71 2. СТРУКТУРА ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ

2. СТРУКТУРА ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ
ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1. Информационные ресурсы предприятия и
задачи интегрированной информационной системы
Условием адаптивности предприятия (производственно-экономической системы) является возможность быстрого реагирования (принятия
решений) в каждом пункте его организационной структуры, которую
Дж. Форестер1 рассматривает, как сеть пунктов, связанных друг с другом информационными потоками и обратными связями. Подобно тому,
как реакция организма человека наступает в зависимости от того, насколько быстро и правильно он получил соответствующий зрительный,
слуховой или осязательный сигнал об опасности, так и адаптация предприятия к возникающим изменениям зависит от того, когда и какую
информацию получит руководство предприятия к моменту принятия
решения. Н. Винер2 определял процесс получения и использования информации как процесс нашего приспособления к случайностям внешней среды и жизнедеятельности в этой среде.
Компании опережают своих конкурентов и добиваются успеха в том
случае, если они принимают лучшие решения, чем их конкуренты, принимают эти решения быстрее других, реализуют их эффективнее. Создание таких условий зависит самым непосредственным образом от того,
насколько хорошо организована информационная система на предприятии. Но даже при наличии необходимых средств на приобретение ИИС,
содержащих модули со стандартами программного обеспечения разных
функций менеджмента, процесс их внедрения и адаптации к конкретным условиям предприятия является весьма трудоемким и дорогим.
См.: Forrester J. Industrial Dynamics. Cambridge, 1961.
См.: Винер Н. Кибернетика или управление и связь в животном и машине. М.:
Сов.радио, 1968.
1
2
71
Практика показывает, что предприятия, закупившие ИИС, далеко не
всегда способны их эффективно использовать. Связано это прежде всего с неподготовленностью менеджеров предприятия к внедрению ИИС
и со скрытым нежеланием, или непониманием проведения структурных изменений, вызываемых необходимостью использования процессного подхода в управлении предприятием и, в частности, концепции
реинжиниринга. Результатом структурных изменений в этом случае неизбежна ломка старой структуры управления и перераспределение полномочий с передачей значительной их части менеджерам оперативного
уровня, которых часто называют “владельцами” бизнес-процессов. Все
эти причины тесно взаимосвязаны и преодолеваются при осознании
менеджерами необходимости использования процессного подхода в менеджменте, в том числе, при формировании организационной структуры предприятия. Разработанные менеджерами предприятия требования
к содержанию и качеству информационного обеспечения (можно это
назвать техническим заданием (ТЗ) на создание информационного обеспечения в части требований менеджеров) – хорошая основа для адаптации закупленной готовой ИИС к конкретным условиям предприятия.
Они также послужат отправным пунктом при создании такой системы
силами самого предприятия, привлекающего для этой работы информатиков, программистов, специалистов из области системного анализа
бизнес-процессов и т. д.
Роль ИИС в решении задач управления и адаптации предприятия
заключается, прежде всего, в объединении всех информационных ресурсов бизнес-процессов предприятия и обеспечении необходимой информацией сфер оперативного контроля, тактического и стратегического планирования.
Обозначим коротко области принятия решений на предприятии (в
производственно-экономической системе) с использованием разного рода
информации:
1. Стратегическое планирование – процесс принятия решений относительно целей организации, изменения этих целей, использования ресурсов для достижения этих целей, и относительно стратегий, обусловливающих получение, использование и размещение этих ресурсов.
2. Реконструкция бизнес-процессов в рамках программ реинжиниринга – адаптация бизнес-процессов в соответствии с целями, определяемыми запросами клиента-потребителя продукта процесса.
72
3. Управленческий контроль – процесс, посредством которого управляющие осуществляют контроль за расходованием ресурсов и их
эффективным использованием для достижения целей, установленных
относительно конкретных бизнес-процессов.
4. Оперативный контроль – процесс контроля за ходом выполнения
конкретных заданий в бизнес-процессах предприятия.
В идеале все управленческие решения, принимаемые в указанных
областях, должны быть направлены на повышение эффективности деятельности предприятия, его прибыльности, рентабельности, производительности. Эти решения принимаются с использованием большого
количества необходимой информации, накапливаемой в базах данных и
базах знаний, организуемых в ИС. Поэтому информацию принято рассматривать как один из важнейших специфических ресурсов предприятия и, наряду с другими ресурсами, обеспечивающий эффективное функционирование предприятия.
В Федеральном Законе “Об информации, информатизации и защите
информации” было принято следующее определение информационных
ресурсов1: „Информационные ресурсы – это отдельные документы и
отдельные массивы документов, документы и массивы документов в
информационных системах (библиотеках, архивах, фондах, банках данных, других информационных системах)”.
К специфическим особенностям информационного ресурса относится, прежде всего, нерасходуемость этого ресурса в процессе его потребления. Однако его ценность может существенно изменяться в зависимости от вида решаемых проблем, а моральное старение информации
является не всегда однозначным. Очень важно при формировании информационного ресурса понимать ценность информации, закладываемой в базы данных ИИС предприятия, для решения задач управления, в
том числе контроля и планирования, которые имеют свои особенные
черты, определяемые спецификой конкретного предприятия. В отличие
от материальных ресурсов, накопленных на складах, излишние информационные ресурсы не вызывают прямых финансовых потерь, но очень
затрудняют работу менеджеров, снижая качество принимаемых ими решений и таким образом вызывают косвенные потери в разной форме.
1
Информатика/ Под ред. Н. В. Макаровой. М.: Финансы и статистика, 1998.
73
Правильное формирование информационного ресурса и структуры ИИС,
позволяющей менеджерам получать информацию необходимого содержания и качества в полном объеме и в точно назначенное время, а также принимать решения с учетом проблем и изменений, происходящих
внутри предприятия, и адаптироваться к сложным и постоянно изменяющимся условиям окружения. Только при таких условиях информация
предоставляет возможность менеджерам эффективно использовать различные методы управления процессами, реализуемыми на предприятии. Поиск, сбор, хранение, переработка, преобразование, распределение и использование информации в различных сферах деятельности
приобрели весьма важное значение для быстрой и успешной деятельности и адаптации предприятия.
Основными задачами ИИС предприятия, использующего методы процессных концепций, являются:
– предоставление информации требуемого содержания, требуемого
качества, в нужное время и место как внутри бизнес-процессов и на
всех уровнях управления предприятием, так и при взаимодействии с
партнерами;
– обеспечение систематизации, агрегирования, декомпозиции данных с целью подготовки их к использованию при принятии управленческих решений (визуализации информации);
– объединение информационных ресурсов для обеспечения системы
контроля за ходом всех бизнес-процессов и возможности оперативного
использования управленческих решений;
– поддержка деятельности, связанной с прогнозированием при стратегическом планировании;
– поддержка реконструкции бизнес-процессов.
От уровня организации информационной системы зависит эффективность системы управления не только отдельными бизнес-процессами, т. е. управления на оперативном уровне, но также и на стратегическом уровне принятия решений. Поэтому для построения ИИС, соответствующей бизнес-процессам, которые осуществляются на предприятии,
и процессам управления этим предприятием, его менеджерами должны
быть сформулированы требования к ИИС по содержанию и качеству
информации как для каждого бизнес-процесса, так и для каждого уровня управления. От понимания менеджерами того, какую информацию
им необходимо иметь на каждом уровне принятия решений, в дальнейшем будет зависеть структура базы данных и знаний, а также набор
74
модулей, необходимых для обработки информации в соответствии с менеджерскими задачами.
Базы данных – это хранилища информации и основные компоненты
интегрированной информационной системы. В развитые базы данных
включаются архивы, содержащие справочный материал за длительный
промежуток времени.
База знаний содержит информацию о накопленном практическом
опыте специалистов по управлению (менеджеров), используется при
подготовке управленческих решений и является необходимым компонентом экспертных систем, обеспечивающих процесс выработки вариантов решений в режиме моделирования (simulation).
Модули ИИС должны содержать программное обеспечение, позволяющее производить обработку информации в соответствии с менеджерскими задачами на всех уровнях управления: от оперативного (в бизнес-процессах) до стратегического. Такова общая концепция, определяющая функциональное назначение интегрированной информационной
системы.
2.2. Контроллинг в задачах адаптации бизнес-процессов
Контроллинг – современная концепция
в управлении бизнес-процессами
Проблеме организации контроллинга на предприятии посвящено
достаточно много публикаций. В них контроллинг рассматривается как
концепция системного управления, в основе которой лежит стремление обеспечить успешное функционирование производственно-экономической системы (предприятия, бизнес-процесса) на базе внедрения
ИС.1 По существу информационные технологии (ИТ) создали предпосылки для реализации концепции контроллинга, позволяющей на базе
ИИС, осуществить системную интеграцию различных аспектов управления бизнес-процессами предприятия. Использование концепции контроллинга является основой для реализации как реинжиниринга, так и
других процессных концепций. Инструментальная база и методы контроллинга служат для поддержки основных функций менеджмента, свя1
См.: Карминский А. М., Оленев Н. И., Примак А. Г.,Фалько С. Г. Контроллинг в
бизнесе: Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. М.: Финансы и статистика, 1998.
75
занных с контролем и планированием. На основе регистрации и учета
данных о ходе процессов, анализа этих данных и последующего моделирования вырабатываются оценки и решения при тактико-стратегическом планировании и при разработке проектов реинжиниринга. Контроллинг создает информационную основу для реинжиниринга и обеспечивает тем самым и в его окружении своевременную адаптацию бизнес-процессов и предприятия в целом. Но происходит это только в том
случае, если система контроллинга удовлетворяет информационным
потребностям менеджеров всех уровней. Как уже отмечалось ранее,
информационные потребности менеджеров в значительной степени
зависят от используемых в управлении предприятием концепций менеджмента. Информационные потребности менеджеров должны быть
определены в техническом задании (ТЗ) на создание ИИС предприятия в той его части, которая касается конкретных требований менеджеров к информационному обеспечению их деятельности. Далее будут приведены методические положения подготовки таких ТЗ, а здесь
коснемся некоторых аспектов выбора входных и выходных характеристик, описывающих производственно-экономическую систему
(предприятие, бизнес-процессы), и критериев оценки функционирования этой системы при осуществлении контроля, анализа и моделирования бизнес-процессов.
Ранее, вплоть до сегодняшних дней главное внимание при организации системы контроллинга на предприятии уделяется оценке деятельности структурных подразделений предприятия, а не его процессов. О
недостатках такого подхода уже говорилось. Поэтому следует обращать
внимание на необходимость организации контроллинга, ориентированного именно на процессы и на необходимость обеспечения менеджеров
всех уровней, начиная от оперативного и заканчивая стратегическим,
информацией, характеризующей протекание всех бизнес-процессов.
Так, например, качество реализуемых в бизнес-процессе процедур,
качество продукта каждого бизнес-процесса, будь то услуга или товар,
должно соответствовать принятым стандартам, сформулированным на
основе изучения требований клиентов к продукту, либо, например таким, стандарты серии ISO-9000. Информация, поступающая менеджерам, должна регистрировать все отклонения от этих норм с целью немедленного принятия мер по устранению причин этих отклонений.
Включение в систему контроллинга механизмов, обеспечивающих
возможность оценки хода бизнес-процессов и всего предприятия в це76
лом на основе системы разработанных и принятых показателей или критериев, обеспечивает возможность реагирования на всякого рода сбои в
функционировании системы (предприятия) и ее подсистем (бизнес-процессов).
Проблема выбора показателей, характеризующих состояние производственно-экономической системы, т. е. определение состава входных
и выходных переменных, может решаться множеством различных способов. При этом следует иметь в виду, что содержанием всякой предпринимательской деятельности является, с одной стороны, рациональное использование ресурсов, а с другой стороны, создание добавленной ценности для клиента (потребительских благ). А управление ресурсами – это одно из важных направлений, рассматриваемых при разработке стратегии предприятия, которая осуществляется с использованием методов моделирования. Поэтому представляется вполне естественным в качестве входных переменных системы использовать данные о
затратах ресурсов, которые предприятие осуществляло, осуществляет или будет осуществлять единовременно, или в течение некоторого периода времени при производстве определенного вида товаров
или услуг.
В качестве выходных переменных обычно выбираются показатели,
наиболее существенные для характеристики состояния предприятия (или
его бизнес-процессов) с точки зрения руководителей предприятия или
инвесторов и кредиторов. Не будем подробно останавливаться на описании обычно используемых в практике показателей, выступающих в
качестве выходных характеристик производственно-экономической системы. Они хорошо известны специалистам и широко освещены в литературе.1 К тому же, нет такого набора показателей, который был бы
пригоден для проведения всех видов экономических исследований. Существуют различные комбинации, сочетания и группы показателей,
выбираемые или разрабатываемые фирмой самостоятельно для оценки
своей деятельности, учитывая ее специфику. Здесь приводятся только
некоторые из них, наиболее известные:
1. Система Du Pont, разработанная амариканской компанией “Du
Pont De Nemur” для оценки своей финансовой деятельности. Эта систе-
1
См.: Фольмут Х. Инструменты контроллинга. М.: Финансы и статистика, 1998;
Холт Н. – Х. Основы финансового менеджмента. М.: Дело, 1993.
77
ма показателей позволяет оценивать рентабельность инвестированного
капитала:
ROE (ROI) = G/U × U/A × A/K,
где ROE (ROI) – прибыль на инвестированный (акционерный) капитал
(Return on Equity – ROE, Return on Investment – ROI); G – прибыль (Net
Income); U – выручка от реализации (Sales); А – активы (Assets); К –
инвестированный капитал (Equity, Investment).
Система показателей Du Pont позволяет менеджерам стратегического уровня управления предприятием на основе регистрации и анализа
за ряд лет изменений элементов, составляющих эту формулу, устанавливать, какие конкретно факторы в наибольшей степени повлияли или
могут повлиять на прибыльность предприятия. Так, если показатель
ROE (ROI) вырос, например, за два года очень значительно, то анализируя компоненты этого показателя, можно установить, добилось ли предприятие получения большей прибыли на каждый доллар реализации,
использовались ли более эффективно активы, приводя к росту доходов,
изменилась ли финансовая структура капитала фирмы.
2. Система показателей ZVEI, разработанная Германским Центральным Союзом электронной промышленности. Эта система используется
не только для планирования, но и для анализа во временном аспекте, а
также для сравнения разных предприятий. ZVEI состоит из двух крупных блоков: показателей анализа роста и показателей структурного анализа. С помощью показателей анализа роста исследуются важнейшие
индикаторы успеха, выраженные в абсолютных величинах, – оборот,
число заказов и т п. Показатели структурного анализа, как и в системе
Du Pont, состоят из показателей результативности и риска, разбитых на
отдельные группы: рентабельности, оборачиваемости и прибыльности,
структуры капитала, связывания капитала.
