Модели стратегического управления персоналом
advertisement
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ» КАФЕДРА СОЦИОЛОГИИ И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ О.А. ПОПАЗОВА К.А. ПРОЗОРОВСКАЯ МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ 2012 2 ББК 65.050.2 П 57 Попазова О.А. П 57 Модели стратегического управления персоналом : учебное пособие / О.А. Попазова, К.А. Прозоровская. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – 129 с. ISBN 978-5-7310-2834-9 В учебном пособии рассматривается комплекс вопросов, связанных со стратегическим управлением персоналом: его философия и сущность, место стратегического управления персоналом в общеорганизационной стратегии, вопросы формирования кадровой политики и кадровой стратегии, модели стратегического управления персоналом, стратегический маркетинг и развитие персонала. Учебное пособие предназначено студентам, изучающим курсы «Управление персоналом организации» и «Маркетинг персонала», а также всем, кто интересуется вопросами управления. ББК 65.050.2 Рецензенты: канд. филос. наук, доцент кафедры философии и социологии СПбГМТУ Б.А. Смагин канд. экон. наук, доцент кафедры общей экономической теории СПбГУЭФ С.Н. Пшеничникова ISBN 978-5-7310-2834-9 © СПбГУЭФ, 2012 3 Оглавление Введение ................................................................................................4 Глава 1. Сущность стратегического управления персоналом ...........5 1.1. Необходимость изменения парадигмы управления .................5 1.2. Понятие стратегии. Метод и стратегия ....................................17 1.3. Философия управления персоналом .......................................26 1.4. Стратегическое управление организацией .............................28 1.5. Основные подходы к определению стратегии управления персоналом .......................................................................................34 Глава 2. Кадровая политика и кадровая стратегия ..........................43 2.1. Значение, концептуальные основы и типы кадровой политики ...............................................................43 2.2. Разработка кадровой политики в организации........................54 2.3. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия в системе стратегического управления ............................................................61 2.4. Модели стратегического управления .......................................75 2.5. Содержание и процесс формирования кадровой стратегии ..81 Глава 3. Методы стратегического управления персоналом ............96 3.1. Особенности тактического и стратегического управления. Повышение требований к стратегическому управленцу ...............96 3.2. Методы построения системы стратегического управления персоналом .....................................................................................105 3.3. Стратегический маркетинг персонала ...................................108 3.4. Стратегическое развитие человеческих ресурсов ................119 Заключение ........................................................................................127 Библиографический список ..............................................................128 4 ВВЕДЕНИЕ Важной составной частью деятельности в сфере управления персоналом организации является реализация функции стратегического управления кадрами. Это необходимо для обеспечения конкурентоспособности организации на рынке, а также для повышения привлекательности фирмы на рынке труда. Способность фирмы привлекать и закреплять кадры – важнейшая составляющая ее успеха, поскольку современные подходы к управлению организациями основываются на том, что персонал – ключевой фактор, определяющий эффективность использования всех остальных ресурсов. К настоящему моменту стратегическое управление кадрами превратилось в развитую научно-прикладную деятельность, определенную философию управления человеческими ресурсами, вид профессиональной деятельности кадровых работников, комплекс конкретных функций. Учебное пособие предназначено студентам старших курсов специальности «Управление персоналом», которые уже знакомы из курсов, читаемых ранее, с основами управления персоналом и общими теориями менеджмента. В конце глав приведены вопросы для самоконтроля и задания, призванные закрепить изученный материал и стимулировать мышление. 5 Глава 1. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 1.1. Необходимость изменения парадигмы управления В нашей стране лишь в 90-е годы прошлого века начал утверждаться новый подход к управлению персоналом, как самостоятельной профессиональной деятельности в системе управления деловой организацией. В конце ХХ века происходит переход от кадровой работы к управлению персоналом и сразу же начинается его дальнейшая трансформация в управление человеческими ресурсами. При этом все большую роль играет стратегический подход к управлению персоналом. Столь быстрая эволюция практики кадровой работы связана, прежде всего, с изменением роли и места персонала в деловой организации. Вместо отношений: «начальники – подчиненные» постепенно формируются отношения единого коллектива организации, в которой управление основано не на приказе и контроле, а на доверии и поддержке. Речь идет о переходе к стилю управления 21-го века – партисипативно-кооперативному, или «соучаствующему» стилю управления персоналом. Работники все шире вовлекаются в обсуждение и решение проблем организации. Руководители стремятся решать проблемы не вместо подчиненных, а вместе с ними. В этих условиях меняются требования как к руководителям, так и к подчиненным. В частности, фирмы стремятся избавиться от работников, которые либо лишь строят заманчивые планы, не подкрепляя их делами; либо стремятся повысить эффективность любой ценой (не думая о затратах и возможных последствиях); либо, наконец, работают только в рамках предписаний, не проявляя инициативы. Все выше ценятся сотрудники, у которых «холодная голова, горячее сердце и деятельные руки», которые ведут себя так заинтересованно, как будто фирма принадлежит лично им. Профессор М. Хильб (Швейцария) называет их «гуманистическими сотрудниками». Четыре типа сотрудников представлены на рис. 1. Прожектеры Безынициативные тели «Гуманистические сотрудники» исполни- Сторонники сиюминутного эффекта Рис. 1. Типы сотрудников в организации по М. Хильбу 6 Подход к управлению персоналом меняется тогда, когда существующие методы и принципы не обеспечивают эффективного использования ресурсов фирмы, ее конкурентоспособности. Речь идет как об отдельной фирме, так и о деловых организациях страны или группы стран. Вследствие изменений внешних и внутренних условий функционирования деловой организации возникает объективная потребность в теоретическом осмыслении произошедших (и происходящих) изменений, что ведет к разработке новых подходов в управлении. Конечно, предпочтительнее иное положение, когда управленцы-теоретики не реагируют на уже свершившиеся изменения, а предсказывают их, заранее предлагая управленцампрактикам новые методы работы. Данная работа преследует именно такую цель. Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует, что переход от поточного внутрифирменного планирования к долгосрочному, а затем и стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научнотехнического и социально-экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация корпоративной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности большинства компаний. В целом необходимость изменения сложившейся в России и странах Запада весьма различной парадигмы управления персоналом обусловлена рядом общих и некоторыми специфическими факторами. Прежде всего речь идет о недостатках практики управления персоналом, а также о несоответствии теории управления новым реалиям, сложившимся как в экономике, так и в области трудовых отношений. Остановимся на важнейших недостатках практики управления персоналом. Можно выделить следующие основные недостатки практики управления персоналом в России и за рубежом: • Недостаточная ориентация управления персоналом на формирование репутации (имиджа) работников предприятия, что относится ко всем группам сотрудников. Обезличивание ведет к демотивации, поскольку в последние десятилетия постоянно рос уровень притязаний большинства работников. • Недостаточная горизонтальная интеграция важнейших функций управления персоналом, таких как набор, оценка, вознаграждение и развитие сотрудников. Менеджеры выполняют эти 7 функции вне единого комплексного подхода к персоналу (в России) или весьма слабо учитывая в своей практике их взаимосвязь (в странах Запада). • Недостаточное вовлечение линейных руководителей и сотрудников в разработку и реализацию концепций управления персоналом, что характерно для большинства стран современного мира. • Низкая объективность при оценке успешности управления персоналом, что демотивирует всех специалистов, связанных с кадровой работой. В этих условиях службы управления персоналом заинтересованы в минимизации рисков, связанных с поиском новых подходов в своей работе, и в максимизации угодничества перед хозяином. • Игнорирование изменений в ценностных ориентациях работников как на Западе, так и в России. Управление персоналом недостаточно учитывает сложившиеся в обществе цели деятельности различных групп и средства достижения целей. В любом обществе можно выделить три основных вида целей, которые определяют деятельность человека: 1) материальное благополучие, власть, слава; 2) творчество, знания; 3) духовный рост. Средства достижения названных целей можно разбить три группы: 1) любые, в том числе криминальные средства; 2) законные средства (в рамках юридических норм); 3) средства, отвечающие религиозным нормам. Следующим недостатком практики управления персоналом является слабое распространение управления персоналом, ориентированного на перспективу и интеграцию. Можно в этой связи говорить о четырех различных уровнях развития практики управления персоналом. Очень редко (как в России, так и на Западе) практика превосходит третий уровень, когда работа с персоналом является «задачей линейных руководителей по исправлению недостатков», говоря словами М. Хильба. Существующие на практике уровни развития управления персоналом с учетом эффективности работы сотрудников и степени их активности можно представить в виде рис. 2. 8 Временные рамки эффекта Уровень 2 Уровень 4 Работа с персоналом как зада- Управление персоналом, ориенча функциональных отделов тированное на перспективу и инФаза институционализации теграцию управления Фаза целого (системного) предпринимательства Уровень 1 Уровень 3 Работа с персоналом как ад- Работа с персоналом как «задаминистративная задача ча ремонта, выполняемая лиФаза бюрократического нейными руководителями» управления Фаза импровизации в управлении персоналом Реакция на проблему Профилактика проблем Рис. 2. Уровни развития управления персоналом Уровень 1 означает, что работа с персоналом ограничивается решением оперативных задач. Уровень 2 означает, что ответственные за управление персоналом, реагируя на проблемы, в соответствии с распоряжением руководства предприятия, но без привлечения линейных руководителей пытаются применить отдельные изолированные методы воздействия на персонал, рассчитанные на долгосрочную перспективу. Уровень 3: линейные руководители в порядке профилактики берут реализацию кадровых проблем в свои руки и самостоятельно их решают в виде «ремонтной задачи на линии» на основе импровизации. При этом отсутствует какой-либо стратегический подход к решению кадровых проблем. Уровень 4 означает, что ответственные за управление персоналом, в качестве стратегических партнеров и членов руководящей команды предприятия, несут ответственность за то, что совместно с линейными руководителями и при участии сотрудников предприятия развивают, реализуют и контролируют концепцию управления персоналом, ориентированную на достижение долгосрочных целей. Это содействует реализации планов предприятия и интеграции важнейших функций управления персоналом. Именно четвертый, высший уровень развития практики управления персоналом позволяет преодолеть отмеченные выше недостатки. Однако подход к персоналу с точки зрения целостного, системного управления встречается крайне редко. 9 В целом уровень развития практики управления персоналом отличается большим разнообразием, причем эти различия обусловлены прежде всего характером культуры, господствующей в обществе, отрасли, на предприятии. Большие различия в подходах к управлению персоналом наблюдаются даже внутри Европейского союза (ЕС), т.е. между странами объединенной Европы. Если взять два критерия: уровень стратегической ориентации и степень децентрализации принятия управленческих решений, то можно выделить четыре группы стран по господствующему в них подходу к управлению персоналом (рис. 3). Уровень стратегической ориентации Подход с позиции централизо- Интегрированный подход (Швеванной кадровой политики ция, Швейцария) (Франция, Испания, Норвегия) Механистически легализован- Децентрализованный нескоорный подход (Италия, Велико- динированный подход (Дания, британия, Германия) Нидерланды) Низкий Высокий Рис. 3. Подходы к управлению персоналом в разных странах Данные основаны на исследовании, проведенном в десяти западноевропейских странах. Как видно из рисунка, существуют весьма различные подходы к управлению персоналом в странах Западной Европы: • на предприятиях Италии, Великобритании и (Западной) Германии чаще всего встречается механистически легализованный подход. Центральные кадровые службы занимаются преимущественно решением оперативных задач, связанных с управлением персоналом. Делается это по распоряжению дирекции, без широкого вовлечения линейных руководителей; • на предприятиях Франции, Испании и Норвегии чаще всего применяются стратегические подходы к управлению персоналом, причем они реализуются централизованной службой по работе с кадрами; • на предприятиях Голландии и Дании применяется преимущественно так называемый децентрализованный нескоординированный подход к управлению персоналом. Важнейшие кадровые вопросы решаются децентрализованно линейными руководителями, причем часто отсутствует единая стратегия предприятия; 10 • на предприятиях Швеции и Швейцарии часто стремятся к интеграционному подходу. Он характеризуется тем, что кадровая политика основывается на далеко идущих прогнозах, т.е. носит стратегический характер и осуществляется с максимальной децентрализацией непосредственно линейными руководителями. Разумеется, полученные в ходе исследования результаты не означают, что все предприятия в указанных странах применяют «типичные» для них модели управления персоналом. На самом деле во всех странах встречаются организации с различными подходами к кадровой работе. Что касается неевропейских стран, то ведущими представителями интегрированного подхода к управлению персоналом являются Канада и Япония. Все отмеченные недостатки присущи практике управления персоналом на предприятиях России. В большинстве случаев кадровая работа рассматривается как чисто административная деятельность и ограничивается решением оперативных задач. Во многом это обусловлено тем, что новые службы управления персоналом работают по-старому. Во-первых, потому, что эти службы созданы на базе традиционных структур: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности, которые были ориентированы на работу в условиях плановой экономики. Переход к рыночным отношениям предполагает отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия. Необходим новый подход к приоритету ценностей, суть которого можно выразить словами: «Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители продукции». Практика управления персоналом на российских предприятиях далека от соответствия изменившимся и постоянно меняющимся условиям их деятельности. Рассмотрим основные недостатки теории управления персоналом. В восьмидесятых годах прошлого века стало ясно, что, с одной стороны, управляющие многих фирм перестают успешно справляться с нарастающими трудностями, а с другой – ведущие исследователи проблем менеджмента стали прямо указывать на кризис сложившихся к тому времени многочисленных теорий управления, в том числе концепций управления персоналом. Известный американский специалист в области менеджмента П. Друкер так охарактеризовал сложившееся в те годы положение: «Конкретные ситуации, конкретные условия, в которых действует менеджер, настолько разнообразны, что современные теории менеджмента оказались неудовлетворительными, с точки зрения практиков, ищущих в теории практическое руководство». 11 Исследование проблем управления персоналом даже в 90-х годах как за рубежом, так и в России было «в зародышевом состоянии», как справедливо отмечал М. Хильб. С одной стороны, имелись концепции, не опирающиеся на эмпирические данные, а с другой стороны, накапливался эмпирический материал без его теоретического осмысления. Из-за узкой специализации, господствующей в науке, ученые не могли исследовать проблему управления персоналом комплексно, с учетом различных факторов, в том числе межкультурных различий. В целом можно отметить четыре основных недостатка современных теорий управления персоналом: 1. Большинство концепций не учитывает различий условий, в которых применяются эти теории. 2. Все подходы, как правило, односторонне ориентированы на интересы высших руководителей, пренебрегая интересами других групп сотрудников. 3. Большинство работ ориентируется на механистические концепции стратегического планирования. 4. В теориях управления персоналом проблемы рассматриваются только с точки зрения собственников предприятий. Интересы других важных социальных групп, таких как сотрудники, клиенты, будущие поколения, а также окружающая среда, фактически игнорируются. Такое положение дел послужило толчком к разработке ряда новых подходов к управлению фирмой, и особенно персоналом, ведущими теоретиками менеджмента. Ученые выделили три основных подхода к управлению, в рамках которых развивались четыре концепции управления персоналом. Речь идет об экономическом, органическом и гуманистическом подходах. Принципиальное различие между этими подходами заключается в оценке роли человека на предприятии и в понимании природы организации. Экономический подход нашел отражение в тейлоризме (конец 19-го – начало 20-го века). При этом подходе человек рассматривается как объект управления, причем главный интерес представляет его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и заработной платой. Организация, по представлениям сторонников этого подхода, является набором механических отношений, она должна действовать подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо. Основателем экономического подхода по праву считается Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915). Органический подход предполагает особый интерес к человеку, расширяя само понятие управления персоналом, выводя его за 12 рамки традиционных функций организации труда и заработной платы. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор сотрудников, планирование их карьеры, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации. В рамках органического подхода последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Причем в США и Франции под управлением персоналом часто понимается оперативное управление, а «управление человеческими ресурсами» рассматривается как стратегическая работа с персоналом, что, безусловно, является более точным подходом. Ряд европейских авторов отождествляют «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами», считая, что речь идет о совокупности целей, стратегий и инструментов, которые влияют на поведение руководителей и сотрудников. Изменилось и понимание организации: она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. Отсюда особое внимание к «экологии» внутри межорганизационных взаимодействий. Гуманистический подход развивался в 90-е годы XX века в различных странах мира, являясь наиболее радикальной попыткой преодолеть обострившийся кризис управления фирмой и персоналом. Новый подход исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то гуманистический (его можно назвать также организационно-культурным) подход показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.п. При этом разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности. Суть новой управленческой парадигмы заключается в отходе от технократического мышления, основанного на управленческом рационализме, т.е. от установок на достижение успеха фирмы прежде всего за счет рациональной организации производства, снижения издержек, развития специализации и других традиционных мер. Основным является переход к менеджменту, направленному на будущее, утверждение приоритетной ориентации на стратегическое управление. При этом объектом управленческой деятельности становятся организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. 13 Новая теория управления персоналом находится еще в стадии становления: ее активно начали разрабатывать еще в 90-е годы отечественные и зарубежные ученые. Сегодня существуют различные трактовки этой концепции. Безусловный интерес представляет точка зрения немецких авторов, отличающаяся от вышеприведенного определения сути новой управленческой парадигмы, которое разделяют многие российские и американские ученые. Г. Вэхтер (Германия) отмечает, что современная концепция управления персоналом включает три новых момента: • управление персоналом должно осуществляться, исходя из стратегических задач фирмы, а не быть лишь управленческим действием, реагирующим на возникающие проблемы; • человек должен рассматриваться как ценнейший ресурс предприятия, а не только как неизбежный фактор затрат; • функции, связанные с управлением персоналом, должны рассматриваться как основные задачи менеджмента, а не как функции специализированных отделов. Речь идет о передаче политики в сфере персонала на верхний уровень менеджмента. Новая управленческая парадигма призвана также учитывать растущее влияние глобализации, а следовательно, межкультурных аспектов менеджмента персонала. Кроме недостатков теории и практики управления персоналом, рассмотренных выше, важнейшей причиной поиска новой управленческой парадигмы является изменение экономических условий на предприятиях Западной Европы, а также и в России. Экономическое положение на Западе отечественные авторы, как правило, называют «сложным», а западные ученые – кризисным. Особенно обостряется социальный кризис практически во всех странах Западной Европы и Америки. Важнейшим проявлением социального кризиса является рост безработицы. Ряд фирм меняет подход к найму персонала: с середины 90-х годов практикуется прием на работу только тех, кто может предложить какой-нибудь проект, заинтересовавший организацию. Когда работа над проектом заканчивается, сотруднику предоставляется несколько месяцев для внедрения нового проекта, в противном случае он должен покинуть компанию. В условиях кризисных явлений в экономике многие компании Запада отказались от стратегического планирования. Американский ученый В. Йеманс пытается теоретически обосновать подобную практику, отмечая, что долгосрочное планирование имеет ряд недостатков: 14 1. Такое планирование основывается на том, что руководству известно сегодня. Невозможно предвидеть будущее, пишет автор, а многое со временем изменится. 