управление конкурентоспособным потенциалом предприятия с

54
УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНЫМ
ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ
РЕИНЖИНИРИНГОВОГО ПОДХОДА
Н.С. Исаева
ст. преподавотель кафедры экономики КГФЭИ (Казань)
Ю.С. Валеева
канд. экон. наук, зав. сектором проектов машиностроения Министерства торговли и внешнеэкономического
сотрудничества Республики Татарстан
В условиях возрастающей конкуренции каждое предприятие должно выбирать более совершенные способы
развития, гарантирующие ему выгодную позицию на рынке; выявлять, формировать и максимально удовлетворять
потребности потребителей.
По мнению многих авторов, производственный потенциал – главная составляющая конкурентоспособности
предприятия как целостного образования.
Конкурентоспособный потенциал определяется как
способность предприятия реализовывать свои возможности (локальные потенциалы). Составляющими конкурентоспособного потенциала предприятия являются маркетинговые, производственно-финансовые, интеллектуальные и трудовые возможности. Состояние и развитие
элементов, образующих конкурентоспособный потенциал
предприятия, обусловлено его целями, стратегиями,
средствами их достижения, ресурсами, влиянием внешней среды. Каждый из элементов конкурентоспособного
потенциала имеет специфические цели использования,
подвержен влиянию различных факторов и составляет
сильную или слабую сторону предприятия.
Одним из инструментов управления конкурентоспособным потенциалом предприятия является использование реинжинирингового подхода для выявления проблемных, критических мест в деятельности предприятия и
предложения мероприятий для их устранения.
Успешный рост любой организационной системы
(предприятия) может быть достигнут с помощью трех
групп средств: использования имеющихся резервов;
реорганизации неэффективных подсистем; активизации
функционирования на основе использования инноваций.
Использование резервов и реорганизация ограничены
55
производственно-технологическими возможностями
предприятия. Активизация на основе инноваций отличается возможностью последовательного в течение продолжительного времени многократного повышения
эффективности.
Реинжиниринг представляет собой перепроектирование деловых процессов предприятия для кардинального роста эффективности. Бизнес-процессы – это
комбинированный набор взаимосвязанных деловых процедур, при реализации которых производится промежуточный или конечный продукт. Каждый процесс характеризуется показателями стоимости, длительностью и
конечным результатом (продуктом).
Реинжиниринг на предприятии включает в себя несколько укрупненных блоков: оценка экономического состояния предприятия; создание модели его функционирования; применение алгоритма анализа и оптимизация
функциональной модели; генерация на основе модели
корпоративной информационной системы. Такая работа
требует от менеджера не только знания имеющихся
технологий, но и готовности отойти от традиционных методов через обращение к поиску инновационных подходов даже в самых простых действиях, способных обеспечить критический фактор успеха.
Критический фактор успеха представляет собой
комплексную характеристику объекта (товара), полностью соответствующего ожидания клиента. Выделение
менеджером критических факторов успеха играет большую роль, поскольку каждому такому фактору соответствует конкретный бизнес-процесс, организуемый и осуществляемый в рамках организации.
Этапы командной работы по выделению бизнес-процессов предприятия включают: отбор членов команды,
формирование теории реинжиниринга бизнес-процессов,
выделение критических факторов успеха, рассмотрение
каждого бизнес-процесса путем определения его
важности (заполняется таблица «Список процессов»).
Критерии оценки бизнес-процесса: А – отличная
работа; В – хорошая работа; С – удовлетворительная; D
– неадекватная; Е – плохая работа
Выбор процессов для реинжиниринга сопровождается заполнением таблицы «Ранжирование процессов».
Критерии отбора бизнес-процессов: стратегическая важность, жизнеспособность (здоровье) процессов, ожидания
клиентов по отношению к процессам, возможности достижения желаемых результатов. Для работы с выбранными
бизнес-процессами назначаются старшие менеджеры.
Рассмотрим использование реинжинирингового подхода в рамках управления конкурентоспособным потенциалом предприятия ОАО «Казанский завод синтетического каучука». Это единственный производитель на
территории России и стран СНГ таких продуктов как уретаны, силиконы, каучук синтетический СКБ, латекс, герметики и компаунды.
Стратегия деятельности ОАО «КЗСК» направлена
на сохранение и расширение своих позиций на нефтехимическом рынке страны в части полиуретановых каучуков, кремнийорганических (силиконовых) каучуков, хлорсодержащих латексов, а на мировом рынке – на расширение объемов поставок конкурентноспособных с ведущими
зарубежными производителями полисульфидных каучуков (тиоколов).