3. Система показателей RL, названная по имени разработавших ее
Райхмана и Лохнитта. Она используется также для разнообразных целей контроля, анализа и планирования. Центральными здесь являются
показатели рентабельности и ликвидности. В этой системе выделяется
общая и специальная части. При этом общая часть нацелена на оценку
результата обычной деятельности предприятия, когда предприятие рассматривается вне зависимости от его отраслевой принадлежности. Здесь
используются показатели рентабельности и ликвидности, которыми
обычно интересуются инвесторы и кредиторы. Специальная часть на78
целена на анализ специфических отраслевых и структурных особенностей предприятия. Основными показателями являются: объем продаж,
доля постоянных и переменных затрат, маржинальная прибыль.
В условиях использования процессного подхода в менеджменте предприятия для контроля за ходом реализуемых на этом предприятии процессов полезно также использовать систему показателей, упоминавшуюся ранее. Она представлена С. Синком1 и предлагается для использования при контроле за результатами функционирования предприятия.
В этой работе предлагается использовать для характеристики функционирования производственно-экономической системы совокупность количественных и качественных индикаторов (параметров состояния системы и показателей их динамики), рассматриваемых в качестве комплексной характеристики, определяющей соответствие производственно-экономической системы ее целям. Следует подчеркнуть, что речь
идет именно о системе индикаторов и характеристик, а не о каком-либо
синтетическом показателе. Синк назвал эту совокупность индикаторов
(параметров состояния) “Результативностью” (performance) контролируемой системы.
Эту систему индикаторов Синк разделяет на семь критериев оценки
результативности:
– действенность (effectiveness);
– экономичность (efficiency);
– качество (quality);
– прибыльность (доходы/расходы) (profitability (benefit/burden));
– производительность (productivity);
– качество трудовой жизни (quality of work life);
– внедрение новшеств (innovation).
Очевидно, что некоторые из этих индикаторов можно применить
для организации системы контроля в ИИС за ходом бизнес-процессов и
всей производственно-экономической системы (предприятия) в целом.
В частности, такой показатель, как производительность, безусловно
может быть использован при оценках соответствия экономических результатов бизнес-процесса поставленным целям и будет полезным наряду с системой контроля качества, содержащей, например, программ-
См.: Синк С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка,
контроль и повышение. М.: Прогресс, 1989.
1
79
ное обеспечение, позволяющее контролировать соответствие процедур
в процессе и его продукта принятым стандартам.
Задачи и методы анализа бизнес-процессов
Многие инструментальные средства, используемые для проведения
реинжиниринга (например, Re-Think1, Rapid-Re, ARIS), опираются на
системное описание бизнес-процессов, осуществляемых для достижения целей предприятия. Различие состоит в выборе инструментов, делающих возможным их реконструкцию. Речь идет о методах описания,
методах анализа бизнес-процессов, методах моделирования и средствах,
позволяющих осуществить это моделирование. Реинжиниринг является способом адаптации “стратегических” бизнес-процессов, тех процессов, которые добавляют ценность продукту, потребляемому клиентом.
Адаптация процессов осуществляется путем постоянного перепроектирования этих процессов (или, как нам привычнее слышать, реконструкции), а также реконструкции связанных с процессами систем, процедур, организационной структуры с целью оптимизации хода работ и
продуктивности в соответствии с выбранными критериями. Таким образом, при использовании в управлении предприятием концепции реинжиниринга предполагается постоянное обновление бизнес-процессов в соответствии с постоянно обновляемой стратегией, которая всегда должна быть подчинена целям, устанавливаемым с учетом запросов
клиента (рынка). И как уже отмечалось, процедура анализа деятельности как в отдельных бизнес-процессах, так и для всего предприятия в
целом, и построение новой стратегии осуществляются близкими по содержанию схемами.
Очевидно, что при создании ИИС на предприятии должна быть учтена и включена в систему контроллинга, в базу данных и базу знаний
информация, которая позволит осуществлять этот анализ. Также должны быть включены инструменты (модели, программное обеспечение) и
информация, позволяющие осуществлять имитационное моделирование (simulation) процессов.
В России только в конце 80-х, начале 90-х годов стала появляться
научно-методическая литература, касающаяся проблем изучения рын1
См.: Ойхман Е. Г., Попов Э. В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций
и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 1997.
80
ка 1 и окружения с целью своевременной реакции на их требования и
изменения.2 Главное же внимание тогда уделялось анализу показателей
деятельности предприятия.3 В последние годы появился ряд публикаций с описанием методов анализа окружения фирмы и ее внутренних
проблем. Новые концепции и представления в менеджменте не только
носят процессный характер, но также в некотором смысле, размывают
границы между организацией и окружением. В этой ситуации введение
организационных изменений на предприятиях, поиск новых рынков и
клиентов, разработка все более тонких технологий привели к необходимости быстрой реакции на изменения, что можно обеспечить, своевременно проводя соответствующие изменения на предприятии, используя при этом новейшие информационные технологии. В свою очередь,
залогом своевременности проведения необходимых изменений являются: наличие информации о состоянии производственно-экономической
системы (предприятия), бизнес-процессы и окружение. Информацию о
состоянии предприятия и бизнес-процессов должна поставлять система
контроллинга, включенная в ИИС, а информацию об изменениях в окружении предприятия (конкурентах, ценах, рыночном спросе, поставщиках, клиентах и т. д.) – маркетинговая информационная система, также
включаемая в ИИС предприятия.
Для лучшего понимания того, какая информация нужна менеджерам
в ходе реализации программ реинжиниринга, рассмотрим коротко ход и
методы анализа, осуществляемого с целью адаптации бизнес-процессов
и предприятия к изменениям в окружении. Такой анализ базируется на
таких категориях, как клиент, конкуренция, изменения, и предполагает:
1. Анализ соответствия целей предприятия существующей ситуации.
Ответ на вопрос: “Чего в принципе хочет организация?”, составляет
первый этап в этом анализе. Этот этап определения целей проводится в
два приема:
– осознание потребностей и возможностей перемен в организации;
для этого проводится серьезный анализ существующей ситуации в
См.: Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1990.
См.: Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен Й. Управление по
результатам. М: Прогресс, 1993.
3
См.: Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. М.: Прогресс,
1987.
1
2
81
Развивай видение
(представление)
будущего состояния
Хороший кандидат
для
реинжиниринга
Анализируй
и
развивай
Развивай
недовольство
"status quo"
Низкое
Предчувствие потерь
при "status quo"
организации
Высокое
организации, поскольку руководство обязано знать потребности в переменах, конкретно понимать перемены, чтобы осуществлять их эффективно, и передать понимание всем участникам проводимых реконструкций;
– анализ главных кредиторов предприятия (stakeholders) определяет
потребность организации в реинжиниринге, очерчивая области, которых будут касаться перемены, а также определять возможные решения.
Осознание потребностей и возможностей перемен в организации
происходит в процессе анализа баланса предприятия. Потребности и
возможности проведения изменений должны пониматься менеджерами
всех уровней управления. При этом исследовании следует брать во внимание все ресурсы организации. Схемы для анализа прибылей, убытков
и исследований потребностей/возможностей изменений в организации
показаны на рис. 2.1 и 2.2.
Низкое
Предчувствие прибыльности
радикальных перемен
Высокое
Рис. 2.1. Анализ прибылей и убытков
Анализ главных stakeholders (кредиторов, являющихся элементами
системы “предприятие-окружение”) и их потребностей предполагает получение ответа на такие вопросы:
– были ли поняты потребности ключевых stakeholders?
– удовлетворены ли эти потребности сегодня?
82
Высокие
Возможности перемен
в организации
Осуществи
реинжиниринг
и пойми
слабые стороны
Проверь потребности развития,
возможности
и готовность
Ищи помощи извне
Низкие
Удерживай эластичность и
изучи потребность в переменах
Низкое
Предчувствие необходимости
перемен
Высокое
Рис. 2.2. Возможности перемен в организации
На рис. 2.3 представлены четыре главных stakeholders типичного предприятия и состав информации, необходимой для их анализа. Анализируя stakeholders, не следует забывать взаимоотношения отдельных групп
и их влияние друг на друга. Многие организации часто сосредоточиваются на целях только одной из групп, в результате чего нарушается равновесие в удовлетворении потребностей других элементов. Сохранение динамичного равновесия в удовлетворении их потребностей является ключом к удержанию в равновесии всей системы. Клиенты платят
организации, в которой платят ее работникам и которая взаимодействует с поставщиками, а результаты сделок в виде финансового результата
и возрастания ценности организации приносят удовлетворение ее владельцам-акционерам.
2. Анализ людских ресурсов.
Этот этап является весьма важным в анализе организации, связанном с реинжинирингом, поскольку ни одно изменение нельзя эффективно ввести без учета человеческого фактора. Культура, персональная
политика, система ценностей важны, как и структура, процессы, затраты. Адаптация организации к предстоящим переменам будет происходить тем успешнее, чем лучшее представление об умениях и устремлениях своих работников имеет руководство, осуществляющее программу
83
Информация:
– об актуальном кадровом
составе предприятия,
в том числе:
– штатное расписание,
квалификация, на учебе
с отрывом от основной
работы;
– текучесть, количество дней
отсутствия по болезни и пр.;
– о кадровой политике,
в том числе:
– цели, связанные с их
научно-техническим
развитием;
– цели, связанные
с социальным развитием;
– планы реализации целей
с учетом интересов
работников;
– прочая информация
Информация:
– о постоянных клиентах
и объемах продаж;
– о потенциальных
клиентах и объемах
продаж;
– о запросах и предпочтениях клиентов
(на продукт, на
обслуживание);
– о клиентах конкурентов;
– о принятой в отношении
клиентов политике,
в том числе:
– цели, связанные с удержанием и привлечением
новых клиентов и
учитывающие их
интересы;
– прочая информация
Работники
Поставщики
Информация:
– о существующих поставщиках (виды поставок,
надежность поставок,
репутация, обороты, цены,
партнеры, интересы,
отдаленность, возможности
доставки – виды транспорта
и т. д.);
– о потенциальных
поставщиках;
– о политике в отношении
поставщиков, в том числе:
– цели, связанные с укреплением связей с существующими поставщиками;
– цели, связанные с поиском
новых поставщиков;
– прочая информация
Клиенты
Акционеры
Информация:
– об акционерах
(настоящих и
потенциальных);
– о существующем
финансовом положении
организации;
– о динамике финансовых результатов;
– об инвестиционной
политике;
– о целях, связанных
с увеличением доходов
акционеров в соответствии с их
ожиданиями;
– прочая информация
Рис. 2.3. Главные stockholders типичного предприятия
84
таких мероприятий, которые позволяют организации приспособиться к
изменениям окружения.
Такой анализ производится с использованием разных методов. Заметим, что среди этих методов обычно выделяют, так называемый “твердый” и “мягкий” анализ. “Твердый” анализ охватывает структуру организации, бизнес-процессы, данные о ротации работников и днях болезней, их производительности и т. п. “Мягкий” анализ направлен на культуру организации, стиль руководства, влияние поведения, конкурентной энергии, согласованность со стратегией организации.
3. Анализ поставщиков.
Этот вид анализа необходим для своевременной реакции на разного
рода „возмущения” извне, со стороны партнеров по бизнесу, поскольку
он позволяет лучше понимать их и взаимодействовать с ними (либо
отказываться от взаимодействия), и осуществляется чаще всего с помощью непосредственных контактов. Анализ затрат на предприятии, опирающийся на эту концепцию, позволяет определить места и величину
создаваемой добавленной ценности: того, за что в принципе платит
клиент. Анализ этого типа предоставляет много существенной информации о том, каким образом формируется в разных местах цепи добавленная ценность (рис. 2.4).
Фирма А
Сырье
Фирма Б
Фирма В
Фирма Г
Клиент
25%
55%
5%
15%
100%
Фирма А
Сырье
Фирма Б
Фирма В
Фирма Г
Клиент
10%
20%
15%
55%
100%
Рис. 2.4. Различные варианты создания добавленной ценности
в цепи Портера
Анализируя рис. 2.4, заметим, что в первом случае большая часть
добавленной ценности для клиента создается в сфере производства, что
показывает на существование конкуренции в области развития продукта (инвестиции в производство и технология изготовления продукта
зависят от зрелости рынка). Во втором случае наибольшая добавленная
85
ценность образовалась в фазе розничной продажи, что говорит о конкуренции скорее в маркетинге, в качестве обслуживания клиента (с большой доступностью источников поставок).
Кроме рассмотренного способа анализа поставщиков, могут использоваться и другие виды анализа, например, анализ доступности поставщиков в зависимости от добавленной ценности, анализ АВС и др.
4. Анализ акционеров.
Наравне с предыдущими, этот вид анализа необходим для своевременной реакции организации на изменения (как и на введение изменений, связанных с реинжинирингом). Традиционно выполняются виды
анализа организации и ее окружения, которые учитывают такие критерии, как инвестиционный риск, рост инвестиций во времени и степень
возврата от инвестиций.
5. Анализ клиентов.
Существо реинжиниринга заключается в процессном подходе в менеджменте и рассмотрении каждого бизнес-процесса от его начала до
передачи клиенту готового продукта (услуги), производимого в ходе этого
процесса. Чтобы адекватно адаптироваться к потребностям клиентов,
организации изучают потребности клиентов, анализируют, почему клиенты пользуются соответствующим продуктом/услугой конкурента. Результаты такого анализа используются для поправки своих ошибок с
тем, чтобы обойти конкурента, и таким образом происходит адаптация
организации к запросам рынка.
В качестве примера практического инструмента анализа рынка можно привести так называемый анализ “5С” и “5Р” (рис. 2.5). Основой
этого анализа являются вопросы, ответы на которые дают возможность
рассмотрения и понимания потребностей клиентов в условиях существующего рынка с тем, чтобы организация могла соответствующим
образом приспособиться (адаптироваться) к этим потребностям и противостоять конкурентам.
Context
Customers
Company
Competition
Costs
5 "C"
– обстановка
– клиенты
– компания
– конкуренция
– затраты
Product
Place
Price
Promotion
People
5 "P"
– продукт
– место
– цена
– продвижение
– люди
Рис. 2.5. Анализ пяти “C” и пяти “P”
86
Доработай существующий
продукт, чтобы удовлетворить
потребности новых клиентов
Стратегия риска
Сконцентрируйся
на эффективной
затратной политике
и политике качества
Сконцентрируйся на
существующих
потребностях клиентов
и инновациях
с новыми продуктами
Старые
Рынки
Новые
Анализ зависимости между зрелостью рынков и стратегией продукта
может быть полезным при стратегии увеличения доли рынка, занятого
фирмой (рис. 2.6).
Старые
Продукты
Новые
Рис. 2.6. Зрелость рынка и стратегия продуктов
6. Анализ на основе цепи ценности M. Портера.
