интегрированное планирование цепей поставок

Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Санкт-Петербургский государственный
экономический университет»
КАФЕДРА КОММЕРЦИИ И ЛОГИСТИКИ
Н.А. Гвилия
ИНТЕГРИРОВАННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК
Учебное пособие
Издательство
Санкт-Петербургского государственного
экономического университета
2013
ББК 65.40
Г11
Рекомендовано научно-методическим советом университета
Гвилия Н.А.
Г11
Интегрированное планирование цепей поставок: учебное пособие / Н.А. Гвилия. – СПб. : СПбГЭУ, 2013. – 58 с.
ISBN
В учебном пособии излагаются основные вопросы интегрированных решений
в масштабах всей цепи поставок; стратегического, тактического и оперативного
планирования цепей поставок, в том числе, с учетом неопределенности. С целью
проверки знаний студентов предложены вопросы для самоконтроля студентов, список основной и дополнительной литературы.
Предназначено для студентов экономических вузов, обучающихся по специальности и профилю «Логистика и управление цепями поставок» всех форм
обучения, а также может быть полезно магистрантам, аспирантам, преподавателям
и бизнесменам, специализирующимся в сфере логистики.
ББК 65.40
Рецензенты:
д-р экон. наук, проф. С. А. Уваров,
д-р экон. наук, доцент В. Н. Трегубов
© СПбГЭУ, 2013
ОГЛАВЛЕНИЕ
Предисловие ........................................................................................................
4
Введение
5
Глава 1. Интегрированные решения в цепях поставок ....................... 6
1.1. Основные положения теории управления цепями поставок 6
1.2. Концепция интегрированного планирования цепей поставок................................................................................................ 11
1.3. Виды, методы и принципы планирования цепей поставок ... 18
Вопросы для самоконтроля:............................................................. 24
Глава 2. Планирование цепей поставок с учетом неопределенности..
2.1. Понятие, причины и влияние неопределенности на планирование цепей поставок.................................................................
2.2. «Bullwhip-эффект» и методы его снижения ............................
Вопросы для самоконтроля ..............................................................
25
25
29
32
Глава 3. Планирование цепей поставок по уровню принятия решений ......................................................................................................
3.1. Стратегическое планирование цепей поставок
.................
3.2. Тактическое и оперативное планирование в цепях поставок
Вопросы для самоконтроля ..............................................................
33
33
39
43
Глава 4. Планирование цепей поставок по функциональным областям ................................................................................................
4.1. Концепция планирования продаж и операций ........................
4.2. Планирование использования мощности ................................
Вопросы для самоконтроля ..............................................................
44
44
47
50
Заключение .......................................................................................................... 51
Глоссарий............................................................................................................. 53
Библиографический список ............................................................................... 55
ПРЕДИСЛОВИЕ
В современных условиях одним из важнейших факторов функционирования и развития цепей поставок является эффективное управление, при этом особое место в управленческом процессе отводится функции планирования. Практический опыт зарубежных фирм и российских
предприятий показывает, что недооценка планирования, сведение его к
минимуму или полному отказу зачастую приводит к значительным экономическим потерям и даже банкротству. В условиях рыночной конкуренции сохраняется необходимость планирования не только для различных уровней управления – государства, региона, предприятия, но и для
цепей поставок, поскольку в современных условиях чаще конкурируют
цепи поставок, а не отдельные предприятия.
Необходимо отметить, что план и рынок – это взаимодействующие
и взаимодополняющие компоненты хозяйственного механизма. Рынок
успешно функционирует и развивается при целенаправленном, планируемом поведении его участников. Эту же параллель можно провести и
в отношении функционирования цепей поставок: успешное функционирование и развитие цепи поставок можно обеспечить при интегрированном планировании всех ее звеньев. Это позволяет всем участникам
цепи поставок эффективно перераспределять свои ресурсы во времени
и пространстве, поэтому успешные цепи поставок должны осуществлять все виды плановой деятельности: стратегическое планирование,
текущее и оперативное.
Несмотря на значительное количество учебных пособий и монографий по логистике и планированию, написанных различными авторами,
наблюдается отсутствие структурированного пособия, исследующего
интегрированное планирование цепей поставок. Именно эта причина и
послужила основанием для написания данного учебного пособия.
ВВЕДЕНИЕ
Учебное пособие «Интегрированное планирование цепей поставок» предназначено для студентов четвертого курса специальности «Логистика и управление цепями поставок» дневной и вечерней формы
обучения, а также соответствует государственному образовательному
стандарту третьего поколения по направлению 080200 «Менеджмент»
(профиль: Логистика).
Целью изучения учебной дисциплины является оказание методической помощи при изучении курса «Интегрированное планирование
цепей поставок», подготовке к экзаменам и зачетам, при выполнении
контрольных и практических заданий, отдельных курсовых и выпускных квалификационных работ.
В результате изучения данной дисциплины студенты должны:
– знать виды планирования в цепях поставок, процесс интегрированного планирования, понимать взаимосвязь планирования функциональных областей бизнеса цепи поставок;
– уметь осуществлять стратегическое, тактическое и оперативное
планирование цепи поставок, оптимизацию и балансировку планов;
– приобрести навыки применения интегрированного планирования
цепей поставок в современных условиях.
Пособие будет полезно магистрантам, аспирантам, преподавателям
и бизнесменам, специализирующимся в сфере логистики и управления
цепями поставок.
Глава 1
ИНТЕГРИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ
В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК
1.1. Основные положения
теории управления цепями поставок
Термин «Supply Chain Management (SCM)» – управление цепью/цепями поставок был предложен американскими специалистами (в частности, компанией «Артур Андерсен») в начале 1980-х гг. и впоследствии
приобрел большую популярность. С того времени ученые разных стран
и различных научных школ логистики структурируют и развивают понятие «цепи поставок» и «управления цепями поставок».
Исходя из того, что основными объектами моделирования в цепях
поставок является сетевая структура и протекающие в них бизнес-процессы, в современной трактовке теории управления цепями поставок
можно выделить два основных подхода к определению цепи поставок:
объектный и процессный.
Согласно объектному подходу, цепь поставок представляет собой
совокупность организаций из трех или более бизнес-единиц (юридические или физические лица), напрямую участвующих во внешних и внутренних потоках продукции, услуг, финансов и/или информации от поставщика до потребителя. По своей сути, цепи поставок представляют
собой последовательно взаимодействующих между собой поставщиков
и потребителей: каждый потребитель затем становится поставщиком
для следующих, и так продолжается до тех пор, пока готовый продукт
не поступит к конечному пользователю.
Исходя из этого определения, можно выделить три уровня сложности цепей поставок: прямую, расширенную и максимальную.
1. Прямая цепь поставок состоит из компании, поставщика и потребителя, участвующего во внешнем и/или внутреннем потоке продукции, услуг, потока финансов и/или информации.
ɉɨɫɬɚɜɳɢɤ
1 ɭɪɨɜɧɹ
ɉɪɟɞɩɪɢɹɬɢɟ –
ɮɨɤɭɫɧɚɹ ɮɢɪɦɚ
ɰɟɩɢ ɩɨɫɬɚɜɨɤ
Рис. 1.1. Прямая цепь поставок
6
ɉɨɬɪɟɛɢɬɟɥɶ
1 ɭɪɨɜɧɹ
2. Расширенная цепь поставок включает в себя прямую цепь поставок, а также поставщиков и потребителей, хотя бы второго уровня.
ɉɨɫɬɚɜɳɢɤ
ɩɨɫɬɚɜɳɢɤɚ –
2 ɭɪɨɜɟɧɶ
ɉɨɫɬɚɜɳɢɤ
1 ɭɪɨɜɧɹ
Ɏɨɤɭɫɧɚɹ
ɮɢɪɦɚ
ɉɨɬɪɟɛɢɬɟɥɶ
1 ɭɪɨɜɧɹ
ɉɨɬɪɟɛɢɬɟɥɶ
ɩɨɬɪɟɛɢɬɟɥɹ –
2 ɭɪɨɜɟɧɶ
Рис. 1.2. Расширенная цепь поставок
3. Максимальная цепь поставок состоит из фокусной компании и
всех контрагентов (поставщиков и потребителей всех возможных уровней), начиная от поставщиков исходного сырья до конечных потребителей.
Следует отметить, что иногда цепь поставок не заканчивается на
конечном потребителе, а дополнительно охватывает этап переработки и
повторного использования материалов.
В каждой цепи поставок есть лидер или фокусная компания, которая
определяет структуру цепи, поставщиков и потребителей, а также различных посредников как звено, обладающее наибольшим весом. Чаще
всего таким звеном становится производитель конечной продукции.
С точки зрения процессного подхода цепь поставок – это объединение всех видов бизнес-процессов, необходимых для удовлетворения
спроса на продукцию или сервис – от начального момента получения
исходного сырья или информации до доставки конечному потребителю.
Управление цепями поставок также можно рассмотреть с этой точки
зрения, хотя вопрос о количестве ключевых бизнес-процессов в цепях
поставок остается дискуссионным. По мнению Дж. Стока и Д. Ламберта1 управление цепями поставок есть управление восемью ключевыми
бизнес-процессами.
Управление цепями поставок – интегрирование ключевых бизнес-процессов, начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих
ценность для потребителей и других заинтересованных лиц.
В данном случае рассматривается интеграция следующих ключевых бизнес-процессов:
1. Управление взаимоотношениями с потребителями.
2. Обслуживание потребителей.
1
Сток Дж. Р., Ламберт Д. М. Стратегическое управление лоистикой / Пер. с англ.
4-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 797 с., с. 51
7
3. Управление спросом.
4. Управление выполнением заказов.
5. Поддержка производственных процессов.
6. Управление снабжением.
7. Управление разработкой продукции и ее доведением до коммерческого использования.
8. Управление возвратными материальными потоками.
Цепи поставок имеют сетевую структуру. Поэтому один из ключевых элементов управления цепями поставок – четкое знание и понимание того, как осуществляется конфигурирование (построение) сетевой
структуры цепей поставок (supply chain network structure). Тремя базовыми аспектами сетевой структуры являются:
1. Участники цепей поставок.
2. Структурные размерности сети.
3. Типы связей бизнес-процессов .
1. Участники цепей поставок
В число участников цепей поставок входят все компании или организации, с которыми фокусная компания взаимодействует непосредственно или косвенно, т.е. через своих поставщиков или потребителей.
Однако, чтобы очень сложная сеть была управляемой, следует проводить различие между основными и вспомогательными участниками.
К основным участникам (primary members) цепей поставок относятся все независимые компании или стратегические единицы, фактически выполняющие операционные и/или управленческие виды деятельности в процессах, применяемых для обслуживания конкретного
потребителя или рынка.
К вспомогательным участникам (supporting members) цепей поставок
относятся компании, чье участие ограничивается только предоставлением ресурсов, знаний, возможностей или активов основным участникам.
Например, к вспомогательным участникам могут относиться:
– агенты, предоставляющие производителю по лизингу, например,
грузовики;
– банки, выдающие кредит розничному торговцу;
– владельцы здания, предоставляющие его под склад;
– компании, поставляющие производственное оборудование;
– типографии, печатающие маркетинговую литературу;
– фирмы, предоставляющие секретарские услуги временного характера и т.д.
8
Ʉɥɸɱɟɜɵɟ ɚɫɩɟɤɬɵ
1. ɍɱɚɫɬɧɢɤɢ
ɐɉ
2. ɋɬɪɭɤɬɭɪɧɵɟ ɪɚɡɦɟɪɧɨɫɬɢ
ɫɟɬɢ
3. Ɍɢɩɵ ɫɜɹɡɟɣ ɦɟɠɞɭ ɛɢɡɧɟɫɩɪɨɰɟɫɫɚɦɢ ɜ ɐɉ
ɍɱɚɫɬɧɢɤɢ ɐɉ
Ɉɫɧɨɜɧɵɟ (primary members)
ȼɫɩɨɦɨɝɚɬɟɥɶɧɵɟ (supporting members)
ɋɬɪɭɤɬɭɪɧɵɟ ɤɨɨɪɞɢɧɚɬɵ ɫɟɬɢ
Ⱦɥɢɧɚ ɰɟɩɢ ɩɨɫɬɚɜɨɤ
(ɨɩɪɟɞɟɥɹɟɬ ɱɢɫɥɨ
ɭɪɨɜɧɟɣ)
ɒɢɪɢɧɚ ɰɟɩɢ ɩɨɫɬɚɜɨɤ
(ɱɢɫɥɨ ɭɱɚɫɬɧɢɤɨɜ ɧɚ
ɤɚɠɞɨɦ ɭɪɨɜɧɟ)
ɉɨɥɨɠɟɧɢɟ ɮɨɤɭɫɧɨɣ
ɤɨɦɩɚɧɢɢ ɨɬɧɨɫɢɬɟɥɶɧɨ
ɤɨɧɟɱɧɵɯ ɬɨɱɟɤ ɐɉ
Ɍɢɩɵ ɫɜɹɡɟɣ ɛɢɡɧɟɫ-ɩɪɨɰɟɫɫɨɜ
ɍɩɪɚɜɥɹɟɦɵɟ
Ɉɬɫɥɟɠɢɜɚɟɦɵɟ
ɇɟɭɩɪɚɜɥɹɟɦɵɟ
ɋɜɹɡɢ ɫ ɨɛɴɟɤɬɚɦɢ,
ɧɟ ɜɯɨɞɹɳɢɦɢ ɜ ɐɉ
Рис. 1.3. Базовые аспекты сетевой структуры цепи поставок
Иногда одна и та же компания может выполнять как основные, так и
вспомогательные функции. Такая компания может выполнять основные
функции в одном процессе и вспомогательные – в другом. Так, например, компания, предоставляющая производственные или складские площади основному участнику цепи поставок может одновременно являться
его поставщиком и/или потребителем продукции. Следует отметить, что
различия между основными и вспомогательными участниками цепочек
поставок далеко не всегда очевидны. Тем не менее, установление этого
различия позволяет обоснованно упростить управленческие решения,
сохраняя при этом основные характеристики действительно ключевых
участников цепочек поставок.
