Модель зрелости закупок

КПМГ В РОССИИ И СНГ
Модель зрелости закупок
Анализ функции закупок
в российских компаниях
kpmg.ru
2 | Модель зрелости закупок
Содержание
Список сокращений и аббревиатур
4
Вступительное слово
5
Методология КПМГ
6
Краткие итоги проведенного исследования
8
Уровень зрелости закупок в России
12
Развитие областей закупок
14
Перспективы развития бизнес-процессов
18
Описание модели КПМГ для оценки зрелости закупок
22
Теория уровней зрелости закупок
22
Структура закупок
25
1. Стратегия и политика
25
2. Организация и люди
26
3. Процессы и процедуры
27
4. Управление взаимоотношениями с поставщиками
31
5. Управление продуктивностью и рисками
32
6. Информационные технологии (ИТ)
33
Заключение: уровень зрелости и ценность развития закупок
34
Приложения
36
Приложение 1. Уровни зрелости закупок
36
Приложение 2. Ценность закупок для бизнеса
38
О КПМГ
41
Контакты
43
Список сокращений и аббревиатур
ИС – информационные системы
RP (Resource Planning) – планирование потребности
ИТ – информационные технологии
ТМЦ – товарно-материальные ценности
SRM (Supplier Relationship Management) – управление
взаимоотношениями с поставщиками
ERP-система (Enterprise Resource Planning) –
система планирования ресурсов предприятия
S2C (Source-to-Contract) – от поиска поставщика
до заключения договора
KPI (Key Performance Indicators) – ключевые
показатели эффективности
P2P (Purchase-to-Pay) – от заказа до оплаты
© 2011 ZAO KPMG. All rights reserved.
Модель зрелости закупок | 3
Вступительное слово
Мы рады представить вашему вниманию результаты исследования
по состоянию уровня зрелости закупок в России, а также модель для оценки
зрелости закупок, разработанную консультантами КПМГ в России и СНГ.
Именно она лежит в основе нашего исследования.
Модели зрелости, которые получают все большее распространение, нужны для измерения
и сравнения таких показателей, как продуктивность и эффективность бизнес-процессов
предприятий. Понятие зрелости объединяет эти характеристики и подразумевает достижение
высшей возможной стадии на определенном пути развития.
В настоящее время во многих сферах бизнеса заметны тенденции к стандартизации,
и использование моделей зрелости – одно из проявлений таких тенденций. Далее
за стандартизацией следует независимая сертификация предприятий и отдельных экспертов.
Так, во многих европейских странах для экспертов в области закупок обязательно наличие
соответствующей сертификации. В России же повсеместная стандартизация бизнес-процессов,
в том числе и в сфере закупок, только начинается.
Ценность данного исследования заключается в том, что нашим экспертам удалось
показать, как представленная модель оценки уровня зрелости закупок помогает определить
сферы для дальнейшего совершенствования бизнес-процессов, а значит, и повышения
конкурентоспособности. Кроме того, важен сам проведенный анализ зрелости закупок
российских компаний в сравнении с показателями по отрасли, а также с западными компаниями,
поскольку это дает возможность отечественным предприятиям объективно оценивать и выбирать
направления развития в сфере закупок.
Мы благодарим все компании, которые приняли участие в нашем опросе, и надеемся,
что это исследование станет поводом для дискуссии в бизнес-среде о необходимости
повышения открытости компаний, а также даст начало более широкому обсуждению вопросов
преобразований в области закупок.
Ховард Полиньски
Партнер, руководитель Отдела управленческого консультирования
и информационных технологий
4 | Модель зрелости закупок
Методология КПМГ
Доля стоимости закупаемых товарно-материальных
ценностей (ТМЦ) и услуг в выручке различных компаний
варьируется от 25% до 65% в зависимости от профиля
компании и, соответственно, как правило, оказывает
определяющее влияние на себестоимость продукции
и, как следствие, на финансовый результат.
Таким образом, построение и поддержание эффективной
функции закупок является важнейшей задачей в рамках
проектов по повышению операционной эффективности.
Вместе с тем, когда речь идет об оптимизации системы
закупок, большинство предприятий ограничиваются
вполне стандартным перечнем мероприятий: аудит
закупочных цен и последующее их снижение любыми
способами, внедрение тендерных процедур,
максимальная централизация.
При этом может быть достигнут краткосрочный локальный
эффект, скажем, снижение цен на часть закупаемой
номенклатуры, но за пределами достаточно узкой
области, на примере которой рассчитывался эффект,
уже возникают проблемы – увеличивается время реакции
на заявки подразделений, повышаются цены на другие
ТМЦ/услуги, возникают перебои с поставками,
поставляются некачественные товары и услуги и т.д.
Таким образом, оптимизация системы закупок –
это многоступенчатый, многомерный процесс,
требующий комплексных решений во всех областях:
бизнес-процессы, организационная структура,
информационные системы, квалификация персонала
и мотивация, стратегия организации и снабжения.
Компания КПМГ разработала методологию по диагностике
и трансформации системы снабжения. В основе этой
методологии лежит модель уровней зрелости закупок,
которая разработана консультантами КПМГ на базе
одной из наиболее распространенных аналогичных
моделей специалиста по закупкам из Германии Арьяна
ван Вили1.
Модель Арьяна ван Вили составлена на основе анализа
реальных фактов о трансформации функции закупок
в течение длительного времени в таких странах, как
Великобритания, Германия, США. При разработке
модели консультантами КПМГ потребовалась адаптация
исходной западной модели к российской действительности,
чтобы были учтены и международный опыт, и особенности
развития закупочных процедур в российских компаниях.
В итоге представленная модель уровней зрелости
отражает все аспекты организации процесса закупок
на российских предприятиях, а также позволяет
проанализировать текущее состояние закупок, определить
стратегические направления развития этой функции
на предприятии и выстроить план преобразований,
нацеленных на повышение эффективности закупок.
Анализ закупочных процессов и процедур компаний,
принявших участие в нашем исследовании,
это подтверждает.
1
Arjan van Weele, http://www.arjanvanweele.com/
© 2011 ZAO KPMG. All rights reserved.
Модель зрелости закупок | 5
Краткие итоги проведенного
исследования
Российские компании
Зарубежные компании
Уровень зрелости
1
2
3
4
5
6
Рисунок 1. Сравнение уровней зрелости российских и западных компаний
Мы провели сравнение профилей по закупкам
российских компаний, принявших участие в исследовании,
проводившемся нами в ноябре 2010 г. – январе 2011 г.,
и западных компаний, участвовавших в международном
исследовании Beyond Purchasing (KPMG International, 2008).
В целом, согласно результатам нашего исследования,
в российских компаниях, с одной стороны, цена
на закупаемые товары и услуги играет приоритетную
роль при выборе поставщиков. С другой стороны,
актуальным является тренд централизации закупочных
процедур. При этом направление закупок чаще всего
не признается в качестве стратегически значимого. Это
свидетельствует о первом-третьем уровне зрелости
(эффективности и продуктивности) закупок, причем
выйти на уровень выше третьего мешает стратегия
развития закупок, которая в большинстве компаний
соответствует первому уровню (см. рис. 1 «Сравнение
уровней зрелости российских и западных компаний»).
Уровень зрелости
Эффективность закупок
Рисунок 2. Зависимость эффективности закупок от уровня
зрелости
Западные компании, напротив, уже достигли того уровня
развития, когда от централизации организационной
структуры закупок можно переходить к ее децентрализации.