2. То, что сегодня кажется руководству превосходной перспективой, завтра может безнадежно устареть. 3. Долгосрочные планы могут лишить менеджмент гибкости. Фирма может затратить множество сил на их разработку, и в таком случае руководство будет продолжать следовать этим планам, несмотря на то что мир давно изменился и в этих планах больше нет никакого смысла. «Принимая жизненно важные решения и разрабатывая свою стратегию, вы должны заняться сначала настоящим, – делает вывод Йеманс. – Так вы наилучшим образом подготовитесь к будущему». Между тем подобная политика в отношении персонала представляется ошибочной, хотя она и получила распространение в практике многих фирм как Запада, так и России. Так, в этой связи пишет М. Хильб: «Многие предприятия, переживающие сегодня большие трудности, стремятся уделять основное внимание таким мерам в отношении персонала, которые дают лишь сиюминутный, а потому неполноценный эффект». Эти фирмы в период хорошей конъюнктуры обычно руководствовались девизом: «Щедрая оплата – довольный персонал». В период экономических трудностей они меняют стратегию на 180 градусов, переходя к принципу: «Низкая оплата – посредственный персонал». Требуется стратегия управления персоналом, отмечает М. Хильб, исходящая не из принципа: «или – или», а из принципа: «как, так и», то есть, стратегия, подходящая в любых экономических условиях. Ее девиз: «умеренная оплата – довольный персонал». В целом такое положение в странах Запада и в России привело к изменению условий на рынке труда. Резко возросла нестабильность положения занятых во всех сферах деятельности, что во многом обусловило увеличение удельного веса сотрудников, неудовлетворенных своей работой. Таким образом, объективно и субъективно требуется изменение общей парадигмы управления персоналом. Новая роль человека на производстве и быстрые изменения в экономике, организационной культуре и технологии по-новому поставили такие задачи, как тщательный отбор, подготовка, оплата и правильное использование персонала. Решение этих задач в рамках традиционной работы с персоналом оказалось уже невозможным. Потребовалось включение этой работы на правах равноправного компонента в процесс стратегического менеджмента. 15 Управление персоналом в современных условиях должно стать составной частью процесса планирования и реализации стратегии. Сегодня стратегические цели фирмы могут быть реализованы только персоналом, который соответствует как квалификационным требованиям, диктуемым данной стратегией, так и мотивационным требованиям, необходимым для перехода в новую, изменчивую предпринимательскую среду. В этом смысле процессы стратегического планирования могут успешно развиваться только при учете последствий выбранной стратегии для персонала. Лишь тогда можно эффективно организовать процесс осуществления стратегии и иметь шансы на успех даже в условиях кризисных явлений. Вероятно, кризис может стать повивальной бабкой духовного, социального и материального роста. Иными словами, без обострения проблем часто отсутствует стимул к эффективному их изучению, наступает застой в развитии. Это в равной мере относится к людям, организациям и нациям. Следующей важной причиной необходимости изменения общей парадигмы управления персоналом является усложнение управления персоналом предприятия. Возросли темпы преобразования рабочей силы, экономики, организационной культуры как в странах переходной экономики (Восточная Европа и Россия), так и в индустриальных странах Запада, где происходит становление постиндустриального (информационного) общества, все в большей степени основанного на знаниях, интеллекте. Качественные технологические изменения породили глубокие несоответствия между квалификацией работников и потребностями предпринимателей. В частности, почти все новые рабочие места, которые будут созданы в ближайшие 10 лет, потребуют специалистов с высшим образованием. Усложнение кадровой работы потребовало пересмотра качественной и количественной характеристики всей системы управления персоналом на предприятии. Особенно тревожное положение сложилось в России, где приходится в корне менять сложившуюся практику формирования штата кадровых работников. Прежде всего, речь идет о качественной характеристике служб управления персоналом. Необходимо повышать их профессиональный уровень, шире привлекать к кадровой работе социологов и психологов. Во многом такое положение обусловлено практикой недавнего прошлого, когда отделы труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, юридические отделы были укомплектованы специалистами значительно лучше, чем отделы кадров и технического обучения, где преобладали бывшие офицеры, филологи, техники 16 разных специальностей, математики и другие, возможно, неплохие специалисты в чем угодно, но только не в вопросах управления персоналом. В конце 80-х – начале 90-х годов в России наблюдался низкий уровень образования кадровиков. По данным выборочного обследования Госкомстата СССР на промышленных предприятиях и строительных организациях страны по состоянию на 15 сентября 1987 г. из всех работников кадровых служб лишь 24,6% были с высшим образованием, а 34,6% имели только общее школьное образование. Остальные имели среднее специальное образование, но не по профилю кадровой работы. Низкий статус отделов кадров обусловил неблагоприятный возрастной состав: 20% работников приближались к пенсионному возрасту или уже были пенсионерами. Низкая оплата труда кадровиков (на уровне канцелярских работников) была важной причиной высокой текучести: 57% работников задерживались в отделе кадров не более трех лет. В целом в подавляющем большинстве случаев (88%) ответственные должности кадровых руководителей занимали и еще сегодня занимают лица без соответствующего образования и необходимых способностей. Хотя в настоящее время ситуация начинает изменяться к лучшему: в вузах стали готовить специалистов в области управления персоналом. В прошлом подобное положение было и в странах Запада. Однако там процесс совершенствования начался значительно раньше. Усложнение задач, связанных с управлением персоналом, привело к тому, что за рубежом, и прежде всего в США, уже в 80-х годах качественный состав служб управления персоналом существенно изменился. Если в прошлом преобладал конторский персонал, то уже к середине 90-х годов соотношение изменилось в пользу специалистов. Около 70% работников служб управления персоналом составляют специалисты: психологи, социологи, экономисты, специалисты в области трудовых отношений, методов деловой оценки и обучения, аналитики работ, вербовщики персонала в учебных заведениях, консультанты по планированию карьеры и другие. Большинство из них являются выпускниками школ бизнеса (специализация «управление персоналом»), а также крупнейших университетов и педагогических вузов. В связи с осознанием важности стратегического управления персоналом растет спрос на специалистов-плановиков (по всем направлениям кадрового планирования в рамках стратегических планов фирм). В наукоемких корпорациях США все специалисты в об- 17 ласти кадрового планирования составляют сегодня 20 – 25% всей численности работников кадровых служб, а в начале 70-х годов их доля не превышала 10%. В настоящее время в 500 крупных компаниях США более 30% специалистов, занятых кадровой работой (не только руководители!), имеют самый высокий образовательный уровень: диплом магистра или доктора наук. Растущее значение службы управления персоналом отразилось на статусе их руководителей. В настоящее время в США более 75% руководителей служб управления персоналом относятся к высшим управляющим фирмы. В Германии на всех крупных предприятиях директор по труду входит в правление, курируя вопросы, связанные с управлением персоналом. Такое положение еще не стало нормой и на Западе: в Италии, например, только 20% руководителей служб управления персоналом являются вторыми лицами на фирмах. В нашей стране предстоит еще очень многое сделать для того, чтобы поднять статус руководителей служб управления персоналом, что предполагает, прежде всего, повышение уровня образования работников этих служб и главное – приведение их профессиональной подготовки в соответствие с усложняющимися задачами управления современным персоналом. 1.2. Понятие стратегии. Метод и стратегия Понятие «стратегия» этимологически происходит от греческого strategia, состоит из двух частей: stratos – войско и ago – веду, т. е. по происхождению является военным термином. Стратегия – это высшая область военного искусства, изучающая закономерности и характер войны, разрабатывающая теоретические основы планирования и ведения военных операций, определяющая стратегические задачи политики и обслуживающая ее. В экономике термин «стратегическое управление» был введен в 60-70-х годах ХХ в. в связи с обострением конкурентной борьбы. Разработкой проблем стратегического управления занимались многие известные ученые, в частности И. Ансофф, М. Старр и Б. Карлоф. Во многих работах рассматривается традиционное представление о стратегии как специфическом процессе управления организацией: стратегия в своем развитии проходит два этапа – разработку и внедрение; 18 стратегия состоит из множества решений; стратегия относится преимущественно к внешней сфере деятельности организации. В последнее десятилетие стратегическая мысль существенно развилась, чему значительно способствовало ухудшение экономической ситуации в странах Западной Европы. В настоящее время к стратегическому управлению повышается интерес и в сфере бизнеса. Классик американского стратегического управления в сфере бизнеса И. Ансофф, анализируя современное понимание стратегии бизнеса, приводит несколько отличительных ее характеристик: 1) процесс формулирования стратегии бизнеса не сводится к немедленным действиям. Устанавливаются общие направления, в соответствии с которыми компания будет развиваться; 2) роль стратегии в разработке долгосрочных проектов, перспективных возможностей заключается в фокусировании внимания на стратегических областях; 3) когда историческая динамика развития организации сама направляет движение компании, то в стратегии нет необходимости; 4) формируя стратегию, невозможно учесть все возможности, которые могут появиться в дальнейшем; 5) эффективная реализация стратегии требует обратной связи; 6) цели представляют собой результаты, которых пытается достичь компания, а стратегия – это средства достижения этих результатов; 7) стратегия и цели взаимозаменяемы: стратегия – эта системная концепция, связывающая и направляющая развитие сложной организации; 8) когда необходимо обратиться к стратегии, оказавшись в изменившихся условиях, компания сталкивается с двумя очень важными проблемами: как правильно выбрать направление развития и как использовать энергию большого количества людей, чтобы ускорить движение в новом направлении. Решение указанных проблем составляют сущность формулирования и внедрения стратегии. Стратегия становится важным и чрезвычайно необходимым инструментом управления. По словам И. Ансоффа, «концепция стратегии – материя тонкая, порой весьма абстрактная. Ее формулирование обычно не приводит к каким-либо немедленным результатам... Возникает во- 19 прос: может ли такая абстрактная концепция, как стратегия, быть действительно полезной для деятельности компании? Сделать выводы о существовании стратегии довольно легко, но дать ее четкое описание практически никогда не удается». Обратим внимание на то, как метко подметил И. Ансофф: стратегии присуща абстрактность, поэтому четко описать ее не удается. Ученый констатирует, что в современной практике применяются два взаимосвязанных вида стратегии – портфельная и конкурентная. Характеризуя первую, И. Ансофф выделяет четыре основных компонента стратегии: географический вектор роста (определяет масштаб и направление будущей сферы деятельности фирмы), конкурентное преимущество (стремление фирмы достичь успеха в соответствующих областях деятельности), синергизм (возникает между сферами деятельности) и стратегическую гибкость (готовность к изменениям в сфере бизнеса). Компонентов конкурентной стратегии И. Ансофф не выделил, но сформулировал трудности формирования стратегии: • крайняя политизация решений, предшествующих разработке стратегии; • противодействие организации (сложившейся культуры, властных отношений) внедрению стратегии как рациональному ядру перестройки; • возникновение конфликтных ситуаций между привычной деятельностью, приносящей прибыль, и новыми задачами; • недостаточность информации о состоянии внешней среды и квалифицированных управленцах. В процессе стратегического управления предусматривается решение нескольких задач: формирование стратегического видения и миссии компании; постановка цели; разработка стратегии; внедрение и реализация стратегии; оценка деятельности; анализ новых направлений и внесение корректив. Под стратегическим же управлением понимают процесс решения этих задач. И. Ансофф включает в содержание понятия «стратегический менеджмент» три компонента: аналитическое формулирование корпоративной стратегии, развитие управленческих способностей и управление изменениями. В табл.1 приведены версии толкования и содержания понятия «стратегия» наиболее известных авторов. 20 Таблица 1 Определение стратегии различными авторами Автор И. Ансофф М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури Версия толкования термина «стратегия» Содержание понятия «стратегия» Стратегия – это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности Содержит общие направления, продвижение по которым обеспечивает развитие и укрепление позиций фирмы. Является «инструментом, который может помочь в условиях нестабильности, обеспечивает сбалансированность и общие направления роста» Комплекс мероприятий, последовательное и параллельное выполнение которых позволяет достичь цели при отсутствии изменений во внешней и внутренней средах Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей В. Стивенсон Стратегия – это план достижения целей организации. Тактика – это методы и действия, выполняемые для осуществления стратегии. Производственная стратегия – это подход, вытекающий из общей стратегии Немецкая школа Если считать цель организации пунктом назначения, то стратегия будет дорожной картой, указывающей путь к этому месту назначения. Стратегия будет фокусом для принятия производственного решения. Общая стратегия организации определяет направления деятельности, производственная касается прежде всего собственно производственного аспекта деятельности Стратегия – опти- Определение стратегии мальное средство связано с поиском альтердостижения целей натив в стратегическом предприятия плане 21 Продолжение табл. 1 Автор И. Герчикова А. Томпсон, А. Стрикленд Ф. Котлер П. Дойль Версия толкования термина «стратегия» Содержание понятия «стратегия» Стратегия фирмы – это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей Фактически стратегия – это управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности Стратегия маркетинга – это рациональное логическое построение, руководствуясь которым организация рассчитывает решить свои маркетинговые задачи Стратегия определяет направление, по которому движется компания, выполняя поставленные задачи Сущность выработки и реализации стратегии состоит в выборе нужного направления развития из множества альтернатив Стратегия компании отвечает на вопросы, как расширить бизнес, как удовлетворить потребителей, как превзойти конкурентов, как ответить на изменения рыночных условий, как управлять функциональным подразделением, как достичь целей Включает конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг В центре стратегии – решения в области маркетинга и инноваций. Наиболее важное решение – выбор рынков 22 Окончание табл. 1 Автор М. Круглов Ф. Котлер, Г. Армстронг, Д. Сондерс Версия толкования термина «стратегия» Стратегия компании – это принятые ее высшим руководством направления или способы деятельности для достижения важного результата, имеющего долгосрочные последствия. Стратегия компании – это системный подход к решению проблем развития и функционирования, обеспечивающий сбалансированность ее деятельности В. Белошапка, Стратегия – это долГ. Загорий госрочное качественно определенное направление развития организации Содержание понятия «стратегия» Стратегия отличается от плана тем, что разрабатывается в условиях неопределенности внешней среды, когда главная цель компании и соответствующие ей основные и локальные цели не могут быть определены и нельзя выработать конкретное задание (критерий управления) для подразделений компании Касается сферы, средств и формы деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводит организацию к ее целям Проанализировав определения наиболее известных авторов (табл. 1), приходим к выводу, что строгого понятийного содержания термина «стратегия» пока не сложилось. И. Ансофф, пытаясь дать определение этого понятия, вынужден был признать, что «систематизированное формулирование стратегии – вещь довольно запутанная и неэффективная». В сфере бизнеса вместо понятия «стратегия» часто используют понятие «политика». Предлагаемое в учебной литературе понимание стратегии как плана, набора правил, средств, системы мер, направления и т. д., скорее, свидетельствует о разнообразии подходов к пониманию стратегического управления. В соответствии с проведенным анализом можно дать такое определение стратегии: стратегия – особый метод организации системной деятельности людей при достижении стратегических целей. 23 Проанализировав приведенные версии, приходим к выводу о некоторой схожести стратегии с методом организации деятельности. Осуществим дополнительный анализ, чтобы определить различия между ними. Для этого рассмотрим определения понятия «метод» известных ученых. «Метод выводится, а правила вытекают из метода» (Ф. Беркли). «Метод есть знание, для которого понятие, душа содержания является средством познания, сущностью познавательной деятельности: это неограниченное всеобщее, сила, которой объект не сопротивляется; метод или механизм движения мысли является источником требований к содержанию; развитие тесно связано с методом, а метод – с мышлением; метод является механизмом развития, как диалектическая машина; метод совмещает содержание и форму мышления; метод – это осознание формы внутреннего самодвижения содержания; форма метода – троичность; к истине можно прийти, лишь подчинившись методу, способу проявления бесконечной силы; способ как субстанциональность вещей - это абсолютная сила разума, и высшее, единственное его побуждение состоит в обретении и познании самого себя во всем через самого себя; метод есть знание, для которого понятие дано не только как предмет, но и как собственное субъективное действование, как орудие, средство, познающее деятельность» (Г. Гегель). «Метод принадлежит к пространству и типологии норм. Так же как и нормы, метод подсказывает, предписывает, разъясняет то, как нужно пользоваться способностями, является чем-то внешним для достижения целей деятельности... Метод, как и любая иная адекватная норма, экономит расход сил, времени за счет “выпрямления” траектории реального поведения, действия человека. В методе Г. Гегеля изложение мысли учитывает эмпирический материал, но строится в рамках понятийной конструкции» (О. Анисимов). Таким образом, стратегия является средством построения и преобразования конкретных норм. В стратегии, прежде всего, усматривается будущее действие, а не ее средственномыслительная основа, как в методе. Метод отвечает за правильность мыслительных процедур, стратегия – за организующее начало будущего и последующего действий. Стратегии и методы имеют одну логико-мыслительную генетическую базу, но с разными фокусировками, связанными с различием заказов на нормативные обобщения. Методы – это результат осознаваемой деятельности абстрактного мышления, при конкретизации которого создаются методики и технологии. 