Включение всех типов участников может привести к тому, что цепи
станут излишне сложными – они вырастут за счет участников, которые подключаются к сети на более глубоких уровнях. В этом случае
9
интегрирование всех связей процессов со всеми участниками, входящими в цепи поставок, и управление ими часто становится непродуктивным, если вообще возможным. Поэтому здесь важно установить критерии, позволяющие определить, какие участники важны для обеспечения
успеха компании и поэтому должны пользоваться особым вниманием
со стороны менеджеров и получать ресурсы от компании.
Определение основных и вспомогательных участников также помогает точно выявлять места происхождения продукции и места ее потребления в анализируемой цепочке поставок. Местом происхождения
в конкретной цепочке считается участок, где нет основных поставщиков.
На этом участке все поставщики являются только вспомогательными. Местом потребления является участок, где нет основных потребителей и
где товар или услуга используются непосредственно по назначению. Эти
участки соответственно определяют начало и конец цепи поставок.
2. Структурные размерности сети
При описании, анализе и управлении цепочками поставок важно
учитывать три структурные размерности сети: длину цепи поставок,
ширину цепи поставок и положение фокусной компании относительно
конечных точек цепи поставок.
Длина цепи поставок определяет число уровней цепи поставок. Отдельная цепь может быть как длинной, с многочисленным числом звеньев, так и короткой, когда таких звеньев мало. Ширина цепи поставок
характеризует число поставщиков/потребителей, входящих в каждый
уровень. Третья структурная размерность – положение фокусной компании относительно конечных точек цепи поставок. Компания может позиционироваться в начале цепи, т.е. близко к началу первичного источника
поставок, или в конце цепи, т.е. близко к конечному потребителю, а также
где-то в середине – между конечными точками.
Возможны самые разные комбинации указанных структурных размерностей.
Например, длинная узкая сетевая структура со стороны
поставщика может комбинироваться с короткой и (широкой) структурой
со стороны потребителя. На структуру цепочек поставок влияют характеристики продукта, необходимый уровень обслуживания потребителя,
логистическая, маркетинговая, производственная и т.д. стратегии фокусной компании, использование аутсорсинга. Эти факторы в значительной
степени могут повлиять на длину и ширину цепей поставок, а также изменить общее положение фокусной компании.
10
3. Типы связей бизнес-процессов
B цепях поставок можно выделить четыре типа связей бизнес-процессов: управляемые, отслеживаемые, неуправляемые и связи c объектами,
не входящими в цепочки поставок, т.е. внешними1. Данные типы связей
рассматриваются с позиции их подконтрольности фокусной компании.
Управляемые связи – это связи, которые фокусная компания считает
необходимыми для интегрирования и управления. Она может заниматься управлением этими связями в сотрудничестве с другими компаниями,
входящими в цепи поставок.
Отслеживаемые связи по сравнению c управляемыми связями между процессами не столь критичны для деятельности фокусной компании,
хотя также важны, поэтому их должны интегрировать и управлять ими
другие компании, входящие в общие цепочки поставок. Фокусная компания по мере необходимости отслеживает или проверяет, как осуществляется интегрирование этих связей и управление ими.
Неуправляемые связи между процессами – это связи, которыми фокусная компания активно не занимается и которые не настолько для нее
критически важны, чтобы выделять ресурсы даже мониторинг. Другими
словами, фокусная компания либо полностью доверяет другим членам
управлять этими связями, либо из-за ограниченности ресурсов оставляет
их на полное усмотрение других участников цепочки.
Связи c объектами, не входящими в цепочки поставок. На цепи поставок оказывают влияние решения, которые принимаются в других аналогичных цепях, каким-то образом имеющих к ним отношение. Например, поставщик фокусной компании может выступать в этом же качестве
и в цепи поставок ее основного конкурента, что может отразиться на
эффективности деятельности и той, и другой цепи поставок.
1.2. Концепция интегрированного планирования
цепей поставок
Под планированием цепи поставок понимается, прежде всего, процесс выработки решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие цепи поставок в будущем.
Интегрированное планирование цепей поставок может быть
определено как процесс разработки и реализации единого кросс1
Сток Дж. Р., Ламберт Д. М. Стратегическое управление логистикой/Пер. с 4-го
англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 797 с., с. 60.
11
функционального, кросс-пространственного и кросс-временного плана
для всех участников цепи поставок. Интегрированное планирование
цепей поставок предполагает функциональную интеграцию закупок,
производства, транспортировки и складской деятельности, пространственную интеграцию этих видов деятельности среди географически
разбросанных поставщиков, объектов и рынков, а также межвременную интеграцию этих видов деятельности в рамках стратегического,
тактического и оперативного планирования1. Это позволяет в любых
обстоятельствах гарантировать своевременную доставку необходимых
товаров в нужное место, в нужное время, необходимого качества, в необходимом количестве, конкретному потребителю с минимальными издержками. Любые изменения в структуре потребительского спроса или
возможностях поставки выявляются еще на начальной стадии, что позволяет принять необходимые коррекционные меры.
Применение интегрированного планирования для всей цепочки поставок есть основа координации цепи. Координация воплощается в планах, определяющих стратегические цели, ограничения, обусловленные
наличными мощностями, потребностями логистики, размещение запасов, производственные потребности, потребности снабжения, прогнозы на будущее. Процесс планирования включает в себя планирование
материальных потоков как внутри компании, так и между различными
участниками цепи поставок.
Если в цепи поставок отсутствует единая система планирования,
одной из ключевых проблем будет разрозненность составляемых планов. Если планы продаж, производства, отгрузок и закупок составляются в отдельных таблицах или системах, их бывает сложно связать между
собой, а в большинстве случаев они составляются даже «в разных системах координат». План производства продукции может составляться
в штуках или тоннах, план продаж – в рублях или долларах, а план отгрузок – в вагонах или контейнерах. Таким образом, очень трудно бывает понять, сколько же штук продукции нужно выпустить производству,
чтобы компания выполнила план продаж в денежном выражении, или
сколько вагонов и контейнеров понадобится отгрузить, чтобы перевезти всю произведенную продукцию. Связано это с тем, что различные
участники цепи поставок решают разные задачи, каждому из них удобнее смотреть на проблемы компании со своей точки зрения, и у каждого
1
Шапиро Дж. Моделирование цепи поставок. – СПб.: Питер, 2006. – 716 с., с. 27.
12
есть свои целевые показатели, которые могут противоречить показателям других подразделений. При этом тесное взаимодействие и постоянный обмен данными между участниками цепи зачастую не являются
приоритетными задачами.
Цель интегрированного планирования – повышение точности планирования по всей цепи поставок за счет создания взаимосвязанных и
непротиворечивых планов по всем элементам планирования. Под элементами планирования в данном случае понимаются:
– звенья цепи поставок – снабжение, производство/переработка,
сбыт и соответствующие им организационные единицы (заводы, склады, транспорт и т. д.);
– уровни – стратегическое, тактическое и оперативное планирование;
– горизонты планирования (тесно связаны с уровнями планирования) – на несколько лет, на год по кварталам/месяцам, на месяц по неделям/дням и т. д.
Чаще всего в интегрированное планирование включаются следующие процессы:
– прогнозирование потребности/спроса;
– общее планирование цепи поставок (расположение звеньев и их
характеристики);
– планирование продаж и операций;
– объемно-календарное планирование (валовым образом по периодам на определенном уровне агрегации);
– детальное планирование операций (непрерывные графики загрузки ресурсов);
– управление заказами1.
Для внедрения интегрированного планирования требуется реализовать значительное количество организационных, функциональных и
культурных изменений. Существуют проблемы и преграды, мешающие
компании использовать интегрированное планирование:
• отсутствие видимых предпосылок для внедрения интегрированного планирования (например, отсутствие достаточного объема информации о проблемах, вызванных недостатками текущего планирования);
• отсутствие финансирования;
• отсутствие «сквозной» ответственности – ни одно подразделение
(руководитель) не отвечает целиком за конкретную проблему;
1
Экономика предприятия / Пер. с нем.; под ред. Ф.К. Беа, Э. Дихтла, М. Швайтцера. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 928 с.
13
• уверенность в том, что интегрированное планирование невозможно по ряду причин, таких, как фрагментарная автоматизация, недостаточное количество и объем исходных данных, недостаточная квалификация персонала;
• отсутствие желания браться за такой объем работ.
Многие из указанных проблем являются реальными преградами для
совершенствования, но, в то же время, они представляют собой явные
симптомы того, что компании требуются серьезные изменения.
Применение интегрированного планирования позволяет цепям поставок достигать быстрой положительной динамики:
• система планирования и общая терминология упрощены. Таким
образом, упрощается процесс взаимодействия сотрудников, появляется
последовательность и прозрачность в отчетах и вопросах планирования;
• повышается эффективность цепи поставок, точность принятия решений и снижаются потери;
• улучшается процесс планирования, и сокращаются потери времени на синхронизации и согласовании планов;
• операционная эффективность улучшается за счет повышения точности и согласованности межфункциональных и финансовых планов;
• денежные потоки и ресурсы компании используются более эффективно;
• улучшение результатов отражается на рыночной стоимости участников цепи поставок;
• все взаимодействия регламентированы, что делает планирование
действительно интегрированным.
Перед началом планирования необходимо определить1:
– объект планирования (что планируется);
– субъект планирования (кто планирует);
– горизонт планирования (на какой срок);
– средства планирования (с помощью кого/чего планировать: трудовые ресурсы, финансовые средства, вычислительная техника);
– методику планирования (как планировать);
– согласование планов (каких, с кем и на каких условиях);
– контроль (есть ли и почему расхождения между плановыми и
фактическими значениями показателей).
Обычно на предприятиях, входящих в цепь поставок, ответственность за планирование несёт фокусная компания. Вместе с этим, сам
1
Алесинская T. В. Основы логистики. Общие вопросы логистического управления:
Учебное пособие. –Таганрог: Изд-во ТРТУ. – 2005. С. 28
14
процесс выработки плановых решений может осуществляться по следующим трём схемам: от участников цепи поставок – к фокусной компании; от фокусной компании – к остальным участникам цепи поставок и
интерактивно (во взаимодействии).
Планирование «от участников цепи поставок – к фокусной компании» означает, что все планы инициируются в звеньях цепи поставок.
Фокусная компания устанавливает формы плановых документов и координирует их деятельность. При этом стратегия развития цепи поставок
и система контроллинга разрабатывается также в фокусной компании.
Планирование «от фокусной компании – к остальным участникам
цепи поставок» означает, что базовая информация, стратегии, задачи и
планы каждого звена цепи поставок формируются на уровне фокусной
компании. Они служат для остальных участников цепи поставок основанием для дальнейшей их деятельности.
Интерактивное планирование в настоящее время получило наибольшее развитие. В данном случае планирование осуществляется совместно фокусной компанией и другими участниками цепей поставок
в реальном режиме времени.
Необходимым предварительным условием для успешного планирования цепей поставок является интеграция бизнес-процессов внутри
компании-участника цепи поставок. В данном случае следует говорить
о внутренней интеграции, тогда, как внешняя интеграция предусматривает интеграцию бизнес-процессов участников цепи поставок.
Внешняя интеграция в цепи поставок – это процесс объединения
бизнес-процессов организаций, направленный на получение положительного экономического эффекта.
Выгоды внешней интеграции:1
– настоящая кооперация между всеми частями цепи поставок, позволяющая вести обмен информацией и ресурсами;
– более низкие затраты, получаемые благодаря сбалансированности
проводимых операций, более низким запасам, меньшемy числу экспедирований, экономии на масштабах, устранению видов деятельности, на
которые время тратилось зря или которые не добавляли ценности и т.д.;
– повышение показателей работы благодаря более точным прогнозам, более совершенному планированию, более продуктивному
1
Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок / Пер.с англ. – М.: ЮНИТИДАНА, 2003. – 503 с., с. 73.
15
использованию ресурсов, более обоснованному установлению приоритетов и т.д.;
– совершенствование материального потока, так как координация
позволяет перемещать его быстрее и нaдежнeе;
– более качественное обслуживание потребителей: более короткое время
выполнения заказа, более быстрая доставка и более полный учет запросов отдельных потребителей;
– более высокая гибкость, позволяющая организациям быстрее реагировать на изменяющиеся условия;
– использование стандартизированных процедур, что становится
обычной и хорошо отработанной практикой, позволяющей устранять
дублирование усилий, передаваемой информации, операций, выполняемых в ходе планирования и т.д.;
– стабильность показателей качества продукции и меньшее число
его проверок как результат реализации программ интегрированного
управления качеством.