Далее, три четверти опрошенных руководителей
западных компаний считают вопросы закупок важными
и очень важными – это говорит о том, что руководство
компании понимает всю стратегическую значимость
этого вопроса. В области внедрения информационных
технологий (ИТ) западные компании не только достигли
уровня, когда это жизненно необходимо, но и налаживают
интеграцию систем с поставщиками. Перечисленные
факторы говорят о четвертом-пятом уровне зрелости
западных компаний в большинстве областей.
Наш опыт выполнения комплексных проектов в этой
сфере позволяет сделать вывод, что подобный разрыв
в уровнях зрелости закупок говорит о возможности
сокращения затрат на закупки в российских компаниях
на 10–15%, и это весьма значимая величина. Наглядно
зависимость эффективности закупок от уровня зрелости
отражена на графике (см. рис. 2 «Зависимость эффективности закупок от уровня зрелости»). Стоит заметить,
что в ряде случаев показатель может быть и выше 10–15%.
Доля затрат на закупки в выручке компаний, работающих
в различных отраслях, представлена ниже (см. рис. 3
«Доля затрат на закупки в выручке по отраслям»).
6 | Модель зрелости закупок
Доля затрат на закупки в выручке по отраслям
Металлургическая
промышленность
65%
Химическая
промышленность
61%
59%
Строительство
Электроника
46%
Тяжелая
промышленность
42%
40%
Авиаперевозки
Телекоммуникации
36%
Деревообрабатывающая
промышленность
36%
Фармацевтическая
промышленность
34%
Нефтяная
и нефтеперерабатывающая
промышленность
34%
Нефтехимическая
промышленность
26%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Рисунок 3. Доля затрат на закупки в выручке по отраслям
Например, для компании с текущей прибыльностью 5%
и долей затрат на закупки в 50% сокращение расходов
в области закупок на 10% приведет к двукратному росту
прибыли.
При снижении затрат на закупки и по мере роста
прибыльности бизнеса снижаются инвестиции в запасы
и затраты на их хранение. Это улучшает показатели
рентабельности активов и оборота инвестиций.
Например, если запасы составляют 30% активов,
а общие активы – половину от выручки, то при снижении
стоимости запасов на те же 10% произойдет следующее:
1. Активы уменьшатся до 97% от старых
(100% ̶ 10%[сокращение затрат на закупки] х
30%[доля запасов в активах]).
2. Оборот инвестиций вырастет с 2 (100%[выручки] /
50%[доля активов от выручки]) до 2,06 (=2[начальный
оборот инвестиций] / 97%[новые активы составляют
от старых]).
3. Рентабельность активов, рассчитываемая как
прибыльность, умноженная на оборот инвестиций,
увеличится более чем в 2 раза: с 10% (=5% х 2)
до 20,6% (=10% х 2,06).
При переходе на более высокие уровни зрелости закупок
также происходит:
1. Увеличение лояльности клиентов за счет более
точного учета их пожеланий и повышение гибкости
реагирования на их потребности, начиная с закупок
сырья, материалов, комплектующих.
2. Снижение затрат на коммуникации с поставщиками
за счет налаживания более тесного и более
долгосрочного взаимодействия с ними.
3. Сокращение дебиторской задолженности за счет
отказа от предоплат. Дополнительные 20 банковских
дней отсрочки платежа или аналогичный выигрыш
при исключении предоплаты позволит компании
при ежедневных платежах поставщикам в $400 тыс.
сократить потребность в оборотном капитале на $8 млн.
4. Сокращение трудозатрат: высвобождение 10 сотрудников
с зарплатой $1 тыс. при построении менее трудоемких
процессов позволит в первый год получить сокращение
в размере 9 месячных зарплат, или $90 тыс.
при сокращении штата, или $120 тыс. при перераспределении сотрудников в другие отделы компании,
испытывающие дефицит в человеческих ресурсах.
На наш взгляд, наиболее критичным фактором,
сдерживающим достижение всех перечисленных
преимуществ, являются неоптимальные стратегические
приоритеты российских компаний: ориентация
на отсутствие дефицита сырья в производстве
или на низкую стоимость приобретения товаров и услуг.
При этом руководители отделов закупок не стремятся
менять существующий порядок.
Модель зрелости закупок | 7
В отношении внедрения четких
процедур и бизнес-процессов во
многих компаниях сдерживающим
фактором становится децентрализованная структура закупок.
Согласно нашему опыту,
централизация может помочь внедрить
общую дисциплину в подходе
к закупкам, а следовательно,
выстроить более эффективные
процессы и процедуры в этой области.
С нашей точки зрения, вначале
необходимо переходить к выбору
поставщиков, исходя из затрат
на приобретение и обслуживание
продукции в течение года. Затем
можно рассматривать совокупную
стоимость владения закупаемой
продукции. Важно, чтобы эти
стратегические приоритеты
были зафиксированы в документе
и согласованы со стратегией
компании в целом. Также подразделения закупок должны обладать
полномочиями для выстраивания
этих бизнес-процессов и привлечения
необходимых ресурсов – как
материальных, так и человеческих –
для их исполнения.
Далее мы более подробно
рассмотрим результаты
исследования в России.
Подробное описание компонентов
функции закупок, их влияния друг
на друга, а также описание уровней
зрелости приведено в разделе
«Описание модели КПМГ для оценки
зрелости закупок» (стр.14).
8 | Модель зрелости закупок
Уровень зрелости закупок
в России
В ноябре 2010 г. – январе 2011 г. компанией КПМГ
проводилось анкетирование представителей российских
крупных и средних компаний с целью исследования
уровня зрелости закупок. К участию в исследовании
были приглашены компании из следующих отраслей:
энергетика, машиностроение, металлургия, банковская
и финансовая отрасль.
На основе полученных анкетных данных были составлены
профили уровней зрелости закупок для этих отраслей.
В данном отчете мы представляем выделенные нами
определенные общие и специфичные черты состояния
функции закупок в российских компаниях, а также
дальнейшие пути ее развития.
В целом по итогам анализа областей закупок в российских
компаниях можно выделить ряд общих черт:
1. По уровню зрелости стратегии закупок находятся
на первом-втором уровне, обладают весьма
значительными перспективами развития.
2. Лишь немногие предприятия показали 3-й уровень
зрелости по одной, реже двум областям.
3. В управлении закупками акцент делается на централизацию закупочных процедур и минимизацию
цены закупаемых ТМЦ/услуг, но вместе с тем
недостаточное внимание уделяется продуктивности
и управлению рисками в закупках.
4. Уровень информационного обеспечения закупок
в значительной степени варьируется в зависимости
от сферы деятельности компании.
По диспропорциям относительно уровней зрелости
в рамках отдельных бизнес-процессов закупок можно
наблюдать следующее:
1. Существенные различия по процессу планирования
потребностей в закупках.
2. Существенные различия по процессу поиска
источников снабжения (от поиска поставщика
до заключения договора).
3. Существенные различия по процессу управления
по категориям.
4. Небольшое количество компаний, развивающих
процесс управления договорами.
Рассмотрим подробнее каждый из перечисленных
пунктов, а также не упомянутые выше области
и бизнес-процессы.
Модель зрелости закупок | 9
Развитие областей закупок
Возьмем в качестве примера один
из наиболее типовых профилей –
профиль одной из российских
металлургических компаний
(см. рис. 4 «Профиль уровней
зрелости компаний в машиностроительной отрасли»).
С одной стороны, компания достигла
определенных успехов в организации
закупочной деятельности –
на операционном уровне для этого
выделен специальный департамент.
Также есть, хотя и неформальная,
сегментация поставщиков. С другой
стороны, стратегия закупок,
как и у большинства компаний
в проведенном опросе, находится
на первом уровне.
