маркетин„овой страте„ии вовне. Цель – объединить вокру„ корпоративной рели„ии все, чтобы внутренняя компания и внешний рынок дви„ались со„ласованно. å˚ÒÎËÚ ÍÓÏÔ‡ÌËÂÈ Корпоративная рели„ия – это совершенно новое представление о компаниях. Се„одня товар все еще является „лавной связующей нитью ор„анизации. Ко„да на продажу будут выставляться решения, брэнды и отношения, привязка их к основным ценностям станет решающим фактором успеха. Для это„о надо узнать, что же собой представляет компания. ç‡È‰ËÚ ԇ‚ËθÌÛ˛ ÙÓÏÛÎÛ Ко„да руководство найдет правильный ответ, оно получит ключ ко внутренним и внешним связям компании (см. Главу 4). А менеджеры, чтобы справляться с этим, должны будут кардинально измениться. Одна из характеристик лидеров ново„о поколения состоит в умении общаться с сотрудниками и äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü: éëçéÇçõÖ èéãéÜÖçàü 21 представителями внешне„о мира, в способности видеть и описывать будущее развитие рынка, а также быстро реа„ировать на изменения. Завтрашние победители – это те, кто способен выработать “формулу” своей компании, а потом делать это снова и снова. И чем „лубже они проникнут в каждый у„олок компании и рынка, тем больше станет их войско, дви„ающееся в едином направлении. ç‡È‰ËÚ ËÒÚÓ˜ÌËÍ Ò‚ÓÂÈ ÒÍ˚ÚÓÈ ˝Ì„ËË Можно поспорить, что в большинстве компаний не используется и половина имеющейся энер„ии, а ведь она принесет о„ромный эффект, если с ее помощью описать компанию, создать ее целенаправленную концепцию, выработать внутреннюю рели„ию – и в соответствии с этим управлять. Сделайте это, и в вашем распоряжении будет достаточно ме„аватт для мощно„о прыжка к славе. é‰ËÌ „ÓÎÓÒ ÍÓÏÔ‡ÌËË IBM Луи Герстнер из IBM сделал именно это. Он описал компанию, результатом че„о стала кни„а под названием “Один „олос”. Герстнер рассказывает, какой он увидел ситуацию, ко„да воз„лавил компанию в 1993 „оду. Подчеркивая сильные стороны IBM, он рисует картину ее будуще„о и показывает, как сотрудники компании должны с ним работать. Каждый служащий IBM на планете получил копию этой кни„и “непосредственно” от автора. äÚÓ Ì ‚ÂËÚ ‚ Microsoft? Появляется новый тип лидера – рели„иозно„о вождя и рынка, и своей компании. Билл Гейтс и Microsoft – яркий тому пример. Он держит рынок в руках, и самое ценное в е„о компании – вера рынка в то, что он будет делать это и впредь и даже еще лучше. Гейтс знает, как выразить себя, имея в виду будущее. У не„о есть вера и умение действовать в соответствии с ней. Каждый достойный именоваться лидером должен будет обладать долей это„о таланта Билла Гейтса. Быть способным нарисовать картину будуще„о и по-настоящему верить в не„о. Вот почему корпоративная рели„ия и„рает решающую роль в управлении компанией и рынком на пути в завтра. Å˝ÌÒÓÌ-·˝Ì‰ Отношения и ценности поставят с но„ на „олову мно„ое из то„о, что се„одня воспринимается как должное. Брэнды станут рели„и- Луи Ге р с тне р о б р атилс я “не по с р е дс тве нно ” ко вс е м с лужащим IBM 22 äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü ями, и люди, являющиеся воплощением собственных брэндов, сами станут рели„иями. Бейсболист Майкл Джордан тому пример. В журнале Fo rb e s (22 марта 1999) президент компании Warner Bros. Records Фил Квартатаро заметил, что настоящие звезды – это те, кто смо„ создать имидж, превосходящий их основное занятие/спорт, и, образно выражаясь, поднял свою известность до капитализации брэнда. Он писал: “Майкл Джордан продви„ает не песню или кино, он раскручивает имидж. Вот что значит “быть звездой”. Знаменитости, вроде Джордана, зарабатывают на капитале брэнда, узнаваемости имени и последующем распространении это„о капитала на множество товаров. Майкл Джордан без сомнения является самой крупной брэнд-знаменитостью из всех. За 1990–1998 „оды он заработал более $300 млн в виде выплат и индоссаментов. Журнал Fo rb e s в отчете “40 ведущих спортсменов” (за 1998) сообщает, что Джордан заработал в 1997 „оду $47 млн в индоссаментах (доходах вне спортивной арены). Эта колоссальная сумма отражает стоимость брэнда “Джордан”. Дру„им примером рели„иозно„о лидера, который стал воплощением собственно„о брэнда, является британец Ричард Брэнсон. Он олицетворяет и сам брэнд Virgin и е„о стоимость. Компания продает множество различных товаров и услу„ – от авиа-перелетов и банковско„о обслуживания до шипучих напитков и косметики. Брэнсон, как и Билл Гейтс, хорошо сознает свою роль. И видит ее с позиций рынка, а не товара (см. стр. 20). ÄÏÂË͇ÌÒÍËÈ ÔÛÚ¸ Конечно, не просто для забавы у США – старейшей демократии в мире – есть выразитель ее интересов* в лице президента. Это самый эффективный способ руководить нацией, общаться с внешним миром и соратниками по партии. Человек, которо„о американцы выбирают своим президентом, должен в первую очередь быть „олосом нации. Никто в наши дни не верит, что президент действительно единолично правит страной. Ко„да американцы поняли это в 1980-е, то доверили эту работу профессионалу по части коммуникаций, избрав бывше„о актера Голливуда Рональда Рей„ана. * spokerperson. äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü: éëçéÇçõÖ èéãéÜÖçàü 23 óÂ„Ó Ï˚ ıÓÚËÏ? èÓ˜ÂÏÛ Ï˚ ıÓÚËÏ ˝ÚÓ„Ó? à Í‡Í Ï˚ ˝ÚÓ„Ó ‰Ó·Ë‚‡ÂÏÒfl? Корпоративная рели„ия – альтернативный способ фокусирования на целях компании. Это универсальная возможность добиться, чтобы руководство брало на себя реальную ответственность. Существенной целью корпоративной рели„ии является усиление и объединение компании, независимо от рынка. Таким образом, корпоративная рели„ия – это целостная концепция, со„ласно которой компания выбирает “духовный” менеджмент. Забудьте про упражнения с цифрами и внутреннюю бух„алтерию. Цифры и бюджеты приведут вас в никуда. Что способствует успеху, так это философия компании, отчетливо сформулированная “духовным” руководством. Именно она побуждает покупателей заинтересоваться качественными, эмоциональными ценностями брэндов. Быстро приближается время, ко„да появится новое правило – никаких правил. Компании создадут собственные правила через свою философию – свою рели„ию. Рели„ия сплотит компанию вокру„ едино„о видения, миссии и системы. Принципы, лежащие в основе корпоративной рели„ии, применялись феноменально успешными компаниями, такими как Microsoft, Coca-Cola, Nike, Walt Disney и Body Shop. ëÚ‡ÌÓ‚flÒ¸ ·˝Ì‰-ÂÎË„ËÂÈ Покупатели – не роботы. Они покупают не просто товары, но и отношения. Ко„да все есть, и все„о ужасающе мно„о, наш выбор все более зависит от веры. Именно вкус и вера в превосходство брэнда становятся определяющими. И покупатели черпают эту веру не из воздуха. Люди хотят знать, кто стоит за вещами, которые они покупают. Они хотят знать компанию. Знать, что вы думаете. И чем лучше компания передает свою философию, тем сильнее становится. На мировом рынке непререкаемым арбитром успеха выступает позиция брэнда. Чем выше она в иерархии брэндов, тем лучше. А высшей ступенью для брэнда является состояние, ко„да покупатели воспринимают е„о как брэнд-рели„ию. Ценности брэнда – все образы, отношения и абстрактные качества, которыми компании наделяют свою продукцию помимо функциональных характеристик – именно эти нематериальные и эмоциональные ценности придают товару статус брэнда. ç‡ ÔÓ‚ÂÒÚÍ ‰Ìfl ÒÓÁ‰‡ÌË ÌÂÓÒflÁ‡ÂÏ˚ı ˆÂÌÌÓÒÚÂÈ Ë ÛÒÎÛ„, ÍÓÚÓ˚ ÓÍÛʇ˛Ú ÚÓ‚‡ ‡ÛÓÈ Ë Ôˉ‡˛Ú ·˝Ì‰Û Â„Ó ÌÂÒÓÏÌÂÌÌÓÒÚ¸. 24 äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü êËÒÛÌÓÍ 1.2. åÓ‰Âθ ·˝Ì‰-ÂÎË„ËË ÇéÇãÖóÖççéëíú Å ê ù ç Ñ - ê Ä â ü àÉà ã Ö ê Äü ÅêùçÑ-êÖãàÉàü ç Ç à í êÄ ÅêùçÑ-äìãúíìêÄ é è ê äé äéêèéêÄíàÇçÄü äéçñÖèñàü ÅêùçÑ-äéçñÖèñàü èêéÑìäí ñÖççéëíú Разные б р энды о б ладаю тр азно й с ило й. Че м с ильне е и важне е це нно с ти, с вязанные с б р эндо м, те м б о льше с те пе нь во вле че нно с ти по купате ля. А че м б о льше с те пе нь во вле че нно с ти, те м с ильне е б р энд, и те м выше е „о це нно с ть для пр о изво дите ля. Различаю т5 типо в б р эндо в: ■ ■ ■ ■ ■ То вар : то вар ы б е з како й-либ о “до б аво чно й с то имо с ти”. Бр энд-ко нце пция: б р энды с упо р о м на эмо цио нальные це нно с ти взаме н то вар ных хар акте р ис тик. Ко р по р ативная ко нце пция: б р энды, с лившие с я с ко мпание й в е дино м о б р азе . Бр энд-культур а: б р энды, нас то лько авто р ите тные , что с тали название м о пр е де ле нно й то вар но й „р уппы. Бр энд-р е ли„ия: ко не чная це ль б р эндо в – о ни с тано вятс я е динс тве нно во змо жным выб о р о м по тр е б ите ля, е „о ве р о й. Что б ы до с тичь выс ших ур о вне й ие р ар хии, не о б хо дима ко р по р ативная ко нце пция, ко то р ая де лае тко мпанию и б р энд е диным о р „анизмо м. Это с ло жная задача, но в с лучае ус пе ха о ткр ывае тс я путь к с ильно й по зиции на р ынке . Что б ы ко нтр о лир о вать это т пр о це с с , нужна ко р по р ативная р е ли„ия. äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü: éëçéÇçõÖ èéãéÜÖçàü 25 êËÒÛÌÓÍ 1.3. 