Для эффективного управления конкурентоспособным потенциалом предприятия необходимо комплексно
по каждой его составляющей (маркетинговые, производственно-финансовые, трудовые, интеллектуальные
возможности) разрабатывать и применять реинжиниринговый подход.
При использовании реинжинирингового подхода ключевыми факторами успеха являются эффективное управление конкурентоспособным потенциалом предприятия
и учет критических факторов. Бизнес-процессы, составляющие конкурентоспособный потенциал предприятия,
представлены в табл. 1.
В соответствии с методикой использования реинжинирингового подхода при помощи «мозгового штурма»
были выделены основные бизнес-процессы на базе критериев, определяющих управление имеющимися возможностями и ресурсами. Специалистами даны оценки в соответствии с предложенными критериями функционирующих бизнес-процессов с точки зрения качественных
и количественных характеристик, поддающихся фиксации в определенный период времени (табл. 2).
Факторы успеха распределены следующим образом:
зона 1 – высокий приоритет; зона 2 – средний приоритет;
зона 3 – низкий приоритет.
Зона 1. Стратегически наиболее важные процессы,
которые достаточно плохо работают сегодня. Эти процессы и их компоненты следует выбирать для реинжиниринга, если необходимо достичь большего эффекта в
работе организации.
Зона 2. Процессы дают меньше возможностей повлиять на работу организации, но когда ресурсы освободятся после реинжиниринга процессов зоны 1, улучшение
процессов в этой зоне в значительной мере поможет
достижению миссии.
Зона 3. Процессы минимально влияют на работу организации или уже сегодня работают хорошо и оставляют
мало возможностей для улучшения. За этими процессами
следует вести наблюдение, улучшать их следует после
полного окончания работы над процессами зоны 1 и
зоны 2.
Были получены следующие результаты.
Зона 3. Выбор и сертификация поставщиков, обучение персонала, налаживание связей с дилерами, обеспечение надежной безаварийной работы технологического оборудования, увеличение затрат на оборудование
по очистке, регулярный анализ (с оформлением фактов)
опасностей и рисков на рабочих местах, управление охраной труда и профессиональной безопасностью в соответствии с принципами и требованиями международного
стандарта OHSAS 18001, добиваясь непрерывного
улучшения.
Зона 2. Разработка новых продуктов, использование
новых технологий, наблюдение за конкурентами, обеспечение соответствия продукции международным стандартам, стандартам качества, минимализация запасов на
складе, мониторинг потребностей/жалоб покупателей,
повышение имиджа предприятия, снижение текучести
кадров, создание доверительных отношений с клиентами, внедрение эффективных инструментов продвижения продукции, управление охраной труда.
Зона 1. Внедрение инноваций, снижение затрат на
производство за счет использования новой технологии,
товаров-заменителей.
Ритмичное протекание основных бизнес-процессов
на оптимальном уровне требует определенных условий,
сформулированных в виде конкретных задач.
Для обеспечения достаточного конкурентоспособного потенциала проведены следующие мероприятия.
1. Субсидирование программы внедрения кредитных карт, призванных заменить денежные авансы.
56
Таблица 1
Список бизнес-процессов
с выделением критических факторов успеха для ОАО «КЗСК»
Бизнес-процессы
Наблюдение за конкурентами
Разработка новых продуктов
Выбор и сертификация поставщиков
Мониторинг потребностей/жалоб покупателей
Обеспечение возможности улучшения характеристик товара
Обеспечение снижения затрат на производство за счет
использования новой технологии, товаров-заменителей
Налаживание связи с дилерами
Создание доверительных отношений с клиентами
Обеспечение соответствия продукции международным
стандартам качества
Разработка эффективных инструментов продвижения
продукции
Минимализация объема запасов на складе
Повышение имиджа предприятия
Улучшение логистики экспортных поставок
Использование новых технологий
Обеспечение надежной безаварийной работы
технологического оборудования
Регулярный анализ опасностей и рисков на рабочих местах
Внедрение инноваций
Низкий уровень текучести кадров
Обучение персонала
Оснащение новым оборудованием
Обеспечение охраны труда и профессиональной безопасности
в соответствии с принципами и требованиями международного
стандарта OHSAS 18001
Увеличение затрат на оборудование по очистке
Критические факторы успеха
Отличные поставщики
Высокое качество товара
Средний уровень цен
Новые продукты, отвечающие требованиям рынка
Увеличение ассортимента продукции
Увеличение доли на внешнем рынке
Высокий уровень удовлетворенности покупателей
Минимальный уровень брака
Соблюдение экологических норм
Увеличение доли собственных средств
Максимальное использование мощностей оборудования
Низкий уровень износа оборудования
Высокий уровень запатентованной продукции
Высокий уровень экономии от внедрения инноваций
Внедрение передовых методов и технологий
производства продукции с улучшением ее качества
Повышение уровня заработной платы
Наличие квалифицированного персонала
Высокий уровень затрат на социальный пакет
Обеспечение специальным оборудованием
Сокращение уровня травматизма
Наличие управленцев со специальным образованием
Предельный уровень штрафных санкций
Таблица 2
Ранжирование приоритетов
Порядковый номер процесса
Ранг приоритета
13
12
11
10
9
8
7
–
–
–
–
–
–
–
2P
–
–
–
–
–
–
6
–
–
5
4
–
–
3P
19P
3
2
–
–
7P
–
1
Общая оценка
–
A
–
B
2. Внедрение единой базы данных, содержащей информацию, общую для отдела управления персоналом и
отдела заработной платы.