24 Человек, реализующий стратегию: не обязательно осознает, как он это делает; конкретные ситуации познает на концептуальных основаниях; ситуационные представления содержания деятельности переводит из фазы случайных фиксаций к существенно значимому предписанию; осуществляет переход от концепции к стратегии, учитывая сущность деятельности, перевода субъективного в объективное, мышления – в волю, социокультурного бытия субъекта – в социокультурное бытие деятельности. Он осуществляет рефлексию технологии деятельности, проявляет самосознание и интеллектуальную волю. При этом устанавливается «синхронизация» между содержанием мышления и самосознанием, сопровождающим движение самоопределения человека, общества. В жизнедеятельности людей очень важным является самоопределение. Многие негативные явления, происходящие в обществе, – следствие неоформившегося его самоопределения. Самоопределение должно осуществляться, прежде всего, относительно стратегии. При этом человеческий субъективизм должен «подгоняться» до уровня всеобщности, до ценностного самосознающего отношения, вытеснив индивидуализированную динамику потребностей. В этом случае самоопределение конкретизируется в стратегии и ценностях. Стратегия и метод, опираясь на концепцию, исповедуемые ценности, способствуют самоопределению человека, коллектива, общества и осуществлению целенаправленной деятельности. Учитывая, что универсум имеет динамику своего цикла бытия и ценностные критерии стратегической деятельности, как правило, направлены на жизнедеятельность системы, можно выделить следующие типы стратегий – становления, функционирования, развития и разрушения. Основанием для построения таких стратегий могут стать внешние и внутренние условия, циклы бытия в универсуме. В процессе исторического развития теории и практики управления людьми использовались стратегии управления: трудовыми ресурсами; персоналом; человеческими ресурсами; человеком. Их и сейчас используют многие корпорации и фирмы в различных странах. Приведенные стратегии воспринимаются как подход, как технология управления персоналом, и это действительно так. Это позволяет проследить, как уровень развития общества, социальных, экономических, политических и прочих отношений определяет целесообразность использования тех или иных стратегий. 25 Человек в жизни использует (подчас даже не осознавая) различные стратегии. В зависимости от социально-экономического положения различают стратегии благополучия, успеха и самореализации. Для разрешения жизненных противоречий, конфликтов используют следующие стратегии: защитные, отказа, приспособления. Исследуя проблемы глобальных трансформаций и безопасности, ученые предложили реализовывать следующие стратегии: безопасности, экономического развития, динамического экономического развития, согласования экономических и социальных аспектов развития, построения гражданского общества и социального государства, долгосрочного выживания, защиты окружающей среды. Начало научному обоснованию разработки и реализации стратегий в сфере бизнеса положил М. Портер, определив следующие стратегии: широкой дифференциации, концентрации на единственном сегменте рынка и стратегии минимальных издержек. В настоящее время эти стратегии предлагаются к изучению всеми учебниками по стратегическому менеджменту. В международном бизнесе наиболее разработаны и используются стратегии: глобальная, многонациональная концентрации, локальная концентрации, локальные высокой рыночной доли. Предложена также передовая кадровая стратегия в сфере бизнеса, элементы которой – стратегические намерения и стратегические направления – изучаются. В практике наиболее часто используют классификацию стратегий, основанную на иерархии их формирования. Здесь выделяются стратегии корпоративные, бизнеса, функциональные и оперативные. Существует множество функциональных стратегий, определяемых той или иной функцией. Сколько функций, столько и стратегий. Согласно Б. Карлофу, основными функциями являются развитие, производство, маркетинг и администрирование. Существуют и другие классификации функций. Например, различают функции управления (планирования, организации, мотивации, контроля); внутрифирменного управления (маркетинга, планирования, контроля); определения норм, инноваций, планирования, принятия решений, информации и коммуникации, исполнения, координации и разрешения конфликтов, контроля, ответственности. 26 Представители различных школ управления имеют свои классификации функций, действующие в их организациях. Примечательно, что никто из них не называет функцию управления персоналом. Говоря о многообразии функциональных стратегий, называют основные: производственная, управления персоналом, финансовая. 1.3. Философия управления персоналом Философия управления персоналом – это осмысленное управление людьми в организации с позиций философского понятийного аппарата: происхождения (генезиса), сущности, принципов, целей, связи с другими науками и в соответствии с ними представление процесса управления с логической, психологической, социологической, этической и других точек зрения. Философия управления персоналом – это часть философии организации; ее основа – совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений, подчиненная глобальной цели организации и воспринимаемая всеми ее работниками. Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях занятых и, как следствие, – эффективное развитие организации. Нарушение философских постулатов ведет к развитию конфликтов между администрацией и работниками, снижению эффективности функционирования организации, ее имиджа в сфере public relations. Сущность философии управления персоналом состоит в необходимости улучшения качества трудовой жизни, т. е. работники должны иметь возможность удовлетворять свои личные потребности; иметь условия для справедливых, доверительных, равноправных и открытых взаимоотношений; полностью использовать свои навыки; активно участвовать в принятии важных производственных решений; получать адекватные компенсации за трудовые заслуги; быть обеспечены безопасными и здоровыми условиями труда. Такие позиции администрации завоевывают преданность персонала организации. Философия управления персоналом в организации имеет национальные особенности (рис. 4). 27 Американская - конкуренция и поощрение индивидуализма работников; - четкая ориентация на прибыль компании и зависимость от нее личного дохода; - четкая постановка целей и задач; - высокая оплата труда, поощрение потребительских ценностей; - высокий уровень демократии; - социальные гарантии Английская - традиционные ценности нации; - уважение личности работника; - искренняя доброжелательность; - мотивация работников и поощрение достижений; - обеспечение высокого качества работ и услуг; - систематическое повышение квалификации; - гарантии достойного заработка Философия управления персоналом организации Японская -традиции уважения к старшему; - коллективизм, всеобщее согласие, вежливость, патернализм; - преобладание теории человеческих отношений, преданность идеалам фирмы; - пожизненный наем в крупных компаниях; - постоянная ротация персонала; - условия для эффективного коллективного труда Российская - зависимость версий философии от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей, величины организации; - четкая дисциплина, коллективизм, повышение уровня жизни работников, сохранение социальных благ и гарантий (в крупных компаниях); - отсутствие четкой философии управления персоналом; - достаточно жесткое и не всегда гуманное отношение к персоналу, минимальная демократизация управления (в малых организациях) Рис. 4. Национальные особенности философии управления персоналом организации 28 1.4. Стратегическое управление организацией Согласно одной из версий, термин «стратегия» применительно к управленческой деятельности в 50-х гг. ХХ в. был заимствован из теории игр, где он в самом общем виде определяется как план действий в конкретной ситуации, зависящий от поступков оппонента. Согласно другой версии, появление термина «стратегия» относится к 60–70 гг. ХХ в. Однако все специалисты выражают единое мнение о том, что первоначально этот термин заимствован из военного лексикона, где и означает «искусство разворачивать войска для боя»; раньше его применение ограничивалось, по преимуществу, областью военных наук Впервые стратегические подходы к управлению были разработаны одной из самых крупных американских консультационных фирм «Мак-Кинзи» и внедрены начиная с 1972 г. в компаниях «Дженерал электрик», «ИБМ», «Тексас инструментс» и др. Необходимость введения нового термина и, соответственно, нового содержания менеджмента была обусловлена задачей отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства, что позволило своевременно и адекватно реагировать на изменения внешней среды и обеспечивать организации преимущества перед конкурентами. Наиболее существенным «полем изменений» в начале XXI в. стали рынок, технологии и общество. Необходимость организаций реагировать на рыночные изменения предполагает учет особенностей рынка с позиций спроса и предложения. Изменения со стороны спроса связаны с ростом притязаний потребителей к качеству продукции или услуг, приверженностью поставщикам, способностью предприятия к системному и сервисному подходу в своей деятельности. Со стороны предложения на рынке товаров и услуг возрастает необходимость наблюдать и контролировать растущую глобализацию и интернационализацию. Конкурентный прессинг, по оценкам специалистов, усиливается прогрессирующим числом как действительных, так и потенциальных предложений производителей. Особенность технологических изменений обусловлена более короткими (сжатыми) сроками нововведений при одновременном росте комплексности процессов и продуктов. Такой подход является единственно возможным для длительной конкурентоспособности предприятия и его ориентации на клиента, предполагая, с другой стороны, необходимость максимального использования 29 производственных мощностей для обеспечения экономичности капиталоемких и «краткосрочных» технологий. Изменения в обществе связаны, прежде всего, с трансформацией системы ценностей, характерной как для работодателей, так и работников. Наряду с традиционными ценностями – выполнение обязательств, следование инструкциям (дисциплина, прилежание и усердие, исполнение обязанностей) – все более настоятельными становятся потребности человека в своем саморазвитии и самореализации. Ведущими ценностными установками становятся креативность, автономия, «работа с вызовом». Повышаются притязания работников к интересной, разносторонней и ответственной деятельности. В соответствии с этим представления работодателя о персонале трансформируются. Он все в большей степени должен приспосабливаться к меняющимся взглядам работников на характер и условия занятости, профессиональный рост и мотивацию. Решение комплексной проблемы ориентации на потребителя, обеспечения экономичности деятельности и принятия во внимание интересов работников становится возможным для организации при наличии следующих ее предпринимательских возможностей – инновационности, способности к кооперации, гибкости, прозрачности. Посредством инновации предприятие обеспечивает ускорение производственных процессов и открывает новые рыночные сегменты для выпускаемых продуктов. Способность к кооперации и реализованная в соответствии с ней необходимость в сотрудничестве с другими участниками рынка снижает риски серьезных изменений в скорости трансформации условий производства. По оценкам специалистов, на практике все чаще наблюдается создание союзов (альянсов) производителей для совместных партнерских действий на рынках. Гибкость достигается через соответствующее регулирование организационной структуры и производственных процессов и обеспечивает приспособляемость организации к изменяющимся желаниям клиентов и новым технологиям. Прозрачность необходима для достижения большей привлекательности предприятия на финансовом рынке и рынке труда, она обеспечивается «разгадываемыми» для держателей капитала и сотрудников организационными действиями менеджерских структур. Предпринимательские возможности, характеризующие способность организации формировать собственные конкурентные преимущества, реализуются только в том случае, если организация располагает «введенным в бизнес персоналом соответствующей квалификации». Вместе с тем масштабы и темпы экономических, 30 технических и социальных изменений провоцируют расширение проблемного поля и в сфере работы с персоналом, и «гнет» этих проблем увеличивается. Суженное воспроизводство населения во многих европейских странах, постепенное стирание национальных границ, создание «единого европейского дома», расширяющее свободу передвижения желающих найти работу за рубежом, препятствует рыночному предложению квалифицированных кандидатов на занятость и создает опасность отсутствия производственного роста и инновационности организации. Способность к конкурентной борьбе и связанная с ней успешность в бизнесе зависят в этих условиях от того, насколько сложно для организации создать ноу-хау, имитирующие аналоги конкурентов, и целеориентировать для этого знания специалистов и потенциал менеджеров. Целесообразность стратегического управления проявляется в том, что оно предопределяет возможность выживаемости организации в долгосрочной перспективе при одновременном достижении ею своих целей. Обеспечивается это, во-первых, своевременной и гибкой реакцией на вызов со стороны внешнего окружения, а вовторых, ориентацией организационной деятельности на потребителя, проведением соответствующих корпоративных изменений и достижением за счет этого конкурентных преимуществ. Основные различия стратегического и оперативного управления приведены в табл. 2. Таблица 2 Основные характеристики стратегического и оперативного менеджмента организации Основные характеристики Оперативное управление Миссия, пред- Производство тованазначение ров и услуг с целью получения дохода от их реализации Стратегическое управление Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц 31 Окончание табл. 2 Основные характеристики Оперативное управление Объект внима- Основное внимание ния менедж- на внутренние промента блемы организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов Учет фактора Ориентация на кратвремени ко- и долгосрочную перспективу Основа по- Функции и организастроения сис- ционные структуры, темы управле- процедуры, техника ния и технология управления Подход к Восприятие работуправлению ников как ресурса персоналом организации, исполнителей отдельных работ и функций Критерий эф- Прибыльность и рафективности циональность исуправления пользования производственного потенциала Стратегическое управление Внимание на внешнее окружение организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении Ориентация на долгосрочную перспективу Люди, системы информационного обеспечения, рынок, стратегия Восприятие работников как основы организации, ее главной ценности и источника ее эффективной деятельности Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и проведение изменений в зависимости от изменения окружения; достижение целей организации Как инструмент стратегического управления, стратегия может разрабатываться и реализовываться на разных уровнях – национальном, организационном, уровне подразделения, отдельного работника (табл. 3). Таблица 3 Уровни разработки и реализации стратегий Уровни Национальный Характеристика стратегий Стратегия образования Стратегия занятости Стратегия развития отдельных регионов 32 Окончание табл. 3 Уровни Организационный Подразделения организации Отдельного работника Характеристика стратегий Стратегия управления персоналом Стратегия экспансии на рынке товаров Маркетинговая стратегия Стратегия диверсификации производства Финансовая стратегия Стратегия сокращения издержек Стратегия развития работников Стратегия развития конкретного производства Стратегия упаковки готовой продукции Стратегия карьерного роста Стратегия повышения квалификации В соответствии с другой классификацией выделены стратегии, разрабатываемые на различных уровнях организации (табл. 4). Таблица 4 Операционализация стратегий на различных уровнях организации Уровень стратегии Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом) Ответственные лица Мероприятия Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров) - Формирование высокопродуктивного хозяйственного портфеля структурных подразделений организации и управление им (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам); - достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество; - установление инвестиционных приоритетов и направлений корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности 33 Окончание табл. 4 Уровень стратегии Ответственные лица Мероприятия Деловая стратегия, или бизнесстратегия (стратегия для каждого отдельного вида деятельности компании) Генеральные директора или руководители подразделений (решения принимаются руководством организации или советом директоров) Функциональная стратегия (стратегия для каждого функционального направления определенной сферы деятельности: производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая, управления персоналом и т.д.) Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов-филиалов, торговых представителей, отделов внутри функциональных направлений) Руководители среднего звена (решения принимает руководитель подразделения) - Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ; - формирование механизма реагирования на внешние изменения; - объединение стратегических действий основных функциональных подразделений; - усилия по решению специфических вопросов и проблем организации - Поддержка деловой стратегии и достижения целей подразделения; - обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах Руководители на местах (решения принимают руководители функциональных служб и других отделов) Решение узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения 34 1.5. Основные подходы к определению стратегии управления персоналом Стратегия управления персоналом непосредственно связана с такими кадровыми решениями, которые определяют существенный и долговременный эффект относительно занятости и развития сотрудников для достижения стратегических целей организации. Цель кадровой стратегии – преобразование общей стратегии деятельности предприятия и осуществление самостоятельных действий в сфере персонала по расширению, содержанию и использованию кадровых ресурсов. Таким образом, целевое значение кадровой стратегии следует из двойственного характера человеческих ресурсов: с одной стороны, это шансы, но одновременно и ограничения для существующей стратегии предприятия и будущих ее изменений. Наличие в организации стратегии управления персоналом означает, что: – привлечение работников, их использование и развитие осуществляются не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в соответствии с миссией, долгосрочными целями развития организации; – ответственность за разработку, реализацию и оценку долгосрочных целей в области управления человеческими ресурсами принимают на себя руководители высшего звена организации; – существует взаимосвязь между долгосрочными целями управления человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами. Цель стратегического управления персоналом – обеспечение скоординированного и адекватного состояния внешней и внутренней среды, формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период. Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи: – обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией; – формирование внутренней среды организации таким образом, чтобы внутрифирменная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создавали условия и стимулировали воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления; 35 – разрешение противоречий в вопросах централизациидецентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления – разграничение полномочий и задач с точки зрения как их стратегичности, так и иерархического уровня исполнения. Между стратегией управления персоналом и организационной стратегией, частью которой она является, прослеживаются разные варианты взаимодействия. В соответствии с этим определяют три основных подхода к объяснению стратегии управления персоналом, различающиеся по степени привязки к бизнес-стратегии: – вариант 1. Стратегический менеджмент персонала (кадровая стратегия как самостоятельная функциональная стратегия); – вариант 2. Менеджмент персонала, ориентированный на стратегию («ответвленная» стратегия персонала); – вариант 3. Стратегически ориентированный менеджмент персонала (стратегия персонала, ориентированная на ресурсы). Под стратегическим менеджментом персонала понимаются обусловленные будущим наблюдение, анализ и планирование количественного и качественного состава персонала, осуществляемые в рамках стратегического или долгосрочного кадрового планирования. Под этим чаще всего подразумевают долгосрочно ориентированное планирование, которое несущественно отличается от «нормального» или традиционного определения перспективной кадровой потребности организации. Согласно позиции Р. Бюннера, работа с персоналом определяется защитной ролью кадрового руководства, которое лишь может реагировать на организационные решения, но в их разработке участия не принимает. Оно довольствуется восприятием административных задач, связанных с расчетом заработной платы и доходов, тарифного и социального права. Это значит, что кадровая деятельность понимается в этом случае как преимущественно сфера социальных и человеческих интересов, которые, в свою очередь, мало считаются с принципом экономической эффективности. В такой роли служба персонала функционирует независимо от деловой активности предприятия. Менеджмент персонала, ориентированный на стратегию. Стратегия управления персоналом – это зависимая производная от стратегии организации в целом. Это означает, что менеджмент персонала, ориентированный на стратегию (МПОС), использует только производные мероприятия для реализации уже разработанной стратегии. Работники службы управления персоналом (как субъект) приспосабливаются к действиям руководства, подчиняясь интересам общей стратегии. 36 Особенности МПОС определены в Мичиганской и Гарвардской концепциях стратегического менеджмента человеческих ресурсов. Согласно Мичиганской концепции стратегического менеджмента человеческих ресурсов, стратегия в сфере персонала (в данном значении) исходит из организационной стратегии и, как функциональная стратегия, ограничивается только частичными фазами стратегического управления. Поддерживаемая многими авторами концепция содержит версию интегративной связи между стратегией предприятия, организационной структурой и управлением человеческими ресурсами (рис. 5). Временные и содержательные приоритеты в этом случае отданы стратегии предприятия. Роль оргструктуры и стратегии персонала – обеспечение вклада в ее реализацию. Рис. 5. Мичиганская концепция стратегического менеджмента человеческих ресурсов Функции персонала (менеджмента персонала) как объекта в рамках стратегического анализа и прогноза, как критерия принятия решения и как детерминанты для формулирования стратегии в тематическую область концепции не включаются. Поэтому применение Мичиганской концепции ограничено. В табл. 5 показана подчиненность направлений в кадровой стратегии и оперативной работе с персоналом стратегическому организационному поведению. 