Процессный подход позволяет рассматривать организацию через
систему входов и выходов каждого бизнес-процесса с помощью модели M. Портера. Эта модель – цепь ценностей – составляет отличную основу для анализа любого предприятия и его ближайшего окружения. Цепь ценностей позволяет проанализировать связи и отношения между стратегическими целями организации, ее ресурсами,
используемыми для достижения этих целей, и ближайшим окружением. Анализ цепи ценностей является ключом для понимания стратегических возможностей организации, позволяет подробно взглянуть на способ использования ресурсов организации, их контроль, а
также вид и качество их взаимных связей. Обычно с помощью этого
анализа находятся причины плохого или хорошего состояния организации. Модель Портера служит также для понимания того, как различные области деятельности организации обеспечивают ей конкурентный перевес, она определяет связи внутри предприятия и влияние состояния ресурсов организации на реализацию стратегии. М. Портер в своей концепции идентифицирует в организации два рода деятельности: основную и вспомогательную, общей целью которых
может быть процесс создания добавленной ценности (финансового
87
результата). Основная деятельность имеет непосредственное влияние на формирование финансового результата, а также рыночного
конкурентного перевеса. В свою очередь вспомогательная деятельность в организации выполняет функции, помогающие осуществлению основной деятельности. Результат такого разделения – ограничение до необходимого минимума видов деятельности, не связанных
непосредственно с процессом создания добавленной ценности.
Эта модель нашла практическое приложение в анализе использования и контроля ресурсов организации и ее стратегических возможностей. Она помогает результативно установить, как анализ ресурсов может помочь лучше понять стратегические возможности организации. Графическое изображение модели цепи ценности представляет рис. 2.7.1
М
ар
жа
пр
иб
ыл
Инфраструктура фирмы
Управление людскими ресурсами
ВСПОМОГАТЕЛЬНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Технологическое развитие
и
ыл
иб
пр
жа
ар
М
ОСНОВНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Логистика,
Логистика,
ориентирован- Марке- Обслуживаориентированная на внеш- тинг
ние
ная на внутрен- Оператив- ние потреб- и продажа
ние потребности ная деяности предпредприятия тельность
приятия
и
Cнабжение
Рис. 2.7. Внутренняя цепь ценности предприятия (M. Портер, 1985)
Анализ организации, опирающийся на цепи ценности, концентрируется на пяти областях деятельности организации:
– использовании ресурсов;
– анализе эффективности затрат;
– анализе результативности деятельности;
– контроле ресурсов;
– финансовом анализе.
1
88
Peppard J., Rowland Ph. Reengineering. Warszawa: Gebethner & Ska, 1997.
Очевидно, что такого рода анализ – весьма полезный инструмент
для диагноза состояния организации при планировании реинжиниринга в организации, поскольку процессная концепция цепи ценности позволяет упорядочить существующее состояние. Возможно, именно в этом
упорядочивании имеется особенный шанс на удачу в осуществлении
проекта реинжиниринга, всегда направленного на адаптацию организации к современным требованиям рынка. Анализу на основе цепи ценности можно подвергнуть не только организацию, но и партнеров по
бизнесу, построив соответствующие внешние цепи ценности: Поставщиков, Дистрибьютеров и Клиентов. Охват таким широким комплексным анализом деятельности организации и ее окружения позволяет максимизировать добавленную ценность продукта, поставляемого на рынок в виде товаров или слуг.
В заключение описания методов анализа, используемых в реинжиниринге, следует подчеркнуть, что все они должны опираться на использование ИТ. Информация, необходимая для проведения такого анализа, будучи включенной в базу знаний и экспертную систему ИИС,
является составной частью фундамента реинжиниринга. Поэтому при
создании информационного обеспечения в ИИС следует учесть и необходимость включения в базу знаний соответствующей информации и
инструментов, в том числе необходимых моделей, для анализа в ходе
реинжиниринга (рис. 2.8).
Один из важнейших элементов реинжиниринга бизнес-процессов –
обдуманное и ясное соединение в единый блок всех показателей, характеризующих эффекты работы. Без нахождения ясного и измеримого
отношения между эффектами процесса и результатами деятельности
предприятия всякие действия, направленные на перепроектирование
процессов с целью их улучшения, очевидно, приведут к неудаче.
Следовательно, при формировании ИИС особое внимание следует
уделить созданию системы контроллинга с тем, чтобы всегда иметь актуальную информацию о состоянии производственно-экономической
системы (предприятия), а также иметь возможность накопления необходимой информации для построения моделей процессов.
Контроллинг и информация о состоянии системы
как основа разработки моделей бизнес-процессов
Применение информационных технологий подразумевает широкое
использование моделирования (simulation) и математических методов при
89
1. Анализ соответствия целей предприятия
существующей ситуации
1.1. Анализ потребностей
1.2.Анализ главных кредиторов
и возможности изменений
(stockholders)
Информация:
– о целях, установленных стратегией
Информация:
предприятия;
– о целях, установленных стратегией
– об уровне обеспечения ресурсами
предприятия в отношении
(людскими,финансовыми,матеstockholders;
риальными, энергетическими,
– о Клиентах, Поставщиках,
информационными );
Работниках, Акционерах (интересы,
– об уровне научно-технического
ожидания, запросы)
развития;
– о показателях результативности
деятельности предприятия и т. п.
2. Анализ людских ресурсов
Информация:
– о структуре предприятия,
бизнес-процессах, затратах людских
ресурсов по бизнес-процессам;
– о ротации работников, производительности;
– о культуре организации, стиле руководства;
согласованности со стратегией и пр.
4.Анализ Акционеров
Информация:
– для оценки инвестиционных
рисков;
– о динамике роста инвестиций;
– о показателях возврата от инвестиций
3.Анализ Поставщиков
Модели для анализа Поставщиков:
– на основе цепи ценности Портера;
– АВС- анализа
Информация:
– о Поставщиках (существующих и
потенциальных) для оценки их
доступности в зависимости от
добавленной стоимости
5.Анализ Клиентов
Информация:
– о существующих и потенциальных
Клиентах;
– о клиентах конкурентов;
– о запросах, предпочтениях и т.п.
Модели для анализа 5 "С" и 5 "Р"
6.Анализ предприятия на основе цепи ценности Портера
(cтратегические возможности предприятия)
Информация:
– о структуре предприятия и бизнес-процессах;
– об использовании ресурсов по бизнес-процессам;
– о показателях оценки эффективности использования
ресурсов по бизнес-процессам;
– о показателях результативности;
– о системе показателей для контроля за ходом бизнес-процессов;
– о поставщиках, дистрибьютерах, клиентах
Модель для анализа на основе цепи ценности Портера
Рис. 2.8. Состав информации, необходимой для проведения анализа
в ходе реинжиниринга
90
проведении реинжиниринга бизнес-процессов предприятия и стратегического планирования.1 Математические методы позволяют целенаправленно формализовать эти процессы. Важнейшим шагом в этом направлении является разработка моделей бизнес-процессов как на концептуально-содержательном, так и на математическом уровнях. Очевидно, что в качестве критерия оптимизации хода и продуктивности процессов коммерческой организации могут выбираться различные показатели роста прибыли, доли рынка, оборотов, возвратов инвестированного капитала, производительности. Для процессов некоммерческой
организации, таких, например, как правительственные, руководящие, в
качестве критериев оптимизации могут выбираться максимум обслуживаемых клиентов, максимум обработанных документов, минимум
рекламаций и т. п. Следовательно, при проектировании новых бизнеспроцессов и выборе лучшего в каком-то смысле варианта проекта представляется логичным применение подхода с использованием множества
различных моделей, описывающих отдельные процессы предприятия и
соответствующих им задач.
При таком описании входные и выходные характеристики, модель
представляются как словесное (семантическое) или логическое (в виде
логических алгоритмов) описание этапов процесса, качественное и количественное описание ресурсов, составляющих потенциала процесса
или предприятия в целом, включающего технические средства производства и персонал, материалы, полуфабрикаты, сырье, информацию,
энергию и т. д.
Роли использования моделей в решении менеджерских задач при
прогнозировании в стратегическом планировании и при реконструкции бизнес-процессов в рамках проектов по реинжинирингу посвящено большое количество работ.
Используемый при принятии решений метод моделирования
(simulation) с целью изучения свойств и поведения объекта предполагает, естественно, определенное объективное соответствие модели и исследуемого объекта. В данном случае под объектом понимается производственно-экономическая система (предприятие), элементы (подсистемы) которой в процессе достижения целей предприятия
См.: Иозайтис В. С., Львов Ю. А. Экономико-математическое моделирование производственных систем. М.: Высш. шк., 1991.
1
91
реализуют множество отдельных процессов. Под объектом часто понимается некоторый самостоятельный процесс, реализуемый элементами одного или нескольких предприятий, например, логистический
процесс.
Представление о тех или иных свойствах объектов и их взаимосвязях обычно формулируется исследователем в виде описаний этих объектов на обычном языке, в виде рисунков, графиков, формул, или реализуются в виде макетов и других устройств. Подобные способы описания обобщаются в едином понятии – модель, а построение и изучение
модели принято называть, соответственно, моделированием. В работе
Р. Шеннона дается следующее определение модели: “Модель – это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной
от самой целостности”.1 Из всего многообразия возможных форм представления моделей для специалистов по управлению экономическими
системами и объектами наиболее интересны модели символические.
Символические модели характерны тем, что параметры реального
объекта и отношения между ними представлены символами: семантическими, математическими, логическими. Класс символических моделей весьма широк. Наряду со словесными описаниями функционирования объектов сценариями, сюда же относят схематические модели: чертежи, графики и блок-схемы, логические блок-схемы, например, алгоритмы программ, таблицы решений, кривые, таблицы и номограммы, а
также математические описания – математические модели.
Математическая модель – это описание происходящего процесса,
устанавливающее (качественно и количественно) функциональные связи
между всеми входными и выходными переменными. Естественно, что
выбор класса (и структур) моделей непосредственно зависит от целей и
содержания управленческих задач.
По целевому назначению модели подразделяются на модели структуры, функционирования и стоимостные (модели расхода ресурсов).
Модели структуры отображают связи между элементами объекта и
внешней средой и подразделяются на:
– канонические модели, характеризующие взаимодействие объекта с
окружением через входы и выходы;
Шеннон Р. Имитационное моделирование систем: искусство и наука. М.: Мир,
1978.
1
92
– модели внутренней структуры, характеризующие состав элементов объекта и связей между ними;
– модели иерархической структуры (дерево системы), в которой
объект расчленяется на элементы более низкого уровня, действия которых подчинены интересам (целям) целого.
Модели функционирования включают широкий спектр символических моделей:
– модель жизненного цикла системы от зарождения замысла ее создания до прекращения ее функционирования;
– модели операций, выполняемых объектом и представляющих описание взаимосвязанной совокупности процессов функционирования
отдельных элементов объекта при реализации тех или иных функций
объекта;
– информационные модели, отображающие взаимосвязи источников
и потребителей информации, виды информации, характер ее преобразования, а также временные и количественные характеристики данных;
– процедурные модели, описывающие порядок взаимодействия элементов исследуемого объекта при выполнении различных операций,
например обработки материалов, деятельности персонала, использования информации, в том числе и реализации процедур принятия управленческих решений;
– временные модели, описывающие процедуру функционирования
объекта во времени и распределение ресурса “время” по отдельным компонентам объекта.
Стоимостные модели, как правило, сопровождают модели функционирования объекта и по отношению к ним вторичны, получают от них
информацию и совместно с ними позволяют проводить технико-экономическую оценку объекта или его оптимизацию по экономическим критериям.
Большинство из представленных классов моделей могут быть весьма
полезными менеджерам при решении ими разнообразных управленческих задач.
Несколько лет назад была отмечена тенденция быстрого роста заказов на разработку математических моделей и, собственно моделирование (simulation) производственных и управленческих процессов. При
этом отмечался спрос на модели, отражающие как управление материальными потоками, так и обеспечивающие решение задач оперативного и стратегического планирования. Это, очевидно, обусловлено воз93
можностями, появившимися в результате внедрения новых ИТ, которые
позволяют систематически прослеживать в режиме реального времени
ход всех бизнес-процессов предприятия.
Анализ системы на основе некоторого упорядоченного множества
моделей процессов даст возможность менеджерам всех уровней (а не
только специалистам по теории и технике систем) анализировать состояние всей производственно-экономической системы и ее отдельных бизнес-процессов. Очевидно, что для описания бизнес-процессов
в большинстве случаев необходимы динамические модели, которые рассматривают изменения моделируемых явлений во времени. Например,
в моделях финансовых потоков фактор времени играет существенную
роль, дисконтирование и компаундинг являются обязательными элементами таких моделей. Если же входные и выходные соотношения при
описании производственного процесса представляются в таких экономических категориях как затраты–выпуск, то используемая в прогнозировании для принятия решения математическая модель может иметь
вид как динамической, так и статической. В качестве примера последней может служить модель затраты–выпуск в виде производственной
функции Кобба – Дугласа. Для того чтобы менеджеры могли принимать
правильные решения в различных ситуациях необходимо иметь такой
набор моделей, которые ясно описывают различные аспекты деятельности предприятия, причем позволяют это сделать с позиций различных наблюдателей (менеджер нижнего звена, директор, президент фирмы, поставщики, клиенты-потребители и т. д.). Последнее является особенно важным, ибо сущность происходящих процессов оценивается разными наблюдателями по-разному. Так, например, инженер по организации производства, обученный нормированию труда, владеет методами, пригодными и полезными на уровне индивидуального рабочего места или бригады. Однако на более высоких уровнях эти методы не подходят. Следовательно, совершенно естественно использование различных моделей для описания бизнес-процессов. Не нужно и невозможно
пытаться в одной модели рассмотреть и учесть все аспекты процесса.
Разработка моделей бизнес-процесса должна начинаться с построения концептуальных моделей. Под концептуальной моделью будем понимать совокупность целей процесса, характеристик процесса и качественных зависимостей между ними, а также связь этих характеристик
и целей с окружающей средой. Концептуальная модель определяет характер связей внутри процесса, показывает, от каких факторов зависят
94
те или иные показатели процесса, но не устанавливает четких функциональных связей между характеристиками процесса. Однако концептуальная модель обязательно должна указывать, каким именно
набором входных и выходных переменных характеризуется данный
бизнес-процесс.
Проиллюстрируем это положение небольшим примером. Одним из
важнейших показателей, характеризующих работу компании, является
производительность. Об этом показателе, как о выходной характеристике производственно-экономической системы, уже говорилось выше.
В простейшем смысле под производительностью понимается отношение продукции, произведенной компанией, к затратам на производство
этой продукции. В систему вводятся затраты ресурсов в форме труда,
капитала, энергии, материалов, информации. Эти ресурсы преобразуются в продукцию: товары и/или услуги (рис. 2.9).