Принятие решений об интеграции участников цепи поставок разрабатываются, как правило, в фокусной компании. Существует широкий
набор видов, способов и форм интеграции в цепях поставок. Д. Уотерс
выделяет следующие типы сотрудничества участников цепей поставок
по степени усиления интеграции (табл.1.1.):1
Таблица 1.1
Типы сотрудничества в цепях поставок
Неформальное
сотрудничество
Взаимоотношения
Контрактное
Стратегические
союзы
Не устанавли Средневаются
срочные
контракты
Миноритарные
инвестиции
ВертиСовместкальная
ное прединтеграприятие
ция
Долгосрочные контракты
Обмен инфор- О г р а н и ч е н - Более полный
мацией
ный
Полный
Совершение
сделок с конкурентами
Активное
Очень ограниченное
Культура
Различная
Ограниченное
Сближающаяся
Общая
1
Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок / Пер.с англ. – М.: ЮНИТИДАНА, 2003. – 503 с., с. 73.
16
1. Неформальные соглашения представляют собой чаще устные договоренности по какому-либо аспекту совместной деятельности. Например, когда потребители осуществляют закупки совместно, чтобы
получить такие же дисконтные скидки за объем закупок, когда они обмениваются информацией через EDI; когда они объединяют грузы для
перевозки, что позволяет сокращать затраты на транспортировку; когда
согласовывают размер упаковок, что облегчает грузопереработку; когда указывают списки предпочтительных поставщиков и т.д. Чаще всего
такие взаимоотношения возникают в цепи поставок у поставщиков и
потребителей одного уровня.
Неформальные соглашения предоставляют сторонам определенные
преимущества благодаря их гибкости и отсутствию обязательств по совершению каких-то действий. С другой стороны, есть и очевидный недостаток, так как каждая из сторон может прекратить такое сотрудничество, не предупредив другую сторону, и в то время, какое в наибольшей
степени устраивает только ее.
2. Контрактные взаимоотношения предполагают заключать более
формальные соглашения с краткосрочными письменными контрактами,
устанавливающими объем обязательств каждой из сторон. У таких соглашений есть преимущество: они подробно указывают основные характеристики сотрудничества, и поэтому каждая сторона точно знает,
что она должна делать. С другой стороны, появляются и недостатки –
потеря гибкости и необходимость осуществлять действия в более жестких условиях.
3. Стратегические союзы предполагают заключение долгосрочных
контрактов между участниками цепи поставок, гарантирующих, чтo их
взаимные выгоды будут сохраняться и в будущем. Они предполагают
более полный обмен информацией, ограниченное число сделок с конкурентами и создаются, как правило, между участниками цепей поставок
с хорошо узнаваемым брендом продукции. Типичным примером может
служить стратегический союз в цепи поставок McDonald’s Corporation
между компаниями McDonald’s Corporation и The Coca-Cola Company.
Компания The Coca-Cola Company является единственным стратегическим поставщиком газированных напитков в сеть ресторанов McDonald’s.
4. Миноритарные инвестции предполагают владение небольшим
пакетом акций других участников цепи поставок, что дает возможность
фокусной компании влиять на управленческие решения этих участников и в определенной степени их контролировать.
17
5. Совместные предприятия – предприятия, созданные несколькими участниками цепи поставок для совместного владения и управления. Например, фокусная компания и поставщики продукции могут совместно учредить транспортную компанию для перевозки продукции.
6. Вертикальная интеграция предполагает покупку фокусной компанией других организаций, действующих в цепи поставок, или контрольного пакета их акций.
Не существует лучшего универсального варианта внешней интеграции в рамках цепи поставок для любых ситуаций. В некоторых случаях
усилия по созданию и поддержанию конкретной формы интеграции могут себя не оправдать. Поэтому необходим анализ текущих операций, будущих планов, потенциальных партнеров, потенциальных предприятий
для покупки, который поможет выяснить, в какой мере данная форма интеграции будет для фокусной компании и цепи поставок выгодной.
1.3. Виды, методы и принципы планирования цепей поставок
При планировании цепей поставок можно выделить два основных
признака планирования: по уровню принятия решений и по функциональным областям.
Виды планирования цепей поставок приведены на рис. 1.4.
ȼɢɞɵ ɩɥɚɧɢɪɨɜɚɧɢɹ ɜ ɰɟɩɹɯ ɩɨɫɬɚɜɨɤ
ɉɨ ɭɪɨɜɧɸ ɩɪɢɧɹɬɢɹ ɪɟɲɟɧɢɣ
ɉɨ ɮɭɧɤɰɢɨɧɚɥɶɧɵɦ ɨɛɥɚɫɬɹɦ
ɉɥɚɧɢɪɨɜɚɧɢɟ ɩɪɨɞɚɠ
ɋɬɪɚɬɟɝɢɱɟɫɤɨɟ
ɉɥɚɧɢɪɨɜɚɧɢɟ ɩɪɨɢɡɜɨɞɫɬɜɚ
Ɍɚɤɬɢɱɟɫɤɨɟ
ɉɥɚɧɢɪɨɜɚɧɢɟ ɩɨɬɪɟɛɧɨɫɬɢ ɜ
ɆɊ
Ɉɩɟɪɚɬɢɜɧɨɟ
ɉɥɚɧɢɪɨɜɚɧɢɟ ɡɚɤɭɩɨɤ ɢ ɞɪ.
Рис.1.4. Виды планирования цепей поставок
18
Комплекс задач по планированию эффективных цепей поставок
имеет три уровня:
– стратегический;
– тактический;
– оперативный.
Таблица 1.2
Уровни принятия решений при управлении цепями поставок
Уровни решений
Стратегический
сколько лет)
Решаемые задачи
(не- Разработка стратегии и целей цепи поставок
Проектирование сетевой структуры цепей поставок
Межфункциональная и межорганизационная координация
Разработка системы сбалансированных показателей (КPI)
Выбор информационной поддержки принятия решений в
цепи поставок
Тактический
(3 месяца-1 год)
Прогнозирование спроса
Планирование использования мощности
Планирование дистрибьюции, транспортировки, производства и закупок
Управление запасами и т.д.
Оперативный (1 день – Планирование производственных расписаний
3 месяца)
Маршрутизация транспортных средств
Оперативный контроллинг и т.д.
Стратегическое планирование задает общее направление развития интегрированного бизнеса в цепи поставок, оказывает долгосрочное
влияние, требует больших ресурсов и считается наиболее рискованным.
Как правило, стратегические планы разрабатываются на долгосрочный
период от 3 до 10 лет в зависимости от отраслевой принадлежности или
сферы деятельности цепи поставок. Так, для оптового продавца продовольственных товаров 3-летний период планирования позволяет рассчитать основные изменения, производимые в сети распределения. B крупной нефтяной компании стратегическое планирование предпочтительно
осуществлять на срок 10 лет, это позволяет лучше оценить перспективы
слияния компаний, возможных приобретений, планов по исследованию
нефтяных и газовых месторождений, строительства новых нефтеперегонных заводов и трубопроводов.
19
Тактическое планирование связано с реализацией стратегии в
среднесрочном плане, прорабатывается на более детальном уровне,
требует меньших ресурсов и сопряжено с определенным риском.
В зарубежной и отечественной практике составления планов иногда
используются разные термины для обозначения уровня планирования
и планов с различной степенью детализации принимаемых решений.
Например, в зарубежной литературе используют следующие термины:
обобщенный план, основной график, что соответствует комплексному
годовому плану и производственной программе на российских производственных предприятиях.
Оперативное планирование наиболее детализировано и касается
видов деятельности на ближайшее время; для их выполнения требуются достаточно ограниченные ресурсы, а риск небольшой.
При планировании цепей поставок руководствуются следующими
принципами планирования:
1. Цикличность – практически любые планы имеют собственный
цикл: как только планы на один период заканчиваются и реализуются,
планирование переходит к следующему периоду.
2. Непрерывность – обычно происходит одновременная работа над планами сразу на несколько периодов: на ближайшее будущее разрабатываются
фиксированные планы, а на более отдалённое будущее – более динамичные.
3. Согласованность – все планы в цепи поставок должны согласовываться как между различными уровнями планирования, так и в рамках
одного уровня между участниками цепи поставок. Необходимо согласовывать цели, прогнозы, мероприятия, средства, ответственных лиц,
степень срочности, последовательность и т.д.
4. Гибкость – система планирования должна быть построена таким
образом, чтобы иметь возможность корректировки планов с учетом изменения состояния внешней среды.
5. Унифицированность планов – составление планов должно производиться в соответствии с некими стандартами форм, разработанными, к примеру, в фокусной компании.
6. Точность – необходимо четко и обоснованно определить точность измерения характеристик объектов планирования, а также оценочные средства функционирования цепи поставок, например, систему
сбалансированных показателей, на основании которой будет производиться планирование.
20
Существует множество методов планирования, от достаточно простых
до основанных на использовании сложных математических моделей. Наиболее подходящий вариант зависит от многих факторов, и наиболее очевидный из них – достижение баланса между затратами на планирование и ожидаемыми выгодами. Все методы планирования можно свести к следующим
обобщенным группам:
1. Корректировка предыдущих планов. В случае, когда спрос существенно не меняется в течение следующих друг за другом периодов, при
достаточно устойчивой цепи поставок, вполне полезный подход – взять
предыдущие планы, которые работали успешно, и откорректировать их
с учетом настоящих реалий. У этого варианта есть большое достоинство – то, что составление планов становится относительно простым
делом, а выполняемые операции – стабильными. К числу недостатков
можно отнести то, что конечным результатом может быть нестабильное
качество, кроме того, даже для учета небольших изменений может потребоваться много времени, а качество такого планирования во многом
зависит от мастерства его составителей.
Однако методы данной группы достаточно широко используются
в настоящее время при тактическом и оперативном планировании цепей поставок. Например, данный метод (в числе других) используется в
ОАО «Пивоваренная компания «Балтика». Составление производственных планов для пивоваренных заводов производится исключительно на
основании прогноза спроса, за который отвечает отдел продаж (при учете ограничений по мощности заводов). Прогноз спроса составляется на
основе данных по сбыту предыдущего периода с учетом тенденций. В
2008 году в ПК «Балтика» было внедрено решение на платформе Goods4Cast, обеспечивающее поддержку планирования продаж. Эта система
позволяет строить прогнозы и планировать продажи по десятидневным
блокам на 6 декад вперед и по месяцам на 12 месяцев вперед. Прогнозы
по десятидневным блокам как раз и используются при планировании
производства и розлива продукции. При этом выявляются отличия и
тенденции по сравнению с предыдущим периодом, и корректируется
предыдущий план.
2. Графические методы. В данную группу входят методы планирования, при которых в качестве исходных и выходных данных используются различного рода графики и диаграммы. Одним из методов данной
группы является построение сетевого графика. Сетевые графики разрабатываются с конца 1950-х гг. для планирования и отслеживания факто21
ров времени, затрат (издержек) и наличия ресурсов как по отдельности,
так и в различных комбинациях.
The Boeing Company (американская корпорация, один из крупнейших
мировых производителей авиационной, космической и военной техники) использует систему сетевого графика как в процессе разработки сборочномонтажной схемы Boeing-777, так и при календарном планировании работ
и в производственном процессе.
Источник: http://promen.org/men/men0048.php
3. Электронные таблицы. B настоящее время одним из наиболее
популярных подходов в планировании считается применение электронных таблиц. Данные могут быть представлены в самых разных форматах, показывающих, как будет действовать выбранный план, а конечными результатами здесь легко манипулировать, прибегая к анализу
категории «что, если».
4. Экспертные системы. Экспертные системы представляют собой экономичный и практичный способ выявления, уточнения и распространения передового опыта управленческих решений. Эти системы
обеспечивают единую схему оформления вопросов и ответов, используемых экспертами для решения аналитических и оперативных проблем.
Экспертные системы позволяют сделать знания одного специалиста
достоянием многих работников, что увеличивает согласованность, точность и производительность операций по всей сети. Эти системы создают возможности для более эффективного управления важнейшим для
любой организации ресурсом – знанием.
Программное обеспечение экспертных систем в логистике создает и
накапливает логистическую «базу знаний» в форме эвристических правил, общих принципов принятия решений, контрольных параметров и
логических схем совершенно так же, как обычные компьютерные программы накапливают числовую информацию в базах данных. При этом
программное обеспечение экспертных систем гораздо легче поддается
обновлению, модификации и расширению, чем обычные компьютерные программы1.
В планировании цепей поставок экспертные системы находят применение в тех случаях, когда накопленные опыт и знания способны по1
Бауэрсокс Д. Дж., Клосс Д. Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е
изд. / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. С. 204
22
высить рентабельность активов. В число задач, решаемых с помощью
экспертных систем, входят выбор перевозчиков, глобальная логистика,
управление запасами и проектирование информационных систем.
5. Математические модели. Данная группа методов планирования отличается от предыдущих, прежде всего тем, что более формализованные математические подходы выдают оптимальные решения без
вмешательства человека, т.е. не зависят от характеристик личности.