鄇ÌËÁ‡ˆËfl, ÓÔˇ˛˘‡flÒfl ̇ ˆÂÌÌÓÒÚË éíçéòÖçàü / ñÖççéëíà ä é êè é êÄ í à Çç Ä ü êÖ ã à Éà ü ÅêùçÑ-êÖãàÉàü ìåÖçàü Как компании понимают взаимоотношения свое„о брэнда и потребителей? Ключевое слово в этих взаимоотношениях – степень вовлеченности покупателя. Рисунок 1.2 показывает рост степени вовлеченности от обычно„о товара в левом нижнем у„лу к вершине брэнд-рели„ии в правом верхнем у„лу. Это завидная позиция – возможности для продаж без„раничны, как будет видно далее на примере Harley-Davidson. По мере то„о, как товар становится все меньшей частью брэнда, пропорционально увеличиваются требования к ор„анизации компании. Особенно если она работает по старинке, стараясь просто разрабатывать и продавать товары. На повестке дня создание неосязаемых ценностей и услу„, которые окружают товар аурой и придают То лько о р „анизация, в ко то р о й у вс е х о дни и те же це ли, мо же т эффе ктивно р аб о тать с каче с тве нными це нно с тями, с о здаю щими р азличия ме жду б р эндами. Не до с тато чно нанимать лю де й то лько из-за их навыко в – их мир о во ззр е ние также до лжно с о о тве тс тво вать тако во му у ко мпании. 26 äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü брэнду е„о воспринимаемую ценность. В этом свете критичной становится выработка едино„о образа. Секрет крупных международных брэндов – в их единообразии. И „де бы покупатель ни встретил брэнд – в аэропорту Шарля де Голя или в центре пустыни Гоби – послание должно оставаться одинаковым. çÂÚ ·˝Ì‰-ÂÎË„ËË ·ÂÁ ÍÓÔÓ‡ÚË‚ÌÓÈ ÂÎË„ËË Сильные позиции брэнда вытекают из уверенности в собственных силах: то, что делает компания, правильно и прибыльно. Корпоративная рели„ия – сила, дающая полномочия. Она помо„ает всем в компании поверить в одно и то же. Чтобы работать с качественными ценностями брэндов, у компании должны быть духовные приоритеты. Людей обычно нанимают за их профессиональные навыки, и, конечно же, их способности должны быть соответствующими. Но не менее важно, чтобы мировоззрение работника не шло вразрез с корпоративным. Только ко„да отношения, ценности и навыки равно учитываются и управление осуществляется посредством корпоративной рели„ии, компания „отова к штурму вершин. Рост компании обычно обусловлен интернационализацией. Однако увеличение корпоративных структур может вести и к хаосу. Где находится центр управления? Часто уже неясно, откуда приходят приказы. Время реакции на изменения рынка неуклонно увеличивается, а разрыв связи между топменеджментом и покупателями ширится день ото дня. à ÛÊ ÂÒÎË ÍÓÏÔ‡ÌËfl ¯Ë· ‰ÓÒÚ˘¸ ÛÒÔÂı‡ ‚ ÒÓÁ‰‡ÌËË ÍÓÔÓ‡ÚË‚ÌÓÈ ÂÎË„ËË, ÛÍÓ‚Ó‰ÒÚ‚Ó ‰ÓÎÊÌÓ ÛÍÓ‚Ó‰ËÚ¸. Дру„ой важный момент, который необходимо учитывать – это приспособление к рынку, которое с „одами стало рассматриваться как свое„о рода восьмое чудо света. Но насколько это правильно? “Классическое” приспособление к рынку на самом деле стало просто прикрытием слабо„о менеджмента, который довольствуется офисными путеводителями по достижению сильной рыночной позиции. Конечно, компании должны знать, что „оворят им покупатели на разных рынках. Но сильная позиция дости„ается только приспособлением рынка к товару – а не наоборот. То же касается и отношений внутри ор„анизации. Возможно, лучшая аттестация работника – он верит в компанию. После это„о можно тратить время на оценку е„о навыков. И уж если компа- äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü: éëçéÇçõÖ èéãéÜÖçàü ния решила достичь успеха в создании корпоративной рели„ии, руководство должно руководить. Harley-Davidson поняла это очень давно. Не рекламное а„ентство и не кучка студентов изучают настроение покупателей, а „лавный – Рич Тирлинк, и е„о ближайшие соратники. Участвуя в ралли Харлей, они подают пример колле„ам и всем, кто находится за стенами компании. Они соревнуются на самом деле, и моторное масло пачкает и их одежду. Энтузиазм Рича Тирлинка ничем не отличается от воодушевления приверженных покупателей Harley-Davidson. Это единение показывает силу веры. История компании Virgin, которая следует за Harley-Davidson, показывает, как один человек и “антитрадиционное” отношение мо„ут управлять целой бизнес-империей. Virgin демонстрирует, насколько решающим для современной компании является новый набор ценностей и методов управления. ÇÒfl Ô‡‚‰‡... Глава 2. Нарастает у„роза международно„о хаоса. Интернациональные компании разорвут себя на части, если не примут надлежащих мер. Существует острая необходимость в новом менеджменте. Глава 3. Ключевые слова: ценность, последовательность