37 Таблица 5 Ориентации персонала в различных стратегиях Стратегии Стратегическое поведение Защитник Позиционирование в одной маркетинговой нише при как можно лучшем удовлетворении клиентов ОриенКраткотации срочное на пер- планиросонал вание персонала. Обеспечение персоналом из внешних источников. Ограниченное развитие персонала Агрессор Аналитик Реактор Разработка новых продуктов и оперативно быстрое управление маркетингом Построение стабильных отношений «продуктрынок» и хорошо продуманные действия на рынке Пассивная продуктоворыночная политика и сравнительно ограниченная готовность к рискам Особое (доминирующее) внимание маркетингу персонала. Формальный отбор и оценка развития персонала. Денежные побудители к труду Долгосрочное планирование персонала. Большая роль развития персонала через обучение и повышение квалификации. Внутреннее повышение по службе Спорадическое планирование персонала. Неформальный отбор, оценка и развитие персонала. Денежные побудители к труду В Гарвардской концепции управления человеческими ресурсами, в отличие от Мичиганской концепции, работа с персоналом представлена особым образом определенной задачей, однако все равно – больше следствием, чем исходным пунктом стратегических размышлений. Согласно замыслу концепции, при разработке стратегии персонала необходимо принимать во внимание приведенные на рис. 6 переменные. Следует исходить из того, что «наряду с ор- 38 ганизационной стратегией право решающего голоса имеют дополнительные группы притязаний, а также ситуационные факторы менеджмента персонала». Рис. 6. Гарвардская концепция управления человеческими ресурсами Кадровой стратегии, разрабатываемой в рамках МПОС, придается большое значение как поперечной функции, пронизывающей предприятие в целом. Выполнение этой функции – обеспечение предприятия соответствующим трудовым потенциалом в качественном, количественном и временном отношении – является предпосылкой для реализации других его функциональных стратегий. Кадровая стратегия формируется на основе предпринимательской стратегии с учетом условий конкуренции, уровня развития общества и может быть ориентирована на (1) инвестиции и (2) ценности. Стратегия персонала, ориентированная на инвестиции, необходима для сопровождения решений, определенных в процессе бизнес-планирования для инвестиционной сферы. Разрабатываемая до этого инвестиционная стратегия, ориентированная преиму- 39 щественно на финансовые и технические аспекты, дополняется кадровым аспектом. Персонал сам становится инвестиционным объектом. Посредством своевременного анализа человеческих ресурсов, необходимых для реализации инвестиционной стратегии, по-новому открывается игровое поле, что способствует, во-первых, снижению сопротивления персонала решаемым задачам, вовторых, делает возможным своевременное планирование и проведение кадровых мероприятий, а в-третьих, способствует снижению стартовых издержек и затрат на обучение при внедрении новых технологий. Новым преимуществом становится и «модернизированный» персонал, занятый в кадровой сфере: ощущается его большая восприимчивость (чувствительность) к проблемам формирования стратегии предприятия. Относительно тесная привязка кадровой стратегии к общей стратегии предприятия позволяет проводить последовательную, ориентированную на перспективу работу с персоналом. Благодаря этому значительно повышается способность предприятия реагировать на рыночные и общественные изменения. В основе стратегии персонала, ориентированной на ценности, – принятие во внимание интересов сотрудников для достижения оптимального использования их потенциала. Цель данной стратегии кадров – больше учитывать потребности работников и связанные с ними представления об общественных ценностях. Содержание стратегии, по оценкам специалистов, определяется наблюдаемым желанием работников иметь больше демократии, самостоятельности и индивидуальности. Стратегия, ориентированная на ценности работников, имеет как преимущества (возрастание такого фактора производства, как персонал) и недостатки (скрытая опасность односторонней ориентации на работников, в результате чего стратегические аспекты конкуренции могут быть недоучтены). Кроме того, в данном случае отдел персонала в разработке общей стратегии предприятия участия не принимает. Поэтому деятельность, соответствующая поставленным целям, не может быть безусловно гарантируемой. Стратегически ориентированный менеджмент персонала (стратегия персонала, ориентированная на ресурсы) предполагает «явное, принципиально интерактивное включение персонала как равноценного с другими экономического ресурса», как самостоятельной проблемы в стратегическом управлении предприятием. Обозначение концепции как «стратегически ориентированной», по мнению авторов, подчеркивает значительное ее отличие от «ориентированных на стратегию». Оно уместно, если менеджмент персонала действительно включается в стратегию предприятия как ее интегральная составная часть. 40 Словосочетание «стратегически ориентированный» означает, во-первых, что стратегические соображения должны осуществляться с учетом оперативных действий, а во-вторых, что оперативные мероприятия менеджмента персонала необходимо планировать и реализовывать также с учетом стратегических аспектов. Возможности менеджмента персонала в рамках стратегического управления, соответственно, исходят из того, что игровое пространство при формулировании и реализации стратегии, с одной стороны, зависит от качества непосредственно кадровой работы и, с другой стороны, от сотрудников, их квалификационного потенциала. Квалификации могут быть ограничением и отправной точкой для разработки и/или реализации определенной специфической стратегии. Помимо прочего, за этим скрывается «аспект оригинальности» кадровой сферы: в рамках формулирования стратегии происходит «закладка» особенно востребованных (как потенциал успешности) квалификаций, которые в настоящее время в организации ограничены (от англ. strategy follows qualification – за квалификацией – стратегия). Представление о положении системы персонала в рамках стратегического управления – двухуровневой (прямой или косвенной) процессуальной причастности – приведено в табл. 6. Таблица 6 Менеджмент персонала и принятие стратегических решений (стратегическое управление организацией) КонцептуалиВид включения менеджмента персонала в зация стра- стратегическое управление предприятием тегического Прямая причастность Косвенная приуправления к процессу частность к предприятием процессу Формальное Включение человеческих ре- Целевое влиястратегическое сурсов в формальный про- ние носителя планирование цесс планирования стратегического принятия решеФормулирова- Реализация ния ние стратегии стратегии Неформальное Включение менеджеров по Косвенные стратегическое персоналу в неформальный управленческие нахождение стратегический процесс при- действия, нарешений нятия решения. правленные на Менеджмент персонала как формирование проявление стратегических мероприятий, действий связанных с политикой в сфере персонала 41 Синонимическим определением стратегически ориентированного менеджмента персонала является «стратегия персонала, ориентированная на ресурсы». Отличительная черта стратегии – противоположный («перевернутый») подход к постановке целей и поиску средств. Наличные человеческие ресурсы по существу участвуют в определении содержания бизнес-стратегии предприятия. Служба (отдел) персонала активно участвует в формировании и реализации стратегии деятельности предприятия. Руководству предприятия должны быть предоставлены сведения, на основании которых определяется, какая бизнес-стратегия при данном плановом горизонте и имеющихся человеческих ресурсах может быть практически реализована. Вопросы, связанные с персоналом, должны быть учтены при этом «уже при формулировке принципов главной стратегии бизнеса, а не тогда, когда при ее реализации внезапно обнаружится, что персонал является узким местом». Доминирующим при построении предыдущих стратегий был вопрос, какой персонал требуется предприятию для реализации бизнес-стратегии. В трансформированном, отражающем новую принадлежность к бизнес-стратегии варианте содержание вопроса меняется: «Какие рынки могут быть завоеваны при наличии реальных и потенциальных квалификаций наших сотрудников?» Развитие собственного персонала становится, таким образом, предпосылкой того, чтобы в будущем быстро и гибко реагировать на изменения внешних условий и потребностей клиентов. В результате такой узкой привязки стратегии персонала к стратегии предприятия в целом становится необходимым проводить по единым методикам соответствующие расчеты. Следует учесть, что человеческий потенциал не может быть легко и в короткие сроки адаптирован к требованиям предприятия. Тесная связь стратегии персонала с бизнес-стратегией повышает вероятность успеха ее реализации и создает предпосылки следования в будущем более взыскательным стратегиям, в том числе в смысле приобретения и сохранения человеческих ресурсов. Следование ресурсно ориентированной стратегии персонала требует наличия измененного с поправкой на сегодняшние масштабы сознания, ответственного за перспективное развитие предприятия управленческого персонала. Топ-менеджмент должен понимать, что целевое и финансовое управление не противоречит ресурсно ориентированной стратегии персонала, а дополняет ее. Это означает, к примеру, что экономически необходимая стратегия сокращения капиталовложений согласуется с данной кадровой стратегией. Снижение капиталовложений и связанное с ним сокра- 42 щение численности персонала не исключают высокий квалификационный уровень оставшихся сотрудников (в том числе в сфере обеспечения качества продукции). Кроме того, стратегия, ориентированная на ресурс, создает предпосылки для освоения новых видов бизнес-деятельности. Вопросы для самоконтроля и задания к главе 1 1. Чем определяется необходимость изменения парадигмы и стиля управления персоналом в России и за рубежом? 2. Каковы различия в подходах к управлению персоналом в разных странах? 3. Какие типичные недостатки существуют в практике управления персоналом? В чем причина этих недостатков в России? 4. Раскройте сущность экономического, органического и гуманистического подходов к управлению. 5. «Принимая жизненно важные решения и разрабатывая свою стратегию, вы должны заняться сначала настоящим, – делает вывод Йеманс. – Так вы наилучшим образом подготовитесь к будущему». В чем преимущества и в чем ограниченность такого подхода к стратегическому управлению персоналом? Приведите доводы «за» и «против» подобного высказывания. 6. Каким образом кризисные явления в экономике влияют на подходы к управлению персоналом? 7. Каково современное понимание стратегии бизнеса? 8. Какие трудности могут возникнуть при разработке и внедрении стратегии? 9. В чем схожесть, а в чем различия в понятиях «стратегия» и «метод организации бизнеса»? Раскройте понятия. 10. Какие виды стратегий существуют? Назовите известные вам классификации. 11. В чем сущность философии управления персоналом? Каковы ее национальные особенности в России? 12. Раскройте основные различия оперативного и стратегического управления персоналом. Какие задачи позволяет решать стратегическое управление персоналом? 13. В чем различия Гарвардской и Мичиганской концепции управления человеческими ресурсами? 14. В чем преимущества и недостатки стратегии, ориентированной на ценности работников? 43 Глава 2. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ 2.1. Значение, концептуальные основы и типы кадровой политики Поли… – часть сложных слов, соответствующая русскому «много…» – с такого определения, данного в Энциклопедическом словаре, можно начать изучение термина «политика». Появление его в России связано с Петровской эпохой – именно в это время, согласно изысканиям этимологов, оно было заимствовано из французского языка. Французское polytique (восходящее к греч. polytike) – производное от греч. polis – «город», «государство». Первоначальное употребление термина «политика» связывалось только с деятельностью на государственном уровне: «политика государства», «политика правящей партии» и др. В конце ХIХ в. этот термин вышел «за пределы элитарной сферы государственного управления и получил широкое распространение в общественной жизни». В связи с этим немецкий социолог Макс Вебер несколько иронично отмечал: «В равной мере стало принято говорить о валютной политике Имперского банка, о политике профсоюза во время забастовки, можно говорить о школьной политике городской или сельской общины, о политике правления руководящего корпорацией и, наконец, даже о политике умной жены, которая стремится управлять своим мужем». Существенное расширение области использования термина «политика» объяснялось возросшим уровнем управленческой культуры в обществе, реализацией осознанного факта, что повышение эффективности социально-экономической деятельности невозможно без четкой постановки цели и разработки принципов ее достижения. Немецкий ученый Вальтер Ойкен, с именем которого связывают разработку основ теории экономической политики, доказал, что неотъемлемый атрибут экономической политики – это четко определенные принципы ее реализации на практике. «… Подобно тому, как строитель, чтобы возвести дом, должен знать законы статики, лицу, проводящему в жизнь экономическую политику, должны быть знакомы принципы, необходимые для строительства in concreto здания конкретного порядка, – писал В. Ойкен в работе «Основные принципы экономической политики». Понятия «политика» и «стратегия» тесно взаимосвязаны между собой. Провести разграничения между ними на практике достаточно сложно. Однако в теоретическом плане проблема формирования политики управления персоналом, или кадровой политики 44 предполагает самостоятельный подход. В рамках определенной стратегии управления людьми в организации могут быть различные варианты реализации кадровой политики, поскольку политика управления персоналом определяется его стратегией. В табл. 7 приведены соотношения основных категорий, определяющих иерархию процедур по функционированию организации и реализации ее основных «рыночных задач». Таблица 7 Соотношение категорий «миссия», «стратегия», «политика» и «тактическая деятельность» Категория Миссия Характеристика Причина, смысл существования организации, ее основные ценности и идеалы Стратегия Долговременные цели организации и концептуальные подходы к ее достижению Политика Более детализированные подходы к основным компонентам стратегии принципы и правила ведения бизнеса Конкретные шаги и действия, направленные на реализацию стратегии и политики организации Тактическая деятельность Примеры Высокое качество продуктов и услуг, соблюдение мировых стандартов. «Работать во имя лучшей жизни и мира для всех» («Омрон», Япония), «Предоставление людям дешевого транспорта» («Форд», США) Стратегия управления персоналом. Маркетинговая стратегия. Ценовая стратегия. Стратегия диверсификации производства. Стратегия управления качеством Экономическая политика. Социальная политика. Кадровая политика Программы обновления станочного парка. Проведение отбора кандидатов. Разработка рекламы нового продукта 45 Определение кадровой политики организации неоднозначно. Согласно позиции представителей немецкой школы работы с персоналом, кадровая политика – это относительно абстрактный, направленный на работающего человека план действий, который должен служить руководством для конкретных действий в области кадрового планирования, организации, управления и воспитания персонала. Другой вариант: «… кадровой политикой обозначается часть общей предпринимательской политики, которая направлена на обеспечение организации персоналом, его использование и сохранение. Предметом кадровой политики и ее результатом в итоге является влияние на человека для формирования у него поведения, адекватного выбранной цели». Кадровую политику определяют также как: систему целей, принципов и вытекающих из них норм, методов и критериев работы с кадрами; целостную, общегосударственную стратегию; политический курс работы с кадрами; генеральное направление в кадровой работе; специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики; систему управления людьми; деятельность персонала управления; стратегическое направление работы служб персонала; система теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов. Такое многообразие определений кадровой политики позволяет сделать следующие выводы: 1) кадровая политика - понятие многогранное; 2) в кадровой политике отсутствует сложившееся понимание одного и того же социального явления. При этом отмечается, что кадровая политика: основывается на познанных закономерностях общественного развития, имеет социальную природу; направлена на оптимальное формирование и эффективное функционирование социальных механизмов отбора, воспитания и распределения индивидов в социальной структуре; определяется совокупностью наиболее важных положений, выраженных в государственных решениях на длительную перспективу или на конкретный период; 46 имеет цели и содержание; в своей основе реализует стратегию организации; реализуется в управлении персоналом через деятельность кадровых служб (кадровую работу); строится на методологической базе системодеятельностного подхода функционирования и развития организации; объектом считает человеческие ресурсы, а предметом - систему управления этими ресурсами. Школа управления персоналом Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова допускает широкое и узкое толкование кадровой политики. В широком смысле под кадровой политикой организации понимается система норм и правил, на базе которых основные направления деятельности (тактические шаги) по управлению персоналом заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации. Узкое толкование предполагает набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях работника и организации (например, наем персонала только с законченным профильным образованием и навыками работы на компьютере). Школа управления персоналом Государственного университета управления определяет кадровую политику как генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации. Наличие разработанной кадровой политики в организации означает, что: – определены подходы к наиболее важным элементам кадровой работы и их взаимосвязи; – экономится время на принятие кадровых решений; – снижается риск ошибочных решений, которые потенциально могут принимать отдельные работники; – обеспечивается постоянство, стабильность подходов при проведении кадровой работы; – осуществляется контроль над соблюдением трудового законодательства; – облегчается процесс адаптации работников к условиям организации; 47 – обеспечивается поддержка принимаемых кадровых решений со стороны работников организации. Исходя из изложенного, приходим к выводу: кадровую политику характеризует ее связь с целью, стратегией, структурами организации, организационными отношениями. Кадровая политика разрабатывается на стратегическом уровне, а реализуется через направленность деятельности людей (осуществляемой стратегией) на достижение цели организации на всех уровнях. Обобщая приведенные определения, под кадровой политикой будем понимать деятельность, направленную на реализацию кадровых принципов, определяющих соответствующие цели. Используя системно-структурный подход к анализу деятельности как системы, вскроем элементы кадровой политики как системного объекта стратегического кадрового менеджмента. Результаты анализа позволяют выделить в разработке и реализации кадровой политики, как минимум, такие факторы: • процессы (жизнедеятельности, мыследеятельности, деятельности и т. п.); • функциональные структуры (взаимосвязи кадровых функций на уровнях управления); • организованность (фиксация отношений, упорядоченности, согласованности, взаимодействия) между элементами (людьми, службами, уровнями управления и др.); • люди (персонал, кадры организации). Следовательно, кадровая политика как объект управления представляет собой взаимосвязанные процессы, функциональные структуры, организованность людей (персонала) и непосредственно персонал. Эти составляющие (элементы) объекта управления подчиняются определенным законам, имеют форму и содержание, описываются специфическим языком. Каждый элемент имеет определенный набор понятий. Для нас важна связь стратегии и этих элементов. Выше мы выяснили, что стратегия, прежде всего, связана со структурой и организованностью. Это специфические элементы полисистемы, называемой деятельностью. Структурой системы называют связи между ее элементами, благодаря которым в ней возникают интегрированные свойства, отсутствующие у отдельных ее элементов. Структура не разделяется на составляющие, а как средство для достижения цели организации обеспечивает координацию и контроль, т. е. является материальной основой интеграционно-координирующей функции управления, определяет поведение персонала в организации. 