Наиболее общий вариант этого рода – применение математического
программирования. В целом этот вариант может быть сложным и требовать значительного опыта. К тому же, на практике обобщенные планы включают так много субъективных и неколичественных факторов,
что оптимальные решения в математическом смысле для организации
не обязательно станут лучшими вариантами. Тем не менее, учитывая
такие достоинства данного метода, как точность и быстрота планирования, многие цепи поставок широко используют его в практической
деятельности.
Крупная пивоваренная компания Hopkins Amalgamated Breweries (HAB)
разработала 12-месячную тактическую модель планирования, чтобы оптимизировать планирование распределения и производства. Цепь поставок
компании HAB включает 5 заводов и 40 центров распределения. Центры
распределения организованы на трех уровнях: заводской, региональный и
местный. Кроме того, компания имеет соглашения со складами третьесторонних организаций для того, чтобы справиться с наплывом товара
во время пикового спроса в течение летнего сезона. Модель тактического
планирования компании HAB является крупномасштабной, с 12-месячными
подмоделями, связанными с материальными запасами 100 ассортиментных
позиций компании. Заканчивающийся запас каждого изделия в данном месяце становится стартовым запасом для изделия в следующем месяце. Подмодели в течение каждого месяца захватывают производственные планы
на этих 5 заводах с 40 центрами распределения и складами. Предполагая,
что клиенты, которые должны быть обслужены каждым центром распределения, известны, связывается общее количество их спроса на каждую
ассортиментную позицию с этим центром распределения. Результат – линейная модель программирования с приблизительно 50000 рядами и 125000
колонками. Это может быть произведено и оптимизировано примерно за
30 минут на высококачественном компьютере.
Источник: http://takt-planirovanie.ru/ezhemesyachnoe- planirovanie-vpivovarennoj-kompanii
23
Вопросы для самоконтроля:
1. В чем состоит основное содержание концепции SCM?
2. Назовите виды бизнес-процессов в цепях поставок.
3. Назовите участников цепей поставок.
4. Что включают в себя структурные координаты (размерности) сети?
5. Назовите типы связей между участниками цепи поставок.
6. Назовите виды планирования в цепях поставок.
7. Сформулируйте принципы и методы планирования в цепях поставок
Глава 2
ПЛАНИРОВАНИЕ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК
С УЧЕТОМ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
2.1. Понятие, причины и влияние неопределенности
на планирование цепей поставок
Вся история развития человеческого общества связана с решением
проблем учёта факторов неопределённости как при прогнозировании
будущих событий, так и при принятии решений в различных предметных областях.
Исторически первыми основополагающими понятиями, раскрывающими содержание неопределённости, были такие понятия как случайность, вероятность, возможность, которые мы соотносим с именем
великого учёного древности Аристотеля.
Наряду с формальным описанием и дальнейшим исследованием факторов неопределённости происходило постоянное расширение
представлений специалистов о спектре значений понятия неопределённость. Среди этих значений были выделены такие понятия как недетерминированность, нежёсткость, незнание, неизвестность, неоднозначность, неполнота, нечёткость, расплывчатость, непредсказуемость1.
Цепи поставок являются сложной многоструктурной системой с активными элементами, функционирующей в условиях динамично развивающейся рыночной среды. Функционирование цепей поставок также
связано со значительной неопределенностью. Неопределенность – это
общее обозначение разного рода непредвиденных событий, нарушающих нормальную работу системы.
Причинами возникновения неопределенности могут служить колебания спроса, ошибки прогнозов, потери ресурсов, неточность данных,
ошибочные решения менеджеров, неточная передача информации и интерпретация тех или иных событий, задержка с получением заказа от
клиента, неожиданный сбой в производстве, повреждение товара при
доставке потребителю или доставка не по месту назначения, целенаправленные действия по разрушению цепи поставок (терроризм, хище1
Иванов Д .А. Управление цепями поставок. – СПб.: Изд-во Политехн.ун-та, 2010. –
660 с., с.118.
25
ния грузов), а также такие крайние случаи, как изменения политических
или природных условий (рис. 2.1).
ɉɪɢɱɢɧɵ ɜɨɡɧɢɤɧɨɜɟɧɢɹ ɧɟɨɩɪɟɞɟɥɟɧɧɨɫɬɢ ɜ ɰɟɩɢ ɩɨɫɬɚɜɨɤ
ɐɟɥɟɧɚɩɪɚɜɥɟɧɧɵɟ
ɜɨɡɞɟɣɫɬɜɢɹ:
– ɬɟɪɪɨɪɢɡɦ;
– ɩɢɪɚɬɫɬɜɨ;
– ɚɬɚɤɢ ɯɚɤɟɪɨɜ ɢ ɬ. ɞ.
ɇɟɰɟɥɟɧɚɩɪɚɜɥɟɧɧɵɟ ɜɨɡɞɟɣɫɬɜɢɹ
ɉɪɢɪɨɞɧɵɟ ɤɚɬɚɤɥɢɡɦɵ:
– ɡɟɦɥɟɬɪɹɫɟɧɢɹ;
– ɰɭɧɚɦɢ;
– ɧɚɜɨɞɧɟɧɢɹ ɢ ɬ.ɞ.
ɂɡɦɟɧɟɧɢɟ ɩɨɥɢɬɢɱɟɫɤɨɣ ɢɥɢ ɦɚɤɪɨɷɤɨɧɨɦɢɱɟɫɤɨɣ ɫɢɬɭɚɰɢɢ:
– ɩɨɥɢɬɢɱɟɫɤɢɟ ɤɪɢɡɢɫɵ;
– ɮɢɧɚɧɫɨɜɵɟ ɤɪɢɡɢɫɵ
ɑɟɥɨɜɟɱɟɫɤɢɣ ɮɚɤɬɨɪ:
– ɧɟɩɪɟɞɧɚɦɟɪɟɧɧɵɟ ɨɲɢɛɤɢ ɜ ɩɥɚɧɢɪɨɜɚɧɢɢ, ɭɩɪɚɜɥɟɧɢɢ, ɨɪɝɚɧɢɡɚɰɢɢ,
ɤɨɨɪɞɢɧɚɰɢɢ ɢ ɬ. ɞ. ɰɟɩɟɣ ɩɨɫɬɚɜɨɤ;
– ɤɨɥɟɛɚɧɢɹ ɫɩɪɨɫɚ;
– ɧɟɩɪɚɜɢɥɶɧɚɹ ɩɟɪɟɞɚɱɚ ɢ ɬɨɥɤɨɜɚɧɢɟ
ɢɧɮɨɪɦɚɰɢɢ.
Ɍɟɯɧɨɥɨɝɢɱɟɫɤɢɟ ɨɬɤɚɡɵ:
– ɨɛɨɪɭɞɨɜɚɧɢɹ,
– ɬɪɚɧɫɩɨɪɬɚ,
– ɢɧɮɨɪɦɚɰɢɨɧɧɵɯ ɫɢɫɬɟɦ
Рис. 2.1. Причины возникновения неопределенности в цепях поставок
Неопределенность является одной из основных проблем, изучаемых в управлении цепями поставок. Возможности уменьшения неопределенности кроются как во внутренних, так и во внешних операциях
логистики, поскольку все ее функциональные области потенциально
подвержены неопределенности. Факторы неопределенности необходимо учитывать как на этапе планирования цепи поставок, так и на этапе
26
реализации плана. Это существенно усложняет планирование работ в
цепях поставок и повышает требования к гибкости планов и разработке
механизмов согласованных действий участников цепи поставок как в
штатных, так и в нештатных ситуациях. По мере устранения (минимизации) неопределенности повышается продуктивность управления цепями поставок. Таким образом, минимизация неопределенности представляет собой ключевую цель управления цепями поставок. В табл. 2.1
представлены примеры влияния неопределенности на функционирование цепей поставок.
Таблица 2.1
Примеры влияния неопределенности
на функционирование цепей поставок
Фактор влияния
Примеры
Целенаправленные воздействия
Кибер-терроризм Ущерб, причиненный вирусом Love Bug, заразившим 40 милПочтовый вирус лионов компьютеров, специалисты оценили в $8,7 млрд. По
Love Bug, 2000 г. официальной версии, вредоносная программа была создана
23-летним филлипинским студентом. Она проникала под видом
любовного письма в миллионы персональных компьютеров,
крушила частные, корпоративные и правительственные линии
связи. Вирус, способный к саморазмножению, испортил множество компьютерных сетей, от бельгийской банковской системы до Британского Парламента, Пентагона и Ford Motors Co.
Источник: htpp://www.kommersant.ru/doc-rss.aspx?=600192
Нецеленаправленные воздействия
Природные катаклизмы:
Извержение вулкана в Исландии,
2010 г.
Ежедневный ущерб авиаотрасли – $200-250 млн.
Убытки туристической отрасли исчисляются сотнями млн.
долл.(только потери британского оператора TUI Travel Plc составили около $30 млн.)
Серьезный удар вулкан нанес по потребительскому рынку и даже
по экономикам отдельно взятых стран. Так, сильно пострадала
садоводческая отрасль Кении, основным экспортным товаром в
Европу которой являются цветы. Из-за невозможности доставить
цветы по назначению, 10 млн. роз были выброшены на помойку.
Тысячи рабочих, занятых в упаковке этих растений, оказались
без работы, обанкротились местные фермеры, ведущие цветочный бизнес преимущественно на заемные средства.
В европейских магазинах наблюдался дефицит скоропортящихся экзотических фруктов, свежей рыбы и других товаров,
обычно доставляемых авиацией.
27
Окончание табл. 2.1
Фактор влияния
Примеры
Упали в цене акции крупнейших продуктовых компаний, таких как Nestle, Parmalat и Danisco.
Существенно пострадали цепи поставок автопроизводителей:
сразу два крупных автопроизводителя – японский Nissan и немецкий BMW – объявили об остановке нескольких своих заводов. Причина – недостаток автокомпонентов, доставляемых
по воздуху.
Источник: htpp://news.mail.ru/economics/3687251/
Технологический
отказ
Авария на СаяноШушенской ГЭС,
17 августа 2009
На время отключены Саянский и Хакасский алюминиевые заводы, снижена электронагрузка на Красноярский и Новокузнецкий алюминиевый завод, Кемеровский завод ферросплавов. Перебои в работе одних предприятий вызвали перебои в
работе других. Ущерб предприятий от аварии на ГЭС оценивается в $300-400 млн.
Источник: htpp://www.sovross.ru/modules.php?name=News&file
Человеческий
фактор
Неправильная передача и толкование информации,
н е с о гл а с о в а н ность действий
В 2003 г. TransAlta Corp. (поставщик электроэнергии) потеряла $24 млн. прибыли, так как неразбериха с заявками привела к тому, что компания получила больше контрактов, чем
она рассчитывала, и по более высокой цене. Дело в том, что
электронная таблица компании содержала не согласующиеся между собой заявки на контракты. Это, говоря буквально,
была ошибка процедуры «вырезать-вставить» в таблице Excel,
которую не обнаружили при окончательной сортировке и ранжировании заявок перед их представлением.
Источник: htpp://citcity.ru/11125
Итак, причины неопределенности можно условно соотнести с целенаправленными возмущающими воздействия (например, терроризм
или атаки хакеров) и нецеленаправленными возмущающими воздействия (например, колебания спроса относительно прогноза). Для противодействия различным формам возмущающих воздействий на различных этапах существует целый ряд мер по снижению неопределенности.
Задача состоит в обеспечении сбалансированности уровня управляющих воздействий (т.е. по сути плана цепи поставок и его ресурсного
обеспечения) и уровня возмущающих воздействий.
Традиционно средствами сглаживания неопределенности служили
накопление страховых (буферных) запасов и использование дорогостоящих способов транспортировки. Подобные методы с присущими им
28
затратами и риском уступают место применению информационных технологий для установления жесткого контроля за логистическими операциями. По мере устранения (минимизации) неопределенности повышается продуктивность логистики вследствие достигнутой экономии.
Стало быть, минимизация неопределенности представляет собой ключевую цель всей логистической деятельности.
Учет неопределенности на этапе планирования может быть достигнут за счет1:
1. Введения избыточности структур цепи поставок (например, введение временных буферов, дополнительных складов, запасов мощностей и т.д.).
2. Улучшения координации и информационного обмена для повышения качества, своевременности и доступности для всех участников
цепи поставок прогнозов спроса.
3. Введения системы мониторинга и регулирования цепи поставок в
случае возникновения нарушений и отклонений от плана.
4. Унификации элементов управления цепями поставок (т.е. наделение различных участков принятия решений многообразием управленческих функций, чтобы в случае невозможности выполнения управленческой функции на участке А эта функция могла быть выполнена на
участке В).
5. Использования методов «скользящего» или адаптивного
планирования (rolling/adaptive planning), при которых периодически
модифицируются планы путем изменения параметров цепи поставок
или характеристик управляющих воздействий на основе поступающей
по цепи обратной связи информации о текущем состоянии цепи поставок, прошлом и обновленных прогнозов будущего.
6. Формирования множества неокончательных решений, например,
отложенная дифференциация продукции (postponement).
7. Создания виртуальных резервов (например, пyлa альтернативных
поставщиков).
2.2. «Bullwhip-эффект» и методы его снижения
Один из частных случаев неопределенности в цепях поставок – это
ситуация, описанная в специальной литературе, как Bullwhip-эффект
1
Иванов Д. А. Управление цепями поставок. – СПб.: Изд-во Политехн.ун-та, 2010. –
660 с., с. 146.