Система
Затраты L:
труд;
капитал;
энергия;
материалы;
информация
Бизнес-процесс
(преобразования)
Производительность
Продукция Q:
товары;
услуги
Q/L
Рис. 2.9. Оценка производительности бизнес-процесса
Принимая в качестве выходной переменной производительность
исследуемого бизнес-процесса, необходимо указать, что измерение
производительности предполагает учет множества факторов, например, влияние инфляции на цены и издержки. В качестве входных
переменных, очевидно, надлежит рассматривать перечисленные выше
затраты (в разных формах, но в стоимостном выражении, с учетом
фактора времени).
Бизнес-процесс в данном примере можно охарактеризовать более
полно, если в качестве выходных переменных рассматривать не только
производительность, но также и рентабельность компании, но при этом
более сложной становится проблема установления функциональных
связей между всеми входными и всеми выходными переменными. Очевидно, что во многих случаях поведение производственно-экономичес95
кой системы (предприятия, бизнес-процесса) должно описываться десятками и даже сотнями входных и выходных переменных.
Совокупность концептуальных моделей отдельных бизнес-процессов образует обобщенную концептуальную модель всего бизнеса. Она
нужна для того, чтобы управлять развитием компании систематически
и целенаправленно. Модель бизнеса должна помогать выявлять наиболее существенные факторы и скрывать несущественные. Но даже с помощью самых совершенных высококачественных моделей бизнеса невозможно устранить неопределенность и факторы риска. Вместе с тем
обобщенная модель бизнеса является “философской”, “идейной” базой
для того, чтобы специалисты по системному анализу и теории систем
могли приступить к разработке пакета эвристических и математических моделей бизнес-процесса. Обобщенная модель бизнеса должна дать
возможность этим специалистам не только правильно выбирать классы
математических моделей, но также в дальнейшем решать задачи декомпозиции и/или агрегирования этих моделей.
В свою очередь, наличие блока достоверных моделей позволит в организации бизнес-процессов применять методы современной теории управления. К последним, в частности, относятся идеи и способы адаптации, основанные на текущей идентификации характеристик управляемого процесса. Построение достоверных математических моделей не
является простой задачей. От того, насколько хорошо выявлены основные системные (структурные) свойства бизнес-процесса, зависит правильность выбора адекватных моделей процесса на данном интервале
времени.
В условиях неопределенности, когда информация об интересующей
системе и ее функционировании оказывается недостаточной для построения детальной математической модели (даже если известны основные причинно-следственные связи, реализуемые этой системой в целом), иногда удается построить модели в терминах общей теории систем, и модели такого типа вполне могут служить основой для дальнейшего анализа поведения изучаемой системы. Существует очевидная
сложность описания системы с большим числом переменных, которая
обусловлена или способом описания этих переменных и взаимосвязей
между ними, или тем, какое число деталей принимается во внимание,
даже если не все они играют первостепенную роль для целей конкретного исследования. В подобных случаях разрабатывают модель, опирающуюся лишь на ключевые факторы.
96
Следует еще раз подчеркнуть, что хорошо организованная система
контроллинга является основой и источником накопленных массивов
разного рода данных о бизнес-процессах для построения описывающих
их моделей. Система регистрация входных – выходных характеристик
бизнес-процессов обеспечивает необходимой информацией не только
систему контроля за ходом процессов, но и систему регулирования. Она
также обеспечивает систему стратегического уровня управления предприятием информацией, необходимой для решения задач прогнозирования (в том числе, задач построения моделей) и принятия решений в
процессе стратегического планирования и в проведении реинжиниринга стратегических бизнес-процессов.
2.3. Структура адаптивной интегрированной
информационной системы предприятия
Структура информационной системы предприятия должна быть
определена в стратегии информатизации предприятия. Последняя, в
свою очередь, формируется в рамках общей стратегии развития предприятия, включающей множество стратегий развития отдельных бизнес-процессов, реализация которых необходима для достижения поставленных целей, ориентированных, прежде всего, на запросы клиента-потребителя.
Практика показывает, что большинство предприятий малого и
среднего бизнеса, как правило, не имеют в достаточной степени разработанных концепций развития предприятия, равно как и концепций его информатизации. Процесс этот требует как умения прогнозировать в условиях высокой неопределенности, так и понимания
принципов создания информационной системы предприятия.
Идея построения информационной системы, структура которой
представлена в настоящем разделе, родилась в связи с необходимостью: во-первых, объединения информационной системы предприятия с системой менеджмента; во-вторых, объединения информационных ресурсов всех бизнес-процессов предприятия, в-третьих, интеграции задач адаптации на оперативном уровне с задачами адаптации стратегического уровня. И наконец, в-четвертых, – в связи с
пониманием необходимости использования в процессе принятия решений на разных иерархических уровнях управления предприятием
комплекса моделей разных классов.
97
Математические модели как инструмент описания
процессов предприятия
Правильный подход к построению информационных систем, поддерживающих процесс принятия решений на предприятии, непосредственно зависит от того, насколько хорошо создатели информационной системы понимают структуру и характер функциональных связей в
объекте (связи элементов внутри предприятия и его связи с окружением), насколько хорошо эти связи допускают математическую интерпретацию.
Задача построения математических моделей производственно-экономических систем весьма сложна, ибо структура модели, формулировки,
метод решения задачи управления и характер получаемых решений тесно связаны между собой. Всякая математическая модель имеет вполне
определенное назначение, и степень сложности уравнений может быть
различной в зависимости от характера решаемых задач. Так, например,
весьма широкое многообразие задач линейного программирования опирается на использование математических моделей в классе линейных
алгебраических уравнений. К таким задачам относятся различные варианты транспортных задач, задачи оптимального выбора ассортимента
продукции и т. д.
Задачи оценки продуктивности могут опираться на использование
моделей в классе нелинейных алгебраических уравнений. Такова, например, модель производственной функции Кобба – Дугласа. Задачи
управления запасами, задачи производственных поставок уже приводят
к необходимости использования математических моделей в форме дифференциальных или разностных уравнений, т. е. рассматриваемые в этих
задачах процессы являются динамичными.
Существует достаточно обширный круг работ, в которых производственно-экономическая система рассматривается как система динамическая. Напомним, что динамической называется система, у которой
выход Y(t) зависит от значений входа U(t) на всем бесконечном предшествующем интервале изменения независимой переменной t
Y (t ) = Φ{U ( τ); − ∞ < τ ≤ t},
(2.1)
причем в качестве независимой переменной рассматривается время.
Для описания процессов в динамических системах используются, как
известно, дифференциальные и интегральные уравнения (если множе98
ство значений аргумента t – непрерывно), или разностные уравнения
(если множество значений аргумента t – дискретно).
Необходимо указать также, что экономический объект, рассматриваемый как система динамическая, является многомерным, т. е. Y ∈ Rn,
U ∈ Rm; m,n > 1, и многосвязным, т. е. характеризуется наличием внутренних функциональных связей между всеми входными и выходными
переменными. Эти функциональные связи сложны, многообразны, изменчивы, нелинейны. Поэтому определение точной структуры нелинейного оператора Ф{·} в уравнении (2.1) на этапе планирования, проектирования, организации экономической системы всегда представляет
трудную задачу. Авторам не известны объективные законы экономики
(эконометрии), подобные законам Ньютона в механике, законам Киргофа и Ома в электротехнике, на основе которых можно было бы строить
корректные математические модели экономических систем и объектов.
Поэтому проблема построения таких моделей всегда сложна, а подчас
неразрешима.
Вместе с тем, наличие достоверных математических моделей экономической системы (объекта) является необходимым условием для применения к этим системам достаточно развитых математических методов, используемых в самых разнообразных инженерных приложениях.
Сказанное в полной мере относится не только к методам управления,
но, в первую очередь, к организации информационного обеспечения
экономических систем.
Специалистам, связанным с общими проблемами теории и техники
систем, хорошо известно, что в большинстве практических задач управления с достаточной точностью можно использовать линейные модели, т. е. исходному нелинейному динамическому объекту ставится в
соответствие одна или множество линейных моделей вида:
X [k + 1] = A[k ] X [k ] + B[k ]U [k ] + F [k ];
Y [k ] = C[k ] X [k ] + D[k ]U [k ],
(2.2)
где X ∈ Rn – вектор состояния системы; U ∈ Rm – вектор входных переменных; F ∈ Rn – вектор возмущающих воздействий; Y ∈ Rp – вектор
выходных переменных; A[k], B[k], C[k], D[k] – матрицы соответствующих размерностей.
При записи уравнений (2.2) предполагалось, что динамический объект
является дискретным. Такой взгляд вполне адекватен существу эконо99
мических процессов, и не только потому, что компьютер работает с информацией, представленной в дискретном виде, но, главным образом,
в силу того, что всякая управленческая информация, с которой работает менеджер или руководство фирмы, всегда “привязана” к конкретным
моментам времени, т. е. является дискретной.
Линейные математические модели типа (2.2) достаточно известны в
экономической литературе. Однако в большинстве работ при использовании моделей такого класса авторы ограничиваются лишь простейшими иллюстративными примерами. Вместе с тем такие модели приобретают конкретное содержание лишь после того, как будут определены
наборы входных и выходных переменных, адекватно характеризующих
поведение экономической системы. Поэтому задача правильного выбора (или назначения) этих переменных играет определяющую роль в построении математических моделей рассматриваемого класса и является
серьезной профессиональной задачей для экономистов.
Применение линейных математических моделей типа (2.2) открывает широкие перспективы для использования современных методов теории систем и информатики (computer sciences) в сложнейшей проблеме
управления производственно- экономическими системами.
Обобщенная структура адаптивной
информационно-управляющей системы
Пусть математическая модель экономической системы задана в виде
(2.2), причем размерности m, p, n, соответственно, для векторов входа,
выхода и состояния известны, а конкретный перечень входных и выходных переменных системы задан. Это означает, что структура математической модели экономической системы (объекта) определена полностью. Однако параметры этой модели априорно не заданы, и как уже
отмечалось, их определение методами современного экономического
анализа представляется весьма трудоемким и длительным.
Вместе с тем состояние компьютерной техники и информатики
(computer science) позволяет в анализе, управлении и прогнозировании
деятельности экономических систем опереться на использование современных экспертных систем, алгоритмов адаптивного управления, методов идентификации систем в режиме реального времени.
Потоки информации в ИИС организованы таким образом, что каждый бизнес-процесс может контролироваться от начала до конца. Всякие изменения в окружении, в том числе требования клиента к продук100
ту бизнес-процесса (выход процесса), могут достаточно быстро учитываться на входе процесса, что обеспечивает своевременную адаптацию
процессов и всего предприятия к изменениям в окружении. Такой подход к построению структуры ИИС не только предоставляет возможность
менеджерам эффективно управлять бизнес-процессами, но также позволяет объединить информационные ресурсы всех бизнес-процессов
предприятия и соединить систему управления оперативного уровня с
системой управления стратегического уровня.
Основными элементами нижнего (“оперативного”) уровня системы
является собственно система управления бизнес-процессами, работающая по принципу обратной связи, а также система идентификации, задачей которой является построение множества математических моделей экономических процессов в режиме их нормального функционирования.
Решение задачи идентификации в режиме реального времени позволяет построить математические модели, адекватные экономическому
процессу на данном, достаточно коротком, интервале времени, т. е. позволяет установить функциональные связи между всеми входными и
выходными переменными не только в качественном, но что особенно
важно, в их количественном выражении. Знание таких зависимостей и
закономерностей их изменения позволяет применять объективные методы как для управления производственным процессом, так и для прогнозирования его развития.
Для решения задачи идентификации в рамках заданного класса математических моделей могут использоваться различные методы, известные в современной теории и технике идентификации. Использование
линейных математических моделей позволяет весьма сложную проблему идентификации несколько упростить, приведя ее к параметрической идентификации. Однако известно, что задача идентификации динамического объекта (процесса) даже в простейших случаях в принципе имеет не единственное решение, т. е. одному и тому же процессу в
одних и тех же условиях функционирования можно поставить в соответствие целый набор (множество) различных математических моделей.
Поэтому система управления экономическим объектом (процессом) должна работать не с одной, а с множеством математических моделей. Сказанное относится, в первую очередь, к решению задач (проблем) хорошо структурированных, решаемых главным образом на оперативном
уровне управления. Для решения же слабоструктурированных проблем
101
менеджмента (на тактическом и стратегическом уровне управления)
надлежит использовать и иные методы, в том числе эвристические, для
построения моделей других видов: логических, графических, символических и т. д. Система управления экономическим объектом должна
работать не с одной, а с множеством моделей разного вида. Этим объясняется необходимость включения в структуру системы управления базы
данных. Однако при этом неизбежно возникает вопрос о том, на основе
каких признаков из базы данных следует выбрать модель, наиболее адекватную процессу на данном интервале времени, как сформировать и
задать признаки адекватности модели и процесса, как сформировать
систему правил выбора моделей, наилучших в данном интервале времени. Сказанное приводит к выводу о необходимости создания базы
знаний, которая включает в себя не только периодически пополняемую
информацию об идентификационных и других моделях, но также и правила выбора наилучших моделей. Эти правила должны аккумулировать
в себе знания экспертов по проблеме идентификации моделей экономического процесса. Разработка этих правил представляет сложную самостоятельную проблему из области теории и техники систем искусственного интеллекта и не является предметом настоящей работы.
Базы данных и знаний образуют второй уровень адаптивной информационно-управляющей системы, который можно назвать экспертной
системой (т. е. системой, задающей вопросы пользователю, которая производит оценку ситуации и генерирует варианты решения, представляющих их пользователю в удобной для анализа форме).
Этот уровень может быть расширен посредством включения блоков
(модулей), решающих в ускоренном масштабе времени задачи имитационного моделирования и, соответственно, прогнозирования состояния
системы.
Третий уровень ИИС является уровнем стратегического управления.
Важнейшей составной частью этого уровня системы является интерфейс пользователя, удобный для руководства фирмы, для менеджеров
всех уровней, для решения задач стратегического управления. Здесь особую роль приобретают вопросы визуализации информации, представления ее в виде наиболее удобном для руководства фирмы, например, в
виде некоторых обобщенных показателей, объективно характеризующих экономические процессы.
Полная обобщенная структурная схема такой адаптивной ИИС показана на рис. 2.10.