Во многих случаях в анкетных данных
сотрудники прямо указывали
на отсутствие в компании стратегии
закупок. Но ее наличие само по себе
не переводит эту область на второй
уровень зрелости, ведь немаловажно
и содержание стратегии.
При наличии стратегии респонденты
чаще всего указывали на стремление
не допустить дефицита закупаемых
ТМЦ и услуг. Более передовые
российские компании используют
стратегии лидерства по затратам
и на последующих этапах начинают
учитывать баланс затрат и качества
закупаемых ТМЦ/услуг. В дальнейшем
на более высоких уровнях зрелости
понятие затрат расширяется
по содержанию до совокупной
стоимости владения (TCO, Total Cost
of Ownership), а затем по данной
области закупок – до всей цепочки
поставок. Это соответствует пятому
уровню зрелости, то есть, согласно
нашей модели, предпоследнему.
Если рассматривать ситуацию
с оптимистической точки зрения,
можно заключить, что у российских
компаний есть большой потенциал
для развития и повышения
конкурентоспособности.
С пессимистической точки зрения
очевидно, что российские компании
не развивают закупочные процессы
и процедуры, а продолжают бороться
за обеспечение непрерывности
поставок для производства.
Организация
2
Управление
продуктивностью
и рисками
Стратегия
1
0
Процессы
и процедуры
ИТ
SRM
Рисунок 4. Профиль уровней зрелости компаний в машиностроительной
отрасли
Продуктивность и управление
рисками, как можно видеть
на примере того же профиля,
являются менее приоритетными,
чем достижение минимальной цены
закупок. Часто эти области (цена
и управление рисками) конкурируют
напрямую. В целом, нельзя сказать,
что они изолированы, скорее, они
взаимозависимы, хотя большое
значение имеют и характеристики
рынка поставщика, например,
обладают ли наиболее важные
из них монопольной властью.
Если это так, то вряд ли удастся
использовать свои типовые договоры,
а следовательно, снизить риски.
Бизнес-процесс управления рисками
обычно развивается в направлении
централизации. Поэтому он зависит
от организационной структуры:
на ранних этапах без централизации
невозможно обеспечить единообразную проверку всех договоров.
На втором уровне зрелости
процедурой управления рисками
условно считается увеличение базы
поставщиков, но в действительности
это ведет в большей степени
к увеличению издержек на заключение
и сопровождение договоров.
На последующих уровнях зрелости
само заключение договоров может
быть делегировано, но централизованный внутренний сервис
управления рисками должен остаться.
Стратегические приоритеты,
рассмотренные в разделе
«Стратегия закупок», должны
переходить в ключевые показатели
эффективности (KPI) работы
поставщиков, которые будут
использоваться для измерения
продуктивности. Если стратегических
приоритетов нет, то и KPI вряд
ли будут выстроены. Ведь KPI
в целом – это инструмент реализации
стратегии закупок путем раскладывания ее на компоненты.
Отечественным организациям
только предстоит пройти все это,
поскольку в компаниях-респондентах
из-за невысокой зрелости стратегия
закупок не развита, а соответствующие
процедуры либо отсутствуют, либо
находятся на втором уровне, который,
как мы уже упоминали, с точки
зрения формального управления
рисками является условным.
Попытки перейти на более высокие
уровни зрелости могут предприниматься, но выполнение всех
критериев для продуктивности
и управления рисками пока отметить
нельзя.
10 | Модель зрелости закупок
4
Планирование
потребностей
3
2
Управление
договорами
Поиск источников
снабжения
1
0
Управление
по категориям
От заказа
до оплаты
Рисунок 5. Уровни зрелости процессов компании в электроэнергетике
Оценка по зрелости информационного обеспечения
закупок позволяет выделить со статистической точки зрения
два кластера компаний: те, которые внедрили у себя единые
базы или информационные системы, и компании
с «лоскутной автоматизацией». Возможно, экономический
кризис вынудил заморозить или приостановить масштабные
(а следовательно, капиталоемкие) проекты в этой области.
Однако бумажный документооборот по закупкам до сих пор
существует в большинстве компаний, принявших участие
в исследовании. От уровня информационного обеспечения
закупок напрямую зависит и зрелость процесса «От заказа
до оплаты». Этот процесс является в значительной степени
технологическим, поэтому автоматизация дает
существенный эффект: снижается стоимость одной
транзакции.
Некоторые предприятия, прошедшие анкетирование,
показали 3-й уровень зрелости отдельных областей,
например, компания из отрасли электроэнергетики
(см. рис. 5 «Уровни зрелости процессов компании
в электроэнергетике»). В подобных организациях развиты
процессы управления по категориям и планирования
потребностей, также на относительно высоком уровне
находятся процессы управления договорами и поиска
источников снабжения.
Для руководства некоторых российских компаний очевидна
приоритетность ИТ, а также политик и процедур управления
взаимоотношениями с поставщиками (SRM). Уровень
зрелости политик и процедур считается как арифметическое
среднее значение из уровней зрелости отдельных
процессов, которые мы рассмотрим в следующем
подразделе.
В части SRM важна, прежде всего, их сегментация
и реализация программ развития для стратегически
важных поставщиков компании. В большинстве
предприятий, тем не менее, преобладает только
неформальное разделение поставщиков, несмотря
на понимание стратегической важности некоторых из них.
Здесь, как и во многих других случаях, модель уровней
зрелости обращает внимание на формальные признаки:
прежде всего, на наличие документов, регулирующих
ту или иную область.
Что позволяет достичь сегментация поставщиков?
По правилу 20–80 Парето1 лишь небольшую часть
поставщиков (20%, а на практике даже меньше)
действительно сложно заменить, и именно от них
напрямую зависят уровень удовлетворенности клиентов,
непрерывность производства и другие важнейшие
для компании параметры. Если поставщика легко
заменить, то не следует тратить на него большое
количество времени и ресурсов. Логичнее в таких
случаях проводить тендеры, чтобы держать поставщиков
в тонусе. Если же не выстраивать взаимоотношения
со стратегически важными поставщиками, то могут
возникнуть риски для основного бизнеса компании.
В отношении информационных технологий для
достижения 3-го уровня зрелости не обязательно
внедрять интегрированные системы, достаточно создать
общую базу договоров по компании и автоматические
средства отчетности. Такая база договоров поможет
оптимизировать систему поставщиков и договоров,
заключая один договор вместо нескольких. Ведь каждый
договор влечет за собой ряд затрат на его согласование
и сопровождение, независимо от его объема.
Кроме того, наличие единого консолидированного
договора создает рычаг для достижения более выгодных
коммерческих условий. Автоматические средства
отчетности напрямую снижают трудоемкость работы
для подразделений закупок, позволяя освободить персонал
от рутинных задач по сведению таблиц. Также за счет
исключения человеческого фактора на уровне построения
отчетности снижается количество ошибок. В этом случае
доверие руководства к отчетности повышается
и управленческие решения больше основываются
на фактах из информационных систем.
Правило (закон) Парето – эмпирическое правило, названное в честь
экономиста и социолога Вильфредо Парето, согласно которому 20% усилий
дают 80% результата, а остальные 80% усилий – лишь 20% результата.
1
Модель зрелости закупок | 11
Перспективы развития бизнес-процессов
Среди опрошенных компаний можно
отметить существенные различия
по уровню зрелости процесса
планирования потребностей.
Продемонстрированы 4-й, 5-й
или даже 6-й уровни зрелости
процесса планирования
потребностей при 1-м или 2-м
уровне большинства областей
и процессов закупок,
что редко встречается на практике.