и вовлеченность. Они будут определять (не) успех компании. Главное – позиция брэнда. Вводится новая терминоло„ия, описывающая путь к верхней точке – брэнд-рели„ии. Четыре кейса иллюстрируют теорию. Будучи лидером в SAS, Ян Карлзон показал, как, создав сильную последовательную корпоративную концепцию, можно вывести компанию из кризиса и направить ее к успеху. Worldwide Brands Inc. управляет всем Camel Trophy. Эта не очень известная компания показывает, как высокая вовлеченность и сильный брэнд приводят к о„ромным доходам за счет расширения линейки брэнда*. adidas и Nike борются за спонсирование крупнейших спортсменов. Это пример то„о, насколько важны нематериальные ценности. Качество продукта недостаточно для дифференциации. Hard Rock Cafe получает о„ромные доходы с * Линейка брэнда – вся совокупность товаров, которые им пользуются и под ним продаются. 27 28 äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü продаж сувениров и показывает, как надежные вселенские ценности мо„ут привести к стабильному росту доходов. Глава 4. Корпоративная рели„ия, теория. Ключевые слова: видение, миссия, рели„ия, система, приверженность и действие. Представлено несколько моделей, обле„чающих понимание. Не пропускайте Главы 2 и 3, даже если вам не терпится добраться до этой „лавы. Терпение – это добродетель. Четыре кейса делают корпоративную рели„ию всеобщим достоянием. Лидер Microsoft Билл Гейтс – пример публично„о духовно„о лидера, который устанавливает всемирные правила и„ры для рынка про„раммно„о обеспечения. IBM – духовно управляемая компания, которая испытала катастрофический спад, ко„да руководство перестало уделять внимание си„налам пользователей. Сможет ли Луи Герстнер вернуть ей былую мощь? Датская компания по производству слуховых аппаратов Oticon избежала „лубоко„о кризиса бла„одаря приходу ново„о духовно„о лидера. The Body Shop, британская “компания по продажам и заботе”*, один из самых ярких примеров то„о, сколь мно„о„о можно достичь, фокусируясь на качественных ценностях, как внутри ор„анизации, так и в общении с покупателями. Глава 5. Две составляющие основной модели – менеджмент ценностей на основе роста, приверженность и действие. Мотивация и энтузиазм мо„ут превратить веру в результат. Две истории показывают, как приверженности и действиям можно обучить. Сеть кофеен Starbucks и „и„ант бур„еров MacDonald’s разработали образовательные про„раммы для продвижения своей корпоративной рели„ии. История Toyota показывает, как эффективная система контроля может дать компании мощный стимул. Глава 6. Последствия внедрения корпоративной рели„ии в традиционной ор„анизации. Центральной темой „лавы является обсуждение ор„анизационной структуры и ее влияния на развитие ор„анизации. Глава 7. Почему ответственность руководства должна вернуться из филиалов в „оловной офис. Почему фокус управления должен сместиться с количественной * trading and caring company. äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü: éëçéÇçõÖ èéãéÜÖçàü стороны на основе бух„алтерии к качественному менеджменту на основе ценностей. Глава 8. Практическое пособие для любой компании, которая хочет изменить традиционную ор„анизацию и управляться с помощью рели„ии. Эпило„. Дополнительная „лава для тех, кому интересно, как я разработал и применил корпоративную рели„ию в своей компании, маркетин„овом и рекламном а„ентстве Kunde & Co. äÖâë 29 30 äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü Хар ле й Дэвидс о н: „о р аздо б о льше , че м мо то цикл Хар ле й Дэвидс о н пр о чно с вязан с аме р иканс ким иде ало м с во б о ды äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü: éëçéÇçõÖ èéãéÜÖçàü 31 ï‡ÎÂÈ-ÎÛÈfl Harley-Davidson – ˝ÚÓ Ì ÚÓθÍÓ “ÂÎË„Ëfl ÏÓÚÓˆËÍ·”, ˝ÚÓ Â˘Â Ë Ó‰Ì‡ ËÁ ÒËθÌÂȯËı ·˝Ì‰-ÂÎË„ËÈ, ÂÒÎË Ì ҇χfl ÒËθ̇fl. ê‡Ì¸¯Â ÒÛ˘ÂÒÚ‚Ó‚‡Î‡ ¯ÛÚ͇ Ó ı‡ÎÂflı: “ÖÒÎË ÔÓÍÛԇ¯¸ ï‡ÎÂÈ, ÎÛ˜¯Â ÍÛÔË ‰‚‡ – Ó‰ËÌ Ì‡ Á‡Ô˜‡ÒÚË”. óÚÓ ‰Ó ΄Ẩ‡ÌÓ„Ó ‡ÏÂË͇ÌÒÍÓ„Ó ÚflÊÂÎÓ‚ÂÒ‡, Ó̇ ·˚· ÒÎ˯ÍÓÏ ·ÎËÁ͇ Í Ô‡‚‰Â. 䇘ÂÒÚ‚Ó ï‡ÎÂÈ ÒÌËÁËÎÓÒ¸, ˝ÚÓ ÓÒÎÓÊÌËÎÓ ÍÛθÚË‚‡ˆË˛ ï‡ÎÂÈ ˝ÌÚÛÁˇÒÚ‡ÏËÏÓÚÓˆËÍÎËÒÚ‡ÏË. à ÍÓ„‰‡ ÍÓÏÔ‡ÌËfl Òڇ· ÔÓÎÌÓÒÚ¸˛ Ë„ÌÓËÓ‚‡Ú¸ ÍÛθÚÛÛ, ÚÓ Ó͇Á‡Î‡Ò¸ ̇ ͇˛ „Ë·ÂÎË. Harle y-Davidso n зар аб атывае то „р о мные с уммы на с во их ï‡ÎÂÈ – ËÌÚÂÂÒÌ˚È ÔËÏ ÚÓ„Ó, ˜ÚÓ ÒÚÓËÚ Á‡ ·˝Ì‰-ÂÎË„ËÂÈ Ë ÍÓÔÓ‡ÚË‚ÌÓÈ ÂÎË„ËÂÈ. àÒÚÓËfl Harley ‡·ÒÓβÚÌÓ ˜ÂÚÍÓ ÔÓ͇Á˚‚‡ÂÚ Ó‰ÌÛ ‚¢¸: ÌÂÓ·ıÓ‰ËÏÓÒÚ¸ Ó҂‰ÓÏÎÂÌÌÓÒÚË Ë ÛÒËÎËÈ ÔÓ ‚˚‡·ÓÚÍ ÔÓÁˈËË Ò‚ÓÂ„Ó ·˝Ì‰‡. äÓÏÔ‡ÌËfl Harley-Davidson ·˚· ÓÒÌÓ‚‡Ì‡ ‚ 1903 „Ó‰Û ÒÂϸflÏË ï‡ÎÂÈ Ë Ñ˝‚ˉÒÓÌ. èÓÒΠfl‰‡ ·‡ÌÍÓÚÒÚ‚ ÍÓÌÍÛÂÌÚÓ‚ ‚ 1950-Â, HarleyDavidson ÓÒڇ·Ҹ ‰ËÌÒÚ‚ÂÌÌ˚Ï ‡ÏÂË͇ÌÒÍËÏ ÔÓËÁ‚Ó‰ËÚÂÎÂÏ ÏÓÚÓˆËÍÎÓ‚. ÇÓ ‚ÂÏfl ·Ûχ 1960-ı ˚ÌÓÍ ÏÓÚÓˆËÍÎÓ‚ ‚ ëòÄ ‡Á‚Ë‚‡ÎÒfl ÒÚÂÏËÚÂθÌÓ. 