102
ВНЕШНЕЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ПРОСТРАНСТВО
3-й уровень –
стратегия
управления
Интерфейс
пользователя
Руководство фирмы
Стратегический
менеджмент
Прогнозирование
Моделирование
2-й уровень –
экспертная
система
1-й уровень –
оперативное
управление
Интерфейс
пользователя
Интерфейс
пользователя
Интерфейс
пользователя
Оперативное
управление
Оперативное
управление
Оперативное
управление
База данных
Идентификация
Бизнес-процесс 1
Бизнес-процесс 2
Бизнес-процесс N
ВНЕШНЕЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ПРОСТРАНСТВО
ВНЕШНЕЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ПРОСТРАНСТВО
text
text
База text
знаний
Рис. 2.10. Обобщенная структура адаптивной
информационно-управляющей системы
103
Рассматриваемая структура ИИС позволяет:
– объединить все информационные ресурсы бизнес-процессов предприятия;
– интегрировать информационную систему с системой управления
бизнес-процессами и предприятием в целом;
– обеспечить доступ к базе данных и базе знаний всем участникам
бизнес-процессов;
– обеспечить менеджеров системой идентификации для построения
математических моделей;
– обеспечить менеджеров необходимой информацией, в том числе
моделями разного класса, накапливаемыми в базе знаний, для решения
задач стратегического планирования и моделирования (simulation) бизнес-процессов;
– организовать систему контроллинга и осуществлять оперативный
контроль за результатами деятельности в каждом бизнес-процессе и предприятия в целом через систему разработанных соответствующих процессу показателей результативности;
– осуществлять реконструкцию стратегических бизнес-процессов в
рамках программ реинжиниринга с целью их адаптации к требованиям
клиента;
– интегрировать стратегический менеджмент с оперативным, ориентированным на процессы;
– использовать современные концепции управления (JIT, TQM, LM,
OS, WF, VO) при условии использования современных электронных
средств (EDI), обеспечивающих электронный обмен информацией с
партнерами по бизнесу.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Опишите концепцию построения адаптивной интегрированной
информационной системы для обеспечения бизнес-процессов.
2. Каким образом можно объединить все информационные ресурсы
бизнес-процессов предприятия?
3. Как организовать систему контроллинга и осуществлять оперативный контроль за результатами деятельности в каждом бизнес-процессе и предприятия?
4. Как обеспечить доступ к базе данных и базе знаний всех участникам бизнес-процессов?
104
5. Как интегрировать стратегический менеджмент с оперативным,
ориентированным на процессы?
6. Какая информация требуется от системы контроллинга и маркетинговой информационной системы?
7. Какие модели функционирования системы могут быть использованы?
105
3. СТРУКТУРНЫЙ АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
ПРЕДПРЯТИЯ
3.1. Возможные подходы к разработке технических заданий
на создание интегрированных информационных систем
Совершенствование организации бизнес-процессов является, очевидно, основным средством адаптации предприятия на оперативном уровне управления. При этом управление бизнес-процессами предприятия
многими понимается как системный, структурный подход к их контролю, анализу и совершенствованию с целью повышения качества продуктов (товаров и услуг) этих бизнес-процессов. Особенно это касается
деятельности в ходе процессов, реализуемых в производстве, исследованиях рынка (маркетинге) и связанных с обработкой информации. Некоторые авторы полагают, что управление процессами – это концепция
управления современной фирмой, применение которой в странах Восточной Европы находится пока еще на начальном этапе.
Основой для использования в управлении предприятием процессного подхода, как уже отмечалось, является наличие на предприятии ИИС,
по своему информационному обеспечению адекватной специфике и
целями бизнес-процессов, и, соответственно, потребностям менеджеров. Следовательно, при создании ИИС весьма важную роль на предприятии должны играть ее пользователи-менеджеры. Об этом говорил
еще в 70-х годах А. Барнет.1 Он предполагал, что участие менеджеров
предприятия в создании управляющей информационной системы будет
очень полезным с точки зрения качества ее информационного обеспечения и поможет избежать ее перегруженности ненужной информацией, что обеспечит значительное снижение сопротивляемости к изменениям всех менеджеров, принимавших участие в ее создании.
См.: Barnett A. Preparing Management for MIS//Journal of Systems Management, 1972.
Vol. 23, № 1.
1
106
Существует ряд мнений о том, как следует проектировать управляющую информационную систему. Например, Р. Акофф1 придерживался
мнения, что процесс проектирования такой системы должен включать
пять этапов.
1. Анализ системы принятия решений. Такой анализ начинается с
определения всех типов решений, для принятия которых требуется информация. Должны быть учтены потребности каждого уровня иерархии
и функциональной сферы.
2. Анализ информационных требований. При этом определяется, какой
тип информации требуется для принятия каждого конкретного решения.
3. Агрегирование решений. Решения, для принятия которых требуется одна и та же информация, должны быть сгруппированы в одну задачу управления, т. е. управляющая информационная система должна быть
скоординирована и интегрирована с организационной структурой.
4. Проектирование процесса обработки информации. На данном этапе
разрабатывается реальная система для сбора, хранения, передачи и модификации информации.
5. Проектирование системы контроля. На этом этапе создается система оценки информации, выдаваемой управляющей информационной
системой; она должна помогать распознавать и исправлять замеченные
ошибки.
Менеджеры обязательно должны принять участие в первых трех этапах. Заметим, что при таком подходе к проектированию управляющей
информационной системы Р. Акофф ориентируется на структуру предприятия и функции подразделений. Но, как уже отмечалось ранее, использование в менеджменте предприятия процессного подхода выдвигает свои требования к ее проектированию. В частности, уже отмечалось, что при проектировании ИС на предприятии в этом случае следует ориентироваться на бизнес-процессы, реализуемые для выполнения
миссии предприятия. В современных условиях использование именно
такого подхода является непременным условием для достижения предприятием успеха.
Ниже формулируются методические положения для подготовки технических заданий на создание ИИС в части требований менеджеров к инфор1
См.: Акофф Р. Общая теория систем и исследование систем как противоположные
концепции науки о системах. Общая теория систем. М.: Мир, 1966.
107
мационному обеспечению. Следует предварительно заметить, что под информационным обеспечением в данном случае понимаются лишь информационные потоки, организуемые таким образом, чтобы обеспечить участников бизнес-процессов информацией для эффективной реализации этих
процессов, а менеджеров всех уровней управления – необходимой информацией для принятия соответствующих данному уровню решений.
При подготовке методических положений были использованы:1
1. Предложенная и расширенная структура ИИС, ориентированная
на информационное обеспечение бизнес-процессов.
2. Обоснование необходимости содержательного описания входных –
выходных характеристик бизнес-процессов для построения моделей,
описывающих эти бизнес-процессы.
3. Известные подходы к проектированию управляющей информационной системы.
4. Методики реинжиниринга.
5. Методы структурирования бизнес-процессов с помощью построения алгоритмических схем и карт SPA.
6. Подходы к изучению бизнес-процессов, изложенные в публикациях, посвященных проблемам создания ИИС и их роли в реализации концепции BPR.2
3.2. Методические положения по разработке технических заданий
на создание интегрированных иинформационных систем
Требования к менеджерам, принимающим участие
в разработке технического задания
К разработке технического задания (ТЗ) на создание ИИС должны
привлекаться менеджеры, хорошо знающие и понимающие специфику
деятельности предприятия, его окружение и прошедшие специальное
обучение, в ходе которого ими должны быть изучены:
– основы концепции реинжиниринга (BPR) и методики его проведения;
См.: Popow O., Sołdek J., Tretiakowa T. Systemy adaptacyjnego informatycznie
wspomaganego zarządzania przedsiębiorstwem: В кн.: Systemy Informatyczne w Zarządzaniu
Strategicznym. Szczecin: Informa, 1997 (на польск. яз.).
2
См.: Tretiakowa T., Pelczar M., Barcz A., Kowal L. Zastosowanie metod modelowania
w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa. Materiały 1V Sesji Naukowej Informatyki.
Szczecin: Wyd. Informa, Politechnika Szczecińska, 1999 (на польск. яз.).
1
108
– сущность других процессных концепций (Total Quality Management,
Jast – In – Time, Logistic–Management, Workflow, Outsourcing, Virtual
Organization);
– предлагаемые на рынке ИТ современные ИИС, их архитектура –
основные модули и их функциональные возможности;
– основы информационной логистики – деятельности, направленной на организацию и использование системы информационного обеспечения отдельных бизнес-процессов, системы управления этими процессами и предприятием в целом;
– методология системного анализа с акцентом на логику организации бизнес-процессов;
– методы структурирования бизнес-процессов с помощью построения алгоритмических схем и карт SPA.
Примечание. Обучение должно быть организовано с помощью консультанта, специализирующегося на проектировании ИИС.
Основные этапы подготовки ТЗ в части,
касающейся требований менеджеров к информационному обеспечению
Эти этапы предполагают выполнение следующих процедур:
1. Документирование бизнес-процессов предприятия, при осуществлении которого выполняются следующие виды работ:
1.1. Определяются основные (“стратегические”) бизнес-процессы
предприятия, в ходе которых с точки зрения клиента создается добавленная ценность; определяются вспомогательные бизнес-процессы, обеспечивающие нормальный ход основных бизнес-процессов.
1.2. Формулируются цели бизнес-процессов.
Примечание. Основой для определения целей процесса является изучение требований клиента-потребителя готового продукта этого процесса. На этом основывается реализация концепций TQM и BPR: постоянное совершенствование и реконструкция бизнес-процессов в соответствии с постоянно меняющимися стандартами и требованиями
клиентов.
1.3. Описываются процедуры (этапы) каждого бизнес-процесса, начиная от его входа и заканчивая выходом, анализируется последовательность процедур и их логические и временные зависимости с учетом
вариантов их реализации и необходимых обратных связей.
Примечание. Все выделенные бизнес-процессы и процедуры должны быть документированы и допускать содержательный анализ. Форма
109
представления процедур при их описании и бизнес-процессов может
быть различной: графической, логической, семантической. Наиболее
удобной формой их представления являются алгоритмические схемы.
Внутренние связи в процессах анализируются под углом зрения требований клиентов внутри процесса;
2. Установление ответственных за реализацию бизнес-процессов и
последовательных процедур в каждом из них.
Примечание. Комплект документированных бизнес-процессов является моделью организационной структуры предприятия, представленной с учетом процессного подхода. Такая модель организационной структуры является важным документом для начала проведения работ по созданию ИИС на предприятии.
3. Формулирование критериев оценки результатов реализации каждого бизнес-процесса и всего предприятия, в целом, с целью введения
в систему контроллинга соответствующих контрольных показателей.
Примечание. Основой для оценки результатов процессов является
измерение параметров процедур (видов работ) в процессе. В связи
с этим в ходе анализа бизнес-процессов следует описывать не только
качественно, но по возможности и количественно, их входные и выходные характеристики. Это послужит, прежде всего, основой для реализации концепций TQM и BPR на предприятии. Во-вторых, учитывая
наличие системы идентификации в предложенной автором структуре
ИИС на оперативном уровне, будет возможно в необходимых случаях
осуществлять построение математических моделей, которые наряду с прочими моделями полезны при реконструкции бизнес-процессов в ходе
их моделирования (simulation) для выбора лучшего варианта проекта.
4. Разработка схем информационных потоков для каждого бизнес-процесса. Схемы информационных потоков должны отражать маршруты движения информации и ее объемы, места возникновения первичной информации и использования результатной информации. Построение схем информационных потоков позволяет провести детальный
анализ этой информации. Это, в свою очередь, обеспечивает исключение дублирующей и неиспользуемой информации, позволяет ее классифицировать и представлять рационально. При этом должна выполняться следующая последовательность шагов.
4.1. Определяется, какая информация необходима для выполнения
последовательных процедур. При этом описывается содержание информации, необходимой для реализации каждой отдельной процедуры в
110
бизнес-процессе (вход), источники ее происхождения, а также информация, получаемая в результате реализации процедуры (выход), и дальнейшее ее использование. Для этого анализируется система документооборота в бизнес-процессах и по уровням принятия решений, устанавливаются пункты принятия решений и виды решений на оперативном,
тактическом и стратегическом уровнях управления.
Примечание. Для установления информационных потоков может быть
использован метод структурного анализа процессов (Structured Process
Analysis – SPA).
4.2. Указывается содержание конкретной деловой информации, поступающей к каждому участнику бизнес-процесса (этот уровень структурирования не представлен).
4.3. Описывается движение информации и обратные связи по уровням управления.
5. Оценивается эффективность внедряемой ИИС.
3.3. Пример структурного анализа бизнес-процесса
“Поставка металла в СМЦ”
Настоящий пример структурного анализа опирается на структуру
бизнес-процессов и содержание соответствующей информации в торгово-производственной организации ”Севметалл” (Санкт Петербург),
именуемой далее “Сервис–металлоцентр–СМЦ”. В качестве объекта
структурного анализа в работе использована внешняя часть логистического процесса СМЦ: бизнес-процесс “Поставка металла в СМЦ”.
Следует заметить, что концепция логистического управления предприятием с теоретической точки зрения является весьма привлекательной. Эта концепция относится к концепциям процессной ориентации,
и так же, как все эти концепции, она позволяет системно рассматривать и контролировать процесс от его входа до его выхода. Однако на
практике применение такой концепции до сих пор затруднено. Это связано, прежде всего, с теми причинами, о которых уже говорилось в
работе. В частности, одна из причин заключается в том, что далеко не
всегда менеджеры способны к ломке традиционных рамок полномочий
и обязанностей. Второй причиной является то обстоятельство, что структура существующей на предприятии ИС, ориентированная на функциональные подразделения, не соответствует требованиям, предъявляемым к ним в условиях реализации процессных концепций, в том числе
концепции логистического менеджмента.
111
Для представления примера по формулированию информационных потребностей менеджеров, принимающих участие в реализации
логистического процесса, была проведена работа по структурному анализу только внешней части логистического процесса СМЦ – бизнеспроцесса “Поставка металла в СМЦ”. В связи с этим сначала были определены внешние и внутренние участники бизнес-процесса “Поставка металла в СМЦ”, которые представлены на рис. 3.1 и 3.2.
Клиенты
5
1
2
3
Поставщики
Фирмыперевозчики
6
Поставка
металла
в СМЦ
4
10
7
Таможня
8
Склады СМЦ
11
Страховая
компания
12
9
Рис. 3.1. Внешняя среда и информационные потоки процесса “Поставка
металла в специализированный металлоцентр (СМЦ)”
На рис. 3.1 схематически представлены информационные потоки: 1 –
заказ на поставку металла клиенту; 2 – условия СМЦ на выполнение
заказа и о ходе его выполнения; 3 – заказ на поставку металла в СМЦ; 4 –
условия Поставщика на выполнение заказа и о ходе его выполнения; 5 –
заказ перевозки от Поставщика до СПб; 6 – условия выполнения заказа
по перевозке и о ходе его выполнения; 7 – перевезенный через границу
груз; 8 – величина таможенных налогов, пени, штрафов; 9 – заказ клиентов (виды полуфабрикатов, марках металла и т. д.); 10 – запасы на
складах СМЦ; 11 – перевозимый груз; 12 – условия страхования.