29
(эффект хлыста, или эффект кнута), по аналогии с тем, как небольшое
колебание хлыста у рукоятки вызывает волну хлыста по всей длине.
Впервые этот эффект был отмечен компанией Procter & Gamble – при
неизменных показателях рождаемости заказы на подгузники от дистрибьюторов носили хаотический, волновой характер.
Компания Procter & Gamble на всех этапах своего существования выступала пионером в области управления цепями поставок.
1. Еще в 1920-х годах было предложено воспользоваться стратегией
сокращения числа посредников, благодаря чему Procter & Gamble стала первой компанией в мире, максимально сократившей свою цепь поставок.
2. Однажды специалисты компании Procter & Gamble задались вопросом, почему так сильно скачет размер получаемых компанией заказов на
один из самых продаваемых товаров – детские подгузники. Ведь их потребление конечным клиентом, то есть младенцем, равномерно и постоянно.
Последовательно изучив статистику: 1) продаж розничных магазинов,
2) заказов, получаемых дистрибьюторами, 3) заказов, получаемых компанией от дистрибьюторов, и, наконец, 4) заказов, которые P&G размещает у
поставщика сырья, менеджеры компании с удивлением обнаружили, что
колебания объема заказов растут по мере продвижения вверх по цепи поставок. Это явление было названо эффектом хлыста (Bullwhip-эффект).
3. В 1980-х компания первой начала применять технологии штрихового
кодирования и RFID для отслеживания запасов в режиме реального времени.
4. Опыт взаимодействия компании с крупнейшим розничным оператором США компанией Wal-Mart также стал новаторским.
Источник: www.procterandgamble.ru
Данный эффект обусловлен иррациональным принятием решений
о пополнении и формировании запасов. То есть, сталкиваясь с резким всплеском потребительского спроса, менеджеры розничных сетей
склонны перестраховываться и в свою очередь размещать такой заказ,
чтобы он позволил удовлетворить повышенный спрос с некоторым
запасом. Когда же такой завышенный заказ прибывает (естественно,
спустя некоторое время), всплеск интереса к товару, как правило, уже
уступает место спаду, и на складе образуется избыток товара. Следовательно, следующий заказ будет либо отложен до расходования запаса,
либо ощутимо сокращен в объеме. Дистрибьютор, получая такие неравномерные заказы, в свою очередь строит прогнозы с еще большим
30
разбросом значений и озадачивает своего партнера по цепи поставок
еще большими скачками (рис. 2.2).
Ʉɨɧɟɱɧɵɣ
ɩɨɬɪɟɛɢɬɟɥɶ
Ɋɢɬɟɣɥɟɪ
Ⱦɢɫɬɪɢɛɶɸɬɟɪ
ɉɪɨɢɡɜɨɞɢɬɟɥɶ
ɉɨɫɬɚɜɳɢɤ
– материальный поток
– информационный поток
Рис. 2.2. Bullwhip-эффект в цепи поставок
Эффект хлыста (Bullwhip-эффект) представляет собой ситуацию,
при которой незначительные изменения спроса конечного потребителя приводят к значительным отклонениям в планах других участников
цепи поставок (субподрядчиков, поставщиков и т. д.). При возникновении Bullwhip-эффекта нарушается бесперебойное движение материальных и информационных потоков в цепи поставок, вызывая тем самым
риск невыполнения заказа клиента.
У Bullwhip-эффекта обнаружился ряд объективных причин, среди
которых можно выделить:
– ошибки в прогнозировании спроса;
– создание предприятиями дополнительных страховых запасов;
– произвольное увеличение размеров партий поставок;
– колебания цен.
Чрезмерные колебания спроса могут быть спровоцированы и ценовой политикой компании. Периоды снижения цен или проведения специальных акций обычно привлекают немало клиентов, которые в порыве извлечь максимальную пользу из «выпавшего шанса» формируют
спекулятивные запасы. Естественно, после окончания действия акций
следует неминуемый спад заказов, поскольку клиенты начинают расходовать свои запасы, возможно, дожидаясь следующего периода скидок.
В западной печати упоминаются также ситуации, когда в условиях
дефицита клиенты подают намеренно завышенные заявки в ответ на
политику их частичного исполнения. И когда уровень предложения, наконец, догоняет спрос, следует череда отмен заказов.
31
- запаздывания в получении необходимой информации о потребностях;
- отклонения от плановых сроков и объемов производства и поставок.
Многие современные специалисты рассматривают именно человеческий фактор как основную причину Bullwhip-эффекта. Однако даже
если все решения в цепи поставок принимаются правильно, Bullwhipэффект все равно возникает вследствие неопределенности спроса.
Снижение Bullwhip-эффекта может быть достигнуто за счет:
1. Координации в цепях поставок, заключающейся в создании системы информационного обмена между участниками цепи создания
стоимости для своевременного предоставления актуальной, достоверной, точной и полной информации и о спросе и о поставках.
2. Улучшения операционных результатов (снижение размера партий поставок, снижение длительности цикла поставок, оптимизация
управления запасами исходя из прогнозов спроса, а не имеющегося
объема заказов).
3. Разработки ценовых стратегий для повышения устойчивости заказов (переход от скидок на партию товара к скидкам на объем товара,
например, годовой объем; стабилизация цен).
4. Организации стратегических партнерств и установления доверия
между участниками цепи поставок и т. д.
Итак, для достижения целей бизнеса, необходимо, чтобы достигался баланс возмущающих воздействий и объема управляющих воздействий для устранения (минимизации) неопределенности.
Вопросы для самоконтроля
1. Назовите причины возникновения неопределенности в цепях поставок.
2. Каково влияние неопределенности на планирование цепей поставок?
3. В чем заключается эффект хлыста»?
4. Каким образом можно снизить «эффект хлыста»?
Глава 3
ПЛАНИРОВАНИЕ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК
ПО УРОВНЮ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
3.1. Стратегическое планирование цепей поставок
Стратегическое планирование обычно работает с горизонтом в несколько лет, и с детализацией: месяц, квартал, год. Здесь фокусная компания определяет крупные группы продукции, которые она предлагает
рынку, потенциальный спрос на нее, и проектирует структуру своей цепочки поставок, которая ей позволит удовлетворить этот спрос, а также
возможности ее изменения и модернизации. На уровне стратегического
планирования решаются вопросы развития и реструктуризации цепочки поставок, планируются инвестиции в модернизацию производства
и складов, расширения или сокращения затрат на логистику и т. д. На
этом уровне принимаются наиболее значимые финансовые и инвестиционные решения для компании, занимающейся стратегическим планированием цепи поставок, и ошибки, которые могут быть допущены
здесь, обходятся ей очень дорого. Например, неверно принятое решение
о строительстве нового производства или склада может серьезно ухудшить финансовые показатели компании. Для принятия взвешенных и
просчитанных решений на этом уровне необходимо считаться с большим количеством факторов и ограничений, хорошо понимать структуру
цепочки поставок и правильно учитывать большое количество показателей, видов затрат и связей между ними. То есть для качественного
планирования на этом уровне необходима логистическая модель компании, которая будет отображать не только финансовые показатели, но
и логистические параметры компании, а также информацию о рынках
сбыта. Примерами таких параметров могут служить производственные мощности и себестоимость производства продукции на различных
предприятиях, вместимость складов и стоимость хранения продукции
на них, доступные мощности поставщиков и зависимость закупочной
цены от партии закупаемого товара, транспортные затраты и ограничения, зависимость спроса на продукцию от цены на нее, и т. д.
Кроме того, для моделирования возможных изменений в цепочке поставок необходимо понимать стоимость инвестиций в развитие
компании (например, строительства нового склада, предприятия, или
33
закупку дополнительного транспорта), а также результат этих инвестиций, то есть надо знать, какие дополнительные мощности мы получим
после завершения инвестиционного проекта, и как это повлияет на бизнес. Подобного рода логистические модели требуют от руководства
компании понимания большого количества разнообразных факторов,
присутствующих в цепочке поставок, и влияющих на ее производительность и стоимость, а также их взаимодействия между собой. Создать
такую модель в таблицах EXCEL, или как-то вручную невозможно, поскольку средствами электронных таблиц нельзя описать все особенности
элементов цепочки поставок, их связи, и реализовать логику расчетов такой модели цепочки поставок. Тем не менее, для принятия взвешенных
и эффективных стратегических решений необходимо иметь возможность
просчитать различные варианты, сравнить их между собой, выбрать лучший, и обосновать выбранное решение. Для создания логистических моделей компаний (моделей цепочек поставок) существуют специальные
системы стратегического планирования класса SCM (Supply Chain Management). Такие системы содержат в себе серьезный математический аппарат, и позволяют моделировать сложные связи и взаимодействия объектов цепочки поставок. Примером такой системы может служить Oracle
Strategic Network Optimization. Эта система позволяет создавать стратегические и тактические модели цепочки поставок, оптимизировать движение товаров в этих моделях и сравнивать разные варианты сценариев.
Oracle Strategic Network Optimization – система стратегического и
такти-ческого моделирования и оптимизации цепочек поставок компании
Oracle. Она позволяет создать единую модель цепочки поставок, от поставщика до конечного потребителя, просчитать в ней несколько вариантов (сценариев) развития событий, и выбрать наиболее оптимальный план с
точки зрения бизнес-целей компании.
В системе можно создавать стратегические и тактические модели цепочки поставок, анализировать их с помощью графических инструментов,
сравнивать сценарии между собой.
При этом создание стратегической модели цепочки поставок не требует
особо тесной интеграции с существующими системами заказчика. Это связано с тем, что стратегическая модель оперирует достаточно обобщенными
и укрупненными показателями, а цикл перепланирования относительно большой (от нескольких месяцев до года и выше). В связи с этим стратегическую
модель цепочки поставок можно создать в системе в «ручном» режиме, то
есть, не опираясь на большое количество данных из существующих систем.
34
Для того чтобы цепь поставок функционировала успешно, руководители служб логистики должны участвовать в процессе стратегического планирования. Начинать необходимо с формирования стратегии развития цепи поставок, разработки стратегического плана и дальнейшего
его исполнения в рамках общей стратегии каждой компании – участника цепи поставок.
Стратегия развития цепи поставок – это стратегия кооперирования участников цепи поставок и достижения логистической координации бизнес-процессов в цепи поставок на основе использования ресурса организационно-правовых форм интеграции. Как правило, стратегия
развития цепи поставок инициируется и разрабатывается фокусной
компанией.
Разработка стратегического плана цепи поставок в российских компаниях – процесс новый, не имеющий достаточного количества примеров успешного опыта. Вместе с тем процесс этот достаточно конфликтный, так как требует изменения процессов не только логистики,
но и большинства других подразделений компании, которые далеко не
всегда имеют желание что-либо менять. Поэтому очень важно с самого
начала правильно расставить приоритеты и действовать по четко разработанному плану.
Обычно на предприятиях, входящих в цепь поставок, ответственность за планирование несёт фокусная компания.
Одной из основных задач, решаемых при стратегическом планировании цепей поставок, является проектирование сетевой структуры
цепей поставок. Проектирование сетевой структуры цепей поставок
заключается в нахождении такой конфигурации цепи поставок, которая
делает возможным реализацию заданной стратегии развития цепи поставок и стратегий более низкого уровня с оптимальными издержками.
Для этого необходимо:
1. Разработать сетевую структуру цепи поставок.
2. Определить наилучшее месторасположение звеньев цепи поставок.
Разработка сетевой структуры цепи поставок включает в себя:
1) участники цепей поставок;
2) структурные размерности сети;
2) типы связей бизнес-процессов (см. п. 1.1).
Для определения наилучшего месторасположения звеньев цепи
поставок необходимо отыскать лучшие географические точки месторасположения звеньев цепи поставок (заводов, складов, магазинов,
35
ресторанов, офисов и т.п.). Решения по размещению звеньев цепи
поставок влияют на показатели деятельности организации в течение
многих лет, то есть имеют долгосрочный характер действия. Если организация совершит ошибку и откроет сооружение в неудачном месте, вложив в него значительные средства, то исправить ситуацию,
переехав на новое место будет не просто: это потребует больших финансовых, трудовых, временных затрат, приведет к потере времени,
клиентов, замораживанию капиталов, снижению конкурентоспособности. Если, например, завод построен на неудачном месте, то у него
могут возникнуть проблемы с поставщиками, с качеством и распределением продукции, текущие затраты увеличатся по сравнению с работой в более удачном месте. Удачное месторасположение само по себе
еще не гарантирует успеха в бизнесе, но является его необходимым
условием.
Выбор местоположения предприятия определяется необходимостью экономии ресурсов, при этом исследуется влияние логистических затрат на принятие данного решения и другие факторы (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Факторы, влияющие на решение
о выборе местоположения звеньев цепи поставок
Группа факторов
Примеры факторов
Общие
Транспортные затраты (инфраструктура транспорта, например: наличие автомобильных дорог,
близость аэропортов; затраты на транспортировку)
Рабочая сила (трудовые ресурсы в зависимости от
численности населения, уровня жизни в данном
регионе, уровня средней заработной платы, квалификации рабочей силы, отношения к труду).
Конфигурация участка (характеристика, закупочная цена или размер арендной платы).
Затраты на энергоснабжение.