燘Ë̇fl Ò ÔÓ‰‡Ê ‚ 400000 ÏÓÚÓˆËÍÎÓ‚ ‚ 1960 Ë 9600000 ‚ 1964, Ë ‰Ó 4 ÏÎÌ ‚ 1971. пиве ... çÓ Harley-Davidson Ì ‚˚Ë„‡Î‡ ̇ ˝ÚÓÏ ÓÒÚ – ̇ Ò‡ÏÓÏ ‰ÂΠ‰ÓÎfl  ˚Ì͇ Á̇˜ËÚÂθÌÓ ÒÓ͇ÚË·Ҹ. èÓÚÓÏÛ ˜ÚÓ Û Harley Ì ·˚ÎÓ ÔÓÚË‚Ó‚ÂÒ‡ ΄ÍËÏ ÏÓÚÓˆËÍÎ‡Ï ïÓ̉‡, ‚˚¯Â‰¯ËÏ Ì‡ ‡ÏÂË͇ÌÒÍËÈ ˚ÌÓÍ. Ç 1977 Û ïÓ̉˚ ·˚ÎÓ 46% ˚Ì͇, ‡ ï‡ÎÂÈ ‚·˜Ë· ʇÎÍÓ ÒÛ˘ÂÒÚ‚Ó‚‡ÌË ̇ 6%. èÓÒÚÓ Í‡˜ÂÒÚ‚Ó Harley-Davidson ·˚ÎÓ Ì‰ÓÒÚ‡ÚÓ˜ÌÓ ıÓÓ¯ËÏ. ÇÏÂÒÚÂ Ò 12 ‰Û„ËÏË ˜ÎÂ̇ÏË ÍÓχ̉˚ ÏẨÊÂÓ‚ Harley-Davidson ÇÓ„‡Ì ÅËÎÁ ÒÔ‡Ò ÍÓÔÓ‡ˆË˛. Ç 1981 ÓÌ Á‡ $81,5 ÏÎÌ (ÙË̇ÌÒËÓ‚‡ÌË ëËÚËÍÓÔ) ‚˚ÍÛÔËÎ Harley-Davidson Û ÍÓÏÔ‡ÌËË AMF, ÍÓÚÓ‡fl ÔËӷ· ÍÓÔÓ‡ˆË˛ Á‡ 16 ÎÂÚ ‰Ó ˝ÚÓ„Ó, ÍÓ„‰‡  ‰ÓÎfl ˚Ì͇ ·˚· ̇ËÏÂ̸¯ÂÈ – ‚ÒÂ„Ó 3%. ÇÓ„‡ÌÛ ÅËÎÁÛ ÔÓÏÓ„ÎË ‚ ̇˜‡Î 1980-ı. ë 1983 ÔÓ 1986 ‚ ëòÄ Ú‡ÏÓÊÂÌÌ˚ ڇËÙ˚ ̇ flÔÓÌÒÍË ÚflÊÂÎÓ‚ÂÒÌ˚ ÏÓÚÓˆËÍÎ˚ ·˚ÎË Û‚Â΢ÂÌ˚ ‰Ó 45%, ÔÎ˛Ò Í 4,4% ÛÊ ÒÛ˘ÂÒÚ‚Ó‚‡‚¯ËÏ. à ÅËÎÁ ÓÚ΢ÌÓ ÔÓÌflÎ, Í‡Í ËÒÔÓθÁÓ‚‡Ú¸ ˝ÚÛ ÒËÚÛ‡ˆË˛. àÒÔÓθÁÓ‚‡‚ flÔÓÌÒÍËÈ ÓÔ˚Ú, * HOG – Harley Owners Group. и с апо „ах 32 äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü Как пис ал жур нал Financ ial Wo rld: “Ес ли б ы с уще с тво вала р е ли„ия Хар ле й, Вилли Джи б ыл б ы е е Бо „о м”. ÍÓÏÔ‡ÌËfl Ó˜Â̸ ÒÍÓÓ ÛÎÛ˜¯Ë· ͇˜ÂÒÚ‚Ó Ë ÔÓËÁ‚Ó‰ËÚÂθÌÓÒÚ¸. Å˚Î Á‡ÎÓÊÂÌ ÙÛ̉‡ÏÂÌÚ ‰Îfl ÏÓ˘ÌÓ„Ó ˚‚͇, Ë ‚ 1986 Harley-Davidson ‚ÂÌÛ·Ҹ ̇ ‚Â‰Û˘Û˛ ÔÓÁËˆË˛ ̇ ˚ÌÍÂ. ÇÓ ‚ÒÂı ëÓ‰ËÌÂÌÌ˚ı òÚ‡Ú‡ı ËÏ Ì ·˚ÎÓ ‡‚Ì˚ı ‚ Í·ÒÒ ҂ÂıÚflÊÂÎ˚ı ÏÓÚÓˆËÍÎÓ‚. ë„ӉÌfl HarleyDavidson Á‡ÌËχÂÚ 54% ˚Ì͇ ÏÓÚÓˆËÍÎÓ‚ Ò Ó·˙ÂÏÓÏ ‰‚Ë„‡ÚÂÎfl 750 ÍÛ·. ÒÏ Ë ·ÓÎÂÂ. éÊË‚ÎÂÌË ÔÓËÁ‚Ó‰ÒÚ‚‡ – ÚÓθÍÓ Ó‰Ì‡ ËÁ Ô˘ËÌ ‚ÓÁ‚‡˘ÂÌËfl. Å˚ÎÓ Â˘Â ÒËθÌÓ ·¸˛˘ÂÂÒfl Ò‰ˆÂ ÍÛθÚÛ˚ Harley, ÍÓÚÓÓ ÔÓÁ‚ÓÎËÎÓ ÌÓ‚ÓÏÛ ÏẨÊÏÂÌÚÛ ‰ÓÒÚ˘¸ ÚËÛÏÙ‡. åËÙ Harley-Davidson ͇҇ÂÚÒfl Ì ÚÓθÍÓ ÚÂı, ÍÚÓ Ì‡ Ò‡ÏÓÏ ‰ÂΠÂÁ‰ËÚ Ì‡ ΄Ẩ‡ÌÓÏ ÏÓÚÓˆËÍÎÂ, ÌÓ Ë ÚÂı, ÍÚÓ Á̇ÂÚ ÍÓ„Ó-ÎË·Ó, ÍÚÓ ÂÁ‰ËÚ Ì‡ ÌÂÏ, Ë ÚÂı, ÍÚÓ ÔÓÒÚÓ ıÓ˜ÂÚ ‡Á‰ÂÎËÚ¸ ‰Ûı Harley, ÒÚ‡Ú¸ ˜‡ÒÚ¸˛ ÚÂı ˆÂÌÌÓÒÚÂÈ ·˝Ì‰‡, ÍÓÚÓ˚ÏË ÔÓÔËÚ‡Ì Á̇ÏÂÌËÚ˚È ÎÓ„ÓÚËÔ. Вилли Джи с тавитс во ю по дпис ь ÇÓ„‡Ì ÅËÎÁ ÒΉËÎ Á‡ ÒÓÁ‰‡ÌËÂÏ ÍÎÛ·Ó‚ Harley-Davidson, Ó„‡ÌËÁÓ‚˚‚‡Î ‡ÎÎË Harley-Davidson Ë ÒÔˆˇθÌ˚ ÏÂÓÔËflÚËfl, ̇ ÍÓÚÓ˚ı ͇ʉ˚È ÏÓ„ ÔËÓ·ÂÒÚË ÒÛ‚ÂÌËÌÛ˛ ÔÓ‰ÛÍˆË˛ HarleyDavidson. ñÂÌÌÓÒÚË ·˝Ì‰‡ ‡Á‚Ë‚‡ÎËÒ¸ ̇ÒÚÓθÍÓ, ̇ÒÍÓθÍÓ ˝ÚÓ äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü: éëçéÇçõÖ èéãéÜÖçàü 33 Движе ние – вс е , ко не чная це ль – ничто . Harle y-Davidso n ‚ÓÁÏÓÊÌÓ. à ‚ÒÍÓ ÒÍ˚Ú‡fl ÍÛθÚÛ‡ Òڇ· ÔËÌËχڸÒfl Ú‡Í Ò¸ÂÁÌÓ, ˜ÚÓ Harley-Davidson Òڇ· ÒËθÌÓÈ ·˝Ì‰-ÂÎË„ËÂÈ. äÛÔÌÂȯËÈ ‚ ÏËÂ Ù˝Ì-ÍÎÛ· ç ÚÓ ˜ÚÓ·˚ Harley-Davidson ·˚Î ÍÓ„‰‡-ÚÓ Á‡·˚Ú. ç‡ ÔÓÚflÊÂÌËË ‚ÒÂÈ 34 äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü Ò‚ÓÂÈ ËÒÚÓËË ÍÓÏÔ‡ÌËfl ·˚· Ó·˙ÂÍÚÓÏ Î˛·‚Ë Ë ÎÓflθÌÓÒÚË Ò‚ÓËı ÔÓÍÛÔ‡ÚÂÎÂÈ – Í‡Í ·˚ χÎÓ Ëı Ì ·˚ÎÓ. ÇÓ„‡Ì ÅËÎÁ ‚ 1983 „Ó‰Û ÒÓÁ‰‡Î ÍÎÛ· Harley-Davidson Ò ÓÔ‰ÂÎÂÌÌÓÈ ˆÂθ˛ – ‡Á‚Ë‚‡Ú¸ ÎÓflθÌÓÒÚ¸ ÔÓÍÛÔ‡ÚÂÎÂÈ. 270000 ˜ÎÂÌÓ‚ ÔÓ ‚ÒÂÏÛ ÏËÛ, 858 „ËÓ̇θÌ˚ı ÙËΡÎÓ‚ – ÉÛÔÔ‡ ‚·‰ÂθˆÂ‚ ï‡ÎÂÈ* fl‚ÎflÂÚÒfl Ò„ӉÌfl Ò‡Ï˚Ï ÍÛÔÌ˚Ï ÏÓÚÓÍÎÛ·ÓÏ ‚ ÏËÂ, ÒÔÓÌÒËÛÂÏ˚Ï ÍÓÏÔ‡ÌËÂÈ. HOG ÔÓÒ˚·ÂÚ ËÌÙÓχˆËÓÌÌ˚ ÔËҸχ Ò‚ÓËÏ ˜ÎÂÌ‡Ï Ë Ó„‡ÌËÁÛÂÚ ‡ÎÎË Ë ÒÔˆˇθÌ˚ ÏÂÓÔËflÚËfl ÔÓ ‚ÒÂÏÛ ÏËÛ. èÓÍÎÓÌÂÌË “ÒËÏ‚ÓÎÛ ëòÄ ‚ ıÓÏÂ Ë ÒÚ‡ÎË”, Í‡Í Ò‚flÚ˚ÌË, ı‡‡ÍÚÂÌÓ ‰Îfl ‡ÏÂË͇ÌÒÍÓÈ ÍÛθÚÛ˚. íÓ, ˜ÚÓ Ú‡ÍÓÈ Ê ÍÎÛ· ïÓ̉˚ ·˚ÒÚÓ ‡Á‚‡ÎËÎÒfl ̇ ˜‡ÒÚË, ÌËÍÓ„Ó Ì ۉ˂ÎflÂÚ. ç ÔÓÚÓÏÛ, ˜ÚÓ Ï‡¯ËÌ˚, ÔÓËÁ‚Ó‰ËÏ˚ flÔÓÌÒÍÓÈ ÍÓÔÓ‡ˆËÂÈ, ÔÎÓıÓ ‡·ÓÚ‡˛Ú – ÓÌË ‡·ÓÚ‡˛Ú Ó˜Â̸ ıÓÓ¯Ó, Ë Û ÌËı ÓÚ΢ÌÓ ÒÓÓÚÌÓ¯ÂÌË “ˆÂ̇-͇˜ÂÒÚ‚Ó”. çÓ ‚ ïÓ̉ χÎÓ ‰Û¯Ë, ‡ ·ÂÁ ‰Û¯Ë ÌÂθÁfl ÒÓÁ‰‡Ú¸ ·˝Ì‰-ÍÛθÚÛÛ, ‡ ÚÂÏ ·ÓΠ·˝Ì‰-ÂÎ˄˲. “Час ти и акс е с с уар ы” – с амо е б ыс тр о р ас туще е по др азде ле ние è‡Á‰ÌÓ‚‡ÌË 85-ÎÂÚËfl Harley ‚ 1988 ÓÚ΢ÌÓ ‰ÂÏÓÌÒÚËÛÂÚ ÛÌË͇θÌ˚ ÓÚÌÓ¯ÂÌËfl ÏÂÊ‰Û ÔÓËÁ‚Ó‰ËÚÂÎÂÏ Ë Â„Ó ÍÎËÂÌÚ‡ÏË. ä‡Ê‰˚È ·‡ÈÍÂ, ‚Íβ˜‡fl ÚÂı, ÍÚÓ Ì ‚·‰ÂÂÚ Harley-Davidson’ÓÏ, ‚Ó ‚ÂÏfl ÏÂÒÚÌ˚ı ‡ÎÎË ·˚Î Ô˄·¯ÂÌ Ì‡ Ó‰ËÌÛ Harley-Davidson, ‚ „ÓÓ‰ åËÎÛÓÍË. $10 Á‡ ‚ıÓ‰ÌÓÈ ·ËÎÂÚ fl‚ÎflÎËÒ¸ ‚ÁÌÓÒÓÏ ‚ ÄÒÒӈˇˆË˛ ·ÓθÌ˚ı Ï˚¯Â˜ÌÓÈ ‰ËÒÚÓÙËÂÈ, ÍÓÚÓÛ˛ ÍÓÏÔ‡ÌËfl ÔÓÒÚÓflÌÌÓ ÔÓ‰‰ÂÊË‚‡ÂÚ. èËÌflÎË Û˜‡ÒÚË ·ÓΠ40000 ·‡ÈÍÂÓ‚. ëÓ ‚ÒÂı Û„ÓÎÍÓ‚ ëÓ‰ËÌÂÌÌ˚ı òÚ‡ÚÓ‚ ‡ÁÌ˚ „ÛÔÔ˚ Âı‡ÎË Í ÏÂÒÚÛ Ó·˘ÂÈ ‚ÒÚÂ˜Ë ‚ åËÎÛÓÍË. ëÂ‰Ë Û˜‡ÒÚÌËÍÓ‚ ·˚ÎË ÇÓ„‡Ì ÅËÎÁ Ë ÇËθflÏ ÑÊ. Ñ˝‚ˉÒÓÌ – ‚ÌÛÍ Ó‰ÌÓ„Ó ËÁ ÓÒÌÓ‚‡ÚÂÎÂÈ ÍÓÔÓ‡ˆËË, ÇËθflχ Ñ˝‚ˉÒÓ̇. ÇËÎÎË ÑÊË (Í‡Í Â„Ó Ì‡Á˚‚‡˛Ú) ÔÓÍÎÓÌfl˛ÚÒfl, Í‡Í ÅÓ„Û, ÏÌÓ„Ë ‡‰ÂÔÚ˚ Harley. ÇËÎÎË ÑÊË, ÍÓÚÓÓÏÛ ÒÂȘ‡Ò 63 „Ó‰‡, ÒÓÁ‰‡‚‡Î ‰ËÁ‡ÈÌ˚ ·‡ÈÍÓ‚ Harley-Davidson Ò 1963 Ë ‚ÏÂÒÚ ÒÓ Ò‚ÓÂÈ ÊÂÌÓÈ ç˝ÌÒË fl‚ÎflÂÚÒfl ‡ÍÚË‚Ì˚Ï Û˜‡ÒÚÌËÍÓÏ ‡ÎÎË ï‡ÎÂÈ ‚ Ú˜ÂÌË ‚ÒÂ„Ó ÎÂÚ‡. Ç ‰ÊËÌÒ‡ı Ë ˜ÂÌÓÈ ÍÓʇÌÓÈ ÍÛÚÍÂ, „ÛÛ ‡Á‰‡ÂÚ ‡‚ÚÓ„‡Ù˚ Ë ÙÓÚÓ„‡ÙËÛÂÚÒfl Ò ·‡È͇ÏË Ò‚ÓÂ„Ó ‚ÓÁ‡ÒÚ‡. 