Дело в том, что если функция
закупок нацелена на отсутствие
дефицита и рассматривает только
компанию, а не всю цепочку поставок,
как должно быть на 5-м и 6-м уровнях
зрелости, то в рамках отдельного
процесса сложно переориентироваться
на управление запасами в цепочке
поставок. Опять же, обращая
внимание на равномерность
развития разных областей, можно
заключить, что в целом особого
выигрыша для закупок передовая
функция планирования потребностей
не даст. Даже если все будет
спланировано оптимально,
сотрудники подразделения закупок
могут не обращать внимания
на план, если у них другие
приоритеты (например, не налажены
бездефицитные поставки).
С точки зрения построения
системы планирование,
как и стратегия, является первичным
по отношению к другим процессам,
но на определенном этапе слишком
большой разрыв с реальным
уровнем исполнения процессов
не даст реализовать их потенциал.
Если в плане будет указано,
что поставки оптимизированы
по уровню запасов, а реальная
ситуация будет иной, такое
планирование малоэффективно
– фактически план просто остается
на бумаге и реализован не будет.
Есть и обратные примеры (см. рис. 6
«Уровни зрелости процессов банка»).
Планирование потребностей
3
2
Управление
договорами
Поиск источников
снабжения
1
0
Управление
по категориям
От заказа
до оплаты
Рисунок 6. Уровни зрелости процессов банка
Компания, работающая в сфере
электроэнергетики, при зрелом
процессе планирования потребностей
имеет и остальные зрелые процессы,
включая управление договорами,
управление по категориям и процесс
поиска источников снабжения.
В данном случае видны корректные
приоритеты в развитии закупок:
более высокий приоритет у процессов
более высокого уровня,
а не исполнения закупок, как
в разделе «От заказа до оплаты».
В рамках процесса «поиск
источников снабжения» (S2C)
можно отметить равномерность
распределения российских компаний
по 1-му, 2-му и 3-му уровням зрелости.
Большинство организаций попрежнему не используют
преимущества рынка, которые
можно реализовать через тендерные
процедуры. Сложно разработать
многосоставной критерий к закупаемой
продукции, а ориентация только
на цену может дать отрицательный
эффект – пострадает качество.
Проблемы на уровне организации,
а также несогласованность между
подразделениями делают более
простыми децентрализованные
закупки, что не позволяет
консолидировать объемы закупок
и получить более выгодные условия
сотрудничества с поставщиками.
Эту проблему можно связать
с дополнительными затратами
на заключение и сопровождение
большого числа договоров,
что уже было описано выше.
Связь уровня зрелости процесса
S2C со зрелостью других процессов
можно рассмотреть на примере
банка (см. рис. 6 «Уровни зрелости
процессов банка»). Третий уровень
зрелости в процессе S2C может
быть достигнут без значительных
инвестиций в технологические
решения Достаточно организовать
централизованный поиск источников
снабжения и делать предварительный
анализ рынка поставщиков.
Для понимания того, что именно
компания будет закупать в течение
года, необходим годовой план закупок.
Если он существует в организации,
то она находится на втором уровне
зрелости процесса планирования
потребностей.
В отношении управления
по категориям в России нет единого
мнения, часто его важность признают
только для розничной торговли.
Опыт консультантов КПМГ в Европе
говорит о том, что существует
огромная практическая потребность
в управлении закупаемыми
12 | Модель зрелости закупок
номенклатурными позициями
по категории вне зависимости
от отрасли. Некоторые предприятия
в целом по отрасли показывают
передовой опыт, активно внедряя
управление по категориям
(см. рис. 7 «Профиль уровней
зрелостей процессов металлургической компании»).
Для того чтобы развить управление
по категориям, прежде всего
необходим многоуровневый
стандартизированный классификатор
закупаемой номенклатуры ТМЦ/услуг.
Далее, необходимо закрепить
ответственность за менеджером
в части управления запасами
по категории. Как и в других областях,
на следующих уровнях зрелости
запасы рассматриваются не только
в данной конкретной компании,
но во всей цепочке поставок.
В чем проявляется здесь зависимость
от других областей и процессов?
Ответственность менеджеров
по каждой категории должна
соотноситься с целями и задачами
как областей закупок, так и других
подразделений компании, иначе
неизбежно возникновение конфликтов.
Далее, если процесс управления
по категориям ориентирован на
цепочку поставок и на нахождение
оптимального баланса внутри нее,
а остальные области и процессы
ориентированы на то же самое,
но только в рамках исключительно
компании, то договориться будет
сложно. Сотрудники подразделений
смогут сделать это только тогда,
когда и их цели, и предмет обсуждения
совпадают, а это возможно в рамках
близких уровней зрелости.
Повышение уровня зрелости процесса управления договорами связано
с двумя взаимно обратными тенденциями, что также отражается
на организационной структуре функции закупок:
Планирование потребностей
5
4
3
2
Управление
договорами
Поиск источников
снабжения
1
0
Управление
по категориям
От заказа
до оплаты
Рисунок 7. Профиль уровней зрелостей процессов металлургической компании
1. Сначала необходимо централизовать операции и наладить дисциплину
в условиях их централизованного исполнения.
2. После установления дисциплины можно постепенно передавать функции
на места, оставив контроль исполнения процессов, их развитие и анализ
в центре.
На повестке дня многих российских компаний стоит именно централизация
закупок, которая позволила бы решить ряд задач также и в управлении
договорами. Применение типовых договоров позволило бы снизить риски
по заключаемым контрактам и увеличить объем доступных в каждом периоде
денежных средств за счет уменьшения количества предоплат. Стратегия,
направленная на улучшение коммерческих условий в договорах, позволила
бы сконцентрировать усилия на этом направлении. Это даст возможность
перейти на третий уровень зрелости, что является вполне реальной целью.
Но пока лишь немногие компании демонстрируют такие достижения.
Развитие процесса управления договорами подразумевает необходимость
обращать внимание на работу с ними уже после их заключения – и, как уже
упоминалось, постепенно делегировать функции при сохранении
централизованного контроля.
Можно отметить, что третий уровень зрелости является реальным
для российских компаний по всем областям и бизнес-процессам.
Примеры отдельных компаний это убедительно доказывают.
Модель зрелости закупок | 13
14 | Модель зрелости закупок
Описание модели КПМГ
для оценки зрелости закупок
Связь уровня зрелости процесса S2C со зрелостью
других процессов можно рассмотреть на примере банка
(см. рис. 6 «Уровни зрелости процессов банка»). Третий
уровень зрелости в процессе S2C может быть достигнут
без значительных инвестиций в технологические решения
Достаточно организовать централизованный поиск
источников снабжения и делать предварительный
анализ рынка поставщиков. Для понимания того,
что именно компания будет закупать в течение года,
необходим годовой план закупок. Если он существует
в организации, то она находится на втором уровне
зрелости процесса планирования потребностей.
В отношении управления по категориям в России нет
единого мнения, часто его важность признают только
для розничной торговли. Опыт консультантов КПМГ
в Европе говорит о том, что существует огромная
практическая потребность в управлении закупаемыми
номенклатурными позициями по категории
вне зависимости от отрасли. Некоторые предприятия
в целом по отрасли показывают передовой опыт,
активно внедряя управление по категориям
(см. рис. 7 «Профиль уровней зрелостей процессов
металлургической компании»).
Теория уровней зрелости закупок
Согласно модели для оценки зрелости закупок
выделяется 6 уровней зрелости:
1. Операционный.
2. Коммерческий.
3. Уровень координации.
4. Уровень внутренней интеграции.
5. Уровень внешней интеграции.
6. Уровень интеграции цепочки создания ценности.
Рассмотрим их подробнее.
На первом – операционном – уровне зрелости
закупочной функции руководство подразделения закупок
пытается выстроить операции так, чтобы процесс
закупок проходил без сбоев. Фактически основной
функцией закупок считается обработка заказов, тогда как
поиск поставщиков, даже если он осуществляется
подразделением закупок, не считается подтверждением
наличия какой-либо единой стратегии в работе.