Как было установлено, менеджер, являющийся в СМЦ главным действующим лицом в ходе реализации всего логистического процесса (согласно концепции реинжиниринга его называют “владельцем” процесса или ответственным за процесс), в реальных условиях не обладает
полномочиями, необходимыми для принятия решений, связанных с быстрой адаптацией процесса к изменениям в окружении. В связи с этим
происходят задержки принятия решений в ходе процесса, что существен112
Ответственный
за процесс
Отдел
маркетинга
Отдел
снабжения
Плановофинансовые
службы
Склад
СМЦ
Поставка металла в СМЦ
Рис. 3.2. Внутренние участники бизнес-процесса “Поставка металла в СМЦ”
но снижает его эффективность. Кроме того, этот менеджер является
единственным человеком на предприятии, от начала до конца понимающим весь ход логистического процесса и располагающим соответствующей информацией. Информационная система предприятия на момент
проведения анализа не отвечала требованиям, в соответствии с которыми возможен контроль и информационное обеспечение всех участников логистического процесса на всех его этапах от начала до конца.
Она не содержала необходимой для управления этим процессом информации ни на оперативном, ни на стратегическом уровнях управления.
Информационное обеспечение в ИС этого предприятия было сформировано под задачи, решаемые отдельными функциональными подразделениями и их работниками; система контроллинга практически отсутствовала.
Руководство предприятия приняло решение о необходимости приобретения современного компьютерного оборудования и соответствующего программного обеспечения для формирования у себя на предприятии управляющей информационной системы.
Опыт внедрения ИС показывает, что очень часто оно заканчивается неудачей. 1 Главными причинами этого является отсутствие у
руководства предприятия понимания необходимости использования
процессного подхода в управлении предприятием, и как следствие, совершение принципиальной ошибки при описании информационных потоков, подчиненных иерархической структуре предприятия и показывающих прохождение информации от одного подразделения к другому
1
См.: Kubiak B. F.,Korowicki A. Mi dzyorganizacyjne systemy informacyjne w rozwoju
wirtualizacji; Warszawa–Saarbrucken: Wyd. Uniwersytetu warszawskiego – Inst fur
Wirtschaftsinformatik, Universitat des Saarlandes,1998 (на польск. и нем. яз.).
113
в зависимости от решаемой задачи. В результате такая система построения информационного обеспечения не выполняет необходимой функции: своевременного предоставления информации о внутренних изменениях в процессе и внешних изменениях в окружении. В этом случае
слишком медленное реагирование на изменения в требованиях клиентов приводят к тому, что ИС функционирует неэффективно и не решает своей главной задачи – обеспечения условий для быстрой реакции
предприятия и его бизнес-процессов к изменениям и адаптации к ним.
Была проведена работа по подготовке к созданию интегрированной
информационной системы. При этом были предложены к использованию результаты научных исследований в области проблем адаптации
предприятия, представленные выше методические положения по разработке ТЗ на создание ИИС в части требований менеджеров к информационному обеспечению и подход к оценке эффективности внедрения
ИИС.
Основой для формирования интегрированной информационной системы явилась концепция BPR, согласно которой информационные ресурсы всех бизнес-процессов предприятия должны быть объединены с
его системой менеджмента. В данном конкретном случае это касалось
логистического процесса СМЦ. Такой подход, как отмечалось ранее,
является необходимым условием не только для повышения адаптивности этого процесса и СМЦ в целом, но и условием эффективного внедрения и эксплуатации управляющей информационной системы. Было
предложено сформировать структуру управляющей информационной
системы в соответствии с предложенной структурой ИИС.
Cложность решения проблемы перехода к логистическому управлению металлоцентром заключается в необходимости изменения организационной структуры предприятия таким образом, чтобы ответственные за ход бизнес-процессов лица (“владельцы” процессов”), были бы
наделены существенно большими полномочиями в принятии решения
в зависимости от поступающей оперативной информации об изменениях в окружении, в частности, об изменениях в запросах клиентов.
Ниже в качестве примера рассматриваются результаты анализа бизнес-процесса СМЦ, называемого „Поставка металла в СМЦ” и являющегося внешней частью всего логистического процесса – процесса
продвижения металла от Поставщика до Клиента, которым в данном
случае является СМЦ. Автор уделил основное внимание именно этой
части всего логистического процесса, поскольку прибыль, образо114
ванная за счет экономии денежных ресурсов на данном этапе, и полученная в результате улучшения управления этой частью логистического процесса, в конечном итоге, принесет больше выгод по сравнению с прибылью такого же размера, но полученной в конце логистического процесса на стадии продажи (например, за счет увеличения объема продаж). Это связано, прежде всего, с особенностями
налогообложения.
В цепи ценности Портера эта часть логистического процесса наиболее весома и составляет 60%, что также свидетельствует о важности
принятия правильных и быстрых решений именно в этой части процесса. На рис. 3.3 приведена схема логистического процесса СМЦ с указанием доли каждого этапа в цепи ценности Портера.
Доставка
СМЦ СМЦ (транспортные
Клиент
производство
дистрибьюция
фирмы)
50%
10%
20%
10%
100%
Рис. 3.3. Создание добавленной ценности в логистическом процессе СМЦ
(цепь Портера)
Поставщик
Для принятия решений в ходе рассматриваемого бизнес-процесса следует организовать обеспечение каждого его участника необходимой информацией. В связи с этой задачей была исследована структура информационных потоков в данном процессе. При этом рекомендуется установить обратные связи с внешними и внутренними участниками процесса. В этом исследовании для представления информационных потоков применен метод структурного анализа процессов (Structured Process
Analysis – SPA), в котором используются принципы иерархии процессов. Согласно этому методу, процесс разбивается на субпроцессы. Структурный анализ отражает эту иерархию и работает как набор карт, отличающихся масштабом и детализацией. Схема информационных потоков
– это простой способ показать поток информации на входе и на выходе
процесса. На уровне отдельных процедур для составления карт информационных потоков в качестве основы были подготовлены и использованы алгоритмические схемы, иллюстрирующие соответственные этапы, принимаемые решения, ввод информации или движение материальных ресурсов.
115
На рис. 3.4 и 3.5 представлены алгоритмические схемы бизнес-процесса „Поставка металла в СМЦ” первого и второго уровня, послужившие основой для составления схем информационных потоков этого процесса. Это означает, что при их составлении был использован принцип
иерархии процессов. В данном случае процесс „Поставка металла в
СМЦ” включает несколько самостоятельных процессов второго уровня
(субпроцессов, подпроцессов), а процессы второго уровня также могут
включать более мелкие процессы – процессы третьего уровня и т. д.
Автор ограничился приведением примера составления алгоритмических схем лишь двух уровней, считая, что для иллюстрации этого вполне достаточно, поскольку специалистам такой подход известен.
Вход
1. Выбор поставщика на основе анализа и проверки
соответствия установленным стандартам и критериям
Нет
Да
2. Заключение договора купли-продажи
с поставщиком
3. Заключение договора на транспортировку
с железной дорогой
4. Транспортировка груза от поставщика до СМЦ
Рассмотрение претензий
5. Приемка груза представителем СМЦ и проверка
соответствия груза сопроводительным документам
Нет
Да
6. Таможенное оформление
7. Разгрузка и доставка металлопродукции
на склад СМЦ
Выход
Рис. 3.4. Блок-схема алгоритма бизнес-процесса “Поставка металла в СМЦ”
(первый уровень)
116
Вход
1.1. Анализ информации о потенциальных поставщиках
по признакам номенклатуры и качества продукции
Нет
Да
1.2. Анализ информации о потенциальных поставщиках по признакам
цены продукции, транспортных расходов, надежности поставок
Нет
Да
1.3. Выбор поставщика по критерию минимизации затрат
на поставку металлопродукции
Нет
Да
Выход
Рис. 3.5. Блок-схема алгоритма бизнес-процесса “Поставка металла в СМЦ”
(второй уровень – подпроцесс “Выбор поставщика”)
Более детально в примере показаны схемы информационных потоков, разработанные карты со схемами информационных потоков трех
уровней (рис. 3.6–3.16). Причем, при описании информационных потоков предложен свой вариант представления карт SPA (например, рис. 3.6),
поскольку модель представления этих карт1, представленная для сравнения на рис. 3.17 и 3.18, является весьма неудобной для работы.
Совокупность карт SPA и сводных таблиц для всех бизнес-процессов предприятия (СМЦ) являются основой для составления ТЗ на создание ИИС в части требований менеджеров к составу информации,
необходимой для принятия ими решений как на оперативном, так и на
стратегическом уровнях управления.
На рис. 3.19 и 3.20 показан состав информации, необходимой менеджерам оперативного уровня управления бизнес-процессом „Поставка
металла в СМЦ” и тактико-стратегического уровня управления (здесь
1
См.: Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнеспроцессов. М.: Изд-во Объединение Аудит. ЮНИТИ, 1997.
117
Информация
о поставщиках
1
Выбор
Информация о принятых
к исполнению заказах на поставку металлопродукции, отсутствующей на складе СМЦ
поставщика
Информация о конкретном
поставщике, выбранном
для выполнения заказа клиента
2
Заключение
договора куплипродажи с поставщиком
Информация о видах, сроках и
объемах поставок согласно
заказам клиентов СМЦ
Информация о количестве и
качестве груза и требованиях
к условиям транспортировки
3
Заключение
договора
на транспортировку
Информация о транспортных
фирмах и удельных ценах
на перевозку груза
Информация о получении
разрешения на отгрузку
металла
4
Транспортировка
груза
Информация о прибытии груза
из-за границы в соответствии
с таможенными документами
5
Информация
о разрешении разгрузки
Таможенное
оформление
Информация об отгрузке со
склада поставщика и прибытии
груза на железнодорожную
станцию отправления
Информация
о порядке таможенного
оформления
Информация
о таможенных расходах
(пошлины, налоги)
Рис. 3.6. Схема информационных потоков первого уровня в бизнес-процессе
“Поставка металла в СМЦ”
118
Информация о металлургических
комбинатах, их продукции, ценах,
отдаленности, прошлых сделках
Информация
о требованиях клиентов
СМЦ в принятых к исполнению заказах на поставку
металла
Модели, возможные
фомулировки задач
1.1. Сбор информации
о поставщиках
Первичная информация
1.2. Анализ собранной
информации
Информация о результатах анализа
и моделирования по критериям
минимизации затрат, времени
поставок, признакам качества и др.
1.3. Принятие решения
о выборе поставщика
Информация о
выбранном поставщике
Рис. 3.7. Схема информационных потоков второго уровня бизнес-процесса
“Поставка металла в СМЦ”: подпроцесс “Выбор поставщика”
автор ограничился только одним этапом бизнес-процесса „Поставка
металла в СМЦ”, называемого „Выбор Поставщика”) для обеспечения
нормального хода бизнес-процесса.
Несколько подробнее остановимся на информации тактического и
стратегического уровней управления СМЦ.
На этапе выбора поставщика менеджерам предстоит решить задачу
минимизации затрат в бизнес-процессе “Доставка металла в СМЦ”. В
связи с этим в экспертной системе (в базе данных для менеджера) должна быть соответствующая математическая модель.
На основе имеющихся данных о поставщиках (схемы, таблицы, номенклатура продукции и цены по видам продукции и др.) и соответствующей математической модели, которые менеджер имеет в своем
распоряжении, пользуясь базой данных и базой знаний, он может достаточно легко решать задачу оптимизации, в данном случае по критерию минимума затрат.
119
Информация
о номенклатуре продукции
1.2.1. Проведение анализа номенклатуры
выпускаемой продукции
Информация о наличии в номенклатуре
поставщика видов продукции,
заказанных Клиентом
1.2.2. Сравнительный анализ качества и
соответствия стандартам
Информация о соответствии
стандартам
1.2.3. Экономический анализ
Модели,
возможные
формулировки
задач
Информация о ценах поставщиков,
удаленности поставщиков, удельных
ценах на перевозку груза
Информация об окончательном
варианте выбора Поставщика
Рис. 3.8. Схема информационных потоков третьего уровня бизнес-процесса
“Выбор поставщика”: подпроцесс “Анализ собранной информации о поставщике”
Информация о поставщике,
с которым заключается договор
Информация о видах,
сроках и объемах
поставок согласно
заказам клиентов СМЦ
Модель договора
2.1. Проведение предварительных переговоров и
согласований с поставщиком
Информация об условиях
поставщика
2.2. Оформление договора
Информация о согласованных
позициях договора
2.3. Подписание и утверждение
договора
Информация
о заключенном договоре
Рис. 3.9. Схема информационных потоков второго уровня бизнес-процесса
“Поставка металла в СМЦ”: подпроцесс “Заключение договора
купли-продажи с поставщиком”
120
Информация о
поставщике, с которым
заключается договор
Модель договора
2.2.1. Составление проекта
договора
Информация о результатах
предварительных
переговоров с поставщиком
согласно проекту договора
Информация о системе
скидок и наценок в СМЦ
Модель формирования
цены в СМЦ
2.2.2. Окончательное согласование сроков, объемов
поставки и цены договора
Информация
о курсах валют и
биржевых котировках
Информация о базисных
условиях поставки
(Incomterms)
2.2.3. Согласование базисных условий поставки
Информация
о форс-мажорных ситуациях,
санкциях. размерах пени и т.д.