48 Организованность как функция управления всегда проявляется в двух аспектах, осуществляя структурирование процессов или вообще элементов системы, а также связи структурных элементов. Организованность раскладывается на составляющие особым образом (процедурами декомпозиции), фиксирует отношения элементов, для которых характерна транзитивность (переходность, дополнительность, сравнимость). Под структурой системы управления понимают ее организацию из отдельных элементов с их взаимосвязями, которые, в свою очередь, определяются поставленными целями перед системой управления и распределением функций между элементами. Важнейшие концептуальные основы кадровой политики предприятия: разработка принципов стратегического управления и развития персонала; определение целей и функций управления персоналом; выработка подхода к исследованию системы подготовки и переподготовки кадров, внедрение новых методов и технологий профессионального развития, повышение квалификации, мобильности, правовой и социальной защищенности; разработка мотивационной системы тарифной политики оплаты труда, основ работы с профсоюзами и общественностью. К основным направлениям кадровой политики государства дополнительно относятся: • демографическая политика (управление процессами демографического развития страны и ее отдельных регионов, т. е. воспроизводством и миграцией населения по территории страны); • политика в области образования и занятости (обеспечение трудоспособного населения рабочими местами и участием его в хозяйственной деятельности общества); • социальная политика (создание благоприятных условий для развития человека, использования его потенциала). Основной целью кадровой политики является формирование, подготовка, расстановка и рациональное использование высококвалифицированных кадров различных отраслей хозяйства и направлений деятельности. Зарубежные специалисты к основным целям относят: использование кадров в соответствии с их классификацией; обеспечение равновесия общих специальных знаний в процессе подготовки специалистов к служебной деятельности; стимулирование высокопродуктивной деятельности служащих в процессе выполнения служебных функций; 49 тщательность при отборе кандидатов для профессиональной деятельности различных видов; обеспечение равенства шансов работников при продвижении по службе независимо от их социального положения. К функциям кадровой политики относятся: отбор кадров в достаточном количестве и необходимого качества; повышение квалификации кадров; назначение на должности; мотивация служебной деятельности; участие персонала в делах, затрагивающих их интересы; подготовка резерва руководящих кадров, включая планирование карьеры; проведение и анализ служебных аттестаций; планирование использования кадров и перехода на другую работу; сотрудничество с персоналом и представителями профсоюза. Основными принципами кадровой политики считают: заботу о руководящих кадрах; укрепление правовой основы; учет личных и деловых качеств в подборе и расстановке кадров; укрепление демократии; оптимальное сочетание возраста, опыта, личных и профессиональных качеств; использование труда работников в соответствии с их специальной подготовкой. Зарубежные авторы выделяют в кадровой политике следующие принципы: открытость; гласность решения кадровых вопросов; подбор кадров на основе профессиональных и нравственных качеств; мобильность кадров; ротация; социальная и правовая защищенность. Совокупная точка зрения позволяет выделить такие основные принципы кадровой политики: • базисные (научность, конкретно-исторический подход, нравственность, законность, демократизм, преемственность, сменяемость); • специфические, регулирующие кадровые процессы в конкретной сфере (подбор кадров по деловым, профессиональным и нравственным качествам; открытость, гласность; социальное равенство доступа граждан к государственной службе; правовая, социальная и экономическая защищенность граждан; социальный контроль за деятельностью служащих и др.). Различают также специфические принципы, например в системе государственной службы, и частные, например в сфере после- 50 вузовской подготовки. Государство должно создать условия, способствующие гармонизации личных, частных, общественных и общечеловеческих интересов. Разработка концептуальных основ кадровой политики организации согласуется с ее миссией. При осуществлении стратегического управления в различных сферах общества далеко не всегда миссия отдельной фирмы, предприятия согласуется с миссиями общества и тем более человечества. Тем не менее реальность уже давно требует этого. Кадровая политика в стратегическом плане во многом определяется существующим типом отношений между людьми и создаваемыми ими организационными структурами. Используются типы конкуренции, сосуществования, взаимосодействия. Последний наиболее актуален для XXI столетия. Кадровая стратегия также может быть представлена как функция управления кадрами организации. Кадровая стратегия как средство управления кадровой политикой требует определенной деятельности высших руководителей организации, т.е. является составляющей стратегической функции управления. Организация как объект представляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов (свойство организационной сложности) и особое единство с внешним окружением. Для управления важно, что организация: имеет упорядоченную внутреннюю структуру; является самоорганизующейся системой на всех этапах жизненного цикла; характеризуется целенаправленностью функционирования и развития; является сознательно координируемым социальным образованием. Реализация стратегии требует специфической деятельности, прежде всего на стратегическом уровне управления. Практически это приводит к обособлению многих работ, направленных на достижение стратегической цели и выполняемых персоналом управления. Таким образом складывается стратегическая функция. Стратегия требует выделения уровневой иерархии функциональной структуры как элемента механизма управления. В свою очередь, механизм управления, являясь частью системы управления, воздействует на факторы, определяющие результат деятельности. Как средство организации кадровой политики, кадровая стратегия определяет методологическую основу управления кадровой работой на тактическом уровне. Кадровая стратегия тесно связана со стратегией организации, в первую очередь со стратегией ее развития, и отражает идеологию 51 маркетинга персонала. Стратегия определяет структурные и поведенческие взаимосвязи подразделений и работников организации, организует системную деятельность по достижению ее целей. При этом рациональная структура организации предполагает: реальные связи между людьми и их работой, отражающиеся в схемах организационных структур и должностных обязанностях; политику руководства и методы управления персоналом; полномочия и функции работников на иерархических уровнях управления. Исходя из положений теории организации, при создании и совершенствовании предприятий на стратегическом уровне (макроуровне) изучают условия и предпосылки их поведения, общую эффективность и возможности достижения целей, исследуют варианты оптимизации структуры, прогнозируют структуру персонала. На тактическом уровне (микроуровне) исследуют поведение индивидуумов и групп, влияние базовых и индивидуальных ценностей, профессионального образования, мотивации, личных качеств на стратегическое и тактическое управление. Различают несколько видов политики организации. Кадровая политика может быть активной или пассивной. Активная кадровая политика разрабатывается на основании обоснованного прогноза и стратегии развития организации и управления персоналом, имеет средства воздействия на прогнозируемую ситуацию, кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с состоянием и изменением внешней и внутренней среды. Например, активность кадровой политики в обеспечении организации персоналом состоит в том, что она контактирует с учебными заведениями, привлекает различные службы, формирует внешнюю рекламу о вакансиях, участвует в ярмарках рабочих мест и других мероприятиях, контролирует результативность каждой из акций и своевременно корректирует ход и методы привлечения в организацию новых работников. Активная кадровая политика может быть рациональной и нерациональной, или авантюристической. Рациональная кадровая политика осуществляется на основании научно обоснованного прогноза развития ситуации и арсенала средств влияния на нее. Располагая средствами диагностики персонала, прогнозирования изменения его основных характеристик, служба управления персоналом имеет обоснованную информацию о количественной и качественной потребности работников на средне- и долгосрочную перспективу, разрабатывает варианты реализации кадровой работы. 52 Нерациональная, или авантюристическая кадровая политика отличается стремлением руководства организации воздействовать на работу с персоналом, не имея диагноза ситуации и научно обоснованного прогноза ее развития в перспективе. Планы работы с персоналом формируются больше на эмоциях, чем аргументах, что в ряде случаев не мешает им оказываться правильными и не мешает «угадывать» их авторам действительно важные целеустановки в области предстоящей кадровой работы. Риск авантюристической кадровой политики состоит в том, что она может оказаться недейственной или ошибочной при неучтенном во время ее разработки изменении внешней среды, появлении «внезапных» конкурентов, новых товаров или услуг на рынке, к производству которых организация не готова из-за отсутствия специалистов или неучтенного постарения персонала, переобучение которого нерационально и т. д. Пассивная кадровая политика подразумевает отсутствие выраженной программы действий в отношении персонала, разработанного прогноза изменения его характеристик, информации о перспективной потребности. Кадровая работа сводится к ликвидации негативных фактических последствий посредством экстренного реагирования на проблемы или конфликтные ситуации, как правило, «любыми средствами», без попыток анализа причин и возможных последствий. В управлении персоналом различают также реактивную и превентивную кадровую политику. Особенность реактивной кадровой политики – осуществление руководством организации контроля за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: отсутствие мотивации работников к труду, недостаточная привлекательность организации для молодых специалистов, конфликтные ситуации и др. При реализации реактивной политики анализируются причины возникающих проблем, диагностируется сложившееся положение, проводится адекватная экстренная помощь. Превентивной (предупреждающей, предохранительной) кадровая политика называется в том случае, если организация, располагая обоснованными прогнозными данными развития ситуации в перспективе, не имеет средств влияния на нее. Проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ, с помощью которых можно воздействовать на работу с людьми в организации. По признаку ориентации организации на внутреннее или внешнее поле своих интересов при формировании персонала и кадрового потенциала кадровая политика может быть открытой или закрытой (табл. 8). 53 Таблица 8 Специфика открытой и закрытой кадровой политики в организации Составляющие работы с персоналом Привлечение новых работников, отбор кандидатов Адаптация нового персонала Развитие персонала Кадровая политика организации открытая закрытая Частое привлечение новой рабочей силы, отбор по признакам пригодности должности, большое число конкурентов Возможность быстрого включения новых работников в конкурентные отношения; внедрение новых для организации подходов, предложенных и обоснованных новичками Часто проводится во внешних центрах, с использованием подходов Assessment Center, нацелено на заимствование из обучения нового Дефицит рабочей силы, отсутствие постоянного притока новых работников, отбор преимущественно на низовые должности Достижение эффективности адаптации с помощью института наставников, сплоченности коллектива, включения в традиционные подходы организационного поведения Чаще осуществляется во внутриорганизационных центрах, способствует формированию единых взглядов и подходов, общих технологий, адаптировано к работе организации Планирование карьеры персонала, предпочтение при отборе на вышестоящие должности отдается сотрудникам организации ПродвижеДолжностной и професние персо- сиональный рост может нала сдерживаться проводимой политикой частого привлечения новых, обученных современным методам работников Мотивация Предпочтение стимули- Предпочтение отдается персонала рованию работников мотивации (удовлетворению потребности персонала в безопасности, стабильности, социальных связях) 54 Окончание табл. 8 Составляющие работы с персоналом Внедрение инноваций Кадровая политика организации открытая закрытая Постоянные инновационные предложения от новых сотрудников, быстрое внедрение обоснованных инноваций, мотивирование инноваций ответственностью работника, оговоренной в контракте Необходимость специального инициирования разработки инноваций через формирование осознания причастности к общности судьбы работника и организации, ответственности за изменения Открытая кадровая политика характерна для организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли или регионе; она может быть также особенностью организаций, уже имеющих устойчивое положение на рынке. Открытость кадровой политики – значит ее прозрачность для потенциальных работников вне зависимости от статуса вакантной должности: практически одинаково возможен наем «со стороны» на рядовые и руководящие должности, это увеличивает вероятность возникновения современных направлений в организационной стратегии, и наем специалистов, готовых к реализации инноваций. Закрытая кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на формирование определенной корпоративной культуры, атмосферы, способствующей удовлетворению потребности занятых работников в сопричастности. Основанием для закрытой кадровой политики может быть также дефицит пригодной рабочей силы на рынке труда. Замещение персонала в организациях с закрытой кадровой политикой происходит за счет занятых сотрудников, новых работников, как правило, нанимают на рядовые должности. 2.2. Разработка кадровой политики в организации Важнейшими направлениями совершенствования разработки кадровой политики являются расширение горизонта планирования в области кадровой деятельности; рационализация организации процесса кадрового планирования; развитие программно-целевого метода при разработке кадровой политики; совершенствование системы плановых показателей кадров; упорядочение нормативной 55 базы разработки кадровой политики; обеспечение рационального планирования кадров. В разработке кадровой политики, как правило, выделяют три этапа: обоснование целей развития кадрового потенциала; разработка методических рекомендаций по составлению целевых программ развития комплексов управления человеческими ресурсами; выбор оптимального варианта программы. Согласно другому варианту различают такие этапы: согласование принципов и целей работы с персоналом с целью и стратегией организации (нормирование); разработка программ достижения целей кадровой работы (программирование); разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации (мониторинг персонала). Подробно разработку кадровой политики организации можно представить в виде следующих этапов (рис. 7). Рис. 7. Процедура разработки кадровой политики в организации 56 Для успешной деятельности компании необходимы как определенная стратегия, так и ее правильное осуществление. Содержательная часть реализации кадровой стратегии может предусматривать кадровые воздействия (эффективное управление кадровой работой), программы (реализацию интеграционно-координирующей функции управления кадровой работой отдельных элементов системы, объединение их в единое целое для достижения синергетического эффекта), системы управления (приведение функциональной, организационной структуры в соответствие с целью организации), политику (реализацию корпоративной кадровой политики службами управления персоналом). Рассмотрим факторы, влияющие на разработку и реализацию кадровой политики и кадровой стратегии. Под факторами, влияющими на стратегический кадровый менеджмент, понимают явления, причины, движущие силы, препятствующие или способствующие реализации стратегической кадровой функции. Основные особенности факторов, влияющих на стратегический кадровый менеджмент, состоят в следующем: все факторы взаимосвязаны, взаимозависимы и представляют собой определенную систему, где изменение одного фактора вызывает изменение других; значимость влияния факторов зависит от конкретных условий; оценка влияния каждого отдельно взятого фактора, как правило, затруднена вследствие их статического воздействия. Для того чтобы системно проанализировать влияние различных факторов на самоуправление жизнедеятельностью, их необходимо привести в систему, т. е. классифицировать. Это позволяет упорядочить факторы, детально изучить каждую их группу и в результате управлять их воздействием на процесс. Результаты анализа свидетельствуют о необходимости разработки классификации факторов по признаку «содержание». Проведенные исследования позволяют выделить следующую систему факторов, влияющих на СКМ в зависимости от их содержания и сущности: человеческий; информационный; средств стратегического кадрового менеджмента (технологический и средств труда); системные. Системные факторы обусловлены взаимодействием определенных факторов, прежде всего систем управления организациями и уровнем научной организации труда (НОТ) в них. На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние. 57 Факторы внешней среды Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы: 1) нормативные ограничения; 2) ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала. Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ. Факторы внутренней политики Наиболее значимыми представляются следующие факторы: 1) цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов; 2) стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, с организацией, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов; 3) условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как: • степень требуемых физических и психических усилий; • степень вредности работы для здоровья; • месторасположение рабочих мест; • продолжительность и структурированность работы; • взаимодействие с другими людьми во время работы; • степень свободы при решении задач; • понимание и принятие цели организации. Как правило, наличие даже небольшого числа не привлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации; 58 4) качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом; 5) стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели: максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника; обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы; получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации. При разработке структур такой сложной системы, как кадровая политика, решаются определенные задачи: устанавливаются правила взаимоотношений управляющих и управляемых подсистем (исходя из сформулированных принципов кадровой политики); распределяются права и ответственность между руководителями; выбираются конкретные схемы управления и последовательности процедур (деятельных актов); организуются информационные потоки; выбираются соответствующие технические средства. Следовательно, персонал управления организацией при разработке и реализации кадровой политики следует структурировать и организовывать за счет размещения его на различных уровнях иерархии управления, определения его функциональных обязанностей и обучения их выполнению. В данном случае можно говорить о функциональной организации и образовании функциональной структуры. В результате персонал по команде может выполнять деятельные акты. Для того чтобы эти акты привели к цели, необходимо их «выстроить» в определенном порядке, т. е. организовать процесс функционирования. Естественно, существует множество вариантов «сцепления» деятельных актов. Управленец (в данном случае стратегического уровня, ибо он определяет структуры) может «видеть» различные функциональные структуризации и выстроить множество вариантов действий подчиненного персонала. Чем способнее стратег, тем больше он выстраивает вариантов, приводящих к цели. Руководствуясь определенными критериями, он оформляет результаты своего мышления в проект, план, программу и пр. (в норму). Таким образом, 59 функциональная структуризация – одна из основных составляющих организационно-управленческой деятельности стратегического управленца, позволяющая ему решать проблемы и задачи в условиях изменяющейся обстановки. Выполнив функциональную структуризацию, управленец организует процесс деятельности персонала имеющимися у него средствами (методами, технологиями и т. п.) через соответствующую цели организованность персонала. Для этого создается организационная структура. Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики: • нормирование; • программирование; • мониторинг. 1. Нормирование. Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие организации представления об идеальном сотруднике, принцип взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требования к развитию определенных способностей и умений. 2. Программирование. Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, – представление о прием- 60 лемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В это случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций. 3. Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ. Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием. Понимая под кадровой политикой деятельность, следует учитывать, что для последней характерны статическая и динамическая составляющие. В статической фазе разрабатываются концептуальные основы кадровой работы, проектируется и создается система управления кадрами. В динамической фазе практически реализуется совокупность сформулированных высшим руководством организации положений, официальных требований и практических мер по обеспечению дееспособности кадрового корпуса в условиях действительности. В процессе рассуждений для описания кадровой политики как деятельности представим ее состоящей из моносистем и опишем 61 как процесс, функциональную структуру, организованность персонала и непосредственно персонал. Эти описания взаимосвязаны, взаимообусловлены и относятся к одному объекту – кадровой политике, которая представляется с четырех позиций. Практически «согласование» процессов, структур, организованности и персонала стратег осуществляет с помощью средства стратегического управления – стратегии. Стратегия в этом случае является совокупностью средств организованности деятельности персонала (людей) по достижению стратегических целей в динамически меняющихся условиях. Как средство, стратегия имеет дело с системным объектом, где процессы соответствуют функциональной структуре, функциональная структура – организованности персонала, а персонал – требованиям функционального места в организации. 2.3. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия в системе стратегического управления Кадровая политика предусматривает, в первую очередь, формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации в целом. Таким образом, управление персоналом, как одна из функций менеджмента организации, может также рассматриваться как часть стратегического управления. Стратегическое управление персоналом организации – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Сущность стратегического управления: • Где сейчас находится организация и ее персонал? • В каком направлении должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития организации? • Что необходимо сделать, чтобы персонал стал способным выполнять новые задачи фирмы? Цели стратегического управления персоналом: • Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу. • Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях. • Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях. 62 • Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала. • Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами. • Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен. Принципы стратегического управления персоналом: • долгосрочность оцениваемых перспектив; • направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала; • создание возможностей эффективной реализации потенциала; • альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды; • осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения. В самой организации применение стратегического управления персоналом дает громадный выигрыш, ибо позволяет получить синергический эффект. Отечественные авторы отмечают, что для получения синергического эффекта необходимо соблюдение следующих условий: • хорошее развитие системы адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда; • наличие гибкой системы организации работ; • использование систем оплаты, построенных на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетенции каждого работника (в связи с чем особое внимание должно уделяться оценке и вознаграждению работника); • высокий уровень участия работников и рабочих групп в обсуждении проблем и принятии управленческих решений; • делегирование полномочий подчиненным, что является важнейшим и в то же время труднейшим принципом управления персоналом; • функционирование разветвленной системы коммуникаций, которая является интегрирующим фактором всей модели стратегического управления персоналом. Объектами стратегического управления персоналом являются: • сотрудники организации; • условия труда; • структура персонала. 63 Существует большое количество подходов к дифференциации стратегий. Различают стратегии инновационных предприятий, стратегии диверсификации, стратегии, ориентированные на получение максимальной прибыли, стратегии, ориентированные на потребителей, стратегии организационного развития и т.д. Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и в том, и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнесстратегии). Каждому варианту стратегии организации соответствует свой вариант стратегии управления персоналом. В становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы: 1) хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде; 2) стратегическое планирование в узком смысле – предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации); 3) управление стратегическими возможностями – выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы к пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем); 4) управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени – разработка и реализация постоянно корректирующейся программы. В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации. Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл. 9.). 64 Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство. Таблица 9 Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах кадровой политики Тип стратегии орУровень планирования ганизации (стадия развития организации, на которой долгосрочный среднесрочный краткосрочный преимущественно (стратегический) (управленческий) (оперативный) реализуется стратегия) 1. Открытая кадровая политика ПредпринимаПривлечение тельская (стамолодых пердия формироспективных вания) профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам Динамического Активная пороста (стадия литика приинтенсивного влечения роста) профессионалов, распространение информации о возможности реализации венчурных проектов Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев ¾, формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов Отбор менеджеров и специалистов под проекты Разработка штатного расписания. Создание должн. инструкций. Описание политики фирмы в документах. Набор персонала под конкретные работы. Адаптация персонала 65 Продолжение табл. 9 Тип стратегии организации (стадия развития организации, на которой преимущественно реализуется стратегия) Прибыльности (стадия стабилизации) Ликвидационная (стадия кризиса) Уровень планирования долгосрочный (стратегический) среднесрочный (управленческий) Разработка новых форм организации труда под новые технологии Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли. Анализ и рационализация рабочих мест Не рассматри- Создание нормативных докувается ментов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству 2. Закрытая кадровая политика 1. Предпринима- Создание собтельская (стадия ственных формирования) (фирменных) институтов Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии краткосрочный (оперативный) Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование по проф. ориентации, программам обучения и трудоустройства. Использование частичной занятости. Консультационная помощь персоналу (гл. обр., психологическая). Реализация программ соц. помощи Привлечение друзей, родственников и знакомых 66 Продолжение табл. 9 Тип стратегии организации (стадия развития организации, на которой преимущественно реализуется стратегия) Уровень планирования долгосрочный (стратегический) среднесрочный (управленческий) краткосрочный (оперативный) 2. Динамического роста (стадия интенсивного роста) Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный ¾ Япония) Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала Прибыльности (стадия стабилизации) Разработка схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» ¾ совмещение 67 Окончание табл. 9 Тип стратегии организации (стадия развития организации, на которой преимущественно реализуется стратегия) Ликвидационная Уровень планирования долгосрочный (стратегический) среднесрочный (управленческий) долгосрочный (стратегический) Не рассматри- Проведение вается программ переподготовки. Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в других направлениях, полезных фирме Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников. Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации и разработку проектов преодоления кризиса Таблица 10 «Связывание» кадровых и конкурентных стратегий по М. Портеру Конкурентная стратегия Стратегия управления персоналом Обеспечение Развитие Вознаграждение ресурсами человеческих ресурсов Страте- Привлечение и гия инудержание высоноваций коквалифицированных людей со склонностью к инновационным действиям и хорошим послужным списком в области инноваций Развитие стратегической способности и обеспечение поощрения и условий для увеличения инновационных качеств Обеспечение финансовыми стимулами и вознаграждение за успешные инновации 68 Окончание табл. 10 Конкурентная стратегия Стратегия качества Стратегия управления персоналом Обеспечение Развитие Вознаграждение ресурсами человеческих ресурсов Использование сложной процедуры отбора для принятия людей, способных обеспечить качество и высокий уровень обслуживания потребителей Стимулирование развития обучающейся организации и поддержка инициатив в области достижения всеобщего качества и заботы о потребителе с проведением специализированного курса обучения Страте- Разработка Проведение обугия постержневых и чения, направленсредст- периферических ного на повышевом ли- структур занято- ние производидерства сти; привлечение тельности труда; в излюдей, которые проведение обудержках способны созчения работе по дать дополниметоду «точно в тельную ценсрок», который ность; в случае тесно связан с несокращения шта- посредственными та планирование потребностями и управление бизнеса и может этим процессом с запустить процесс гуманных позизначительного поций вышения эффективности Связь вознаграждения с качеством результатов и достижением высоких стандартов обслуживания потребителей Пересмотр всех систем оплаты труда в целях обеспечения оптимального соотношения цены и качества и во избежание лишних затрат Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает следующие этапы: этап анализа; этап планирования (выбора); этап реализации принятого решения. На этапе анализа определяются и оцениваются наиболее важные для развития организации факторы, называемые стратегическими факторами. Эти факторы относятся как к внешней, так и к внутренней среде организации. Анализ внешней и внутренней сре- 69 ды организации проводится с целью определения параметров, тенденций и прогноза динамики внешнего окружения, оценки собственных ресурсов, что в целом представляет собой основу для выработки стратегии. Иногда рекомендуется проводить анализ сначала внешней среды, затем внутренней в два этапа. Однако порядок анализа принципиального значения не имеет, т.к. придется одновременно идти итерационным путем: анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а изучив некоторые аспекты внешней среды, надо обратиться к внутренней и т.д. Внутренний анализ должен охватывать все основные функции кадрового менеджмента в аспекте организационного, технологического, информационного, кадрового и финансового срезов, а также учитывать специфические корпоративные характеристики системы управления персоналом, такие как наличие уникальных способностей, корпоративного стиля, фирменной культуры. В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов система управления персоналом отвечает целевым требованиям. По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон организации в области управления персоналом. Анализ внешней среды демонстрирует стратегические условия реализации управления персоналом, позволяет оценить возможности и угрозы. В целом анализ среды управления персоналом должен быть интегрирован в общий стратегический анализ, проводимый при стратегическом управлении организацией. В этом случае создается единое информационное поле, где оценка среды управления персоналом является одним из компонентов. При этом необходимо помнить, что в процессе выработки генеральной и кадровой стратегий возможны разные подходы к анализу одних и тех же факторов внешней среды. В первом случае фактор может рассматриваться как нейтральный и косвенного влияния, а во втором – как позитивный (или негативный) и прямого действия. Наиболее распространенным инструментом анализа стратегических факторов является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (SWOT-анализ). На следующем этапе происходит формулирование возможных организационных стратегий и выбор лучшей стратегической альтернативы для ее реализации. Также на этом этапе происходит формулирование миссии и целей организации. 70 Целесообразность данного этапа обусловлена тем, что путей достижения стратегических целей может быть несколько, причем они отличны друг от друга по ряду параметров: затраты, время, конкретные мероприятия. О многообразии вероятных стратегий управления персоналом свидетельствует большое число их разновидностей: По способу реагирования на изменения среды: • внутренняя стратегия – система управления персоналом реагирует приспособлением к изменениям организации и среды; • внешняя – система управления персоналом пытается изменить среду так, чтобы она лучше соответствовала возможностям системы и организации в целом. В зависимости от условий внешней среды: • определяемая динамизмом внешней среды и стратегиями конкурентов; • определяемая изменениями в технологии, организационной структуре предприятия; • определяемая финансово-экономическим состоянием предприятия (ситуация банкротства); • определяемая уровнем рыночных отношений во внутрифирменных и внешних связях предприятия (стратегия маркетинга персонала). В зависимости от базы стратегии: • стратегия, базирующаяся на ресурсах, которыми располагает компания; • стратегия, базирующаяся на условиях, в которых функционирует компания; • стратегия, движимая амбициями. В зависимости от механизма разработки и формализации: • интуитивная (низкая степень формализации процесса, единоличный стиль управления); • авторитарная (высокая степень формализации процесса, единоличный стиль управления); • классическая (высокая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления); • спонтанная (низкая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления). В зависимости от целей и средств: 1) стратегия инвестирования – большая гибкость и приспособляемость работников, возлагаемые функции широки и четко не сформулированы; инициативность сотрудников ограничена высоким уровнем директивного контроля и широко распространенной системой отчетности; 71 2) стратегия стимулирования – поддержание минимального количества персонала с четко регламентированными узкими полномочиями, жесткая зависимость между прилагаемыми усилиями к работе и уровнем оплаты; 3) стратегия вовлеченности – значительная доля высококвалифицированных сотрудников, постоянное развитие и стимулирование творчества и инициативы, работа в командах на основе самоконтроля, высокая преданность сотрудников организации. В зависимости от ориентиров корпоративной стратегии: • инновационная – характеризующаяся наличием у персонала склонности к инновациям и возможностью реализации нововведений во всех сферах деятельности организации; • стратегия, ориентированная на улучшение качества, – предполагающая активное вовлечение персонала в решение этих проблем, например посредством организации «кружков качества»; • стратегия сокращения издержек производства – направлена на оптимизацию численности персонала, предполагает поощрение экономии издержек производства. В зависимости от объекта: • децентрализованная – учитывающая специфику условий деятельности крупных многопрофильных фирм, подразделения которых функционируют в различных природно-климатических, экономических условиях; • централизованная – для небольших, узкоспециализированных организаций с однородным составом персонала. В зависимости от стадии развития организации: стратегии на стадии рождения, роста, зрелости, сокращения и реорганизации или ликвидации. В зависимости от типа общей стратегии организации: кадровые стратегии, соответствующие стратегии предпринимательства, динамического роста, прибыльности, ликвидации, резкого изменения курса. При формировании вариантов стратегии управления персоналом необходимо сначала абстрагироваться от результатов стратегического анализа (чтобы результаты не оказывали «давления» на альтернативный выбор, не препятствовали креативности), а затем, учитывая прогнозы относительно тенденций внешней и внутренней среды, провести качественный анализ портфеля стратегий. Критериями анализа могут быть количество альтернативных вариантов, независимость предлагаемых стратегий и соответствие стратегий поставленным целям, финансовые ресурсы, обязательства по предыдущим стратегиям, квалификация персонала, степень риска, 72 временной фактор. После корректировки, исключения дублирующих и противоречивых стратегий у разработчиков остается набор возможных направлений работы по реализации каждой из целей управления персоналом. Сформированный портфель альтернативных стратегий подлежит дальнейшему анализу с целью выбора конкретной стратегии. В настоящее время известны многочисленные подходы, которые призваны облегчить выбор конкретных стратегий. Например, для организационных стратегий используются модели, разработанные М. Портером и И. Ансоффом, матрица Томпсона и Стрикланда. Для стратегий управления персоналом подходит метод составления сценариев по каждой из альтернатив - оптимистического, пессимистического и нормативного с учетом вероятности наступления каждого. Следует подчеркнуть, что эти и другие методы сами по себе не определяют выбор стратегии – они являются только ориентирами и источниками информации для тех, кто принимает решения. При этом если к анализу среды и разработке альтернатив возможно и даже желательно привлечение большого числа сотрудников, то принятие решения о выборе стратегических направлений является прерогативой высшего руководства. Далее необходимо провести оценку выбранной стратегии, главным критерием которой является обеспечение достижения стратегических целей. Кроме этого учитывается соответствие стратегии требованиям внешней и возможностям внутренней среды, приемлемость заложенного в стратегии риска. Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента переключается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как краткосрочные и среднесрочные планы реализации стратегии. После этого разрабатываются механизмы реализации стратегии. В круг вопросов по организации реализации стратегических планов входит следующее: определение технологий реализации стратегии, в том числе формирование необходимой мотивации персонала; детализация стратегических планов в оперативных планах по управлению персоналом (разработка, согласование и утверждение программы, сетевого графика и оперограммы реализации стратегических планов); организация учета и контроля выполненных планов. Следующим этапом стратегического управления персоналом является этап непосредственной реализации стратегии посредством осуществления целого комплекса мероприятий, объединенных в плане работы с персоналом. Главная цель разработки стратеги- 73 ческого плана – определить потребности в ресурсах, необходимых для реализации стратегических мероприятий, а также согласовать распределение имеющихся ресурсов между различными направлениями деятельности и/или между подразделениями предприятия, установить сроки и назначить ответственных исполнителей. В результате стратегического планирования должен быть получен документ или набор документов, в которых определены миссия, цели, стратегия управления персоналом, а также конкретные тактические мероприятия по их воплощению в жизнь. Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются. С помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности по управлению персоналом, в ходе которого происходит корректировка предыдущих этапов на основе дополнительного анализа внешней или внутренней среды. Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки. Таким образом, рассмотрение поэтапного процесса стратегического управления персоналом дает ответы на актуальные для многих предприятий вопросы о том, что конкретно, как и в какой последовательности необходимо делать при разработке и внедрении стратегического управления персоналом. На каждом этапе проводятся достаточно сложные по содержанию работы, выполнить которые могут высококвалифицированные специалисты, обладающие специальными знаниями и навыками в области стратегического корпоративного менеджмента и управления персоналом. Разрабатывая стратегию управления персоналом, необходимо руководствоваться правилом: в основу совершенствования систем и методов управления должны быть положены человеческие ресурсы, рассматриваемые в совокупности различных элементов системы управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом может проходить двумя способами: 1) снизу – вверх: Подразделения --------- ► Собственная стратегия и план мероприятий ► Интеграция в единый план организации; 2) сверху – вниз: Руководство ----------- ► Стратегия развития --------- ► Стратегия и план для каждого подразделения. 74 Составляющими стратегии управления персоналом являются: ▪ условия и охрана труда, техника безопасности персонала; ▪ формы и методы регулирования трудовых отношений; ▪ методы разрешения производственных и социальных конфликтов; ▪ установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка корпоративного кодекса (кодекса деловой этики); ▪ политика занятости в организации, включая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха; ▪ профориентация и адаптация персонала; ▪ меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию; ▪ совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам; ▪ разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах; ▪ новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала; ▪ разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них; ▪ совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала; ▪ разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников; ▪ меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности; ▪ разработка новых и использование существующих мер социального развития организации; ▪ совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии; ▪ мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов. Таким образом, кадровая политика организации является производной от стратегии организации, а ее характеристики зависят от направлений стратегического менеджмента, осуществляемого в организации. 75 2.4. Модели стратегического управления Как любую сложную подсистему, стратегическое управление можно представить в виде модели. Наиболее известны модели стратегического управления Д. Томпсона, Ф. Дэвида и Р. Линча (рис. 8-10). На приведенных моделях можно выделить несколько типовых этапов, реализующих функции управления: мотивация, стратегический анализ, принятие стратегического решения, стратегическое планирование, стратегическая организация и стратегический контроль. Моделируя содержание и последовательность действий персонала управления при разработке, принятии и реализации стратегических кадровых решений, можно получить модель, представленную на рис. 11. В сфере управления персоналом стратегические решения принимают при организации нового предприятия и необходимости определения руководителя, стратега, способного реализовать проект, при разработке новой кадровой стратегии, при кризисном состоянии организации, побуждающем лицо, принимающее решение (ЛПР), менять кадры, стратегию или миссию. Мотивация начала бизнеса. Определяется потребностью владельцев организации в увеличении прибыли или в постановке задачи ЛПР, осуществляемой на основе анализа информации о текущем состоянии дел, возможностей менеджеров или субъективных желаний руководства. В зависимости от побудительных начал стратегическое кадровое решение принимают после предварительного выбора цели. Целью может быть выживание фирмы, получение максимальной прибыли или другие субъективные цели руководства организации. Последние могут быть эгоистичными целями отдельных акционеров и не соответствовать целям развития организации, интересам большинства. Функция анализа. Предусматривает анализ внешней среды и внутриорганизационный анализ состояния фирмы и имеющихся человеческих ресурсов. В результате аналитической деятельности выявляются сильные и слабые стороны организации и возможные угрозы внешней среды. Направленность анализу (требование системного подхода) придает предварительно выбранная цель. Дополнительную информацию о реакции внешней среды на стратегическую активность организации дает анализ стейкхолдеров (групп влияния). 