Так как процессу закупок не придается стратегическая
значимость, то в рамках организационной структуры
эта функция не выделена в отдельное подразделение,
а наоборот фрагментирована, то есть работает в рамках
других подразделений.
Модель зрелости закупок | 15
На втором – коммерческом – уровне руководство
подразделения закупок фокусируется на достижении
наиболее низкой цены закупаемых ТМЦ/услуг.
Остальные критерии выбора поставщика и другие
аспекты взаимоотношений с ним не рассматриваются.
Для снижения цен создается максимальная конкуренция
среди поставщиков с помощью ведения напряженных
переговоров с как можно большим их количеством.
Обычно на этой стадии подразделение закупок
представляет собой независимый департамент, но его
независимость действительна только на операционном
уровне, то есть он не влияет на стратегические решения
в области закупок. Например, решение ориентироваться
на максимально низкую цену он принимает как задачу
и выполняет ее.
На третьем уровне зрелости – уровне координации
– закупочные функции централизованы, и подразделение
закупок набирает политический вес внутри компании.
Централизация позволяет выстроить единые политики
и процедуры работы, обеспечить дисциплину внутри
закупок. Полномочия подразделения закупок заключаются,
во-первых, в контроле над закупками по всем категориям
закупаемых ТМЦ/услуг. Во-вторых, это подразделение
уже находится выше по иерархии, и его начальник
подчиняется непосредственно руководителю предприятия.
Иными словами, подразделение закупок становится
стратегически значимым. У него появляется и собственная
стратегия, но управление поставщиками в ней
рассматривается в течение года, что не является
достаточным, со стратегической точки зрения,
горизонтом планирования.
Вслед за централизацией на четвертом уровне зрелости
– уровне внутренней интеграции – происходит
постепенное делегирование полномочий по закупкам.
За центральным подразделением остается стратегическое
и тактическое управление, а операционная деятельность
реализуется на местах, и в этом участвуют представители
подразделения закупок. Стратегия распространяется уже
на более длительный период – 3–5 лет. А главное –
выстроены процессы взаимодействия с другими
подразделениями компании в рамках закупок. На этом
этапе логично продолжить выстраивание процессов
поставок. Улучшения могут относиться как к коммуникациям
с поставщиками, так и носить характер аутсорсинга
неключевых функций. Делегирование полномочий
по закупкам на места также продолжается, при этом все
больше решений принимают рабочие группы, которыми
руководит представитель подразделения закупок.
В дальнейшем, на пятом уровне, закупки рассматриваются
как набор проектов, под каждый из которых географически
распределенной проектной группой создается виртуальная
цепочка поставок, поскольку взаимодействие
осуществляется через Интернет и интегрированные
информационные системы. Существенное изменение
мышления сотрудников и руководителей состоит в том,
что вся деятельность строится с точки зрения
формирования ценности для конечного клиента
в цепочке поставок. На формировании этой же ценности
сфокусирована и стратегия закупок.
На шестом уровне достигается интеграция цепочки
создания ценности, и основным стратегическим
приоритетом компании становится создание ценности
для конечного потребителя, чтобы удовлетворить его
потребности. В целом, в цепочке поставок наблюдается
сильная взаимозависимость и синергия контрагентов.
Схематичная характеристика этих уровней представлена
в Приложении 1.
© 2011 ZAO KPMG. All rights reserved.
16 | Модель зрелости закупок
Структура закупок
Закупки по нашей методологии состоят из следующих шести элементов:
1. Стратегия и политика
2. Организация и люди
3. Процессы и процедуры
Планирование
потребностей
(RP)
От поиска
поставщика
до заключения
договора (S2C)
От заказа
до оплаты (P2P)
Управление
категориями
4. Управление взаимоотношениями с поставщиками (SRM)
5. Управление продуктивностью и рисками
6. ИТ
Рисунок 8. Структура функции закупок
Рассмотрим каждый из этих элементов более подробно.
© 2011 ZAO KPMG. All rights reserved.
Управление
договорами
Модель зрелости закупок | 17
1. Стратегия и политика
2. Организация и люди
Это необходимые ключевые инструменты для управления
всей функцией закупок. Об их наивысшей эффективности
можно говорить тогда, когда в компании стратегия
и политика существуют не только на рабочем уровне,
а закреплены в виде документов, подлежащих регулярной
ревизии.
Теперь рассмотрим варианты организации закупок.
Так, в совершенном виде стратегия закупок предполагает
наличие в компании документа, который отвечает
на следующие вопросы:
 с какими поставщиками будет работать организация;
 как компания будет развивать персонал в подразделении
закупок;
 какие технологии будут использоваться в закупках;
 какие цели по экономии средств будут поставлены
перед подразделением закупок;
 какие условия оплаты будут целевыми для расчетов
с поставщиками;
 как технически и организационно компания будет
стремиться взаимодействовать с поставщиками;
 какими расходами управляет подразделение закупок.
Реализовать стратегию помогает политика, закрепленная
в виде отдельного документа, в котором прописано,
какими методами и с помощью каких ресурсов компания
собирается это делать.
Отдельно необходимо составить план реализации
стратегии, который включает план обучения персонала,
внедрения технологических решений, план перехода
к выбранным условиям оплаты и т.д.
Часто бывает, что функциональные подразделения
сами закупают необходимые ТМЦ и услуги, в таком
случае предприятие не использует возможности
консолидации объемов закупок (например, через
получение от поставщиков дополнительных скидок
или более выгодных условий поставок).
С точки зрения организации закупок у компании есть
выбор между централизацией и децентрализацией.
Крайней степенью централизации является положение,
при котором все информационные, финансовые
и материальные потоки проходят через центральное
подразделение, которое принимает все решения.
При максимально децентрализованной структуре закупок
решения принимаются в региональных подразделениях.
Децентрализованная структура закупок может быть
исторически сложившейся или появиться в результате
последовательного делегирования полномочий.
Любая компания сначала работает в условиях
децентрализованных закупок, которые осуществляют
функциональные подразделения. Это ослабляет
общую дисциплину в сфере закупок и не позволяет
консолидировать их по одинаковой номенклатуре,
а затем использовать все это как рычаг в работе
с поставщиками. Для внедрения единой стратегии,
политик и процедур компании централизуют закупочную
деятельность, включая финансовые, информационные
и материальные потоки, что не всегда бывает наиболее
оптимальным вариантом. Например, в одном из регионов
могут закупать номенклатурные единицы, которые
совершенно не нужны всем остальным подразделениям.
При невысокой стоимости и рисках, связанных с такими
номенклатурными единицами, централизация закупок
несет в себе дополнительные затраты. На этапе
налаживания дисциплины закупок они могут быть
оправданы, однако затем все равно необходимо
делегировать функцию закупок в регионы. Для этого
есть несколько вариантов. Наиболее передовой опыт
предполагает создание проектных команд по закупкам,
которыми управляет сотрудник подразделения закупок.
При этом центральное подразделение по-прежнему
определяет стратегию и политику закупочной деятельности
и является экспертным центром, к которому за любой
помощью могут обращаться проектные команды.
Степень централизации или децентрализации зависит
не только от этапа развития функции закупок. Выбор
модели организации закупок должен происходить
по каждой категории закупаемых ТМЦ/услуг. В итоге
имеют значение три фактора выбора оптимальной
организационной структуры: этап развития закупок
в компании, категории закупаемых ТМЦ/услуг
и география закупок.