Потенциал сбыта (структура населения, покупательная способность, конкуренция, особый престиж продукта в районе производства или высокий
рейтинг региона в силу качества производимой в
нем продукции)
Естественно-технические
Климат, структура почвы, рельеф местности, наличие водоемов и т.д.
36
Окончание табл. 3.1
Группа факторов
Примеры факторов
Факторы концентрации/деконцентрации (обусловливают территориальную концентрацию/деконцентрацию)
Высокая/низкая плотность населения, низкий/высокий уровень средней заработной платы в регионе.
Территориальная близость предприятий, готовых
к развитию кооперированных связей, например,
поставщиков услуг для работы по принципу «точно в срок».
Наличие/отсутствие конкурентов
Общественно-культурные
Уровень образованности и культурный уровень
населения территории.
Наличие на территории мероприятий и организаций, способствующих реализации (ярмарки, рекламные агентства)
Специальные (специфичные Необходимость расположения звена цепи постадля отдельных отраслей)
вок близко к источнику сырья, воды, энергии и т.д.
Определяемые государством Налоги (ставка налога, налоговые льготы для
определенных регионов);
Законодательство, регулирующее пересечение
границ (таможенные правила, внешнеторговые
законы), которое может, например, ущемлять интересы экспортеров и, следовательно, способствовать принятию решения о размещении предприятия за рубежом;
Экономическая система (законодательство в области бизнеса, регулирующее конкуренцию,
право принимать участие в делах предприятия),
а также риски, связанные с политической нестабильностью (например, ограничения в движении
капитала, национализация);
Мероприятия в области охраны внешней среды
(снижение уровня загрязнения внешней среды);
Государственная помощь (программы содействия
регионам со слаборазвитой экономической структурой, помощь в основании частных предприятий,
содействие научно-исследовательским работам и
опытно-конструкторским разработкам)
Планы застройки местности
При принятии решения о местоположении звена цепи поставок вышеперечисленные факторы нужно учитывать в совокупности, а также
ориентироваться на:
37
– прогнозируемый материальный поток цепи поставок в целом и в
данном звене в частности;
– расчет необходимой величины запасов по всей системе и на отдельных участках цепи поставок;
– планируемую или действующую систему закупок и распределения;
– совместимость информационных систем цепи поставок.
Задачу размещения звена цепи поставок можно сформулировать и
решить как поиск оптимального решения. Существуют различные математические и эвристические методы решения этой задачи, например:
– метод вычисления центра тяжести (тяготения грузовых потоков;
Применение метода определения центра тяготения грузовых потоков имеет ограничение – расстояния между пунктами потребления/
поставки материального потока и местом размещения звена цепи поставок измеряются по прямой.
Координаты центра тяготения грузовых потоков (Xсклад, Ycклад),
т.е. точки, в которых может быть размещено звено цепи поставок, определяются по формулам (3.1), (3.2):
X ɫɤɥɚɞ
§n
·
¨ ¦ x i × qi ¸
i
¹;
= © =1 n
¦ qi
(3.1)
§n
·
¨ ¦ ɭ i × qi ¸
¹;
= © i =1 n
¦ qi
(3.2)
i =1
Yɫɤɥɚɞ
i =1
где qi – грузооборот i-го потребителя/поставщика;
xi, yi – координаты i-го потребителя/поставщика;
n – количество потребителей/поставщиков.
Точка территории, обеспечивающая минимум транспортной работы
по доставке, в общем случае не совпадает с найденным центром тяжести, но, как правило, находится где-то недалеко. Подобрать приемлемое
место для склада позволит последующий анализ возможных мест размещения в окрестностях найденного центра тяжести.
– метод калькуляции затрат, т.е. вычисление предположительных общих переменных затрат (зависящих от места расположения) на
38
ведение деятельности для каждого из возможных вариантов и выбор
самого дешевого;
– метод начисления баллов, который учитывает в первую очередь
факторы, важные для размещения, но которые не всегда можно представить в числовом виде или оценить с точки зрения затрат. Определяются
наиболее важные факторы, которые следует принять во внимание, для
них путем экспертного опроса определяются численные коэффициенты
важности, после этого каждое место расположения оценивается в баллах по каждому фактору. Для каждого места расположения вычисляется взвешенная оценка и выбирается место с наибольшей суммарной
взвешенной оценкой. Для различных звеньев цепи поставок и для различных сфер предпринимательской деятельности коэффициенты важности одних и тех же факторов будут различаться;
– сетевые модели, которые используют взвешенный граф с вершинами – городами и ребрами – дорогами. При этом решается либо задача единого среднего (поиск варианта места расположения с минимальным средним расстоянием или временем поездки), либо задача охвата
(поиск варианта места расположения, обеспечивающего желаемое или
минимально возможное время поездки в любой город).
3.2. Тактическое и оперативное планирование в цепях поставок
Тактическое планирование связано с реализацией стратегии в
среднесрочном плане, прорабатывается на более детальном уровне,
требует меньших ресурсов и сопряжено с определенным риском.
В зарубежной и отечественной практике составления планов иногда
используются разные термины для обозначения уровня планирования
и планов с различной степенью детализации принимаемых решений.
Например, в зарубежной литературе используют следующие термины:
обобщенный план, основной график, что соответствует комплексному
годовому плану и производственной программе на российских производственных предприятиях.
Обобщенное планирование относится к категории тактических решений, в ходе которых прогнозный спрос и наличная мощность преобразуются в графики по видам деятельности. В обобщенных планах
ведется анализ по группам видов деятельности, по каждому сооружению, как правило, на каждый месяц, при этом деталей работы планирование не касается. Так, например, в обобщенном плане может быть
39
указано количество груза, которое будет перемещаться через центральный склад, но разбивка общего груза по типам упаковок или содержимому не будет производиться. После составления обобщенных планов
разрабатываются основные графики, т.е. документы, разбивающие
обобщенный план на составляющие и показывающие виды деятельности, как правило, на каждую неделю или на несколько ближайших
недель. Для обобщенного планирования в качестве исходных данных
используется прогноз спроса, на основе которого разрабатываются планы по каждому виду деятельности; как правило, они составляются на
каждый из нескольких последующих месяцев. Алгоритм планирования
на тактическом уровне представлен на рис. 3.1.
ɉɨɥɭɱɟɧɢɟ ɩɪɨɝɧɨɡɧɵɯ ɞɚɧɧɵɯ ɢ ɞɪɭɝɨɣ ɢɧɮɨɪɦɚɰɢɢ, ɨɬɧɨɫɹɳɟɣɫɹ
ɤ ɩɥɚɧɨɜɨɦɭ ɩɟɪɢɨɞɭ
ɉɪɟɨɛɪɚɡɨɜɚɧɢɟ ɷɬɢɯ ɞɚɧɧɵɯ ɜ ɫɩɪɨɫ ɩɨ ɪɟɫɭɪɫɚɦ
Ɉɩɪɟɞɟɥɟɧɢɟ ɧɚɥɢɱɧɵɯ ɪɟɫɭɪɫɨɜ ɜ ɧɚɫɬɨɹɳɢɣ ɩɟɪɢɨɞ
ȼɵɹɜɥɟɧɢɟ ɪɚɫɯɨɠɞɟɧɢɣ ɦɟɠɞɭ ɫɩɪɨɫɨɦ ɧɚ ɪɟɫɭɪɫɵ ɢ ɢɯ ɧɚɥɢɱɢɟɦ
Ɋɚɡɪɚɛɨɬɤɚ ɩɥɚɧɚ, ɩɨɡɜɨɥɹɸɳɟɝɨ ɭɫɬɪɚɧɢɬɶ ɪɚɡɪɵɜɵ
ɉɟɪɟɫɦɨɬɪ ɩɥɚɧɚ
ɢ ɩɨɢɫɤ ɜɨɡɦɨɠɧɨɫɬɢ
ɟɝɨ ɭɥɭɱɲɟɧɢɹ
Ɉɰɟɧɤɚ ɩɥɚɧɚ
ɉɟɪɟɯɨɞ
ɤ ɫɥɟɞɭɸɳɟɦɭ ɰɢɤɥɭ
ɩɥɚɧɢɪɨɜɚɧɢɹ
ɉɪɢɟɦɥɟɦ ɥɢ ɩɥɚɧ
ɧɟɬ
ɞɚ
ɍɬɨɱɧɟɧɢɟ ɞɟɬɚɥɟɣ ɥɭɱɲɟɝɨ ɩɥɚɧɚ ɧɚ ɬɟɤɭɳɢɣ ɩɟɪɢɨɞ
ɂɧɬɟɝɪɚɰɢɹ ɩɥɚɧɚ ɫ ɞɪɭɝɢɦɢ ɭɪɨɜɧɹɦɢ ɩɥɚɧɢɪɨɜɚɧɢɹ
ɢ ɤɨɨɪɞɢɧɚɰɢɹ ɫ ɭɱɚɫɬɧɢɤɚɦɢ ɰɟɩɢ ɩɨɫɬɚɜɨɤ
Ɋɟɚɥɢɡɚɰɢɹ ɩɥɚɧɚ ɢ ɤɨɧɬɪɨɥɶ ɟɝɨ ɜɵɩɨɥɧɟɧɢɹ
Рис. 3.1. Алгоритм процесса планирования в цепях поставок на тактическом уровне
Тактическое планирование является средством реализации стратегических планов. Если основная цель стратегического плана заключается в том, чтобы определить, чего хочет добиться цепь поставок в перспективе, то тактическое планирование должно ответить на вопрос, как
цепь поставок может достичь такого состояния.
40
В процессе тактического планирования, кроме указанных в табл.
1.2, должны быть приняты также решения по составу, содержанию, срокам проведения и ресурсному обеспечению научно-исследовательских
и опытно-конструкторских работ; созданию или перепрофилированию
производственных мощностей; подготовке кадров; объемам продаж
продукции; уровню и структуре издержек; материально-техническому
обеспечению производства; источникам финансирования и т.п.
Оперативное планирование наиболее детализировано и касается
видов деятельности на ближайшее время; для их выполнения требуются достаточно ограниченные ресурсы, а риск небольшой.
Планирование не заканчивается на этапе составления основного
графика, так как необходимо разработать подробные расписания для
всех видов работ, оборудования, сотрудников, графики использования материалов, загрузки сооружений и других ресурсов, требуемых
для выполнения задач, установленных в основном графике. Для этого
осуществляется разработка краткосрочных графиков. Краткосрочные
графики определяют последовательность выполнения видов деятельности, ресурсы и время, за которое они должны быть выполнены.
Оперативное планирование обычно предусматривает заполнение специальных форм (бланков), их согласование и утверждение. Например, на
уровне строительной организации (в цепи поставок в строительной отрасли) обычно заполняются следующие краткосрочные графики:
– общий недельно-суточный график строительно-монтажных работ;
– недельно-суточный график-заявка обеспечения производства строительно-монтажных работ материалами, конструкциями, механизмами,
автотранспортом, трудовыми ресурсами;
– сводный недельно-суточный график обеспечения строительных объектов бетоном, раствором, асфальтом и т.д.;
– почасовая заявка на потребное количество бетона (раствора, асфальта и т.д.) на каждый день;
– сводный недельно-суточный график обеспечения объектов строительства изделиями предприятий стройиндустрии и т.п.
Источник: htpp:// www.construction-technology.ru
Оперативное планирование цепей поставок является завершающим
звеном плановой работы на предприятии – продолжением и конкретизацией стратегических и тактических планов. Оно заключается в разработке на основе годовых планов конкретных производственных заданий
41
на короткие промежутки времени как для предприятий цепи поставок в
целом, так и для звеньев цепи поставок и в оперативном регулировании
хода производства по данным оперативного учета и контроля. Особенностью этого вида планирования является сочетание разработки плановых заданий с организацией их выполнения.
Оперативное планирование складывается из календарного планирования и диспетчирования (оперативного регулирования).
В оперативном планировании цепей поставок в зависимости от разрабатываемых показателей применяются такие основные способы, как
объемный, календарный, а также их разновидности: объемно-календарный и объемно-динамический.
Оптимизация и балансировка планов в цепи поставок призвана решить следующие задачи:
1) Сокращение цикла планирования и увеличение горизонта планирования за счет получения надежной и своевременной информации;
2) Оптимизация расходов за счет возможности определения стратегических контрагентов, оптимального выбора закупаемых изделий и их поставщиков, поддержки взаимодействия с ними в режиме реального времени;
3) Снижение производственных издержек через оптимизацию потоков продукции и оперативную организацию обмена информацией между контрагентами. Коммуникация в режиме реального времени между
различными участниками цепочки поставок позволяет предотвратить
образование «узких мест» в производственном процессе;
4) Снижение складских издержек за счет приведения объемов производства в соответствие со спросом;
5) Повышение качества обслуживания потребителей достигается за
счет оперативности и гибкости процесса поставки.
Оптимизация планов – процесс определения оптимального плана,
наилучшего с точки зрения выбранного критерия.
В качестве критерия оптимизации планов используются показатели
прибыли, рентабельности, приведенных затрат и др. Критерий оптимизации носит обычно количественный характер.
В экономико-математических задачах критерию оптимизации соответствует целевая функция, экстремальное (наибольшее или наименьшее) значение которой характеризует предельно достижимую эффективность плана.
При определении оптимальности плана используются экономико-математические методы оптимизации, математического программирования.