삇ÊÂÌËÂ Í ÌÂÏÛ Ó„ÓÏÌÓ. íÓ, ˜ÚÓ ˜ÎÂÌ˚ Ô‡‚ÎÂÌËfl ÍÓÏÔ‡ÌËË Û˜‡ÒÚ‚Û˛Ú ‚ ‡ÎÎË ÔÓ ‚ÒÂÏ ëòÄ, Ì ‚˚Á˚‚‡ÂÚ Û‰Ë‚ÎÂÌËfl. ÇÓÓÛÊÂÌÌ˚ ÌÓÛÚ·Û͇ÏË ‰Îfl Á‡ÔËÒË Ô‰ÎÓÊÂÌËÈ Ë Ë‰ÂÈ ‡‰ÂÔÚÓ‚ Harley-Davidson, Ò„ӉÌfl¯ÌËÈ ·ÓÒÒ ê˘ íËÎËÌÍ Ë ‰Û„Ë ÛÍÓ‚Ó‰ËÚÂÎË ÙËÏ˚ ˜‡ÒÚÓ ÔÂÂÂÁʇ˛Ú Ò ÏÂÒÚ‡ ̇ ÏÂÒÚÓ, ÍÛθÚË‚ËÛfl ÂÎ˄˲ Harley. äÓ„‰‡ 12 ˲Ìfl 1993 Harley-Davidson Ô‡Á‰ÌÓ‚‡Î‡ Ò‚ÓÈ 90-È ‰Â̸ äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü: éëçéÇçõÖ èéãéÜÖçàü (5) (4) ÅêùçÑ-êÖãàÉàü (3) ÅêùçÑ-äìãúíìêÄ äéêèéêÄíàÇçÄü äéçñÖèñàü ÅêùçÑäéçñÖèñàü (2) (1) èêéÑìäí 1981 1982 1986 1988 1993 ÉéÑ ÓʉÂÌËfl, ‚ åËÎÛÓÍË ÔËÂı‡ÎË ÓÍÓÎÓ 100000 „ÓÒÚÂÈ. ä‡Ê‰˚È ÓÚÂθ ‚ ‡‰ËÛÒ 60 ÏËθ ·˚Î ÔÓÎÌÓÒÚ¸˛ Á‡·ËÚ. éÚÒ˜ÂÚ ‚ÂÏÂÌË ‰Ó 100ÎÂÚÌÂ„Ó ˛·ËÎÂfl ÛÊ ̇˜‡ÎÒfl ‚Ó ‚ÒÂÏ ÏËÂ. ëÓÔÛÚÒÚ‚Û˛˘Ë ÚÓ‚‡˚ ëÓ ÒÚ‡ÚÛÒÓÏ ÂÎË„ËË, ÂÒÚÂÒÚ‚ÂÌÌÓ, ‚ÓÁÌË͇ÂÚ ÌÂÓ·ıÓ‰ËÏÓÒÚ¸ ‚ ÒËÏ‚Ó·ı, Ò ÔÓÏÓ˘¸˛ ÍÓÚÓ˚ı ÔÓÍÎÓÌÌËÍË Harley-Davidson ÏÓ„ÎË ·˚ ÓÔÓÁ̇‚‡Ú¸ ‰Û„ ‰Û„‡. ä‡Í Ò͇Á‡Î ÇÓ„‡Ì ÅËÎÁ: “äÓ„‰‡ ÎÓ„ÓÚËÔ Ú‚ÓÂÈ ÍÓÏÔ‡ÌËË ‹1 ‚Ó ‚ÒÂı Ú‡ÚÛËÓ‚Ó˜Ì˚ı äÖâëÄ Î‡‚͇ı,ìêéäà ̇ÒÚÛÔ‡ÂÚ ‚ÂÏfl ÔÓÎÛ˜ËÚ¸ ÎˈÂÌÁ˲, ÍÓÚÓ‡fl ÔӉڂ‰ËÚ Ì‡¯Û ÂÔÛÚ‡ˆË˛ ̇‡‚ÌÂ Ò ·ÂÈÒ·ÓÎÓÏ, ıÓÚ-‰Ó„‡ÏË Ë fl·ÎÓ˜Ì˚Ï ÔËÓ„ÓÏ”. Harley-Davidson ÔÓ͇Á‡Î‡, ˜ÚÓ ÒÚ‡‡fl Á̇ÏÂÌËÚ‡fl ÇÓ ‚ÒÂÏËÌÓ ËÁ‚ÂÒÚÌ˚È ·˝Ì‰ ‚ÎËÎÓÒ¸ ÏÌÓ„Ó ÊËÁÌË. HarleyÍÓÏÔ‡ÌËfl ̇ ÔÛÚË Í ÛÔ‡‰ÍÛ ÏÓÊÂÚ ·˚Ú¸ ÌÓ‚ÓÈ ‚ÓÁÓʉÂ̇ Davidson ÛÍÓ‚Ó‰ÒÚ‚ÓÏ, ÒÓÁ‰‡Î‡ ÍÓÎÎÂÍˆË˛ ÒÓÔÛÚÒÚ‚Û˛˘Ëı ÚÓ‚‡Ó‚, „‰Â ÍÓÚÓÓ ÔÓÌËχÂÚ ‚‡ÊÌÓÒÚ¸ ÔÓÒÚÓflÌÌÓÈ ÍÛθÚË‚‡ˆËË ÌÂχÚ¡θÌ˚ı éÒÌÓ‚‡ÌË ËÁ‚ÂÒÚÌÂȯËÈ ÎÓ„ÓÚËÔ ÔÓfl‚ÎflÂÚÒfl ̇ˆÂÌÌÓÒÚÂÈ. ‚ÒÂÏ: ÓÚ Ó‰Âʉ˚, ‰ÛıÓ‚ Ë ÍÎÛ·Ó‚‰Ó HOG Ë ‡ÍÚË‚ÌÓ ۘ‡ÒÚË ÛÍÓ‚Ó‰ÒÚ‚‡ ‰ÂÁÓ‰Ó‡ÌÚÓ‚ ˛‚ÂÎËÌ˚ı Û͇¯ÂÌËÈ Ë Ô¸‚˚ı‚ Û˜ÂÍ. äÓÏ ÏÂÓÔËflÚËflı Ë ‡ÎÎË ·˚ÎÓ ‚‡ÊÌÓÈ ÒÓÒÚ‡‚Îfl˛˘ÂÈ ˝ÚÓ„Ó, ÒÛ˘ÂÒÚ‚Û˛Ú ÎˈÂÌÁËÓÌÌ˚ Òӄ·¯ÂÌËfl, ̇ÔËÏ ͇Ù Harley·˝Ì‰‡ Í ‚‚¯ËÌ‡Ï ·˝Ì‰-ÂÎË„ËË, „‰Â Davidson,‚ÓÁ‚‡˘ÂÌËfl ÍÓÚÓÓ ÓÚÍ˚ÎÓÒ¸ 縲-âÓÍ ‚ 1993. Ç 1994 Ó„ÓÏÌ˚ ÔË·˚ÎË ÔËÌÂÒÎË ÒÓÔÛÚÒÚ‚Û˛˘Ë ÚÓ‚‡˚. ÔÓ‰‡Á‰ÂÎÂÌË “˜‡ÒÚË Ë ‡ÍÒÂÒÒÛ‡˚” ÔËÌÂÒÎÓ ÍÓÏÔ‡ÌËË $256,5 ÏÎÌ, ˜ÚÓ Ò‰Â·ÎÓ Â„Ó Ò‡Ï˚Ï ·˚ÒÚÓ‡ÒÚÛ˘ËÏ ‚ „ÛÔÔÂ. Harley-Davidson Ì ÚÓθÍÓ “„·ÂÚ ‰Â̸„Ë ÎÓÔ‡ÚÓÈ” ̇ ÒÓÔÛÚÒÚ‚Û˛˘Ëı ÚÓ‚‡‡ı, ÌÓ Ò‡ÏË ÔÓÍÛÔ‡ÚÂÎË ÒÚ‡ÌÓ‚flÚÒfl ıÓ‰fl˜ËÏË ÒËÏ‚Ó·ÏË ‰‚ÛıÍÓÎÂÒÌÓÈ ·˝Ì‰- 35 36 äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü ÂÎË„ËË Ë ÔÓÒÚÓflÌÌÓ ‚ÓÁ‰ÂÈÒÚ‚Û˛Ú Ì‡ Ò‚Ó ÓÍÛÊÂÌËÂ. íÓ, ˜ÚÓ Ú˚Òfl˜Ë ‰Â‚Ó˜ÂÍ-ÔÓ‰ÓÒÚÍÓ‚, ÍÓÚÓ˚ Ì ÏÓ„ÛÚ Á‡‚ÂÒÚË ‰‡Ê ÏÓÔ‰, ÌÓÒflÚÒfl Ò ÎÓ„ÓÚËÔÓÏ Harley-Davidson ̇ Ò‚ÓËı ‚ÂÎÓÒËÔ‰Ì˚ı ¯Ú‡Ì˯͇ı, ÏÓÊÌÓ Ò˜ËÚ‡Ú¸ Ò˄̇ÎÓÏ ÚÓ„Ó, ˜ÚÓ Û ÂÎË„ËË Harley ÂÒÚ¸ ÌÂÔÎÓı‡fl ËÒÚÓËfl. äÚÓ ÏÓÊÂÚ Ô‰ÒÚ‡‚ËÚ¸ Ò·Â, ˜ÚÓ·˚ ÎÓ„Ó Honda ËÎË Suzuki ËÒÔÓθÁÓ‚‡ÎËÒ¸ Ú‡ÍËÏ Ê ӷ‡ÁÓÏ? Harley-Davidson – ˝ÚÓ ·Óθ¯Â, ˜ÂÏ ÏÓÚÓˆËÍÎ. Harley-Davidson ÓÁ̇˜‡ÂÚ Ò‚Ó·Ó‰Û ‚ ÒÚ‡ÓÏ ‰Ó·ÓÏ Á̇˜ÂÌËË ˝ÚÓ„Ó ÒÎÓ‚‡. Å˝Ì‰-ÂÎË„Ëfl – ÒÎÓ‚Ó, ÔÓ‰ıÓ‰fl˘Â ‰Îfl ÓÔËÒ‡ÌËfl. v ê‡Á‚ËÚË ÔÓÁˈËË ·˝Ì‰‡: 1. Пр е жняя, с ильная по зиция Harle y-Davidso n о с лаб ле на пло хим каче с тво м пр о дукции и не значите льным внимание м к це нно с тям б р энда. Суще с твуе ту„р о за ликвидации, ко „да Во „ан Билз во з„лавляе т ко р по р ацию . Начинае тс я во зр о жде ние . 2. Раб о та по о живле нию знаме нито „о б р энда в с амо м р аз„ар е . О с но вывае тс я Гр уппа владе льце в Harle y (HO G), ко то р ая с тала с и„нало м же лания б о льше „о , че м пр е жде , учас тия по купате ле й. О на ус пе шна. 3. Пр о до лжае тс я по ло жите льно е р азвитие . Ве дущая по зиция в пр о дажах с ве р хтяже лых мо то цикло в во с с тано вле на в США. Со путс твую щие то вар ы с тано вятс я значимым факто р о м. О б о р о т“час те й и акс е с с уар о в” до с ти„ае т$44,4 млн. 4. Бо ле е 40000 че ло ве к пр аздную т85-й де нь р о жде ния ко р по р ации, с о ве р шая по е здку в р о дно й „о р о д ко р по р ации, Милуо ки. Лиде р ы Harle y-Davidso n, такие как Во „ан Билз и Вильям Дж. Дэвидс о н, пр инимаю тучас тие в пр азднике . О б о р о т“час те й и акс е с с уар о в” до с ти„ае т$70,6 млн. 5. Бо ле е 100000 че ло ве к пр ие зжаю тна ве че р инку в че с ть 90-ле тия Harle y. О б о р о т“час те й и акс е с с уар о в”, с амо „о б ыс тр о р ас туще „о по др азде ле ния „р уппы, с о с тавляе т$199,9 млн. Го д с пус тя о н во зр о с до $256,3 млн. äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü: éëçéÇçõÖ èéãéÜÖçàü 37 àÏfl ˝ÚÓÏÛ Å˝Ì(‰)ÒÓÌ ê˘‡‰ Å˝ÌÒÓÌ ÂÒÚ¸ Virgin, ‡ Virgin ÂÒÚ¸ ê˘‡‰ Å˝ÌÒÓÌ. ë‡Ï˚È ÍÛÔÌ˚È ÏËÓ‚ÓÈ ÛÒÔÂı ÔÓ ÔÓÒÚÓÂÌ˲ ·˝Ì‰‡ ‰ÓÒÚË„ÌÛÚ ÔÛÚÂÏ ÒÓÁ̇ÚÂθÌÓ„Ó ÙÓÍÛÒ‡ ̇ ËÒÚËÌÌÓÈ ˆÂÌÌÓÒÚË Virgin. à ˝ÚÓ Ì Á‚ÛÍÓÁ‡ÔËÒË Ë Ì ‡‚ˇÔ‚ÓÁÍË, ‡, ÒÍÓÂÂ, ΢Ì˚ ͇˜ÂÒÚ‚‡  ‚·‰Âθˆ‡. äÓ„‰‡ ÔÓÍÛÔ‡˛Ú ÔÓ‰ÛÍÚ ÓÚ Virgin, ̇ Ò‡ÏÓÏ ‰ÂΠÔÓÍÛÔ‡˛Ú ê˘‡‰‡ Å˝ÌÒÓ̇, Ë ‚ ˝ÚÓÏ ÒÏ˚ÒΠÒÚÂÊÌÂÏ ÍÓÏÔ‡ÌËË ÒÚ‡ÌÓ‚ËÚÒfl ΢̇fl PR-͇ÏÔ‡ÌËfl Å˝ÌÒÓ̇, ÍÓÚÓ‡fl ÔË‚flÁ˚‚‡ÂÚ ‚Ò ÚÓ‚‡˚ Virgin Í ÄÇàÄãàçàü éíÖãà ÅÖáÄãäéÉéãúçõÖ çÄèàíäà Ричар д Бр энс о н – о дин из с амых ус пе шных пр е дпр инимате ле й в мир е и „е ний в паб лик р иле йшнз. v åìáõäÄ íìêàáå ÜÖãÖáçéÑéêéÜçõâ íêÄçëèéêí åéÑçÄü àçÑìëíêàü По д зо нтико м б р энда Virgin нахо дитс я б о ле е 200 ко мпаний. Но ко мпания мо же тб ыть вклю че на, то лько е с ли о на „ар мо нир уе тс о с но во по ла„аю щими це нно с тями и о б р азо м Virgin. 