18 | Модель зрелости закупок
3. Процессы и процедуры
Рассмотрим последовательно составляющие процессов и процедур. При рассмотрении процессов закупок можно
выделить 5 основных блоков:
Планирование
потребности Консолидация
потребностей
(RP)
Согласование
потребностей
с бюджетом
От поиска
поставщика Количественная Определение
потребностей/
оценка
до заключения
пути выхода
возможности
договора
на рынок
(S2C)
От заказа
до оплаты
(P2P)
Управление
категориями
Управление
договорами
Подача заявки
Определение
категорий
Создание
договора
Заказ
Оценка роли
категории
Управление
продуктивностью
Согласование
потребностей
с производством
Одобрение
плана
потребностей
Определение
возможных
поставщиков
Проведение
тендера
Получение
Обработка
первичных
документов
Оплата
Применение
по группам
Установка
целей, тактики
и KPI категории
Внедрение
стратегии
и тактики
категории
Управление
изменениями
Выбор
поставщиков/
анализ рынка
Заключение
договора
Реализация
в системе
Проверка
и оценка
стратегии
и продуктивности
Управление
закрытием
договора
Рисунок 9. Закупочные процессы и процедуры
Процесс закупок начинается со стадии планирования
потребности. Процесс формального планирования
заканчивается тогда, когда согласно некоторому
алгоритму (или экспертным оценкам, что тоже возможно)
появляется таблица, в которой указано, какое количество
ТМЦ/услуг и в какие сроки необходимо закупить.
Далее это количество ТМЦ/услуг необходимо согласовать
с бюджетом и с планом производства. Также возможна
ситуация, когда каждое подразделение планирует закупки
по своему алгоритму, а консолидация потребностей
позволила бы ему использовать эффект масштаба
при закупке одной номенклатуры для разных подразделений.
Модель зрелости закупок | 19
Если потребности в номенклатуре выявлены,
но действующего поставщика для этого у компании
еще нет, запускается процесс «От поиска поставщика
до заключения договора» (S2C). Важно отметить,
что это не только проведение тендеров,
но и предварительный анализ рынка и внедрение
системы отбора, чтобы поставщики, не отвечающие
стратегическим приоритетам компании, не попали
на тендер. Существенной частью этого процесса
является проведение переговоров с поставщиками,
когда закупщики добиваются выгодных для компании
условий. Дальнейшая работа с поставщиками упрощается,
если использовать на этом этапе типовые договоры,
разработанные в компании. Системный последовательный
подход позволит сократить трудозатраты на отбор
поставщиков и гарантировать заключение договоров
только с теми из них, кто отвечает стратегическим
приоритетам компании.
Как посчитать экономическую эффективность проведенных
операций? Если ТМЦ поставлены на склад, как определить,
что количество запасов оптимально? Ответы на эти
вопросы дает процесс «Управление категориями»,
который состоит из следующих этапов:
 Определение категорий – структурирование
классификатора, разделение его на группы,
по которым будут работать менеджеры категорий.
 Оценка роли категории – нет смысла уделять всем
категориям одинаковое внимание, количество
одобрений, степень контроля и набор ключевых
показателей эффективности (KPI) для категорий могут
различаться, чтобы соответствовать степени их
важности для компании.
 Применение по группам – на данном этапе после
необходимого обучения сотрудников запускается
процесс управления по категориям.
После того, как договор заключен, следует процесс
«От заказа до оплаты» (P2P), который является
ключевым в реализации закупок, и от того, насколько он
отлажен и как выстроен, зависит конечный результат
процесса закупок. Вот лишь ряд вопросов, которые
необходимо рассмотреть:
 Установление целей категорий, тактик и KPI.
 Сколько времени занимает цикл процесса и можно
ли сократить это время?
Из текущих задач остаются изменение, расторжение
или пролонгация договоров. Эта работа рассматривается
в процессе «Управление договорами». Управление
договорами охватывает весь жизненный цикл договора
и состоит из следующих процедур:
 Обрабатывается ли недопоставка, перепоставка
или пересортица, другие отклонения от типового
процесса в рамках стандартных процедур, или
каждый раз необходимо привлекать руководство
компании?
 Сколько стоит компании размещение одного заказа?
Можно ли сократить эти затраты?
 Есть ли у закупщика информация, на какой стадии
исполнения находится заказ в определенный момент
времени? Если нет, что можно сделать, чтобы процесс
был прозрачным на любом этапе?
 Получают ли все заинтересованные лица точную,
достоверную и своевременную информацию о статусе
заказа? Если нет, что можно сделать для этого?
Итак, в начале процесса имеется договор с поставщиком
и утвержденная потребность, по итогам процесса
поставлены ТМЦ или оказаны услуги.
 Внедрение стратегий и тактик для категорий.
 Проверка и измерение эффективности стратегии
и тактики – обратная связь по результатам работы
с категорией.
 Создание договора – на этом этапе определяется,
используем ли мы типовой (стандартный) договор
или договор поставщика, насколько нам нужно
изменить договор поставщика или как мы можем
скорректировать свой.
 Управление продуктивностью – насколько эффективны
те договорные условия, которые мы используем.
 Управление изменениями – каким образом вносятся
изменения в существующие договоры, как происходит
их пролонгация и заключение дополнительных
соглашений.
 Управление закрытием договора – какие процедуры
необходимо инициировать до или после закрытия
договора, например, какие обязательства должны
выполнить стороны по работе с конфиденциальной
информацией.
В рамках этого процесса разрабатываются политики
по заключению договоров, контролируется заключение
договоров с поставщиками на выгодных для компании
условиях. Выделение такого процесса требует создание
единого центра ответственности за всю договорную
работу. Следует отметить, что в ряде компаний
договорная работа регламентирована только в части
заключения договоров.
20 | Модель зрелости закупок
4. Управление взаимоотношениями с поставщиками
К договорам примыкает следующий
блок закупок – управление взаимоотношениями с поставщиками (Supplier
Relationship Management, SRM).
Непосредственное отношение
к этому блоку имеют следующие
вопросы:
 какие поставщики являются
стратегическими для компании;
 с какими поставщиками нужно
развивать партнерские отношения
с точки зрения формального
разделения рисков и прибылей;
 какие цели необходимо ставить
при работе со стратегическими
поставщиками;
 как контролировать работу
поставщиков в течение года;
 как определить, с какими
поставщиками нужно развивать
сотрудничество, а с какими –
сворачивать.
Определение целевых
поставщиков
 Поставщики должны
быть разделены
на 4 группы, чтобы
определить целевых
поставщиков
 SRM критически
необходим для стратегических поставщиков
 Ограничивающие
поставщики и поставщики, обеспечивающие
рычаг, могут быть
вовлечены в SRM
в меньшей степени
(например, повышение
продуктивности через
измерение KPI, но без
совместного развития)
 Взаимодействие
с некритичными поставщиками ограничивается
соблюдением внешних
стандартов
В рамках SRM проводятся работы,
которые и позволяют ответить на эти
вопросы (схема работы – на рис. 10
«Пример стратегического взгляда
на процесс»):
1. Сегментация поставщиков с точки
зрения их стратегической
ценности для компании.
Сегментация поставщиков –
это процесс выделения наиболее
стратегически значимых поставщиков,
невыполнение обязательств перед
которыми несет для компании риски,
оказывающие существенное влияние
на бизнес. Именно на таких
поставщиков, в первую очередь,
направлены программы управления
взаимоотношениями с поставщиками
(SRM).
2. Развитие программ сотрудничества,
например обучение персонала.
3. Разработка ключевых показателей
деятельности (KPI) для поставщиков
и закрепление этих показателей
в договорах.