42
Балансировка и корректировка планов
Сравнивая расчетные значения показателей плана с заданными,
определяют, является ли план сбалансированным. Признать его таковым можно при следующих условиях:
– целевые значения стратегических показателей деятельности достигаются (то есть соответствуют целям собственников);
– планы нечувствительны к основным страновым, отраслевым, региональным и специфическим для деятельности компании рискам.
В случае несоответствия этим критериям производится балансировка планов. Для этого в рамках сценарного анализа компании выявляют «узкие места», моделируют варианты развития, проводят анализ
чувствительности, вырабатывают рекомендации по устранению «узких
мест», корректируют корпоративную и функциональные стратегии.
Если после всего этого сбалансированный план получить невозможно,
то инициируется процедура пересмотра целевых значений стратегических показателей деятельности.
Практика показывает, что для процесса планирования, как и для
многих других областей, работает так называемое правило Парето,
согласно которому 20% усилий приносит 80% результата, и наоборот,
оставшиеся 80% усилий приносят только 20% результата. В данном
случае 20% усилий лежат в области стратегического и тактического
планирования, и они приносят 80% всего эффекта от планирования. В
области же оперативного планирования лежит 80% усилий (поскольку
количество информации, необходимой для него максимально, а эффект
на краткосрочном отрезке времени – минимальный).
Вопросы для самоконтроля
1. В чем сущность стратегического планирования?
2. Что означает «стратегия развития цепи поставок»?
3. Опишите процесс проектирования сетевой структуры цепи поставок.
4. Перечислите методы выбора оптимального месторасположения звена
цепи поставок.
5. Что представляет собой алгоритм процесса планирования цепей поставок на тактическом уровне?
6. Что представляют собой обобщенный план и основной график?
7. В чем заключается оптимизация, балансировка и корректировка планов?
8. Какие задачи призвана решить оптимизация и балансировка планов?
9. Как определить, является ли план сбалансированным?
Глава 4
ПЛАНИРОВАНИЕ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК
ПО ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ ОБЛАСТЯМ
4.1. Концепция планирования продаж и операций
Концепция Планирования продаж и операций (Sales & Operations
Planning, S&OP) была разработана в 80-е годы прошлого века и широко
используется в мире. Она подразумевает циклический процесс перепланирования всей цепочки создания добавочной стоимости, который
можно разбить на 4 фазы:
• прогнозирование спроса;
• планирование спроса;
• планирование поставок;
• контроль и анализ результатов.
На каждой фазе происходит согласование планов со всеми заинтересованными подразделениями, и весь процесс проходит в рамках
единой модели данных, то есть все планы составляются в совместимых
единицах и могут быть преобразованы один в другой. В следующем цикле планирования используется полученная информация предыдущего
цикла, проводится анализ причин расхождений плана и факта, вносятся
изменения в модель планирования и процесс запускается снова.
Прогнозирование спроса
Первый, и главный параметр эффективной цепочки поставок – ориентированность на спрос, то есть на заказчика или клиента. При этом
необходимо учитывать, что информация о спросе не должна включать
ограничения существующей цепочки поставок, то есть прогноз спроса
должен отвечать на вопрос «сколько такой-то продукции можно продать
в таком-то регионе по такой-то цене», а не «сколько продукции наша
компания может поставить».
Также на этом этапе нужно понимать, является ли прогнозируемый
спрос зависимым или независимым.
Если говорить коротко, то разница между зависимым и независимым спросом (Independent/Dependent Demand), заключается в следующем. Когда мы говорим о независимом спросе, речь идет о потребностях
в различных изделиях, которые не зависят друг от друга. Например, завод может выпускать множество продукции, не связанной между собой,
44
но удовлетворяющей требованиям «внешнего спроса». Когда же мы говорим о зависимом спросе, потребность в каком-то одном изделии выступает непосредственным следствием потребности в другом изделии – обычно изделии технически более сложном, частью которого оно является.
С концептуальной точки зрения, определение зависимого спроса
представляет собой относительно простую вычислительную задачу. Необходимое количество изделий с зависимой потребностью можно вычислить довольно просто, основываясь на количестве этих изделий в каждом
изделии более высокого уровня. Если, например, автомобильная компания планирует выпускать 500 автомобилей в день, тогда совершенно очевидно, что для этого ей понадобятся 2000 колес и шин (плюс запасные).
Необходимое количество колес и шин зависит от объема выпускаемой
продукции, т.е. оно определяется не независимо. В то же время потребность в автомобилях независима – она определяется множеством факторов, внешних по отношению к данной автомобильной компании (автомобиль не является частью другой продукции, и потребность в автомобилях
не связана с потребностью в других продуктах).
Прогнозирование спроса в концепции S&OP проходит несколько фаз:
1) автоматический или базовый прогноз спроса – создается на основании исторических данных продаж с помощью алгоритмов прогнозирования;
2) скорректированный прогноз – редактируется планировщиками на
основании автоматического прогноза и дополнительной информации, которая не была учтена алгоритмами прогнозирования. Например, здесь могут быть добавлены упущенные продажи от отсутствия товара на складе;
3) согласованный прогноз – утвержденный всеми заинтересованными подразделениями после согласований и обсуждений единый прогноз
спроса, который используется для дальнейшего планирования. Во многих компаниях процесс согласования происходит на следующем шаге,
при создании плана спроса.
Планирование спроса
Вторым шагом после прогнозирования является создание плана
спроса. Он отличается от прогноза тем, что учитывает также планы
компании по развитию, маркетинговые акции, действия конкурентов,
которые могут повлиять на спрос, и другие влияющие факторы.
Планов спроса может быть несколько, и они могут определять сценарии, используемые при дальнейшем планировании, например, оптимистичный и пессимистичный сценарии.
45
Планирование поставок
Согласованный план спроса, который учитывает только возможности
рынка, и не учитывает возможности компании по удовлетворению этого
спроса, (то есть не учитывающий ограничения цепочки поставок компании) еще называется «неограниченный спрос» (Unconstrained demand).
В дальнейшем на него накладываются все существенные ограничения
цепочки поставок, которые могут не позволить удовлетворить спрос в
полном объеме. Это могут быть производственные, сырьевые, складские,
транспортные, финансовые или какие-то еще ограничения. Все в целом
они составляют Модель цепочки поставок. Необходимо отметить, что неограниченный план спроса подается на вход в Модель цепочки поставок
компании, в которой учтены все существенные ограничения этой цепочки. Этот процесс называется Планирование поставок, на выходе из него
получается «ограниченный спрос» (Constrained demand) или план продаж, который уже учитывает все возможности и ограничения товаропроводящей сети, а также затраты, необходимые для удовлетворения спроса.
Кроме Плана продаж в результате планирования поставок создаются следующие планы:
• план производства;
• план закупок;
• план транспортировки;
• план хранения.
Все эти планы в рамках единой модели цепочки поставок являются
взаимно согласованными и непротиворечивыми.
Зачастую для дополнительного анализа возможностей составляется
несколько версий этого плана, то есть несколько сценариев развития событий, и из них выбирается наиболее предпочтительный, который принимается за основу для выполнения. При этом компания, использующая
подобное сценарное планирование, имеет несколько возможных вариантов развития событий и готова к ним, что существенно повышает ее
понимание своего потенциала и возможностей работы на рынке.
Контроль исполнения
После согласования перечисленных выше планов и утверждения
единого Плана поставок его результаты передаются в системы исполнения, такие как ERP, система закупок (SRM), система управления клиентами (CRM), производственные и прочие системы. Мы здесь не будем
касаться этих модулей и процессов, о них есть большое количество информации, укажем лишь, что необходимым этапом правильной работы
46
системы планирования является цикл обратной связи. То есть: анализ
результатов планирования, сравнение плана и факта и анализ причин их
расхождений, внесение изменений в модель цепочки поставок, и подготовка данных для следующего цикла планирования.
4.2. Планирование использования мощности
Планы использования мощностей позволяют гарантировать, что
для удовлетворения долгосрочного спроса имеющихся у организаций
мощностей будет достаточно. Под мощностью операции понимается ее максимальная пропускная способность в заданный промежуток
времени. Ограничение по мощности означает, например, что предприятие может выпустить не более определенного количества продукции за
неделю, самолет может взять на борт только ограниченное количество
пассажиров, университет может принять на обучение не больше определенного количества студентов и т. п.
Мощность цепи поставок определяет максимум товаров, которые
могут быть доставлены к конечным потребителям в заданное время.
Различают проектную мощность, т. е. максимальную мощность, которую организация может развить в идеальных условиях отсутствия сбоев, проблем, эффективную мощность, т. е. максимальную мощность,
которую организация может развить в реальных условиях с учетом временных сбоев, отклонений в показателях, поломки и т.д.; фактическую
мощность – чаще всего достигаемую в реальных условиях мощность.
При планировании цепей поставок необходимо учитывать, что фактическая мощность цепи поставок, чаще всего достигаемая на практике,
ниже проектной и даже эффективной мощностей.
Цепь поставок состоит из множества звеньев, имеющих различные
мощности. Поэтому какие-то из звеньев, имеющие наименьшую мощность, ограничивают общую пропускную способность цепи и становятся узким местом цепи поставок. Отсюда следует, что увеличить мощность цепи поставок возможно только путем наращивания мощности
в узком месте. Цель планирования использования мощностей – сопоставить имеющуюся мощность отдельных элементов с предъявляемым
к ним спросом. Любое несоответствие может оказаться дорогостоящим.
Если мощность ниже спроса, узкие места ограничивают перемещение
материалов, и качество обслуживания потребителей снижается; если
мощность выше уровня спроса, организация часть мощности не использует, а мощность – это тоже ресурс.
47
Следует понимать, что планирование спроса и мощности можно
осуществлять как стратегически, так и тактически, а также подвергать
и оперативной корректировке. Все зависит от целей планирования, горизонта планирования и детализации планов. Организации могут увеличить общую мощность цепей поставок, открыв новый склад, разработав новый процесс, открыв новые офисы или переехав в новое место.
И наоборот, они могут сократить лишнюю мощность, закрывая склады,
закрывая производственные предприятия или переводя их на выпуск
другой продукции. Все это стратегические решения с долгосрочными
последствиями. В то же время организация может корректировать мощность, сдавая свободное пространство в долгосрочную аренду, работая
сверхурочно, нанимая персонал на ограниченный срок или передавая
часть работ субподрядчикам. Это, несомненно, решения тактического
и оперативного уровня. Поэтому можно сказать, что планирование использования мощности включает решения, принимаемые на всех уровнях; стратегические планы дают общую картину, которая уточняется в
ходе тактических и оперативных корректировок.
После вывода на проектную мощность в 120 тысяч тонн готовой продукции в год объединенная производственная площадка концерна «Бабаевский» и «Красного Октября» стало одной из крупнейших в мире. Общая
площадь корпуса высотой в семь этажей составляет 48 000 квадратных
метров. Кроме того, новая площадка обладает хорошей транспортной
инфраструктурой: это единственная в Москве кондитерская фабрика, к
которой подведена железная дорога. Таким образом, существенно снижается стоимость транспортных расходов для региональных продаж.
В течение последних трех лет Холдинг демонстрирует устойчивые
темпы роста производства и реализации, как в натуральном, так и в стоимостном выражении. При этом коэффициент загрузки производственных
мощностей также увеличивается (с 76% в 2008 г. до 87% в 2009 г.).
Порядка 70% производства и продаж приходятся на долю продукции
3 московских кондитерских предприятий – «Красный Октябрь», «Бабаевский», «Рот Фронт».
Собственное производство сахара, основного
сырьевого компонента кондитерских изделий, позволяет Холдингу эффективно контролировать процесс выпуска продукции и ее качество в рамках
полного технологического цикла – от «поля» до готового изделия. Это в
полной мере соответствует требованиям международной системы менеджмента качества ИСО, а также принципам ХАССП применительно к производству кондитерской продукции.
Источник: http://www.guta.ru www.uniconf.ru/ru/kroct/
48
Специалисты1 выделяют два основных способа, позволяющих
проводить корректировки «узких мест» цепи поставок:
1. Управление мощностью (capacity management) корректирует
мощность, чтобы она соответствовала спросу, например:
– изменение организации работ;
– наем внештатного персонала для работы в пик спроса;
– использование внешних подрядчиков;
– аренда или лизинг дополнительных сооружений;
– изменение скорости выполнения работ;
– изменение графиков проведения технического обслуживания;
– стимулирование потребителей самим выполнять некоторые виды
работ, например, паковать пакеты с продуктами, приобретенными в
супермаркете. Такие корректировки не могут выполняться слишком
часто или слишком активно, поскольку они оказывают сильное влияние на сотрудников, операции или потребителей.
2. Управление спросом (demand management) корректирует спрос,
чтобы он соответствовал имеющимся мощностям, например:
– ограничение числа обслуженных потребителей предъявлением
определенных «квалификационных» требований;
– изменение объема маркетинговых усилий;
– изменение спроса выгодными предложениями, например предложением выгодных тарифов на поездки в период низкого спроса;
– изменение предлагаемых продуктов для поощрения покупки
субститутов, как это делается при продаже мест отдыха;
– изменение времени выполнения заказа; изменение системы
резервирования или назначения очередно сти при выполнении заказов;
– использование запасов для обслуживания спроса при пиковых
нагрузках.