38 äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü ˝ÚÓÏÛ ˜ÂÎÓ‚ÂÍÛ Ë Â„Ó ‡ÁÌÓÒÚÓÓÌÌÂÏÛ, ÓËÂÌÚËÓ‚‡ÌÌÓÏÛ Ì‡ ÔËÍβ˜ÂÌËfl, ‡ÌÚË-‰ÂÎÓ‚ÓÏÛ ÔÓ‰ıÓ‰Û. ñÂÌÌÓÒÚË Å˝ÌÒÓ̇ Ë ÙËÎÓÒÓÙËfl ÍÓÏÔ‡ÌËË ‚ ‰Ûı “ч‚ˉ ÔÓÚË‚ ÉÓΡه”, ÍÓÚÓ˚ ÔÓÒ‡˜Ë‚‡˛ÚÒfl ‚Ó ‚Ò ÒÙÂ˚ ·ËÁÌÂÒ‡, ÔË‚ÎÂ͇˛Ú Ó˜Â̸ ·Óθ¯ÓÈ, ˛Ì˚È ‰Û¯ÓÈ, ˆÂ΂ÓÈ Ò„ÏÂÌÚ, ‰Îfl ÍÓÚÓÓ„Ó ÙËÁ˘ÂÒÍËÈ ÔÓ‰ÛÍÚ ÒÚ‡ÌÓ‚ËÚÒfl, ‚ ‰ÂÈÒÚ‚ËÚÂθÌÓÒÚË, Ì ‚‡ÊÂÌ. Ç˚ ÌËÍÓ„‰‡ Ì ۂˉËÚÂ Â„Ó ‚ ÔˉʇÍÂ Ë „‡ÎÒÚÛÍÂ. éÌ ÔÂÂÒÂ͇ÂÚ íËıËÈ Ë ÄÚ·ÌÚ˘ÂÒÍËÈ Ó͇Ì˚ ̇ ‚ÓÁ‰Û¯ÌÓÏ ¯‡Â. é ÌÂÏ „Ó‚ÓflÚ, ˜ÚÓ ÓÌ ‰‡ÂÚ Ò‚ÓÈ Î˘Ì˚È ÌÓÏ ÚÂÎÂÙÓ̇ ͇ʉÓÏÛ ÒÓÚÛ‰ÌËÍÛ Ë ÔÓÒËÚ Á‚ÓÌËÚ¸ ÂÏÛ, ÂÒÎË ÔÓfl‚flÚÒfl ͇ÍËÂ-ÌË·Û‰¸ ÔÓ·ÎÂÏ˚ ËÎË ÌÓ‚˚ ˉÂË. éÌ ‚Ó ‚ÒÂÛÒÎ˚¯‡ÌË Á‡fl‚ËÎ, ˜ÚÓ Â„Ó ˜ÂÒÚÓβ·Ë‚‡fl ˆÂθ – ·ÓÒËÚ¸ ‚˚ÁÓ‚ ËÒÚ˝·Î˯ÏÂÌÚÛ/Ú‡‰ËˆËÓÌÌÓÏÛ ÒÂÍÚÓÛ Ë ‰‡Ú¸ Ò‚ÓËÏ ÔÓÍÛÔ‡ÚÂÎflÏ Á‡ Ëı ‰Â̸„Ë ·ÓΠˆÂÌÌ˚È ÚÓ‚‡, ˜ÂÏ Â„Ó ÍÓÌÍÛÂÌÚ˚. Ö„Ó Ë‰Âfl ‚ ÚÓÏ, ˜ÚÓ ‰‡Ê ÙË̇ÌÒÓ‚˚ ÛÒÎÛ„Ë ÏÓÊÌÓ ÔÓ‰‡‚‡Ú¸ Ò ·ÎÂÒÍÓÏ ‚ „·Á‡ı. éÌ ÓÒÌÓ‚‡Î Á‚ÛÍÓÁ‡ÔËÒ˚‚‡˛˘Û˛ ÍÓÏÔ‡Ì˲, ÔÓ‰ÔË҇ΠÍÓÌÚ‡ÍÚ Ò Sex Pistols – „ÛÔÔÓÈ, Ò ÍÓÚÓÓÈ ÌËÍÚÓ ‰Û„ÓÈ Ì ÒÏÂÎ Ò‚flÁ‡Ú¸Òfl, – Ë ÌÂÒÍÓθÍËÏË „Ó‰‡ÏË ÔÓÁÊ ÔÓ‰‡Î Virgin Records Á‡ $1 ÏÎÌ. í‡ÌÒ‡Ú·ÌÚ˘ÂÒÍÓ ÔÛÚ¯ÂÒÚ‚Ë ̇ ‚ÓÁ‰Û¯ÌÓÏ ¯‡Â Ô‡ÍÚ˘ÂÒÍË ÒÚÓËÎÓ ÂÏÛ ÊËÁÌË. ùÚË Ë ÏÌÓ„Ë ‰Û„Ë ËÒÚÓËË ‚ ËÁÓ·ËÎËË ‚ÒÔÎ˚‚‡˛Ú ÔË ÛÔÓÏË̇ÌËË ËÏÂÌË Å˝ÌÒÓ̇ ËÎË Virgin. à ˝ÚË ËÒÚÓËË Ë„‡˛Ú ¯‡˛˘Û˛ Óθ ‚ ÒÚÓ„Ó ÒÙÓÍÛÒËÓ‚‡ÌÌÓÈ ÒÚ‡Ú„ËË ÍÓÏÔ‡ÌËË ÔÓ ÔÓÒÚÓÂÌ˲ ·˝Ì‰‡ Virgin. ç˘ÚÓ Ì ҂flÚÓ – ̇ Ò‡ÏÓÏ ‰ÂÎÂ, ˜ÂÏ ·Óθ¯Â Ô‰‡ÌÓ Ó„Î‡ÒÍÂ, ÚÂÏ ÎÛ˜¯Â. èÓÚÓÏÛ ˜ÚÓ ˝ÚË Ë ÔÓ‰Ó·Ì˚ ËÏ ËÒÚÓËË Ôˉ‡˛Ú ˆÂÌÌÓÒÚ¸, ÍÓÚÓÛ˛ Ë ÔËÓ·ÂÚ‡˛Ú ÔÓÍÛÔ‡ÚÂÎË. èÓÎÌ˚È ÔÓÚÙÂθ ÔÓ‰ÛÍÚÓ‚, ÍÂÔÍËÈ ·˝Ì‰ Å˝ÌÒÓÌ ‰ÂÈÒÚ‚ËÚÂθÌÓ ÔÓ‰‡Î Ò‚Ó˛ Á‚ÛÍÓÁ‡ÔËÒ˚‚‡˛˘Û˛ ÍÓÏÔ‡Ì˲ ‰Îfl ÚÓ„Ó, ˜ÚÓ·˚ ‰Ó·˚Ú¸ Ò‰ÒÚ‚‡, ÌÂÓ·ıÓ‰ËÏ˚ ‰Îfl ‡ÎËÁ‡ˆËË ÏÌÓ„Ëı ‰Û„Ëı Ò‚ÓËı ˉÂÈ, ÌÓ ·Î‡„Ó‰‡fl Ï„‡-χ„‡ÁËÌ‡Ï Virgin ÓÌ ÒÓı‡ÌËÎ Ò‚flÁ¸ Ò ÏÛÁ˚ÍÓÈ – ̇ԇ‚ÎÂÌËÂÏ, ÍÓÚÓÓ ‰Ó·‡‚ÎflÂÚ ˛ÌÓ„Ó ‰Ë̇ÏËÁχ ·˝Ì‰Û. Virgin – ˝ÚÓ Ú‡ÍÊ ÚÛËÒÚ˘ÂÒÍÓ ‡„ÂÌÚÒÚ‚Ó (Virgin Travel Group), ÔÓËÁ‚Ó‰ËÚÂθ ÏÓ‰ÌÓÈ Ó‰Âʉ˚ (Virgin Clothing), ÊÂÎÂÁÌÓ‰ÓÓÊ̇fl ÍÓÏÔ‡ÌËfl (Virgin Rail), ÍÓÏÔ‡ÌËfl ÔÓı·‰ËÚÂθÌ˚ı ̇ÔËÚÍÓ‚ (Virgin Cola), ÒÂÚ¸ „ÓÒÚËÌˈ (Virgin Hotels) Ë Ó„ÓÏÌÓ ÏÌÓÊÂÒÚ‚Ó ‰Û„Ëı ÍÓÏÔ‡ÌËÈ. Ç Virgin Group ‚ Ó·˘ÂÈ ÒÎÓÊÌÓÒÚË ·ÓΠ200 ÍÓÏÔ‡ÌËÈ. Virgin – ˝ÚÓ ÛÌË‚Â҇θÌ˚È ·˝Ì‰, ÍÓÚÓ˚È ËÒÔÓθÁÛÂÚÒfl ‚ Ú‡ÍÓÈ ÒÚÂÔÂÌË Ë ‰Îfl Ú‡ÍÓ„Ó ¯ËÓÍÓ„Ó ÒÔÂÍÚ‡ ÔÓ‰ÛÍÚÓ‚ Ë ÛÒÎÛ„, ͇ÍË ·˚ÎË ÌÂÏ˚ÒÎËÏ˚ ‰Ó ÒËı ÔÓ. ä‡Í Ê ÏÓÊÌÓ ‡·ÓÚ‡Ú¸ ÔË Ú‡ÍÓÏ ‡Á·ÓÒ ·ËÁÌÂÒ‡: ÓÚ ÒÚ‡ıÓ‚‡ÌËfl ÊËÁÌË ‰Ó ÍÓÎ˚ ÔÓ‰ Ó‰ÌËÏ ·˝Ì‰ÓÏ Ë ÔË ˝ÚÓÏ Ì ‰‡Ú¸ ·˝Ì‰Û “‡ÁÏ˚Ú¸Òfl”? ìÒÔÂı Virgin ‚ Ô‰ÔËflÚËflı, ÍÓÚÓ˚ ÔÓ͇Á‡ÎËÒ¸ ·˚ Ò‡ÏÓÛ·ËÈÒÚ‚ÓÏ äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü: éëçéÇçõÖ èéãéÜÖçàü За„о ло во к пе р е до вицы „азе ты “Сан” 1993 „о да ‰Îfl ·Óθ¯ËÌÒÚ‚‡ ‰Û„Ëı ÍÓÏÔ‡ÌËÈ, ÓÒÌÓ‚‡Ì ̇ ÚÓÏ, ˜ÚÓ ·˝Ì‰ Virgin Ì ÔË‚flÁ‡Ì Í Í‡ÍÓÈ-ÚÓ Í‡Ú„ÓËË ÔÓ‰ÛÍÚÓ‚, Í‡Í ˝ÚÓ ÔÓËÒıÓ‰ËÚ Ò Ú‡‰ËˆËÓÌÌ˚ÏË ÚÓ‚‡‡ÏË (̇ÔËÏ Coca-Cola). äÓÌË ÛÒÔÂı‡ Á‡Íβ˜ÂÌ˚ ‚ Ó‰ÌÓÏ ˜ÂÎÓ‚ÂÍÂ Ë ‚ ÓÔ‰ÂÎÂÌÌ˚ı, Ó˜Â̸ ‡·ÒÚ‡ÍÚÌ˚ı, ͇˜ÂÒÚ‚ÂÌÌ˚ı ˆÂÌÌÓÒÚflı, ÍÓÚÓ˚ ‚ÓÁÌÂÒÂÌ˚ ̇‰ ÔÓ‰ÛÍÚÓÏ. èÓÚË‚ ËÒÚ˝·Î˯ÏÂÌÚ‡ íÓ‚‡ ËÎË ÛÒÎÛ„‡ ÏÓ„ÛÚ ÔÓÔ‡ÒÚ¸ ÔÓ‰ ÁÓÌÚËÍ Virgin, ÚÓθÍÓ ÂÒÎË ÓÌË „‡ÏÓÌËÛ˛Ú Ò ÓÒÌÓ‚ÓÔÓ·„‡˛˘ËÏË ˆÂÌÌÓÒÚflÏË Ë Ó·‡ÁÓÏ ÍÓÏÔ‡ÌËË. èÓ˝ÚÓÏÛ ÙÓÍÛÒ ‰Â·ÂÚÒfl Ì ̇ ÒÔˆËÙË͇ˆË˛ ÚÓ‚‡‡, ‡ ̇ “ÔÓÚÂ̈ˇθÌÛ˛ Ò‚flÁÍÛ” Ò fl‰ÓÏ ˝ÏÓˆËÓ̇θÌ˚ı ˆÂÌÌÓÒÚÂÈ. èÓÎËÚË͇ Virgin Ú‡ÍÓ‚‡, ˜ÚÓ ÌÓ‚˚ ӷ·ÒÚË ·ËÁÌÂÒ‡, Í‡Í Ô‡‚ËÎÓ, ‰ÓÎÊÌ˚ Û‰Ó‚ÎÂÚ‚ÓflÚ¸ ˜ÂÚ˚ÂÏ ËÁ ÒÎÂ‰Û˛˘Ëı ÔflÚË ÍËÚÂË‚: ÔÓ‰ÛÍÚ Virgin ‰ÓÎÊÂÌ ·˚Ú¸ (1) ÎÛ˜¯Â„Ó Í‡˜ÂÒÚ‚‡; (2) ËÌÌÓ‚‡ˆËÓÌÌ˚Ï; (3) ӷ·‰‡Ú¸ ÓÔÚËχθÌ˚Ï ÒÓÓÚÌÓ¯ÂÌËÂÏ “ˆÂ̇-͇˜ÂÒÚ‚Ó”; (4) ·ÓÒ‡Ú¸ ‚˚ÁÓ‚ ÒÛ˘ÂÒÚ‚Û˛˘ËÏ ‡Î¸ÚÂ̇ÚË‚‡Ï, Ë ÍÓÏ ˝ÚÓ„Ó ‰ÓÎÊÂÌ ÌÂÒÚË (5) “‰Ûı ‚ÂÒÂθfl ËÎË Ì‡ı‡Î¸ÒÚ‚‡”. Ç ÒÚÛÍÚÛÌ˚ı ÔÓ‰‡Á‰ÂÎÂÌËflı ¯‡˛Ú, ËÌÚÂÂÒ̇ ÎË ‰‡Ì̇fl ÚÓ‚‡Ì‡fl ͇Ú„ÓËfl ‰Îfl Virgin. Ç˚ıÓ‰ ̇ ÌÓ‚˚ ‰ÂÎÓ‚˚ ˚ÌÍË ‚Ò„‰‡ ÔÓËÒıÓ‰ËÚ Ò Ì‡ÒÚÓÂÏ “ч‚ˉ ÔÓÚË‚ ÉÓΡه”. Virgin ÓÔ‰ÂÎflÂÚ 39 40 äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü ÌÓ‚Û˛ ÒÙÂÛ ·ËÁÌÂÒ‡, ÍÓÚÓ‡fl Û‰Ó‚ÎÂÚ‚ÓflÂÚ ·Óθ¯ËÌÒÚ‚Û ÍËÚÂË‚. çÓ‚˚È ÒÛ··˝Ì‰ ÌÂÁ‡Ï‰ÎËÚÂθÌÓ ‚˚ÒÚ‡‚ÎflÂÚÒfl ÔÓÚË‚ ÔËÁ̇ÌÌ˚ı ÎˉÂÓ‚ ˚Ì͇ Ë Ò‡ÁÛ Ê ÔÓÌË͇ÂÚ ‚ ÔÓ‰ÒÓÁ̇ÌË ÏÓÎÓ‰Ó„Ó, ‡ÌÚˇ‚ÚÓËÚ‡ÌÓ„Ó ˆÂÎÂ‚Ó„Ó Ò„ÏÂÌÚ‡. Å˝ÌÒÓÌ ‚˚‡ÁËÎÒfl ÔÓ ˝ÚÓÏÛ ÔÓ‚Ó‰Û ÒÎÂ‰Û˛˘ËÏ Ó·‡ÁÓÏ: “ç‡Ï ̇‚ËÚÒfl ÔÓÚË‚ÓÔÓÒÚ‡‚ÎflÚ¸ ̇¯Ë ·˝Ì‰˚ ÍÛÔÌ˚Ï ÍÓÏÔ‡ÌËflÏ, ÍÓÚÓ˚Â, ÔÓ Ì‡¯ÂÏÛ Û·ÂʉÂÌ˲, Ó͇Á˚‚‡˛Ú ÒÎ˯ÍÓÏ ·Óθ¯Ó ‚ÎËflÌËÂ/‰‡‚ÎÂÌË”. è‰ÂÎ – ÚÓθÍÓ Ì·Ó: Virgin ÔÓÚË‚ British Airways ãÛ˜¯ËÏË ÔËχÏË ˝ÚÓÏÛ ÒÎÛÊ‡Ú Virgin-Cola ÔÓÚË‚ Coca-Cola Ë Virgin Atlantic ÔÓÚË‚ British Airways. á‡ÚflÊ̇fl Ë Ó˜Â̸ „flÁ̇fl ͇ÏÔ‡ÌËfl British Airways ÔÓÚË‚ Virgin Atlantic Ô˂· Í ·ÂÒˆÂÌÌÓÈ Ô‡·ÎËÒËÚË ÔÓÒΉÌÂÈ Ë ÓÍÓ̘Ë·Ҹ Òۉ·Ì˚Ï ËÒÍÓÏ Å˝ÌÒÓ̇ ÔÓÚË‚ British Airways Á‡ Ô˘ËÌÂÌÌ˚È Û˘Â·. British Airways ‰ÓÔÛÒ͇· ‚ÂÓflÚÌÓÒÚ¸ ÔÓË„˚¯‡ ‰Â· Ë Ô‰ÎÓÊË· ‰Ó„Ó‚ÓËÚ¸Òfl ‰Ó ÒÛ‰‡. 