76 Рис. 8. Модель стратегического управления Д. Томпсона 77 Рис. 9. Модель стратегического управления Ф. Дэвида 78 Рис. 10. Модель стратегического управления Р. Линча На основании результатов стратегического анализа оценивается обстановка, сложившаяся внутри организации и вне ее, уточняется (формулируется) ее миссия, определяется стратегическая цель, разрабатываются концептуальные основы стратегии организации. На основании последней разрабатывается кадровая стратегия. Принятие стратегического кадрового решения. Осуществляется на основании информации анализов: стратегического, где главным является анализ человеческих ресурсов, и экономической конъюнктуры, а также оценки риска и стратегического контроллинга. Направленность выбору кадровой стратегии и последующему механизму ее реализации придают выбранная стратегическая цель и концептуальные основы стратегии (наиболее соответствующие варианты стратегий). Результатом принятого стратегического кадрового решения является замысел действий ЛПР стратегического уровня: утверждаются цель, стратегия ее реализации, организационно-методологические основы стратегического планирования, организация управления и контроля. Принятие стратегического кадрового решения требует от ЛПР определенного абстрагирования, владения стратегическим мышлением, знания количественно-качественных характеристик человеческих ресурсов, управленческого потенциала. 79 Стратегические кадровые решения во многом зависят от целей и принципов управления организацией. Решение – это основа управления. Принятию кадрового решения предшествует аналитическая деятельность, предусматривающая оценку состояния организации, вариантов стратегий и потенциальных возможностей руководителей. Стратегическая организация предусматривает организацию стратегического управления персоналом: проектирование организационной структуры управления персоналом, формирование организационной культуры, соответствующей цели организации и стратегии ее достижения (статика организации), последующего функционирования организации и обеспечение систем административной поддержки (динамика организации). Стратегическое кадровое решение призвано обеспечить стратегическое руководство организацией, заложить основу упорядочения, приведения в определенную систему деятельности людей в будущем. Стратегический контроль осуществляется в рамках стратегического контроллинга: системы управления, позволяющей «отслеживать» движение организации к намеченной стратегической цели. Определяя основы контроллинга, стратегическое кадровое решение призвано на основе качественных и количественных характеристик цели определять направление развития кадрового потенциала организации; порядок контроля выполнения кадровых планов и разработки альтернативных кадровых стратегий; области контроля (цели, критические значения показателей воздействующих факторов и «опасные» места в движении к цели). Для функционирования системы контроллинга (рис. 12) предусматривается сканирование внешней и внутренней сред организации, позволяющее обнаруживать «сигналы», требующие соответствующего принятия решения. 80 Рис. 11. Модель процесса разработки и реализации стратегического кадрового решения 81 Рис. 12. Контроллинг в стратегическом управлении персоналом 2.5. Содержание и процесс формирования кадровой стратегии Стратегия управления персоналом представляет собой разработанное руководством организации качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. Составляющие стратегии управления персоналом приведены в табл. 11. 82 Таблица 11 Составляющие стратегии управления персоналом Составляющие стратегии управления персоналом Привлечение персонала Возможные варианты реализации Внутренний или внешний рынок, активное или пассивное поведение работодателя, задействование служб занятости или частных рекрутинговых фирм Сокращение персонала Критерий рекомендаций для сокращения: показатели успешности деятельности, социальной защищенности, стажа работы на предприятии. Выбор вариантов поддержки высвобождаемых работников Оценка персонала Определение цели оценки: экономическая, административная, соответствия должности, выявления потенциала. Выбор критериев оценки и методов оценки. Определение и обучение лиц, оценивающих успешность деятельности. Проведение конференции по результатам оценки Развитие персонала Определение цели развития персонала. Выбор методов развития. Формирование контингента (целевых групп) обучаемого персонала. Определение критериев оценки результативности персонала Вознаграждение Формирование структуры вознаграждений. Определение подходов к обоснованию размера оплаты. Обеспечение равенства в оплате на внешнем и внутреннем рынках труда Организационная структу- Специализация или широкий профиль. ра и проектирование работ Доминируют индивидуальная или групповая формы работы. Единоначалие или коллективное принятие решений 83 Окончание табл. 11 Составляющие стратегии управления персоналом Возможные варианты реализации Организационная культу- Продвижение персонала в развитии ра: лидерство, конфликты или решение задач преимущественно посредством директивного поведения лидера. Разрешение конфликта или недопущение конфликта Формирование стратегии управления персоналом зависит от ряда факторов (табл. 12). Таблица 12 Основные факторы, определяющие стратегию управления персоналом организации Факторы Стратегия организации Жизненный цикл организации Размер организации Окружающая среда Характеристики Инновационная стратегия. Стратегия минимизации затрат. Стратегия улучшения качества Начальная стадия. Рост. Зрелость. Реорганизация и сокращение производства Крупные. Средние. Малые Обеспеченность ресурсами (скудная – обильная). Динамичность (подвижная – стабильная). Разряд сложности (простая – сложная) Специфика реализации основных функций управления персоналом в соответствии со стадиями жизненного цикла организации показана в табл. 13. 84 Таблица 13 Жизненный цикл организации и управления человеческими ресурсами Жизненный цикл организации Отбор персонала Система компенсаций Обучение и развитие Трудовые отношения Стадия становления Поиск талантливых специалистов и организаторов производства Для привлечения необходимых талантов зарплата и льготы устанавливаются на уровне или выше уровня аналогичных показателей на рынке труда Определение требований к развитию работников, планирование карьеры Стадия роста Привлечение дополнительных работников со стороны, использование внутренних источников заполнения вакансий Сохраняется необходимость обеспечения соответствия в оплате на внешнем рынке труда, дополнительно возникает проблема равенства в оплате внутри организации Определение потребности в обучении для развития новых технологий, в связи с перемещениями работников внутри организации, открытием новых производств Выработка философии управления людьми, становление базовых ценностей, оформление трудовых отношений в коллективных и индивидуальных трудовых договорах Определение политики регулирования внутреннего рынка труда, формирование кадрового ядра организации и временной рабочей силы 85 Продолжение табл. 13 Жизненный цикл организации Отбор персонала Система компенсаций Обучение и развитие Стадия зрелости Обновление персонала, управление текучестью, уточнение стратегии отбора кадров Контроль издержек на заработную плату, корректировка программ компенсаций Обновление знаний, совершенствование форм и методов обучения персонала Стадия сокращения производства Замораживание найма новых сотрудников, планирование сокращения персонала Трудовые отношения Поддержание программ мотивации труда, поиск новых возможностей и резервов Введение Организация Решение жесткого переподгопроблемы контроля за товки персо- занятости, издержками нала, повы- соблюдешение ква- ние трулификации дового законодательства, проведение переговоров, разрешение конфликтов, управление стрессами Процесс формирования кадровой стратегии состоит из нескольких этапов (фаз). Осуществляется он чаще всего не в «чистом» виде, а отмечен множеством отклонений, особенно если осуществляется по ресурсно ориентированной модели. 86 Рис. 13. Этапы формирования кадровой стратегии На первом этапе осуществляется ситуационный анализ, который преследует две основные цели: 1) определение, какими кадровыми ресурсами предприятие располагает (анализ предприятия); 2) выявление его шансов и рисков в отношении персонала по сравнению с конкурентами (анализ окружающей среды). Центральный вопрос, на который нужно ответить в результате ситуационного анализа: «Какую позицию предприятие занимает на настоящее время при наличии имеющихся кадровых ресурсов?». Анализ предприятия, результат которого должен стать реализацией первой цели начального этапа разработки стратегии персонала, по существу является анализом занятого в нем персонала. Он нацелен на исследование «человеческих ресурсов предприятия под углом зрения их наличия в организации и пригодности для реализации стратегических решений». Инструментом такого исследования может быть разработка «портфеля человеческих ресурсов»: работники предприятия разделяются на четыре категории, для каждой из которых отводится соответствующий квадрат в матрице (рис. 14). 87 Рис. 14. «Портфель человеческих ресурсов» К «звездам» относят наиболее ценный актив человеческого капитала предприятия: во-первых, потому, что уровень результативности их труда высок уже в настоящее время, а во-вторых, потому, что они к тому же демонстрируют потенциал в своем дальнейшем развитии. Способности и возможности «рутинщиков» в достижении значимых (максимальных) результатов ограничены определенными рамками, которые при постановке цели и формулировке задач и, соответственно, в организационных ожиданиях от работника необходимо учитывать. «Проблемными работниками» могут быть как управленцы, так и рядовые сотрудники. Их отличие от других категорий персонала – абсолютная регистрируемая недостаточность результатов труда и одновременно ограниченный личностный потенциал развития. При реализации стратегии в организации такие сотрудники представляют опасность. «Вопросительные знаки» – это группа работников, которых объединяет, с одной стороны, высокая потенциальная результативность в работе, а с другой стороны, демонстрируемые ими достижения, квалифицируемые как «ниже имеющихся возможностей». Работа с таким персоналом должна включать глубокий ситуационный анализ поставленной задачи и продуманную мотивацию, чтобы дать им возможность продемонстрировать свои способности для достижения организационных целей. 88 Распределение сотрудников по категориям и анализ количественных показателей полученных долей показывают возможности развития и повышения результативности персонала. Разделение сотрудников по категориям результативности должно проводиться и анализироваться в каждой из образованных групп. Пример. Метод портфеля. Метод портфеля для оценки управленческих кадров введен американской компанией General Electric Company (GE). Основной целью было выяснение того, насколько управленцы, реализуя свое менеджерское поведение, готовы к проведению ресурсно ориентированной стратегии персонала. Составляющими оценивания были такие организационные ценности, как включение (приобщение) сотрудников; прямые, личностные коммуникации, аналогичные контактам на малых предприятиях; так называемый менеджмент без границ, т. е. коммуникация и сотрудничество, невзирая на уровни иерархии или границы сфер деятельности. Такая цель была определена из-за сложившейся ситуации в компании, которая характеризовалась тем, что «некоторые руководители не хотели или были не в состоянии уйти от привычки автократического руководства и роли “крупных китов” и принять те ценности, которые пытались развить в компании». В результате проведенной работы были определены четыре типа руководителей, в подчинении которых находились другие руководящие работники, в зависимости от того, способствуют они или мешают введению организационных ценностей. К первому типу были отнесены руководители, которые вовлекают своих работников в принятие решения и разделяют ценности компании. Такой вариант поведения прогрессивен: использующая его управленческая команда представляет суть организационного топ-менеджмента на длительную перспективу. Второй тип руководителей не принимает предложений подчиненных и не разделяет ценностей компании, поэтому в компании не задерживается. Руководители третьего типа, с одной стороны, в целом разделяют ценности компании, хотя не всегда, а с другой – иногда не принимают предложений сотрудников. У такой категории руководителей «есть шанс исправиться». Руководители, относящиеся к четвертому типу, характеризуются хорошими краткосрочными результатами в работе, и критиковать их не за что. Однако достижения осуществляются за счет их авторитарного поведения, что противоречит ценностям компании и 89 может снизить готовность сотрудников к долгосрочной результативной работе. «Последней проверкой подкреплять в компании слова делом стало решение устранить управленцев четвертого типа. Этот поворотный пункт был необходим: единственно возможный вариант для того, чтобы сотрудники General Electric Company отвечали за слова, и помимо поддержания традиционных авторитарных отношений и функционального кастинга научились бы активно сотрудничать друг с другом». Объектом анализа окружающей среды являются, в первую очередь, конкуренты – в данном случае, те человеческие ресурсы, которыми они обеспечены в настоящее время и в перспективе. Обязанностью специалистов, занимающихся маркетингом персонала, становится сравнение привлекательности рабочих мест для работников, уже занятых в организации (внутренний рынок труда), и кандидатов, имеющих намерение занять соответствующую позицию на каком-либо предприятии (внешний рынок труда). Традиционным инструментом для выполнения этой работы является формирование профиля привлекательности рабочего места. С его помощью определяется, какие факторы привлекательности при выборе работодателя важны для претендентов и какие шансы и риски выявляются относительно обеспечения организации человеческими ресурсами в перспективе. Проведение последующего внутреннего (сравнение притязаний кандидатов с возможностями предприятия) и конгруэнтного (сравнение возможностей удовлетворить потребности кандидатов с предложениями конкурентов) анализа дает возможность разработать план мероприятий и обеспечить результативное позиционирование предприятия на рынке труда. Анализ предприятия и окружающей среды дает в совокупности информацию о слабых и сильных сторонах (производственных сферах, предприятия в целом), шансах и рисках в сфере персонала, ожидаемых в перспективе (рис. 15). Так как ситуационный анализ является исходным пунктом для принятия дальнейших управленческих решений, то, согласно оценкам специалистов, проводиться он должен как можно более тщательно и со всеми необходимыми для этого расходами. 90 Рис. 15. Профиль шансов и рисков в сфере персонала На втором этапе осуществляется определение целей. В первую очередь, исследуются требования, предъявляемые стратегией персонала к развитию кадровых ресурсов в их качественном и количественном отношении. По оценкам специалистов, при выполнении этого исследования разработчики стратегии должны определить, какие кадровые ресурсы необходимы в настоящее время и обозначенной перспективе, чтобы обеспечить желаемую способность к адаптации в отношении бизнес-стратегии предприятия; осуществление какой бизнес-стратегии позволяют имеющиеся ресурсы персонала. В согласовании с общей стратегией предприятия важно определить цели в сфере работы с персоналом: – предоставить необходимые кадровые ресурсы для реализации стратегии предприятия; – обеспечить дальнейшее их развитие для того, чтобы сделать возможной реализацию других (относительно настоящей) стратегий предприятия и др. 91 При определении целей стратегии кадров следует учитывать возможность их достижения, основываясь на результатах ситуативного анализа. Цели достижимы в том случае, если требуемыми кадровыми ресурсами действительно можно обеспечить предприятие в запланированный период времени и в необходимом количестве. Третий этап разработки кадровой стратегии – потребность в развитии. Основная цель данного этапа – анализ отклонений, в ходе которого выявляется разница между требуемым потенциалом кадровых ресурсов и его фактическим состоянием. На основании показателя отклонения рассчитывается потребность в развитии персонала и определяется так называемое «поле активности» кадровой стратегии, обусловленное стратегией бизнеса в организации. В зависимости от сочетания внутренних и внешних факторов, целевых групп, организационных единиц предприятия определяющими будут разные элементы кадровой стратегии. Различная постановка центральных пунктов в стратегии персонала (согласованная со стратегией бизнеса) показана на рис. 16. Рис. 16. Центральные целевые позиции в стратегии персонала При краткосрочной «стратегии ниши» приобретение ноу-хау осуществляется путем внешнего привлечения персонала, краткосрочного планирования и небольшой собственной активности в смысле развития персонала, занимающего центральное место в кадровой стратегии. Собственное развитие персонала в условиях высоких качественных краткосрочных требований имеет мало смысла. При построении предприятием стабильных продуктоворыночных отношений, наоборот, доминирующими ориентациями стратегии персонала становятся следующие: 92 – интенсивное развитие персонала с целью обеспечения требуемых компетенций для длительного удовлетворения потребностей клиентов; – долгосрочное планирование персонала для гарантии того, что в перспективе в распоряжении предприятия будут требуемые кадровые ресурсы; – интенсивное внутреннее содействие персоналу, чтобы единожды созданный кадровый потенциал по возможности оптимально использовать в долгосрочной перспективе. На четвертом этапе разработки кадровой стратегии осуществляется планирование мероприятий. Здесь конкретизируются все целевые позиции, обозначенные на предыдущих этапах, расставляются приоритеты. Сферы деятельности («поле активности») ранжируются с целью упорядочения задач по времени их выполнения. Для проведения этой работы требуется точный план-график, содержащий временные горизонты проведения запланированных мероприятий (такой план должен позволить ответ на вопрос: «Что и в какое время необходимо сделать?»). В рамках планирования мероприятий формируются предпосылки для их проведения и определяются конкретные исполнители. Помимо этого, разработка плана должна сопровождаться соответствующим его обоснованием со стороны финансовых и кадровых ресурсов. Планирование мероприятий может дополняться стратегической матрицей кадровых ресурсов (табл. 14), которая дает обзор направлений стратегии персонала относительно задач и этапов перспективного развития. Таблица 14 Стратегическая матрица кадровых ресурсов Стадии Задачи Отбор персонала. Развитие персонала. Содействие персоналу, в т.ч. мотивации его труда. Организация труда Анализ ситуации Цель Потреб ность в развитии Плани- Приори- Затраты рование теты мероприятий 93 Важной в реализации кадровой стратегии является проверка, или контроль достижения цели. Во время формирования стратегической процедуры необходимо проверять, действительны ли и законны ли сформулированные на втором этапе цели и будут ли обусловленные ими мероприятия успешно реализованы. Выявленные недостатки посредством корректирующих мероприятий должны устраняться. Важен и необходим также анализ, результатом которого должна стать информация, подтверждающая или опровергающая факт, что выбранная стратегия персонала и следующие из нее мероприятия действительно ведут к созданию структуры персонала, способствующей проведению в жизнь цели, определенной бизнесстратегией организации. В процессе формирования стратегии персонала должны принимать участие структуры всех уровней организационной иерархии. «Развитие стратегии персонала – это не делегируемая задача руководства». Линейный менеджмент не только участвует в разработке стратегии персонала, но и способствует выполнению задач, претворяющих стратегию в запланированное время и с принятием оперативных решений. При этом линейные руководители должны активно содействовать адаптации и повышению ответственности, чтобы через реализуемую стратегию персонала решались стратегические цели организации. Успешность процесса формирования стратегии персонала обусловливают также регулярно проводимые целевые конференции, обязательными делегатами которых являются представители службы персонала и линейного руководства. Важным моментом является участие в них также представителей совета предприятия и трудового коллектива. В компании BMW, например, вместо конференций во время формирования стратегии персонала проводились «круглые столы», на которых присутствовали профильные линейные руководители; функции управления и модерации выполняла служба персонала (рис. 17). 94 Рис. 17. Системный вариант менеджмента персонала Условием успешности стратегии персонала является то, что она должна охватывать весь менеджмент персонала, выполняющий функции, реализуемые на общеорганизационном уровне, а также относящиеся только к сфере персонала. Общие функции – планирование, проведение и управление работой с персоналом – позволяют определить по возможности наиболее весомый вклад в достижение организационных целей. К группе профильных функций, реализуемых для осуществления работы с персоналом, относят вознаграждение работников, менеджмент времени, групповую динамику, руководство и мотивацию, контроллинг персонала. Вопросы для самоконтроля и задания к главе 2 1. Раскройте сущность понятия «кадровая политика». Чем, по вашему мнению, определяется разнообразие определений этого понятия? 