Определение/ корректировка
программ SRM
 Требования к
поставщикам обычно
включают коммерческие,
поведенческие факторы
и факторы взаимоотношений
 Значимость факторов/
уровня ожиданий
варьируется между
сегментами поставщиков
(например, стратегические, нестратегические)
 Различные требования
к поставщикам также
существуют для
различных фаз
взаимоотношений
с поставщиками
 Различные показатели
эффективности
деятельности (KPI)
Рисунок 10. Пример стратегического взгляда на процесс
На основе разработанных программ
управления SRM и с учетом стадии
жизненного цикла взаимоотношений
с поставщиком реализуются
следующие виды KPI
для поставщиков:
 коммерческие – уровень риска
и снижение затрат;
 поведенческие – оперативность
решения проблем;
 показатели взаимоотношений –
периодичность встреч,
вовлеченность среднего звена
управления и высшего руководства
во взаимоотношения двух компаний.
Могут использоваться такие
показатели, как количество
невыполненных договоров,
количество часов профессиональных
тренингов в год на одного сотрудника,
консолидированность поставщиков –
процент поставщиков, которые
отвечают за определенный процент
затрат.
Развёртывание процессов
SRM
Оценка результатов
 Получение данных
от поставщиков
и измерение KPI
 Сбор оценок и анализ
результатов поставщиков
 Оценка поставщиков,
основываясь
на взвешивании KPI/
групп KPI (например,
качество, затраты)
 Определение плана
улучшений (выход
из категории
стратегических/
изменение взаимодействия для худших),
который может
отличаться для разных
групп поставщиков
 Стратегические
поставщики должны
достичь более высоких
оценок, чем нестратегические
 Внедрение постоянного
процесса управления
рисками поставщиков
для обеспечения
непрерывности
поставок (особенно
для долгосрочных
поставок)
 Помощь в развитии
поставщиков,
которое проводится
сотрудниками
компании поставщика
 Оценка эффективности
применяемых KPI
Модель зрелости закупок | 21
5. Управление продуктивностью
и рисками
6. Информационные технологии
(ИТ)
При развертывании программ управления взаимоотношениями с поставщиками происходит сбор данных
для расчета установленных KPI поставщиков,
в процессы взаимодействия встраиваются процедуры
управления рисками для обеспечения непрерывности
поставок по критически важной для компании
номенклатуре.
Информационные системы (ИС) необходимы не только
для сокращения трудозатрат и длительности цикла
согласования договоров и заказов, но и для реализации
определенной бизнес-логики, а также обеспечения
соответствия выбранным политикам в ежедневной работе.
Управление рисками неразрывно связано с процессом
управления договорами, который был описан выше.
Здесь наиболее значимы следующие вопросы:
 Использует ли компания свои договоры или договоры
поставщиков?
 Есть ли в компании единая служба управления
рисками?
В настоящее время для многих компаний актуален
вопрос интеграции как своих ИС, так и ИС поставщиков,
что позволяет интегрировать сами бизнес-процессы.
С нашей точки зрения, организация и стратегия
закупок важнее, чем использование информационных
технологий. Но с определенного уровня зрелости
их наличие становится критичным, как мы увидим
на примере ряда компаний. Чаще всего в закупках
интенсивно используются следующие ИС:
 Какие подходы к управлению рисками используются
в компании?
 единая база поставщиков;
Правильно составленный договор может обеспечить
защиту компании от рисков. Однако если взглянуть
на эту проблему шире, то становится очевидно,
что более тесное взаимодействие с поставщиком и его
развитие также, безусловно, снижают риски компании.
 системы документооборота;
 единая база договоров;
 системы размещения заказа в электронном виде;
 SRM-системы;
 ERP-системы;
 системы интегрированного планирования цепей
поставок (Advanced Planning Systems);
 системы управления запасами (системы управления
складом);
 системы управления цепочками поставок.
Эти решения позволяют эффективно организовывать
взаимодействие различных подразделений при больших
объемах информации, снижать запасы ТМЦ и укреплять
новые бизнес-процессы.
22 | Модель зрелости закупок
Заключение: уровень зрелости
и ценность развития закупок
Представленная модель уровней
зрелости характеризуется
индивидуальным подходом
и простотой восприятия, а также
сохраняет баланс между развитием
отдельных областей функции закупок.
Именно такая модель необходима
руководителям компаний, чтобы
увидеть диспропорции в развитии
функции закупок, определиться
с планом действий и принять
решение об изменениях
на предприятии.
В целом, можно отметить, что как
и в построении бизнеса, так
и в налаживании функции закупок
приоритет имеет стратегия.
После того как стратегия закупок
выстроена, ее положения необходимо
преобразовать в KPI поставщиков,
что поднимет уровень зрелости
в управлении продуктивностью.
Далее следует развивать процесс
управления рисками, для того
чтобы не возникало постоянной
необходимости устранения
в авральном режиме дефицита
поставок для обеспечения нужд
производства. Здесь актуальной
станет стратегия, в которой будут
прописаны процедуры отбора
поставщиков и заключения
договоров с ними. Руководство
российских компаний уже обращает
внимание на процессы и процедуры
в области закупок, проводит проекты
по их регламентации, моделированию
и оптимизации.
Однако непропорционально мало
внимания уделяется управлению
по категориям и внедрению
передовых процедур отбора
поставщиков, что, в свою очередь,
непосредственно связано
с внедрением системы управления
взаимоотношениями с поставщиками
(SRM). Это позволит устранить «узкие
места» в поставках и, наконец,
решить проблему их дефицита.
Далее можно приступать к внедрению
информационных технологий,
которое будет более эффективным
и менее затратным при охвате всех
или большей части процессов закупок.
Затем возможна интеграция
информационных систем
с поставщиками. При этом
необходимо заблаговременно
обсуждать с ними требования
к общей автоматизации, что
в совокупности с реализацией
программ развития поставщиков
позволит преодолеть разрывы
в уровне технической оснащенности.
Реализации необходимых инициатив
также будет способствовать
реформирование организационной
структуры. Российские компании
сейчас в основном нацелены
на централизацию всех процедур,
в том числе закупочных, так как
она способствует повышению
дисциплины и налаживанию
процессов. Но необходимо учитывать,
что на определенном уровне
развития возникнет обратный тренд
на децентрализацию функции закупок.
С чего следует начать
преобразования в функции закупок?
План действий может быть
следующим:
1. Проведение анкетирования
менеджеров компании
для определения текущих
уровней зрелости по областям
и бизнес-процессам закупок –
так появится понимание того,
где компания находится сейчас.
2. Сравнение текущих уровней
зрелости компании с уровнями
зрелости лидеров отрасли
в России и в мире, определение
диспропорций в развитии закупок
в компании и целевого состояния
функции закупок – так будет
сформирована цель, которую
компания хочет достичь по итогам
преобразований.
3. Определение необходимых
проектов для преобразования
закупочной функции в краткосрочной, среднесрочной
и долгосрочной перспективе,
чтобы понимать, как компания
достигнет целевого состояния.
Выбранные проекты сформируют
программу преобразований
закупочной функции. Более того,
такой комплексный подход
к проведению проектов позволит
финансировать программу
преобразований за счет сокращения
затрат на закупки и высвобождения
ресурсов по итогам реализации
каждого проекта.
Модель зрелости закупок | 23
После выстраивания программы
преобразований закупочной функции
идет процесс их реализации, который
зависит от наличия опытных
специалистов, заинтересованности
высшего руководства компании
в проведении реформирования
закупок и грамотного управления
сроками, бюджетом и объемом работ
с обеих сторон.
Представленная модель оценки
уровня зрелости закупок в применении
к российским компаниям показала,
какие процессы и процедуры в сфере
закупок необходимо развивать
и реформировать для дальнейшего
совершенствования бизнес-процессов.