2.2.4. Согласование порядка
предъявления претензий и
санкций
Информация о
согласованных позициях
договора
2.2.5. Подписание и утверждение договора
Информация
о подписании договора и
начале его действия
Рис. 3.10. Схема информационных потоков третьего уровня бизнес-процесса
“ Заключение договора купли-продажи с поставщиком “:
подпроцесс “Оформление договора “
121
Информация
о транспортных фирмах и
удельных ценах на
перевозки
Информация о количестве и
качестве груза и требованиях
к условиям перевозки
3.1. Выбор
фирмы-перевозчика
Информация о выбранной
фирме-перевозчике
3.2. Подготовка и отправка
сообщения на станцию
отгрузки продукции
поставщика
Информация о сроках
отправления груза
Информация о состоянии
спецсчета для оплаты
услуг железной дороги
3.3. Проверка состояния
спецсчета для оплаты
услуг железной дороги
Информация
о наличии соглашения
с ж/д о перевозках
Информация о наличии договора
с ИВЦ железной дороги или
необходимости его заключения
3.4. Заключение
договоров о перевозке,
слежении за продвижением
груза и его охране
Информация об утверждении
договоров и банковских реквизитов
всех служб, принимающих участие в
перевозках
3.5. Оплата
за транспортировку,
слежение и охрану груза
Информация о произведенных
оплатах и разрешении на отгрузку
металла
Рис. 3.11. Схема информационных потоков второго уровня бизнес-процесса
“Поставка металла в СМЦ”: подпроцесс “Заключение договора
на транспортировку”
122
Информация о выбранной
фирме-перевозчике
3.2.1. Согласование сроков доставки груза с руководством станции, принимающей груз поставщика
Информация о разрешении на перевозку и согласованном сроке доставки
Модель
(форма)
сообщения
3.2.2. Оформление сообщения в пункт отправления
груза о разрешении перевозки в установленные сроки
Информация о регистрации сообщения в Управлении ж/д или в Управлении автотранспортных перевозок
3.2.3. Отправка сообщения в пункт отправления груза
Информация о сроках отправления груза
Рис. 3.12. Схема информационных потоков третьего уровня бизнес-процесса
“Заключение договора на транспортировку”: подпроцесс “Подготовка и
отправка сообщения на станцию отгрузки продукции Поставщика”
Информация об отгрузке
со склада поставщика
и прибытии груза на ж/д станцию
отправления металлопродукции
Информация о получении
разрешения на погрузку
металлопродукции
4.1. Проведение погрузки на станции
отправления груза
Информация о видах, количестве и
качестве металлопродукции,
отгружаемой в вагоны
Информация
об окончании
погрузки
в вагоны
4.2. Транспортировка груза по железной
дороге до станции назначения
Информация о прибытии груза и
содержании сопроводительных
документов
4.3. Разгрузка и контроль груза получателем
(СМЦ)
Информация о состоянии принятого груза и
соответствии сопроводительным документам
Рис. 3.13. Схема информационных потоков второго уровня бизнес-процесса
“Поставка металла в СМЦ”: подпроцесс “Транспортировка груза”
123
Информация о номенклатуре и
количестве металлопродукции,
отгружаемой в вагоны
Информация
об окончании погрузки
4.2.1. Передача сопроводительных документов
ответственному за перевозку
Информация о начале транспортировки
по железной дороге
4.2.2. Мониторинг продвижения груза
по железной дороге и охрана
Информация служб ИВЦ железной
дороги о местонахождении
груза и его сохранности
4.2.3. Передача груза и сопроводительных
документов на станции назначения
Информация о прибытии груза
и соответствии сопроводительным документам
Рис. 3.14. Схема информационных потоков третьего уровня бизнес-процесса
“Транспортировка груза”: подпроцесс “Транспортировка
по железной дороге”
Информация о
порядке таможенного
оформления
Информация о прибытии груза
из-за границы и
сопроводительных документах
5.1. Комплектация документов
для таможенного оформления
Информация о содержании договора
поставки и о прохождении таможенных
досмотров на границе (даты, виды
продукции, количество, цены)
5.2. Растаможивание груза
Информация о разрешении
разгрузки
Информация о таможенных
расходах (пошлины, налоги)
Рис. 3.15. Схема информационных потоков второго уровня бизнес-процесса
“Поставка металла в СМЦ”: подпроцесс “Таможенное оформление”
124
Информация о содержании
договора поставки и о
прохождении таможенных
досмотров на границе (даты,
виды продукции, цены,
количество)
5.2.1. Проверка соответствия
договора поставки
таможенным документам
Информация о соответствии
данных по поставке
Информация о
законодательных актах
и нормативах
налогообложения
товаров, ввозимых на
территорию РФ
5.2.2. Расчет таможенных
налогов, штрафов, пени
Информация о начислении
таможенных налогов, пени,
штрафов (к оплате)
5.2.3. Оплата таможенных
расходов
Информация о произведенных
оплатах
5.2.4. Получение решения
таможни
Информация о таможенных
расходах (величина налогов,
пени, штрафов )
Информация о разрешении
разгрузки металлопродукции
Рис. 3.16. Схема информационных потоков третьего уровня бизнес-процесса
“Таможенное оформление”: подпроцесс “Растаможивание груза”
125
Информация о сроках
поставок,
количестве и качестве
груза
Информация
о поставщиках
Информация
о принятых
к исполнению
заказах на поставку металлопродукции,
отсутствующей
на складе СМЦ
Информация об отгрузке со
склада поставщика и
прибытии
груза на железно-дорожную
станцию
отправления
Выбор
поставщика
1
Информация о
конкретном
поставщике,
выбранном для
выполнения заказа
клиента
Заключение
договора
куплипродажи с
поставщиком
2
Заключение
договора
на
транспортировку
3
Транспортировка груза
Информация
о получении
разрешения на
отгрузку металла
4
Информация
о прибытии груза
из-за границы в
соответствии
с таможенными
документами
Информация
о количестве и
качестве груза
и требованиях
к условиям
транспортировки
Информация
о транспортных
фирмах и
удельных ценах
на перевозку
груза
Информация
о порядке
таможенного
оформления
Таможенное
оформление
5
Информация
о разрешении
разгрузки
Информация
о таможенных
расходах
(пошлины, налоги)
Рис. 3.17. Схема информационных потоков первого уровня в бизнес-процессе
“Поставка металла в СМЦ”
126
Информация
о металлургических комбинатах, их продукции, ценах,
отдаленности,
прошлых
сделках
Сбор
информации
о поставщиках
Модели, возможные
фомулировки задач
Анализ
собранной
информации
Первичная
информация
Принятие
решения
о выборе
поставщика
Информация
о результатах
анализа и
моделирования
по критериям
минимизации
затрат, времени
поставок,
признакам
качества
Информация
о выбранном
поставщике
Рис. 3.18. Схема информационных потоков второго уровня бизнес-процесса
“Поставка металла в СМЦ”: подпроцесс “Выбор поставщика”
Известная схема “время – затраты – качество”, используемая в управлении логистическими процессами, либо схема “время – затраты – качество –
ценность” могут являться для менеджера исходными в процессе принятии решения о выборе поставщика. Автором добавлена категория “ценность” в принятую схему, поскольку ценность поставляемого товара
является определяющим фактором на последнем этапе всего логистического процесса (на этапе продажи), поскольку от ценности продукта
для Клиента (Покупателя) зависит объем продаж (выход процесса). Учитывать же этот фактор следует уже на входе процесса. Для оценки ценности продукта каждого отдельного Поставщика менеджером используется информация, подготавливаемая службой маркетинга на основе
изучения спроса на каждый отдельный вид продукции.
Для стратегического уровня управления также составляются алгоритмические схемы и карты SPA по каждому процессу. Здесь работа
должна осуществляться в двух направлениях: обеспечение информацией менеджеров верхнего звена для осуществления контроля за деятель127
Бизнес-процесс «Поставка металла в СМЦ»
Стратегический уровень управления
Этап процесса: выбор поставщика
Основная информация:
Адреса Поставщиков, в том числе потенциальных
Виды и качество продукции
Соответствие стандартам по продукции и по обслуживанию
(сведения о наличии сертификата качества ISO-2000)
Объемы поставок (потенциально возможные)
Условия поставки
Удельные цены на продукцию и перевозку
Ценность продукции для Клиента
Объемы отвлекаемых в связи со сделкой средств
Время реализации поставок
Уровень складских запасов
Удельные расходы на содержание запасов
Дополнительная информация о поставщиках:
История деятельности Поставщиков
Техническая оснащенность
Развитость инфраструктуры
Финансовое положение
Организация и управление
Репутация, надежность поставок
Степень сотрудничества
Договорные отношения
Вспомогательная информация:
Схема расположения Поставщиков
Стандарты, нормы, ТУ
Установленные критерии оценок и математические модели
для нахождения оптимальных вариантов поставок
Модель цепи ценности Портера для оценки Поставщиков
Модель АВС-анализа
Модели оценок:
– фиксированного объема;
– фиксированного периода;
– вероятностные с учетом сервисного обслуживания.
Вспомогательные программные средства:
CALM (Computer Aided Logistic Management)
QMS (Quality Management System) – для каждой функции
логистического процесса: оперативной, маркетинговой, финансовой
Их совокупность составляет TQM – 10 уровней качества
Примечание. Система TQM – это карта
связей между ключевыми детерминантами
логистики: качество – время – затраты
Рис. 3.19. Состав информации, необходимой для управления этапами бизнеспроцесса (стратегический уровень управления)
128
Бизнес-процесс «Поставка металла в СМЦ»
Оперативный уровень управления
Этап процесса: Выбор поставщика
Основная информация:
Содержание заказов Клиентов: требования к продукции по объему и качеству
Поставщики: пречень заводов-поставщиков, юридические адреса, банковские
реквизиты, ответственные лица,контактные телефоны, e-mail
Номенклатура продукции Поставщиков
Цены на продукцию
Надежность поставок
Отдаленность (местоположение)
Данные о величине оборотов (по Поставщикам )
Удельные цены превозок
Наличие у Поставщика сертификата качества ISO-9002
Дополнительная информация:
Схема расположения Поставщиков
Схема расположения Клиентов
Модель АВС-анализа Поставщиков
Модель цепи ценности Портера
Таможенные налоги и платежи
Стандарты, нормы, ТУ
Базисные условия поставок- Incomterms
Этап процесса: Заключение договора с поставщиком
Основная информация:
Юридический адрес и банковские реквизиты Поставщика, ответственные лица,
контактные телефоны, e-mail.
Местоположение (отдаленность)
Цены на продукцию.
Условия поставки.
Виды, объемы, сроки поставок.
Условия оплаты.
Дополнительная информация:
Содержание заказов Клиентов
Модель (форма) договора
Модель формирования цены по договору поставки
Правила установления скидок и наценок
Таможенные тарифы, налоги
Базисные условия поставок –Incomterms
Форс Мажор – условия выполнения договора
Ставки штрафов, пени
Рис. 3.20. Состав информации, необходимой для управления этапами бизнеспроцесса (оперативный уровень управления)
ностью предприятия (включая информацию о ходе отдельных “стратегических” процессов и соответствии их выходных характеристик принятым в СМЦ стандартам результативности этих процессов) и для осуществления прогнозирования в стратегическом планировании.
129
3.4. Пример использования процедуры ISO-9002
в интегрированной информационной системе
строительной фирмы “Hydrobudowa S. A.”
Строительная фирма “Hydrobudowa S. A.” в Гданьске, занимающаяся строительством гидротехнических сооружений, процесс закупок и
поставок осуществляет в соответствии с нормами ISO-9002. С этой целью при формировании ИИС была предусмотрена возможность включения в структуру подсистемы контроллинга процедуры ISO-9002. Прохождение проверки качества закупаемых строительных материалов и
изделий в соответствии с этой процедурой обеспечивает уверенность в
том, что покупаемые фирмой товары соответствуют установленным критериям качества. Сама процедура определяет принципы осуществления
покупок и отбора поставщиков в зависимости от соответствия поставляемых ими материалов и строительных изделий установленным стандартам
В фирме “Hуdrobudowa S. A.” процедура ISO-9002 является обязательной для:
– отдела главного инженера;
– отдела снабжения;
– строительно-производственного отдела;
– начальников строек;
– отдела подготовки производства;
– отдела главного механика;
– отдела обеспечения качества;
– отдела производственно-технических расчетов;
– отдела генерального изготовителя;
– отдела организации и кадров.
Информационное обеспечение, которым пользуются менеджеры этих
подразделений, ответственные за этапы процесса „Доставка строительных материалов и изделий”, содержит процедуру ISO-9002. Прохождение этой процедуры является обязательным для их подразделений в ходе
выполнения соответствующих этапов процесса. В результате осуществляется постоянный контроль качества как составляющих этот этап работ, так и поставляемых материалов и строительных изделий. Таким
образом, руководство “Hуdrobudowa S. A.” обеспечивает постоянную
адаптацию этого процесса (как и всех остальных, осуществляемых на
этом предприятии процессов, связанных с гидротехническим строитель130
ством) к стандартам, заложенным в процедуре ISO-9002 и требованиям
клиентов.
3.5. Подход к оценке эффективности проектов
внедрения информационных систем на предприятии
Прежде чем приступить к рассмотрению подхода к оценке эффективности внедрения на предприятии информационной системы (ИС),
приведем некоторые экономические данные о внедрениях интегрированных информационных систем (ИИС). В результате внедрения ИИС
на предприятии затраты, связанные с покупкой сырья, уменьшаются
приблизительно на 5%, уровень обслуживания клиентов вырастает на
10–25%, уровень производительности труда повышается на 7–19%, гарантия обеспечения сроков поставок возрастает до 95%, на 30–40% сокращается время появления продукта, до 50% увеличивается прибыль.1
Возврат вложенных во внедрение такой ИИС средств обычно наступает через 4–5 лет. Структура затрат на внедрение системы типа ERP
следующая: затраты на оборудование – 10%, на программное обеспечение – 15%, на собственно внедрение – 75%. По окончании внедрения
предприятие обычно несет затраты, связанные с эксплуатацией и развитием ИИС, приблизительно в размере 2% от объемов продаж фирмы.
По утверждению фирмы APICS каждый месяц работы фирмы без интегрированной информационной системы MRP II – это потери от 100
до 300 тыс. дол. США. Речь в данном случае, разумеется, идет о крупных корпорациях. Согласно статистическим данным фирмы APICS, внедрение MRP II позволяет на 60% сократить складские запасы. Здесь
следует, однако, заметить, что эти данные и утверждения принадлежат
фирме-разработчику данной системы и могут содержать завышенные в
рекламных целях оценки.
В ходе оценки эффективности внедрения информационной системы
(ИС) на предприятии не решается вопрос – внедрять или не внедрять
такую систему. Внедрять объективно необходимо, иначе предприятие
быстро окажется позади своих более дальновидных и расторопных конкурентов. Своевременная адаптация предприятия без компьютерно-
Zwierzowski Z. Zarządzanie z informatycznym wsparciem // Raport w Preczpospolita ą
262 (4516) z 96.11.09–11; Popoсzyk A. Dwa w jednym czyli system informatyczny i system
MRP II w przedsi biorstwie // Informatyka, Wydanie specjalne MRP II’97, 1997 (на польск. яз.).
1
131
информационной поддержки в условиях рыночной экономики будет весьма проблематичной. Поэтому надо подходить к оценкам эффективности внедрения информационной системы таким образом, чтобы можно
было принять решение о том, какую систему внедрять, т. е. какую систему выбрать из множества предлагаемых рынком ИТ, или какой проект выбрать из нескольких конкурсных вариантов проектов внедрения
ИС, реализуемых силами предприятия.
Если же после окончания всех работ, связанных с внедрением информационной системы, на предприятии не происходит видимых улучшений, выражаемых, в конечном итоге, приростом доходов, то это означает только одно, что информационная система сформирована неправильно. Она не соответствует современным методам управления и
потребностям менеджеров в информации и не позволяет им принимать
быстрые и правильные решения. Она не обеспечивает своевременную
адаптацию предприятия к требованиям рынка, на котором работает предприятие и, в частности, к запросам его клиентов, а также к предложениям рынка ИТ и т. д.
Эффективность информационной системы должна оцениваться по
позитивным результатам всей производственно-экономической системы, составной частью (подсистемой) которой становится информационная система при ее внедрении.
Внедряемая ИС, соответствующая современным концепциям и методам управления, и обеспечивающая менеджеров информацией в
соответствии с их требованиями, сформулированными в ТЗ перед
началом ее проектирования и внедрения, прежде всего, должна улучшать такие параметры бизнес-процессов, как время – затраты – качество. Предлагается подход, на основе которого можно оценивать и
выбирать из конкурирующих проектов ИС такой, который более, чем
все прочие из рассматриваемых, улучшает параметры бизнес-процессов, обязательно учитывая при этом капитальные вложения в проект внедрения ИС.