Однако границы использования этого варианта также достаточно
узкие, так как цены должны быть достаточно высокими, чтобы покрыть затраты, быть до статочно низкими, чтобы оставаться конкурентными, и не меняться слишком часто, чтобы не травмировать сознание потребителей и не нарушать их лояльность.
1
Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок / Пер. с англ. – М.: ЮНИТИДАНА, 2003. – 503 с., с. 216.
49
Вопросы для самоконтроля
1. В чем заключается сущность Концепции Планирования продаж и операций (Sales & Operations Planning, S&OP)?
2. Назовите фазы процесса планирования продаж и операций.
3. В чем заключается прогнозирование и планирование спроса?
4. В чем отличие между зависимым и независимым спросом, ограниченным и неограниченным?
5. Чем определяется мощность цепи поставок?
6. Каким образом осуществляется планирование мощности цепи поставок?
7. Назовите способы корректировки «узких мест» цепи поставок.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Внешняя среда, в которой осуществляются логистические операции, постоянно претерпевает изменения под воздействием изменения
рынка и условий конкуренции. Для того чтобы своевременно и адекватно реагировать на эти изменения, любой компании необходимо планировать свою деятельность, с помощью чего учитывать сложившиеся
обстоятельства и оценивать возможные альтернативы ее развития. Под
планированием цепи поставок понимается, прежде всего, процесс выработки решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие цепи поставок в будущем.
Интегрированное планирование цепей поставок может быть
определено как процесс разработки и реализации единого кроссфункционального плана для всех участников цепи поставок. Интегрированное планирование цепей поставок предполагает функциональную
интеграцию закупок, производства, транспортировки и складской деятельности, пространственную интеграцию этих видов деятельности
среди географически разбросанных поставщиков, объектов и рынков,
а также межвременную интеграцию этих видов деятельности в рамках стратегического, тактического и оперативного планирования1. Это
позволяет в любых обстоятельствах гарантировать своевременную
доставку необходимых товаров в нужное место, в нужное время, необходимого качества, в необходимом количестве, конкретному потребителю с минимальными издержками. Любые изменения в структуре
потребительского спроса или возможностях поставки выявляются еще
на начальной стадии, что позволяет принять необходимые коррекционные меры.
Применение интегрированного планирования для всей цепочки поставок есть основа координации цепи. Координация воплощается в планах, определяющих стратегические цели, ограничения, обусловленные
наличными мощностями, потребностями логистики, размещение запасов, производственные потребности, потребности снабжения, прогнозы на будущее. Процесс планирования включает в себя планирование
материальных потоков как внутри компании, так и между различными
участниками цепи поставок.
Если в цепи поставок отсутствует единая система планирования, одной из ключевых проблем будет разрозненность составляемых
1
Шапиро Дж. Моделирование цепи поставок. СПб.: Питер, 2006. – 716 с., с. 27.
51
планов. Если планы продаж, производства, отгрузок и закупок составляются в отдельных таблицах или системах, их бывает сложно связать
между собой, а в большинстве случаев они составляются даже «в разных системах координат». План производства продукции может составляться в штуках или тоннах, план продаж – в рублях или долларах,
а план отгрузок – в вагонах или контейнерах. Таким образом, очень
трудно бывает понять, сколько же штук продукции нужно выпустить
производству, чтобы компания выполнила план продаж в денежном выражении, или сколько вагонов и контейнеров понадобится отгрузить,
чтобы перевезти всю произведенную продукцию. Связано это с тем, что
различные участники цепи поставок решают разные задачи, каждому из
них удобнее смотреть на проблемы компании со своей точки зрения, и
у каждого есть свои целевые показатели, которые могут противоречить
показателям других подразделений. При этом тесное взаимодействие и
постоянный обмен данными между участниками цепи зачастую не являются приоритетными задачами.
В данном учебном пособии рассмотрены основные вопросы интегрированного планирования цепи поставок: основные положения теории управления цепями поставок; концепция интегрированного планирования цепей поставок; виды, методы и принципы планирования
цепей поставок; понятие, причины и виды неопределенности в цепях
поставок; влияние неопределенности на управление цепями поставок;
«Bullwhip-эффект» и методы его снижения; стратегическое, тактическое и оперативное планирование цепей поставок; концепция планирования продаж и операций; планирование использования мощности.
Автор понимает, что рассмотренные вопросы дают лишь общее представление о содержании курса «Интегрированное планирование цепей
поставок», однако план издания учебной литературы предусматривает
именно такой объем учебного пособия. Поэтому более детально вопросы интегрированного планирования цепей поставок будут рассмотрены автором в следующих работах.
ГЛОССАРИЙ
Внешняя интеграция в цепи поставок – это процесс объединения
бизнес-процессов организаций, направленный на получение положительного экономического эффекта.
Вспомогательные участники(supporting members) цепей поставок – компании, чье участие ограничивается только предоставлением
ресурсов, знаний, возможностей или активов основным участникам.
Длина цепи поставок определяет число уровней цепи поставок.
Интегрированное планирование цепей поставок – процесс
разработки и реализации единого кросс-функционального, кросспространственного и кросс-временного плана для всех участников
цепи поставок.
Максимальная цепь поставок состоит из фокусной компании
и всех контрагентов (поставщиков и потребителей всех возможных
уровней), начиная от поставщиков исходного сырья до конечных потребителей.
Мощность цепи поставок определяет максимум товаров, которые
могут быть доставлены к конечным потребителям в заданное время.
Неограниченный спрос – учитывает только возможности рынка по
потреблению продукции.
Ограниченный спрос (или План продаж) – учитывает все ограничения цепочки поставок и планы развития компании.
Оптимизация планов – процесс определения оптимального плана,
наилучшего с точки зрения выбранного критерия.
Основные участники (primary members) цепей поставок – все
независимые компании или стратегические единицы, фактически выполняющие операционные и/или управленческие виды деятельности в
процессах, применяемых для обслуживания конкретного потребителя
или рынка.
Планирование цепи поставок – процесс выработки решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие
цепи поставок в будущем.
Проектирование сетевой структуры цепей поставок заключается в нахождении такой конфигурации цепи поставок, которая делает
возможным реализацию заданной стратегии развития цепи поставок и
стратегий более низкого уровня с оптимальными издержками.
53
Прямая цепь поставок состоит из компании, поставщика и потребителя, участвующего во внешнем и/или внутреннем потоке продукции, услуг, потока финансов и/или информации.
Расширенная цепь поставок включает в себя прямую цепь поставок, а также поставщиков и потребителей, хотя бы второго уровня.
Стратегия развития цепи поставок – это стратегия кооперирования участников цепи поставок и достижения логистической координации бизнес-процессов в цепи поставок на основе использования ресурса организационно-правовых форм интеграции.
Управление цепями поставок – интегрирование ключевых бизнес-процессов, начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих
ценность для потребителей и других заинтересованных лиц.
Цель интегрированного планирования – повышение точности
планирования по всей цепи поставок за счет создания взаимосвязанных и непротиворечивых планов по всем элементам планирования.
Цепь поставок (объектный подход) представляет собой совокупность организаций из трех или более бизнес-единиц (юридические или
физические лица), напрямую участвующих во внешних и внутренних
потоках продукции, услуг, финансов и/или информации от поставщика
до потребителя.
Цепь поставок (процессный подход) – это объединение всех видов бизнес-процессов, необходимых для удовлетворения спроса на продукцию или сервис – от начального момента получения исходного сырья или информации до доставки конечному потребителю.
Ширина цепи поставок характеризует число поставщиков/потребителей, входящих в каждый уровень.
Эффект хлыста (Bullwhip-эффект) представляет собой ситуацию,
при которой незначительные изменения спроса конечного потребителя приводят к значительным отклонениям в планах других участников
цепи поставок (субподрядчиков, поставщиков и т. д.).
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
Основная литература
1. Алесинская T. В. Основы логистики. Общие вопросы логистического
управления. Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТРТУ. – 2005
2. Архипкин О. В. Организация интегрированного логистического сервиса
в регионе. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006. – 233 с.
3. Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка:
Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 260 с.
4. Бауэрсокс Д. Дж, Клосс Д. Д. Логистика: интегрированная цепь поставок – наука об управлении материальными и информационными потоками. –
М.: Олимп-Бизнес, 2003. – 640 с.
5. Бочкарев А. А. Планирование и моделирование цепи поставок: Учеб.пособие. – М.: Альфа-Пресс, 2008. – 192 с.
6. Бродецкий Г. Л. Моделирование логистических систем: оптимальные
решения в условиях риска. – СПб.: Питер, 2006. – 236 с.
7. Джонсон Дж., Вуд Д., Вордлоу Д., Мэрфи-мл. П. Современная логистика. – 7-е изд. / Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2005. – 624 с.
8. Иванов Д. А. Управление цепями поставок. – СПб.: Изд-во Политехн.
ун-та, 2010. – 660 с.
9. Кристофер Мартин. Логистика и управление цепочками поставок:
как сохранить затраты и улучшить обслуживание потребителей/Пер. с англ. –
СПб.: Питер, 2004. – 315 с.
10. Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и
цепью поставок / Пер. с 6-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. – ХVIII, 798 с.
11. Линдерс М. Р., Фирон Х. Е. Управление снабжением и запасами. Логистика / Пер. с англ. – СПб.: Полигон, 1999. – 768 с.
12. Логистика: Учебник / Под ред. В. И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2009. – 944 с.
13. Михайлов Д. М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса:
уч.пособие. – М.: КНОРУС, 2006. – 256 с.
14. Миротин Л. Б., Некрасов А. Г. Логистика интегрированных цепочек поставок: чебник. – М.: Экзамен, 2005. – 495 с.
15. Лукинский В. С. Модели и методы теории логистики. – СПб.: Питер,
2007. – 448 с.
16. Основы логистики: Учебник для вузов/Под ред. В. В. Щербакова. –
СПб.: Питер, 2009. – 432 с.
17. Питеркин С. В., Оладов Н. А., Исаев Д. В. Точно вовремя для России.
Практика применения ERP-систем. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 368 с.
55
18. Сток Дж. Р., Ламберт Д. М. Стратегическое управление логистикой/
Пер. с 4-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 797 с.
19. Уваров С.А. Логистика: общая концепция, теория, практика. – СПб.:
ИНВЕСТ-НП, 1996. – 232 с.
20. Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок: Пер. с англ. – М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 503 с.
21. Управление цепями поставок: Справочник издательства Gower / Под
ред. Дж. Гатторны; Пер.с 5-го англ.изд. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 670 с.
22. Харрисон А., Ван Хоук Ремко. Управление логистикой. Разработка стратегий логистических операций / Пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс Букс,
2007. – 368 с.
23. Шапиро Дж. Моделирование цепи поставок. – СПб.: Питер, 2006. – 716 с.
24. Шатт Дж. Г. Управление товарным потоком: рук. по оптимизации
логистических цепочек/Пер. с англ. С.В. Кривошеин. – Минск: Гревцов Паблишер, 2008. – 352 с.
25. Шехтер Д., Сандер Г. Логистика. Искусство управления цепочками поставок / Пер. с англ. – М.: Претекст, 2008. – 230 с.
Дополнительная литература
1. Гвилия Н. А., Ефремов А. А., Корпоративная логистика. Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. – 119 с.
2. Геттинг Б. Международная производственная кооперация в промышленности: Роль логистики в усилении конкурентоспособности хозяйственных
структур. – М.: Дело, 2000. – 216 с.
3. Как организовать цепочку поставок: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес
Букс, 2008. – 206 с.
4. Коммерческая деятельность производственных предприятий (фирм) /
Под ред. О. А. Новикова и В. В. Щербакова. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999. –
416 с.
5. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов /
Под общ. и науч. редакцией В. И. Сергеева. – М.: Инфра-М, 2005. – 976 с.
6. Мясникова Л. А. Мезологистика: информация и ожидания. – СПб.: Издво СПбГУЭФ,1998. – 177 с.
7. Саркисов С. В. Управление логистикой: Учеб.пособие. – М.: Дело,
2004. – 368 с.
8. Сергеев В. И., Кизим А. А., Эльяшевич П. А. Глобальные логистические
системы: Учеб. пособие. – СПб.: Бизнес-пресса. 2001. – 240 с.
9. Тяпухин А. П. Проектирование товаропроводящих систем на основе логистики: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 240 с.
56
10. Храмешкин Н. И. Трансакционная деятельность в коммерческой логистике. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004. – 223 с.
11. Экономика предприятия / Пер. с нем.; под ред. Ф.К. Беа, Э. Дихтла, М.
Швайтцера. М.: ИНФРА-М, 1999. – 928 с.
12. Щербаков В. В. Логистика в свете современных тенденций развития
бизнеса // Коммерция и логистика: Сборник научных трудов. Вып. 7. – СПб.:
Изд-во СПбГУЭФ, 2007. – 232с.
УЧЕБНОЕ ИЗДАНИЕ
Гвилия Наталья Алексеевна
ИНТЕГРИРОВАННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК
Учебное пособие
Редактор В.М. Макосий
Компьютерная верстка И. В. Федоровой
Подписано в печать 11.12.13. Формат 60841/16.
Усл.-печ. л. 3,6. Тираж 120 экз. Заказ 649.
Издательство СПбГЭУ, 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул., д. 21
Отпечатано на полиграфической базе СПбГЭУ