Несомненно, четко построенная
система управления закупочными
процессами окажет ощутимое
влияние на повышение
эффективности деятельности
компаний и их конкурентоспособность.
24 | Модель зрелости закупок
Приложения
Приложение 1. Уровни зрелости закупок
Уровень зрелости
Типичные характеристики
Операционный
Приоритетной задачей функции закупок является простой поиск
поставщиков без формализованной направленности деятельности.
Нет ясной стратегии закупок.
Коммерческий
Основной акцент деятельности функции закупок делается на достижении
наиболее низкой цены. Поэтому ведутся переговоры с излишним
количеством поставщиков, и они касаются только вопросов цены,
а не построения партнерских долгосрочных отношений.
Уровень координации
Наделенный властью внутри компании централизованный департамент
закупок внедряет единообразные закупочные политики и процедуры,
системы с акцентом на координации бизнес-единиц с едиными договорами
внутри страны.
Внутренняя интеграция
Отлаженные процедуры закупок исключают конфликты между функцией
закупок и другими функциями компании. Это позволяет снизить совокупную
стоимость владения закупаемых ТМЦ/услуг, так как учитывает интересы
всех подразделений компании, закупающих данный вид ТМЦ/услуг,
их консолидированную потребность и совокупную стоимость владения,
а не только интересы отдельного подразделения и цену приобретения.
Внешняя интеграция
У компании есть четкая стратегия аутсорсинга. Особое внимание среди
стратегических приоритетов уделяется сотрудничеству с партнерами
по цепочке поставок. В частности, они участвуют в развитии продукта
компании и планировании спроса.
Интеграция цепочки создания
ценности
Основным стратегическим приоритетом компании является создание
ценности для конечного потребителя, чтобы удовлетворить его потребности.
Сильная взаимозависимость/синергия контрагентов в цепочке поставок.
25 | Doing Business in Russia: Your tax and legal lighthouse
Модель зрелости закупок | 25
Приложение 2. Ценность закупок для бизнеса
Процесс/Область
закупок
Услуги подразделения закупок
для бизнеса
Ценность услуг для бизнеса
Планирование
потребности (RP)
Согласование плана закупок
с планом производства
и бюджетом компании
Закупки поддерживают план производства
и делают это в рамках бюджета компании.
Без закупок план производства реализован быть
не может. Аналогичным образом, несоответствие
плана закупок и планов ремонта, обслуживания
и эксплуатации может поставить под угрозу
выполнение плана производства.
Кроме того, при консолидации потребностей
подразделений в дальнейшем появляется
возможность получить скидки и более выгодные
условия поставки/оплаты.
От поиска
поставщика
до заключения
договора (S2C)
Анализ рынка поставщиков
Выбираются поставщики, которые позволяют
реализовать стратегию компании; на достижении
стратегических целей экономятся трудозатраты.
Построение системы отбора
поставщиков
Исключение человеческого фактора
и заинтересованности при отборе поставщиков
реализует стратегию компании по работе
с поставщиками.
Проведение тендерных процедур,
включая составление RFQ
(запросы на коммерческое
предложение) и анализ ответов
участников тендера
Наименее трудозатратный отбор поставщиков,
отвечающих стратегически значимым приоритетам
компании.
Размещение заказа у поставщика
Наименее трудоемкое, при этом наиболее
оперативное информирование поставщика
о заказе.
Контроль выполнения заказа
Наиболее быстрое предоставление точной
информации о текущем статусе заказа
заинтересованным лицам.
Обработка отклонений
при исполнении заказа
поставщиком
Обработка без дополнительных трудозатрат
таких отклонений, как срыв поставки, задержка,
пересортица, недопоставка и других.
Управление
категориями
Управление запасами
по категориям
Сокращение запасов, трудозатрат на управление
товародвижением и закупками услуг, повышение
прибыльности каждой категории ТМЦ/услуг.
Управление
договорами
Лоббирование интересов
компании при заключении
договоров
Высвобождение оборотных средств, соблюдение
интересов бизнеса по условиям поставки и оплаты.
Управление изменениями
в действующих договорах, в том
числе управление закрытием/
расторжением договоров
Наименее трудоемкое заключение
и администрирование договоров, ускорение
их заключения и внесения изменений,
обеспечение прозрачности процесса.
Выработка показателей
эффективности для поставщиков
и установка целевых значений
этих показателей
Отражение продуктивности и эффективности
работы поставщиков.
Ведение системной работы
по развитию поставщиков
Постоянное снижение затрат на протяжении
всего цикла работы с поставщиками, повышение
качества услуг поставщиков.
От заказа до оплаты
(P2P)
Управление
взаимоотношениями
с поставщиками
(SRM)
О КПМГ
КПМГ – это международная сеть фирм, предоставляющих аудиторские, налоговые
и консультационные услуги. Фирмы КПМГ работают в 150 странах мира, и численность
наших сотрудников составляет свыше 138 000 человек.
КПМГ работает в России с 1990 года, и все это время основой нашей деятельности было
использование мирового интеллектуального потенциала компании в сочетании с практическим
опытом российских специалистов для содействия ведущим компаниям в достижении стоящих
перед ними задач.
В настоящее время в странах СНГ офисы КПМГ открыты в Москве, Санкт-Петербурге,
Екатеринбурге, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Казани, Красноярске, Ростове-на-Дону,
Алматы, Астане, Атырау, Бишкеке, Киеве, Донецке, Львове, Тбилиси и Ереване. Общая
численность сотрудников КПМГ в России и СНГ составляет около 3000 человек.
Управленческое консультирование
Деятельность КПМГ в области управленческого консультирования с использованием обширных
ресурсов и мирового передового опыта позволяет предоставить клиенту объективную точку
зрения на ситуацию в компании, дать рекомендации относительно необходимых улучшений
и разработать план достижения поставленных целей с помощью создания эффективной
конфигурации бизнеса.
Обширный опыт КПМГ в ключевых функциональных областях позволяет оказывать услуги
по повышению эффективности по следующим направлениям:
 финансы;
 информационные технологии;
 логистика;
 управление персоналом;
 производство;
 продажи;
 маркетинг и др.
Используя комплексный подход, мы проводим оказание услуг в следующих функциональных областях:
 операционные стратегии;
 повышение операционной эффективности;
 финансовый менеджмент;
 управление финансами и казначейством;
 организационное проектирование, управление персоналом и изменениями.
Контакты
Ховард Полиньски
Руководитель Отдела управленческого
консультирования и информационных
технологий
Партнер
T: +7 (495) 937 44 77
Ф: + 7 (495) 937 44 99
E: hpolinski@kpmg.ru
www.kpmg.ru
Информация, содержащаяся в настоящем документе, носит общий характер и подготовлена
без учета конкретных обстоятельств того или иного лица или организации. Хотя мы
неизменно стремимся представлять своевременную и точную информацию, мы не можем
гарантировать того, что данная информация окажется столь же точной на момент получения
или будет оставаться столь же точной в будущем. Предпринимать какие-либо действия
на основании такой информации можно только после консультаций с соответствующими
специалистами и тщательного анализа конкретной ситуации.
© 2011 ЗАО «КПМГ», компания, зарегистрированная в соответствии с законодательством
Российской Федерации и находящаяся под контролем KPMG Europe LLP; член сети
независимых фирм КПМГ, входящих в ассоциацию KPMG International Cooperative (“KPMG
International”), зарегистрированную по законодательству Швейцарии. Все права защищены.
Напечатано в России.
KPMG, логотип KPMG и слоган “cutting through complexity”являются зарегистрированными
товарными знаками ассоциации KPMG International.