Оценивая варианты капиталовложений в проект по внедрению ИС
на предприятии, можно пользоваться известным методом оценки эффективности капитальных вложений, называемым “Разработкой капитального бюджета” (Capital Budgeting – СВ). В ходе этой оценки должен
быть осуществлен качественный и финансовый анализ каждого варианта проекта внедрения ИС, предложенного к рассмотрению.
132
Количественная оценка вариантов проектов внедрения ИС
В методе СВ варианты оцениваются на основе сопоставления ожидаемых затрат и возможной выгоды (Costs and Benefits), выраженных
через дополнительные потоки денежных средств (Incremental Cash Flows).
Издержки, связанные с инвестированием в проект, трактуются как
денежные расходы. Они включают:
– расходы на приобретение оборудования и материалов;
– эксплуатационные расходы.
К расходам на приобретение ИС относят денежные средства, направляемые на получение права собственности на активы, входящие в структуру ИС. При этом учитываются реальные выплаты на приобретение
активов.
К эксплуатационным расходам относят периодические (ежегодные)
расходы, связанные с использованием приобретенных активов (ИС).
При сопоставлении затрат и выгод по проекту внедрения ИС должны быть оценены дополнительные денежные средства, их притоки (+),
оттоки (–), связанные с реализацией инвестиционного проекта
(Incremental Cash Flows from Investments).
При этом к расходам (Costs) могут быть отнесены:
– расходы на приобретение ИТ, не обязательно равные покупной
цене;
– ежегодные текущие расходы, связанные с эксплуатацией ИС;
– убытки от потери амортизационных отчислений при продаже заменяемого компьютерного оборудования;
– налоги на доходы от продажи устаревшего компьютерного оборудования; увеличение сумм по выплате налога на прибыль в связи с ее
ростом, обусловленным внедрением ИС;
– уменьшение размера прибыли в результате продажи устаревшего
компьютерного оборудования;
– расходы, связанные с отчислениями на капитальный ремонт.
В свою очередь, к выгодам (Benefits) можно отнести:
– доходы от продажи устаревшего компьютерного оборудования;
– доходы, связанные с уменьшением издержек в связи с внедрением ИС;
– увеличение размеров прибыли в связи с принятием на баланс новых активов;
– льготы по налогообложению (если таковые имеются);
– дополнительный доход, вызванный внедрением ИС.
133
Все доходы после внедрения ИС и все расходы, произведенные в
связи с покупкой и внедрением ИС, а также связанные с ее эксплуатацией, согласно перечням, должны быть приведены к расчетному году t
с помощью процедуры дисконтирования, т. е. умножением на коэффициент дисконтирования ξ
ξ=
1
,
(1 + r )t
где r – ставка дисконтирования, определяемая с учетом банковских процентных ставок, упущенных возможностей и степени риска при реализации проекта; t – расчетный год (t = 1,2, …, n).
То же самое следует проделать с дополнительными потоками денежных средств, связанными с планируемыми к получению выгодами.
Потребуется более тщательный анализ возможных изменений в стратегических бизнес-процессах для того, чтобы прогнозировать процент
прироста доходов. Прирост доходов может быть связан с увеличением объемов продаж. Прирост продаж, в свою очередь, будет связан
со своевременным получением менеджерами нужной информации и в
нужном месте, что обеспечивает лучшую (более адекватную) реакцию
на запросы клиента, и позволяет предприятию вовремя адаптироваться
к переменам во внешнем окружении. Кроме того, прирост доходов будет связан с сокращением затрат в производственно-управленческой
деятельности, и в частности, экономией средств за счет оптимизации
хода процесса. Оптимизировать ход процесса можно по критериям, установленным для таких его параметров, как время – затраты – качество.
Для того, чтобы выявить все направления расходов и все источники
прироста доходов, появившиеся с внедрением ИИС, потребуется также
структурный анализ, в результате которого эти источники будут установлены.
Ранжирование вариантов проектов внедрения ИС
Ранжирование вариантов проектов внедрения ИС может осуществляется путем сравнения доходов, соответствующих каждому из них.
В частности, для оценки окупаемости инвестиционных вложений в
различные проекты по внедрению ИС могут быть использованы известные методы, позволяющие учесть изменение стоимости денежных
средств во времени, среди которых можно назвать:
134
1. Метод расчета индекса приведенных затрат (Present Value Index – PVI)
PVI =
TPV
,
II
где PVI – индекс приведенных затрат; TPV – общая приведенная текущая стоимость ежегодных денежных потоков (Total PV of Annual Cash
Flows); II – начальное вложение (Initial Investment)
2. Метод расчета чистой приведенной (текущей) стоимости (Net
Present Value – NPV)
NPV = PVA – II,
где NPV – чистая приведенная стоимость (Net Present Value); PVA – текущая стоимость будущих денежных потоков (PV of Annual Cash Flows);
II – начальные затраты на инвестирование (Initial Investment).
Для оценки эффективности внедрения интегрированной информационной системы является весьма важным анализ изменений параметров “время–затраты – качество” в каждом бизнес-процессе. В ходе этого анализа рассматриваются сначала “стратегические” бизнес-процессы, как наиболее важные с точки зрения внешнего клиента. Затем –
второстепенные и вспомогательные.
Параметр процесса “время”
В каждом процессе анализируются изменения затрат времени t на
его реализацию в связи с внедрением ИС. Обычно сокращается время,
затрачиваемое на выполнение отдельных процедур процесса и, соответственно, всего процесса. При выполнении каких процедур сокращается время и на сколько оно сокращается, зависит от варианта проекта
ИС. Так, например, при включении в структуру ИИС, поддерживающую логистический процесс предприятия, механизма Jast – In – Time
существенно сокращает время поставок по сравнению с ИС, ориентированной на задачи функциональных подразделений.
Параметр процесса “затраты”
С внедрением ИС должно происходить сокращение затрат ресурсов
на реализацию процесса. В частности, это может происходить за счет
сокращения численности работников. Если при внедрении ИС не удается сократить трудозатраты на реализацию процесса, то должны возникнуть сомнения по поводу эффективности данного проекта.
135
Параметр процесса “качество”
По этому параметру также можно судить об эффективности внедрения ИС. Если в результате внедрения ИС, в структуру которой, например, включена система Total Quality Management, происходит приведение качества реализации процедур процесса в соответствие со стандартами, такими, например, как нормы ISO и, самое главное, появляется
возможность для приведения качества продукта этого процесса в соответствие со стандартами, определяемыми требованиями клиентов и нормами ISO, то можно судить об эффективности рассматриваемого проекта, учитывая следующее. Программное обеспечение системы TQM
позволяет быстро адаптироваться к их изменениям, вызываемым прежде всего изменениями в требованиях клиентов и развитием новых технологий. Это, в свою очередь, обеспечивает соответствующий уровень
продаж и доходов. При соотнесении потенциально возможного уровня
доходов, получаемых от продажи готового продукта процесса, с затратами на реализацию проекта внедрения ИС, можно ранжировать варианты проектов и выбирать удовлетворяющий определенным критериям.
Каждый из рассматриваемых проектов может иметь свои преимущества и недостатки. Окончательное решение о выборе проекта принимают квалифицированные эксперты.
Предложенный автором подход к оценке эффективности проекта ИС,
очевидно, нуждается в развитии и не является единственно возможным. Безусловно, экспертами будут использоваться и такие критерии
оценок, например, как надежность функционирования системы, качество информации и другие. Тем не менее, автор считает, что предложенный подход к оценке эффективности проектов ИС может быть полезным в ходе принятия решения о выборе конкретного проекта интегрированной информационной системы, так как в нем используется процессный подход.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Как должны разрабатываться технические задания на разработку
интегрированных информационных систем в части требований менеджеров к информационному обеспечению?
2. Изложите результаты структурного анализа конкретного бизнеспроцесса предприятия, занимающегося продажей металла в Санкт-Петербурге.
136
3. Опишите мероприятия по включению в структуру информационного обеспечения ИИС строительной фирмы “Hydrobudowa S. A.”
(Гданьск, Польша) процедуры контроля качества, согласно нормам Европейского Союза ISO-9002.
4. Опишите методы оценки эффективности внедрения информационной системы на предприятии.
137
***
Развитие и применение информационных технологий привело к
возникновению принципиально новых возможностей в управлении
предприятием. Электронные средства передачи информации позволяют использовать новые формы сотрудничества партнеров по бизнесу, создавая, например, виртуальные организации. Внутри предприятий становится возможным использование процессных концепций менеджмента (Total Quality Management, Business Process
Reengineering, Logistic Management, Outsourcing, Virtual Organization).
Среди них особое место занимает концепция реинжиниринга бизнес-процессов (BPR), как концепция, обеспечивающая возможность
постоянной адаптации бизнес-процессов предприятия путем их реконструкции в соответствии с требованиями клиента (рынка).
Внедрение на предприятии интегрированной информационной системы (ИИС), объединяющей информационные ресурсы бизнес-процессов предприятия с его системой управления, является основой для успешной реализации этих концепций и важным средством (инструментом), обеспечивающим адаптацию предприятия в условиях быстрых
изменений в окружении.
Основную трудность при практическом внедрении рассматриваемых в учебном пособии идей и методов представляет формализация
задачи выбор адекватных моделей используемых бизнес-процессов.
Полная структура интегрированной информационной системы предприятия может оказаться достаточно сложной, что неизбежно приводит к повышению вероятности существования различного рода
ошибок в ее составе. Можно предположить, что в случае разработки
подобной системы методами структурного программирования, идеи
которого, в сущности, накладываются на концепцию реинжениринга, можно столкнутся с существенными, в том числе и непреодолимыми проблемами. В качестве возможной альтернативы следует предложить технологии, связанные с объектно-ориентированным анали138
зом и проектированием сложных систем.1 Подобный подход к описанию сложных систем имеет весьма существенные перспективы, в
связи с чем дальнейшим направлением развития изложенных в настоящем пособии концепций представляется подход, связанный с
формированием классов объектов управления, описанием их свойств
и состояний, а также методами их агрегатирования и инкапсуляции.
К числу других направлений исследований в рамках рассматриваемой тематики следует отнести практическое освоение имеющихся на
рынке корпоративных информационных систем. Реинжениринг – это
область знаний, практические эксперименты в которой крайне затруднены. В связи с этим особое значение имеют результаты внедрения таких систем в производственную деятельность (в том числе и негативные). Сбору такой информации, ее анализу и обобщению необходимо
уделять пристальное внимание, а полученные в этом случае выводы и
обобщения могут иметь самостоятельную ценность.
1
Буч Г. Объектно-ориентированный анализ и проектирование с примерами приложений на С++: Пер. с англ. М.: Бином; СПб.: Невский диалект, 2000.
139
Оглавление
Предисловие ...........................................................................................
1. Современные методы и средства адаптации предприятия
к изменяющимся рыночным условиям ............................................
1.1. Производственно-экономическая система как объект теории
систем .........................................................................................
Некоторые положения теории систем применительно
к экономической системе ..................................................................
Системный анализ и его использование в процессе принятия
решений .......................................................................................
1.2. Предприятие как сложная адаптивная система.......................
1.3. Процесс принятия решений на предприятии и роль информационных систем в организации этого процесса .................
1.4. Средства и методы адаптациии современного предприятия .
Современные концепции менеджмента .....................................
3
5
5
5
10
17
21
26
26
Проблемы выбора информационных технологий для формирования информационной системы предприятия .................
44
1.5. Архитектура некоторых современных ИИС ............................ 49
CIMOSA (Computer Integrated Manufacturing – Open System
Architecture) .................................................................................
ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) ...................
Интегрированная информационная система MRP II ..................
Интегрированные информационные системы: R/3 фирмы
SAP AG и Triton фирмы Baan .......................................................
Контрольные вопросы ..............................................................................
50
52
57
64
70
2. Структура информационной системы предприятия ...................... 71
2.1. Информационные ресурсы предприятия и задачи интегрированной информационной системы ................................................ 71
2.2. Контроллинг в задачах адаптации бизнес-процессов ............. 75
Контроллинг – современная концепция в управлении бизнеспроцессами ..................................................................................
Задачи и методы анализа бизнес-процессов ..............................
Контроллинг и информация о состоянии системы
как основа разработки моделей бизнес-процессов ....................
75
80
89
2.3. Структура адаптивной интегрированной информационной
системы предприятия ................................................................ 97
Математические модели как инструмент описания
процессов предприятия ..............................................................
140
98
Обобщенная структура адаптивной информационно-управляющей системы .................................................................... 100
Контрольные вопросы .............................................................................. 104
3. Структурный анализ бизнес-процессов предпрятия ...................... 106
3.1. Возможные подходы к разработке технических заданий
на создание интегрированных информационных систем ...... 106
3.2. Методические положения по разработке технических заданий на создание интегрированных иинформационных
систем ......................................................................................... 108
Требования к менеджерам, принимающим участие в разработке технического задания ...................................................... 108
Основные этапы подготовки ТЗ в части, касающейся тре-бований
менеджеров к информационному обеспечению .......................... 109
3.3. Пример структурного анализа бизнес-процесса
“Поставка металла в СМЦ” ...................................................... 111
3.4. Пример использования процедуры ISO-9002 в интегрированной информационной системе строительной фирмы
“Hydrobudowa S. A.” .................................................................. 130
3.5. Подход к оценке эффективности проектов
внедрения информационных систем на предприятии ........... 131
Количественная оценка вариантов проектов
внедрения ИС ...............................................................................
Ранжирование вариантов проектов внедрения ИС ...................
Параметр процесса “время” ...........................................................
Параметр процесса “затраты” ................................................
Параметр процесса “качество” ................................................
Контрольные вопросы ..............................................................................
133
134
135
135
136
136
141
Учебное издание
Оводенко Анатолий Аркадьевич
Смирнов Александр Михайлович
Степанов Александр Георгиевич
Третьякова Татьяна Владимировна
ФОРМИРОВАНИЕ
ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ
ДЛЯ ПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
НА ПРЕДПРИЯТИИ
Учебное пособие
Редактор А. В. Семенчук
Компьютерная верстка А. Н. Колешко
Лицензия ЛР №020341 от 07.05.97. Сдано в набор 15.04.02. Подписано к печати 03.06.02.
Формат 60×84 1/16. Бумага тип. №3. Печать офсетная. Усл. печ. л. 8,25. Усл. кр.-отт. 8,37.
Уч. -изд. л. 8,17. Тираж 200 экз. Заказ №
Редакционно-издательский отдел
Отдел электронных публикаций и библиографии библиотеки
Отдел оперативной полиграфии
СПбГУАП
190000, Санкт-Петербург, ул. Б. Морская, 67