106 ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

2003.01.030
106
ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ОБЩИЕ ВОПРОСЫ
2003.01.030. ЭЙЗЕНХАРДТ К.М., САЛЛ Д.Н. СТРАТЕГИЯ КАК НАБОР
ПРОСТЫХ ПРАВИЛ.
EISENHARDT K.M., SULL D.N. Strategy as simple rules // Harvard business
rev. – Boston, 2001. – Vol. 79, № 1. – P. 107–116.
Профессора Стэндфордского университета и Гарвардской школы
бизнеса (США), ссылаясь на опыт предприятий так называемой новой
экономики, отмечают, что их стратегии достижения успеха оказываются
постоянно меняющимися и не укладываются в традиционные
представления. Подобные примеры существуют и в других, зрелых
секторах экономики. Они демонстрируют возможность процветания
фирм, не располагающих преимуществами прочной ресурсной базы или
стратегических рыночных позиций. Это, по мнению авторов, по-новому
ставит вопрос об источниках конкурентного преимущества на быстро
развивающихся рынках и о значении стратегии в новой экономике.
Секрет новой стратегии заключается в ее простоте. Менеджеры
знают, что наибольший потенциал для достижения конкурентного
преимущества дают неустоявшиеся рынки, поэтому они устремляются на
хаотические рынки, ищут возможности, производят успешные набеги и
гибко меняют направления под влиянием обстоятельств. В то же время
они сознают необходимость некоторых ключевых стратегических
процессов и простых правил, служащих руководством для продвижения в
хаосе. При традиционной стратегии преимущество возникает в
результате эксплуатации ресурсов или стабильной рыночной позиции.
При стратегии, представляющей набор простых правил, оно, напротив,
возникает
благодаря
успешному
улавливанию
скоротечных
благоприятных возможностей.
107
2003.01.030
Неудивительно, что такая стратегия соответствует молодым
компаниям, подобным интернет-предприятиям. Ставка на открывающиеся возможности всегда свойственна предпринимательству. Но она
оказывается действенной для всех типов компаний – крупных и мелких,
старых и молодых, действующих на динамичных рынках. Это
объясняется тем, что в условиях информационной экономики и сетевых
эффектов компании должны овладевать совершенно новыми и быстро
реализуемыми возможностями, и в этом состоит наиболее глубокое
воздействие, оказываемое на стратегию новой экономикой. Рецепты
традиционной стратегии меняются. Вместо того чтобы укреплять
позиции и разрабатывать сложные стратегии, менеджеры должны
отрабатывать несколько ключевых стратегических процессов и простых
правил, вместо ухода от неопределенности они должны погружаться в
нее.
С помощью ключевых стратегических процессов компания должна
найти свое место там, где имеются наиболее перспективные и быстро
реализуемые возможности. В число таких процессов могут входить
продуктовые инновации, развитие кооперационных связей, выход на
новые рынки, улучшение обслуживания потребителей и т.д. Выбор
процессов часто диктуется конкретной комбинацией возможностей
компании и существующих ограничений. Правила служат руководством
для менеджеров в их поиске возможностей. Таким образом, стратегия
состоит в специфическом наборе стратегически значимых процессов и
ряда правил, определяющих способы их реализации.
Авторы подчеркивают важность выработки и соблюдения простых
правил, являющихся дисциплинирующим фактором и одновременно
источником многих «импровизаций», приводящих к успеху. При поиске
возможностей на динамичных рынках нужна гибкость, но эта гибкость
должна быть дисциплинированной. Правила различного типа помогают
менеджерам управлять разными аспектами этого поиска. На основе
изучения многих компаний, действующих в условиях динамичных и
непредсказуемых рынков, авторы выделили пять категорий таких правил.
1. Правила «как», определяющие специфику и основные способы
реализации стратегических процессов. Такие правила могут определять
организационные формы и порядок работы, порядок реорганизации или
ориентации на рыночные сегменты, обслуживания потребителей,
комплектования штатов, разрешения вопросов и т.д.
2003.01.030
108
2. Правила границ, служащие ориентиром для оценки и отбора
возможностей. С их помощью менеджеры определяют, какие
возможности находятся в допустимых границах для использования и
какие выходят за их пределы. Такие правила могут формулироваться,
например, в терминах групп потребителей, географических масштабов
или используемых технологий.