11 ‰Â͇·fl 1992 ÒÚÓÓÌ˚ ‰ÓÒÚË„ÎË ‰Ó„Ó‚ÓÂÌÌÓÒÚË. British Airways ‚˚Ô·ÚË· £500000 ΢ÌÓ Å˝ÌÒÓÌÛ, Ë £110000 Virgin Atlantic. ÑÂ̸„Ë, ÍÓÚÓ˚ ҇ÁÛ Ê ·˚ÎË ÔÓ‰ÂÎÂÌ˚ ÏÂÊ‰Û ÔÂÒÓ̇ÎÓÏ Virgin, ·˚ÎË Ì‡ËÏÂÌ Á̇˜ËÏ˚Ï ‡ÒÔÂÍÚÓÏ ÚÓ„Ó, ˜ÚÓ ÒÚ‡ÎÓ ‚‡ÊÌÂȯËÏ ˝Ú‡ÔÓÏ ‚ ËÒÚÓËË ÍÓÏÔ‡ÌËË. ëÓÔÛÚÒÚ‚Û˛˘Ë ËÁ‚ËÌÂÌËfl British Airways Á‡ ÎÓÊÌ˚ ӷ‚ËÌÂÌËfl ÔÓÚË‚ Å˝ÌÒÓ̇ Ë Virgin Atlantic Ë ËÁ‚ËÌÂÌËfl Á‡ ‰ÂÈÒÚ‚Ëfl ÌÂÍÓÚÓ˚ı ÒÓÚÛ‰ÌËÍÓ‚ British Airways, ÔËÌÂÒ¯Ëı Û˘Â· Virgin Atlantic, ·˚ÎË ‰ÓÓÊ ÁÓÎÓÚ‡. èӷ‰‡ Virgin ·˚· ̇ Ô‚˚ı ÔÓÎÓÒ‡ı ·ËÚ‡ÌÒÍÓÈ ÔÂÒÒ˚ (“Virgin ҉·· British Airways” – Á‡„ÓÎÓ‚ÓÍ Ì‡ Ô‚ÓÈ ÒÚ‡Ìˈ „‡ÁÂÚ˚ Sun), Ó̇ ÔÓ͇Á‡Î‡ ‡Á Ë Ì‡‚Ò„‰‡, ˜ÚÓ Ï‡ÒÚÓ‰ÓÌÚÓ‚ ÏÓÊÌÓ ÓÚÓ‰‚ËÌÛÚ¸ ‚ ÒÚÓÓÌÛ. Ç 1993 Virgin Atlantic ·˚· ‚˚·‡Ì‡ “áÎËÌËÂÈ „Ó‰‡”. å‰ˇ-ÙÂÌÓÏÂÌ Å˝ÌÒÓ̇ Å˝ÌÒÓÌ ÒÓÁ‰‡Î ÏÓÎÓ‰ÂÊÌ˚È ·˝Ì‰ 1990-ı, Ò‡Ï fl‚ÎflflÒ¸ Â„Ó ÎˉÂÓÏ Ë „‡‡ÌÚÓÏ. Ö„Ó Î˘ÌÓÒÚ¸ Ë Â„Ó ÓÚÌÓ¯ÂÌËÂ Í ÊËÁÌË Ì‡ÔflÏÛ˛ ‡ÔÂÎÎËÛ˛Ú Í ‚˚·‡ÌÌÓÏÛ ˆÂ΂ÓÏÛ Ò„ÏÂÌÚÛ, Ë ÒËÏÔ‡ÚËfl Í Å˝ÌÒÓÌÛ, Ú‡ÍËÏ Ó·‡ÁÓÏ, ÒÚ‡ÌÓ‚ËÚÒfl „·‚ÌÓÈ ÒËÎÓÈ ·˝Ì‰‡. ê˘‡‰ Å˝ÌÒÓÌ – ˜ÂÎÓ‚ÂÍ, ÒÓÁ‰‡‚¯ËÈ Ò·fl, ‚ 1969 ÓÌ Ì‡˜‡Î Ò‚Ó Ô‚Ó ‰ÂÎÓ – ÊÛ̇Π“ëÚÛ‰ÂÌÚ” Ë Ò ÚÂı ÔÓ ‚Ò„‰‡ ÛÒÔ¯ÌÓ ËÒÔÓθÁÓ‚‡Î Ò‚ÓÈ Ú‡Î‡ÌÚ Ë ÒÌÓÓ‚ÍÛ ‚ ‡Á‚ËÚËË ·ËÁÌÂÒ‡ ‚ ÒÓÓÚ‚ÂÚÒÚ‚ËË Ò ˜ÂÚÍÓ ÓÔ‰ÂÎÂÌÌ˚Ï * endorser (от to endorse – подписывать документ, вексель, удостоверяя или визируя е„о) – человек, „арантирующий что-то (качество, вкус и т. д.) äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü: éëçéÇçõÖ èéãéÜÖçàü ̇·ÓÓÏ ˆÂÌÌÓÒÚÂÈ. ë Â„Ó ÌÂÙÓχθÌ˚Ï ÔÓ‰ıÓ‰ÓÏ, ‰ÎËÌÌ˚ÏË ‚ÓÎÓÒ‡ÏË, „ÛÒÚÓÈ ·ÓÓ‰ÓÈ Ë ÔÓÒÚÓÈ Ó‰ÂʉÓÈ/‰ÊËÌÒ‡ÏË ÓÌ ‚˚‰ÂÎflÂÚÒfl ‚ ÏÓ ÚÂÏÌ˚ı ÍÓÒÚ˛ÏÓ‚. ç‡ Ò‡ÏÓÏ ‰ÂÎÂ, ˜ÂÏ ÓÚ ·Óθ¯Ëı ÛÒÎÓ‚ÌÓÒÚÂÈ ÓÌ ÏÓÊÂÚ ÓÚ͇Á‡Ú¸Òfl, ÚÂÏ ÎÛ˜¯Â. çÂÚ ÒÓÏÌÂÌËfl, ˜ÚÓ Å˝ÌÒÓÌ Ì‡ 100% ÓÒÓÁ̇ÂÚ Ò‚ÓË ‰ÂÈÒÚ‚Ëfl – ‰‡Ê ͇҇˛˘ËÂÒfl ‚Ӊ ·˚ ÒÛ„Û·Ó Î˘ÌÓÈ ÊËÁÌË – Ë Ëı ÔÓÒΉÒÚ‚Ëfl, ‚ÎËfl˛˘Ë ̇ Ó·‡Á Virgin ‚ „·Á‡ı β‰ÂÈ, ‡, ÒΉӂ‡ÚÂθÌÓ, Ë Ì‡ ·ËÁÌÂÒ. Å˝ÌÒÓÌ Ô˯ÂÚ ‚ ‡‚ÚÓ·ËÓ„‡ÙËË: “äÓ„‰‡ fl ÓÒÌÓ‚‡Î ÍÓÏÔ‡Ì˲ ÔÓ ‡‚ˇÔ‚ÓÁ͇Ï, ÚÓ ÔÓÌflÎ, ˜ÚÓ ‰ÓÎÊÂÌ ËÒÔÓθÁÓ‚‡Ú¸ Ò‚Ó˛ ΢ÌÓÒÚ¸, ˜ÚÓ·˚ ÛÒËÎËÚ¸ Ó·‡Á Virgin Ë ‡Á‚ËÚ¸ ˆÂÌÌÓÒÚË ·˝Ì‰‡. ÅÓθ¯ËÌÒÚ‚Ó ÍÓÏÔ‡ÌËÈ Ì ÓÒÓÁ̇ÂÚ ‚·ÒÚË ÔÂÒÒ˚, Ë Û ÌËı ÂÒÚ¸ ÚÓθÍÓ Ï‡ÎÂ̸ÍËÈ ÓÚ‰ÂÎ ÔÓ ‡·ÓÚ ÒÓ ëåà, ÍÓÚÓ˚È Á‡ÔflÚ‡Ì ‚ Ò‡Ï˚È ‰‡Î¸ÌËÈ Û„ÓΔ. á‰ÂÒ¸ Å˝ÌÒÓÌ ÔÓԇΠ‚ Ò‡ÏÛ˛ ÚÓ˜ÍÛ, Ú‡Í Í‡Í ÔÓÌËχÌË ˝ÚÓ„Ó Ù‡ÍÚ‡ Ë„‡ÂÚ Íβ˜Â‚Û˛ Óθ ‚ ÛÒÔÂı Virgin. éÒÌÓ‚‡ÚÂθ ‚ÔÂÂ‰Ë Ë ÌË͇ÍËı ÒÂÍÂÚÓ‚ ê˘‡‰‡ Å˝ÌÒÓ̇ Á̇˛Ú ‚Ó ‚ÒÂÏ ÏËÂ. èÓ˜ÚË ‚Ò χÚ¡Î˚ ÍÓÏÔ‡ÌËË Ô‰ÒÚ‡‚Îfl˛Ú Â„Ó Í‡Í Ë̉ÓÒÒ‡ÌÚ‡*. ç ÒÛ˘ÂÒÚ‚ÛÂÚ ÒÂÍÂÚÓ‚ ‰‡ÊÂ Ó Â„Ó Î˘ÌÓÈ ÊËÁÌË, ̇ Ò‡ÏÓÏ ‰ÂÎÂ, ÓÌ ËÒÔÓθÁÛÂÚ Î˛·˚ ‚ÓÁÏÓÊÌÓÒÚË, ˜ÚÓ·˚ ÒÚ‡Ú¸ ·ÎËÊÂ Í ˆÂ΂ÓÈ ‡Û‰ËÚÓËË. é‰ËÌ ËÁ ÔËÏÂÓ‚ ˝ÚÓ„Ó – Ô‰ËÒÎÓ‚ËÂ Í ÍÛÓÚÌÓÈ ·Ó¯˛Â “Virgin Sun” ˜‡ÚÂÌÓ„Ó ÚÛ‡„ÂÌÚÒÚ‚‡ Virgin, ̇ Ó·ÎÓÊÍ ÍÓÚÓÓÈ ÙÓÚÓ„‡ÙËfl Å˝ÌÒÓ̇ ‚ ҇̉‡ÎËflı: “àÒÔ‡ÌËfl, ÍÛ‰‡ fl „ÛÎflÌÓ ÂÁÊÛ Ò ÒÂϸÂÈ, – ÏÓ β·ËÏÓ ÏÂÒÚÓ, ÌÓ Û ÏÂÌfl ÔËflÚÌ˚ ‚ÓÒÔÓÏË̇ÌËfl Ë Ó É˜ÂÒÍËı ÓÒÚÓ‚‡ı. ü β·Î˛ èÓÚÛ„‡Î˲, ÌÓ ÒÎ˯ÍÓÏ ÒÎÓÊÌÓ ‚˚·‡Ú¸ ÍÛÓÚ – ıÓÓ¯Ó, ˜ÚÓ ÂÒÚ¸ Ô‰ÎÓÊÂÌË “‰‚‡ ÚÛ‡ ‚ Ó‰ÌÓÏ”! íÛˆËfl – ۉ˂ËÚÂθ̇fl Òڇ̇. ç ÏÓ„Û ‰Óʉ‡Ú¸Òfl, ÍÓ„‰‡ ÔÓÁ̇ÍÓÏÎ˛Ò¸ Ò ÌÂÈ ÔÓ·ÎËÊÂ. ÑÓ ‚ÒÚÂ˜Ë Ì‡ ·ÓÚÛ!” ÇÒ Ò‰ÒÚ‚‡ ËÌÙÓχˆËË ÒΉflÚ Á‡ ÊËÁ̸˛ Å˝ÌÒÓ̇. éÌ ˜‡ÒÚÓ Ó„‡ÌËÁÓ‚˚‚‡ÂÚ Ë Û˜‡ÒÚ‚ÛÂÚ ‚ ˝ÍÒÚÂχθÌ˚ı ÒÔÓÚË‚Ì˚ı ÔËÍβ˜ÂÌËflı Ë ËÒÍÓ‚‡ÌÌ˚ı ˝ÍÒÔ‰ˈËflı. ë ÔÓÏÓ˘¸˛ ˝ÙÙÂÍÚË‚ÌÓÈ Í‡ÏÔ‡ÌËË Ô‡·ÎËÍ ËÎÂȯÌÁ ËÌÙÓχˆËfl Ó Â„Ó Î˘Ì˚ı ÔÓ‰‚Ë„‡ı Ô‰‡ÂÚÒfl ˆÂ΂ÓÏÛ Ò„ÏÂÌÚÛ. äÓÌÒ‚‡ÚË‚Ì˚Â Ë Ú‡‰ËˆËÓÌÌ˚ Á‡ÌflÚËfl Ì ÔË‚ÎÂ͇˛Ú ˝ÚËı β‰ÂÈ – ÓÌË ÛÊ ÎÛ˜¯Â ·Û‰ÛÚ Ì‡ ÒÚÓÓÌ χÎÂ̸ÍÓ„Ó ÔÓ‚Òڇ̈‡ Virgin, ˜ÂÏ Ì‡ ÒÚÓÓÌ ·Óθ¯Ëı χÒÚÓ‰ÓÌÚÓ‚. ïÓÚfl Ô‡‚‰‡ ‚ ÚÓÏ, ˜ÚÓ Virgin Á‡˜‡ÒÚÛ˛ ÌÂ Ú‡Í Ï‡Î‡, Í‡Í Ó̇ * Lo sing My Virginity. Кни„а пе р е ве де на на р ус с кий язык и издана Сто к„о льмс ко й Ô‰ÒÚ‡‚ÎflÂÚÒfl ÔÓÍÛÔ‡ÚÂÎflÏ. шко ло й эко но мики в Санкт-Пе те р б ур „е в 2003 „. Во здушный шар Virgin Glo b al Challe nge r – не с ко нчае мая ис то р ия 41 42 äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü ìêéäà äÖâëÄ Virgin Virgin – ˝ÚÓ ÒÛÔÂ-·˝Ì‰, Óı‚‡ÚË‚¯ËÈ ÏÌÓ„ËÂ, Ó˜Â̸ ‡ÁÌ˚ ÚÓ‚‡Ì˚ ͇Ú„ÓËË. Å˝Ì‰ ‡Á‚Ë‚‡ÂÚÒfl Ë ÒÓı‡ÌflÂÚ ˆÂÎÓÒÚÌÓÒÚ¸ Á‡ Ò˜ÂÚ Î˘ÌÓÈ ı‡ËÁÏ˚ ê˘‡‰‡ Å˝ÌÒÓ̇, ÍÓÚÓ‡fl Ë ÂÒÚ¸ ̇ÒÚÓfl˘‡fl ˆÂÌÌÓÒÚ¸. Å˝ÌÒÓÌ ‚˚ÒÚÛÔ‡ÂÚ ÔÓÚË‚ ÛÒÎÓ‚ÌÓÒÚÂÈ – ˆÂÌÌÓÒÚ¸, ÍÓÚÓÛ˛ ÓÌ Ô‰‡ÂÚ ·˝Ì‰Û Virgin Ò ÔÓÏÓ˘¸˛ Ó·‰ÛχÌÌÓ„Ó ¯ËÓÍÓ„Ó ËÒÔÓθÁÓ‚‡ÌËfl ÔÂÒÒ˚. ÑÓÒÚ˘¸ ‚˚ÒÓÚ Ë ‰Ó·‡Ú¸Òfl ‰Ó „ÎÛ·ËÌ... í‡Í ÊÂ, Í‡Í ‚ÂÒ¸ ÍÓÌ„ÎÓÏÂ‡Ú ‚˚Ë„˚‚‡ÂÚ ÓÚ ÂÔÛÚ‡ˆËË, ÍÓÚÓÓÈ Å˝ÌÒÓÌ Ó·Î‡‰‡ÂÚ Ë ÍÓÚÓÛ˛ ÒÓÁ‰‡ÂÚ, Ò Ú‡ÍÓÈ Ê ÒËÎÓÈ ÓÌ Ë ÔÓÒÚ‡‰‡ÂÚ, ÂÒÎË Å˝ÌÒÓÌ ÔÓÔ‡‰ÂÚ ‚ ÌÂÏËÎÓÒÚ¸ Û ÔÂÒÒ˚ Ë ˆÂÎÂ‚Ó„Ó Ò„ÏÂÌÚ‡.