3. Введение для 94 % служащих прямой безналичной
оплаты.
4. Направление прибыли, остающейся в распоряжении предприятия после уплаты налогов, в соответствии
с учредительными документами в фонд накопления
(34 226 тыс. руб.), фонд потребления (7500 тыс. руб.), в
–
–
–
14P
–
–
1P
9P
11P
4P
12P
18P
8P
10C
29P
15P
22P
16P
21P
C
–
–
–
–
–
17P
6P
–
–
–
–
–
–
–
–
–
5P
–
–
–
13P
–
–
–
–
D
–
E
резервный фонд (2412 тыс. руб.), на выплату дивидендов
(10 132 тыс. руб.).
5. Сбережение и экономия сырья, материалов, энергетических ресурсов.
6. Доведение всех изменений в сфере охраны труда
и промышленной безопасности до всего персонала предприятия и заинтересованных сторон.
7. Достижение целевых экологических показателей
– снижение уровня загрязнений путем совершенство-
57
вания процессов производства, а также выполнение
мероприятий по охране окружающей среды.
8. Повышение квалификации работников предприятия в области охраны окружающей среды.
Для повышения конкурентоспособного потенциала
необходимо уделить внимание оптимизации бизнес-процессов в части:
– оценки платежеспособного спроса на продукцию
структурных единиц предприятия;
– оценки и прогнозирования размеров, структуры и
динамики традиционных и потенциальных рынков;
– оценки и выявления конкурентных преимуществ
продукции предприятия;
– комплексной диагностики, выявления и идентификации слабых мест существующей организационной
структуры;
– выявления межфункциональных проблем в организационной структуре, структурирования структурных
единиц;
– разработки системы распределения и делегирования полномочий между уровнями управления предприятия, оптимизации и регламентации взаимодействия
структурных единиц;
– постановки системы документооборота (составление детальных карт документооборота: состав, форма,
исходящая/входящая инстанция, контрольные сроки,
регламент обработки документов с контрольными сроками), разработки унифицированных внутрифирменных
форм документации;
– выработки целевых контрольных показателей
развития;
– внедрения систем бюджетирования, управленческого учета, контроллинга;
– постоянного сравнивания бюджетов с фактическими данными, анализа отклонений, усиления благоприятных и уменьшения неблагоприятных тенденций, совершенствования методологии планирования;
– комплексной диагностики существующей системы
управления инвестиционной деятельностью и направлений инвестиций;
– создания системы материального стимулирования
и контроля на основе индивидуальных мотивирующих
оценок;
– внедрения передовых методов и технологий производства с улучшением качества продукции, обеспечения
надежной безаварийной работы технологического оборудования;
– своевременного предотвращения аварийных ситуаций, снижения уровня производственного травматизма,
профессиональных заболеваний, вероятности возникновения аварийных ситуаций;
– определения отдельной строкой в бизнес-плане
предприятия с ежегодным выделением необходимых
средств для финансирования работ по охране труда и
промышленной безопасности;
– управления охраной труда и обеспечения профессиональной безопасности в соответствии с принципами
и требованиями международного стандарта OHSAS
18001, добиваясь непрерывного улучшения;
– комплексной диагностики системы управления –
организационной, функциональной, финансовой структур,
информационных систем, программного обеспечения,
нормативно-справочной информации;
– разработки каталогов, доступных в режиме on-line,
составления заявок в реальном масштабе времени;
– привлечения поставщиков к разработке новых
продуктов и анализу стоимостных цепочек;
– расширения номенклатуры и ассортимента продукции и т.д.
Таким образом, умение менеджеров профессионально вычленить из всей совокупности элементов,
составляющих производственный процесс, критические
факторы успеха, позволяет эффективно управлять и
поддерживать потенциал предприятия.