3. Правила приоритетов могут устанавливаться в отношении
распределения ресурсов между конкурирующими возможностями,
например, производственных мощностей с учетом затрат или доходов.
Они помогают менеджерам ранжировать возможности, принятые в
качестве целей, выбирать прибыльные направления и ниши.
4. Правила сроков необходимы для синхронизации управленческих действий с динамикой возникновения возможностей и координа-ции
функционирования компании и ее составных частей. Многие компании
устанавливают такие правила, определяющие темпы осуществления
ключевых стратегических процессов. Примером могут служить
предельные сроки освоения новой продукции, ее выхода на рынок и т.п.
Задание определенного ритма обеспечивает согласованные действия
конструкторских,
производственных,
маркетинговых
и
других
подразделений компании.
5. Правила выхода помогают менеджерам принимать решения об
отказе от использования устаревших возможностей, прекращении
проекта и т.п.
Важно иметь оптимальное количество правил, которое может
меняться со временем в зависимости от характера компании и ее деловых
возможностей. Слишком большое, равно как и слишком малое
количество правил может парализовать работу. Молодые компании
обычно имеют недостаточное число правил, и этот недостаток
структуризации мешает им эффективно реализовывать инновационные
идеи. Старые компании обременены слишком многочисленными
правилами, что затрудняет конкуренцию на динамичных рынках. Таким
компаниям следует отказаться от сложных процедур и начать сначала,
руководствуясь немногими, но легко выполнимыми установками. В
периоды предсказуемости и концентрации возможностей на небольшом
спектре направлений следует иметь больше правил с целью повышения
эффективности. Если среда становится менее предсказуемой, а
возможности
более
дифференцированными,
целесообразно
сформулировать меньшее число правил, с тем чтобы повысить гибкость.
109
2003.01.030
Обследования показывают, что простые правила в большинстве
своем создаются не на основе остроумных размышлений, а вырастают из
опыта, и прежде всего ошибочного. В молодых компаниях, не имеющих
истории для извлечения уроков, руководство пользуется опытом,
приобретенным в других компаниях. Часто подобные правила уже
существуют в общих чертах в той или иной неявной форме. Нужен
наблюдательный руководитель, чтобы сформулировать их в явной форме
и расширять по мере эволюции бизнеса.
Важно, чтобы компании, придерживающиеся стратегии простых
правил, рассматривали их как десять заповедей и соблюдали
неукоснительно, избегая искушения слишком частых изменений.
Последовательная реализация стратегии помогает менеджерам быстро
разбираться во всех потенциальных возможностях и создавать
краткосрочное преимущество, эксплуатируя наиболее выгодные из них, а
в более отдаленной перспективе создавать условия для формирования
долгосрочного
преимущества.
Однако
стратегии
подвержены
устареванию и, хотя смена правил может в некоторых случаях вдохнуть в
них новую жизнь, при углублении проблем необходима смена самих
стратегических процессов. Способность к такой смене послужила, по
мнению авторов, основой успеха ведущих компаний новой экономики.
Если менеджеры медлят, позволяя динамике возможностей истощиться,
они могут опоздать.
В заключение авторы отмечают, что описанная стратегия, как и
любая другая эффективная стратегия, призвана придать компании свой
уникальный путь. Когда на основе стратегических процессов и
определяющих их правил возникает модель, создающая сетевые эффекты
или эффекты экономии на масштабе, результатом может быть
долгосрочное конкурентное преимущество. Это подтверждается
примером таких фирм, как «Интел» или «Майкрософт». Важно, однако,
то, что в условиях новой экономики, где единственное, что стабильно, это
изменения, невозможно предсказать длительность существования этого
преимущества. На стабильных рынках менеджеры могут полагаться на
сложные стратегии, разрабатываемые
на основе детального
прогнозирования. На динамичных рынках, обладающих потенциалом
роста и высокой прибыльности, царит непредсказуемость, что ставит в
пример предпринимательский подход и ориентацию на благоприятные
возможности при минимуме ключевых процессов и правил. Иными
2003.01.031
110
словами, когда бизнес становится сложным, стратегия должна быть
простой.
И.Г.Минервин