2. Каковы признаки наличия в организации разработанной кадровой политики? 3. Назовите основные цели кадровой политики организации. 4. На каких принципах должна строиться кадровая политика организации? Как эти принципы реализуются в организациях? 5. Каковы признаки активной и пассивной кадровой политики? 6. В чем различия открытой и закрытой кадровой политики? Приведите примеры известных вам предприятий, реализующих тот или иной вид кадровой политики. 95 7. Из каких этапов состоит разработка кадровой политики организации? 8. Какие факторы влияют на кадровую политику? Приведите примеры влияния. 9. Как условия труда влияют на кадровую политику? Обоснуйте на конкретных примерах. 10. Каковы этапы проектирования кадровой политики? Раскройте содержание каждого этапа. 11. Раскройте сущность и цели стратегического управления персоналом. 12. Какие условия необходимы для получения синергического эффекта от применения стратегического управления персоналом? 13. Какие критерии лежат в основе классификации стратегий управления персоналом? 14. Какие существуют стратегии управления персоналом? Приведите примеры известных вам фирм, реализующих ту или иную стратегию. 15. Каким образом формулируется стратегия управления персоналом? 16. Изучив рисунки 8-10 (п. 2.4.), раскройте своими словами сущность моделей стратегического управления. 17. Каковы составляющие стратегии управления персоналом? 18. Какие можно выделить этапы формирования кадровой стратегии? Раскройте содержание каждого этапа. 19. Что такое «портфель человеческих ресурсов»? 20. Каковы условия успешности кадровой стратегии? 96 Глава 3. МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 3.1. Особенности тактического и стратегического управления. Повышение требований к стратегическому управленцу Чтобы охарактеризовать соотношение между стратегическим и тактическим факторами в управлении, нужно иметь в виду разномасштабность деятельностей разных объемов: например, организация и один из ее региональных филиалов. В рамках сопоставления целого и части целому всегда соответствует стратегическое отношение к управлению, а части – тактическое. Поэтому для руководителя организации стратегическим является отношение к внутренним событиям в ней с точки зрения целостности хозяйства. Для того, кто руководит филиалом, стратегической является соответственно точка зрения в рамках целостности филиала. Следовательно, объемы стратегического подхода могут быть разными. Умение стратегически относиться к событиям в своей подсистеме – важное качество любого управленца. Оно бывает необходимым уже на стадии понимания заказа. Заказчик – это носитель некоторого представления в рамках целой системы. Поэтому в процессе согласования важно выбрать масштабы того изначального, что станет заказом. Первый критерий стратегичности – различие близлежащего управляемого и более широко охваченной целостности. Он позволяет строить стратегию управления любым объектом. Например, для руководителя отрасли стратегический взгляд начинается с межотраслевых проблем. Второй критерий стратегичности связан с завершенностью цикла событий. В деятельности завершенность возникает после реализации заказа. Это связано со стратегическим отношением к управлению, потому что реализация заказа обеспечивается лишь с налаживанием всей макросистемы. Например, требуется обеспечить хозяйство техникой. Для производства всей техники необходимо развитое машиностроение, что требует наличия металлургического производства. Даже в небольшой подсистеме деятельности завершенность цикла обеспечивается исключительно согласованностью всех систем, входящих в макроединицу. Стратегическое рассмотрение цикла процессов является содержанием организационноуправленческого размышления относительно общества в целом. 97 Видение управленцем макросистемы обусловливает успехи управления в подсистеме. Таким образом, возможный успех оказывается смоделированным еще до того, как начнется реальная работа. Мыслительная технология, в частности, дает средства, необходимые для реализации стратегического рассмотрения. Отношение к событиям, основанное на заимствовании точки зрения вышестоящего уровня управления, возможно на основе различия конкретного и более абстрактного. Абстрактный уровень, не учитывающий конкретные детали, позволяет анализировать те же события в более крупном масштабе. Вместе с тем, анализируя процессы на этом уровне (например, связанные с реализацией заказа, удовлетворением социальной потребности и т. п.), нельзя допустить утрату представления о деятельности, возникшего на более конкретном уровне. Это достигается правильной последовательностью действий: вначале добиться завершенности цикла, смоделировав процессы на макроуровне, а затем постепенно дополнять картину более конкретными знаниями. При возникновении недоразумений в той или иной части конкретной картины нужно возвратиться к более абстрактному представлению и проверить, не произошло ли уже там нарушения целостности. Заметить принципиальные несоответствия в макросистеме важнее, чем видеть неточности, обусловленные ими в более конкретной картине. В связи с необходимостью учета стратегического фактора управления возникает следующее требование к мышлению управленца: он должен видеть разницу между абстрактным и конкретным типами знания и мышления, иначе ему не избежать смешения случайного и неслучайного. Итак, любой управленец всегда сталкивается с необходимостью различать стратегическое и тактическое видение внутри управленческой системы. Для этого он должен выделить в подсистеме конкретное звено, подлежащее рассмотрению, затем войти в позицию нижестоящего руководителя этого звена, осуществить рефлексию и возвратиться к своей позиции. Руководитель любого ранга должен иметь минимум два взгляда относительно своей деятельности: 1) связанный с конкретностью ситуации, где имеются свой продукт и свой завершенный цикл; 2) реконструированный взгляд другого руководителя, чья деятельность либо встроена в данную деятельность, либо сама охватывает ее как встроенную, либо как-то иначе кооперируется с ней, т. е. в принципе имеет масштабы, отличающиеся от масштабов данной деятельности. Это помогает управленцу избежать разрушения разномасштабных систем деятельности при их взаимо- 98 действии. Переход между стратегическим и тактическим видением в зависимости от объема системы обязывает его различать фиксированные объемы и в соответствии с изменениями перестраивать характер своего мышления. Среди множества требований к «стратегу» и его мышлению, а также к его действию, самоопределению, воле и т. д. можно выявить те, которые наиболее слабо учитываются в анализе стратегического управления и реального этапа стратегов. Первое требование – к культуре мышления, особенно рефлексивного. Стратег должен оперировать как конкретными, стихийными, ситуационно-имитационными представлениями, так и абстрактными, конструктивными, заместительными. Следовательно, необходимо уметь применять самые разные знаково-символические средства (абстрактные схемы и т. п.), с помощью которых выражается фиксируемое и оперативно манипулируемое содержание. Сами процедуры оперирования регламентируются различными рефлексивными функциями и соответствующими логическими формами. Стратег-профессионал, в отличие от дилетанта, даже если он талантлив, должен демонстративно, осознанно, рефлексивно-самоорганизованно, доступно для внешнего контроля и критики, с системой обоснования показать, как абстрактные логикосемиотические средства превращаются в содержание абстрактных (А) проектов, как происходит конкретизация этого содержания, какова зависимость между конструктивностью текстов предписаний и содержательностью объективно-деятельностных сюжетов, выраженных в этих текстах. Стратег должен показать соотносимость суммы ситуационных фиксаций с абстрактными задачами и проблемами, возможность перехода абстрактных (А) задач и проблем в конкретные (К). На сегодня в системе подготовки управленцев такие задачи даже не ставятся. Второе направление требований состоит в применении мышления к построению системно-деятельностных, кооперативных структур, в использовании языка теории деятельности. И критика, и проектирование этих коопераций на основе деятельного языка отсутствуют в подготовке управленцев, в том числе и стратегов. Показано, что системно-генетическая проектная культура является общей предпосылкой профессионализма управленческого мышления, контролирующей хаос и бездоказательность проектов абстрактного типа, неразбериху в проектно-деятельных отношениях в деятельностных иерархиях. Неслучайно и в лучших концепциях стратегического управления за рубежом сохраняются эмпиризм и синкретизм проектно-деятельностной практики, частично компенси- 99 руемые гигантским опытом и наличием прагматических стереотипов в управлении. Особые линии требований к стратегам связаны с их функцией кооперирования не только деятельности, но и участников управленческой иерархии. Для этого необходима культура формирования, использования и совершенствования «групп», соотнесенных с устройством деятельной кооперации управленческой иерархии. В этой культуре совмещаются соответствующие мыслетехника, психотехника, группотехника в процессах общения, коммуникации, постановки и решения задач и проблем. Опыт методологизации управленческой деятельности и управленческого образования создал предпосылки внесения в управленческую деятельность и в деятельность стратегов требуемого профессионализма. Особую роль в углублении понимания стратегии и стратегического управления начинает играть новая версия методологии, исходные основания которой непосредственно связаны с культурой организации рефлексии. Управление относительно своей функции возникает из рефлексии действий, а профессионализация управленческой деятельности зависит от развития языковых средств организации рефлексии, разрабатываемых в методологии. Одним из важнейших факторов в управленческой деятельности является применение онтологических схем, в которых выражены организованные и обобщенные, сущностные представления о мире. Интуитивно очевидно, что мир деятельности и стратегии по своему содержанию вписывается в охватывающее многообразие всего мира универсум. Нельзя игнорировать универсум или противостоять ему безнаказанно. Человечество и отдельный человек обладают способностью строить «миры», воздействовать на части универсума, но их эгоцентризм вызывает реакцию самого универсума в виде катастроф и угрозы самоуничтожения человечества. Современные стратегии, разрабатываемые в национальных рамках, как правило, носят эгоцентрический характер. Выбор стратегии является следствием соответствующего самоопределения. Само же самоопределение опирается на соотнесение двух типов образов «Я» (индивидуального, группового, национального): желающего и требующего. Если нужно самоопределиться национально, то следует построить тот образ требующего «Я», который исходит из обобщенного представления о бытии нации, включающего бытие отдельных народов. Это бытие должно быть отражено не поверхностно, а сущностно, с учетом сущности бытия универсума. В подобном подходе вытесняется, прежде всего, эгоцентризм, а в качестве ориентиров используются мировоззренческие концепции. Поэтому 100 нужно искать не исторически разъединяющие причины, как бы они в этой ситуации ни казались актуальными, а причины бытия больших целостностей и находить в них способ цивилизованного бытия. Вместе с возрастанием осознания неслучайности возникшего техногенного цивилизационного тупика, появлением экологического подхода к оценке принимаемых решений и т. п. следует более точно и целостно рассмотреть все аспекты разработки стратегий и выявить дефекты, обусловленные наивной эгоцентричностью национальных элит, их узкой самоопределенностью, а также самими ориентирами современного социокультурного процесса, особенно в образовании. Профессионализм стратегического управленца – управленческое мышление. Термина «стратегическое мышление» в словарях нет. В управленческой практике различают такие виды мышления: словесно-логическое (рассуждающее), отражающее умение правильно фиксировать предмет с различных позиций; теоретическое как результат освоения человеком аксиом, правил, законов; практическое, используемое в управленческой деятельности менеджеров. Достаточно часто применяют термин «стратегическое мышление». Когда человек встречает препятствие в жизнесуществовании, испытывает затруднения, то приходит к особому (рефлексивному) отношению к действительности. Условием его появления является затруднение в деятельности. Разработанная специалистами процедура рефлексии выглядит следующим образом: человек находится в сфере своей жизнедеятельности, выполняет свои управленческие функции. По каким-то причинам у него возникают затруднения в работе. Процедура рефлексии начинается с «выхода» из деятельности в рефлексивную сферу. Выполняется исследование затруднения. Строится картина (знания) о происшедшем в действии. Результаты исследования подвергаются критическому анализу – критике. На основании найденных причин производится изменение нормы. Под нормой понимают предписание к деятельности. В зависимости от предписания различают следующие нормы: проект, цель, план деятельности, технологию, метод и т. п. Естественно, при этом учитываются индивидуальные особенности, связанные с целенаправленной, плановой, программной деятельностью человека. Рефлексия заканчивается «возвращением» в действительность. Специфическим типом рефлексии является методологическая рефлексия. Она связана с выявлением реализуемых в деятельности методов, осуществляется выходом из управленческой рефлексии и образованием еще одного этапа рефлексивной деятельности. 101 Методологическая функция проявляется в связи с необходимостью организации мыслительных и мыследеятельностных процедур в методической деятельности. При рефлексировании методической деятельности, критике и нормировании ее особая роль отводится средствам и способам мышления. Средствами методологического мышления являются языки описания и проектирования деятельности. Они обусловливают многие процедуры мышления. При реализации методологической функции в критике чаще всего находят новые пути достижения целей и конкретные причины затруднений. В современных условиях ведущим требованием становится совмещение действия и рефлексии, что приводит к «самоорганизованности». Методология придает «культурность» самоорганизации в деятельности. Следовательно, рефлексия позволяет изменять деятельность человека на основании ценностного сопровождения практики, определенных критериев и ограничений в принятии решений. Это обусловливает формирование рефлексивных способностей у человека, культуры рефлексивной организации деятельности. В стратегическом управлении, когда приходится учитывать динамику изменяющейся обстановки, определяемую воздействием множества неспрогнозированных факторов для своевременного устранения рефлексивно-мыслительных затруднений, деятельностью персонала создается рефлексивная подстройка под мыследеятельность управленца. Содержанием этой подстройки является его мышление, которое использует критериальный арсенал понятий и категорий из необходимой области знаний или полагается на здравый смысл. Управленец может подходить формально к реализации стратегической функции, имея модель деятельности, трактовать реально протекающие процессы как объект управления, который надо привести в соответствие с имеющейся формой (моделью). Он производит при этом формальную онтологию – проектирует изображение модели в мир реальной деятельности и видит то, что представлено в моделях, отображающих наши знания. Мы видим то, что знаем, что формирует наша внутренняя модель мира. Выражая видимое через понятия, стратег создает объект управления. При этом задействована формальная стратегия, а мышление называется формальным. Однако стратегический управленец должен знать истину непосредственно, видеть объект управления таким, каков он есть на самом деле. Он должен формировать онтологические представления картины, суть которых – в непрерывном движении к истинному со- 102 стоянию объекта управления, что всегда впереди полученного о нем знания в данное время. Следовательно, чтобы видеть объект управления в развитии, стратегический управленец должен осуществлять постоянное проектирование на базе онтологий, а не на базе знаний. Знание всегда относится к уже существующему объекту. Если нужно сформировать стратегию в виде проекта, то следует представлять, как объект ее воздействия устроен на самом деле. Мышление в онтологическом подходе называется содержательным. Технике содержательного мышления надо учить, ибо деятельность стратега является содержательной. Формирование профессиональных способностей, в том числе способности к стратегическому мышлению, подчиняется общим закономерностям педагогически организованного трансформирования обучаемых, приобретения ими новых требуемых качеств. Общая схема включает в себя цикл самоизменения обучаемого и его педагогическую организацию. Педагог имеет заказ на обучение. В его рамках он определяет цели подготовки, проект самого учебного процесса. Центральным звеном такого процесса является создание проблемных ситуаций, решение которых способствует трансформации способностей, мышления обучаемого. При формировании стратегического мышления мотивирующим фактором выступают как потребности самой профессиональной деятельности, так и интерес к изучаемому материалу. В качестве материала могут быть исторические и современные образцы стратегий и их разработок, реализаций. Реконструкция образцов стратегического мышления и управления воспринимается как первичная учебно-практическая задача. Вторичной задачей становится переход от реконструкции к коррекции образца «себя», а третичной – переход от «своего» образца к конструированию модели стратегического мышления (и деятельности). Моделирование приводит к необходимости использования критериальной базы и обращения к рефлексивной культуре. Моделирование является основой управляемого формирования профессиональных способностей к стратегическому мышлению. Многообразные критерии моделирования позволяют выделять соответствующие тренинги. Общепрофессиональные способности стратегов вырабатываются на основе этих тренингов, мотивации развития персонала управления и арсенала педагогических методов технологического и концептуально-технологического формирующего воздействия. Тренинги и развивающие игры выступают как единая технология подготовки. При этом акцентируется внима- 103 ние на изменении и самоизменении либо на мотивационноориентировочной стороне единого развивающего эффекта. Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее важными для менеджера являются качества, первое из которых требует стратегической подготовки: 1) ярко выраженная способность к стратегическому планированию и прогнозированию; 2) принятие правильных и своевременных перспективных решений о выделении и распределении ресурсов; 3) стремление расширить круг своих обязанностей за счет увеличения масштабов деятельности или в результате перехода на работу более высокого уровня; 4) незаурядное умение принимать творческие и рациональные решения в условиях высокой степени риска, избегание продолжительного пребывания в «зоне комфорта»; 5) исключительная уверенность в собственных силах: неудачи воспринимаются только как временные неурядицы; 6) стремление иметь значительные права и, следовательно, нести большую ответственность; 7) ярко выраженные склонности к интуитивному предвидению и абстрактному анализу развития сложных процессов и критических ситуаций; 8) понимание работы как главной ценности, в которую вкладываются все способности и силы; обладание чувством «внутренней оценки» своих действий, которые не всегда согласуются с действиями окружающих; 9) концентрация внимания на решении проблемы, а не на выявлении виновников; желание работать с такими подчиненными, которые не боятся ковать и умеют самостоятельно принимать решения; 10) собственническое отношение к реализуемым идеям и результатам их внедрения. При опросе большого количества руководителей высшего звена из высокоприбыльных компаний было выявлено несколько сотен частных характеристик управленческой деятельности, которые были классифицированы в категории, охватывающие базовые навыки, умения и качества, присущие руководителям, добившимся высоких показателей. Так, продуктивность менеджеров различных уровней управления обеспечивается следующими характерными качествами персонала управления: • для высших руководителей – развитость концептуального мышления; • для средних – умение обеспечить соответствующую мотивацию исполнителей и психологический климат; • для низших – деятельное знание технических аспектов выполняемых задач. 104 Аналитическую группу качеств составляют такие основные способности: • вырабатывать долгосрочные и краткосрочные цели; • выявлять существенно важные характеристики окружающей среды; • вовремя осознавать необходимость принципиальных изменений. Исходя из приведенной классификации качеств выдающихся менеджеров, менеджер на стратегическом уровне должен обладать стратегическим мышлением, иметь аналитические способности; на каждом иерархическом уровне управленцы должны иметь профессиональные и личные качества, соответствующие этому уровню. В лаконичной форме выразили характерные для лидера качества Б. Карлоф и С. Седерберг: • способность «взглянуть с вертолета»; • здравый смысл; • фантазия; • способность анализировать; • эффективность. Способность «взглянуть с вертолета» необходима для определения направления движения в перспективе. Для периодической сверки курса (после понимания действительности, творческого восприятия перемен в окружающем мире, использования фантазии) любому менеджеру необходимо уметь абстрагироваться, увидеть свою деятельность с более высокого уровня управленческой иерархии. Исследователи заинтересовались временным горизонтом человека. По их мнению, эта характеристика человека не связана с интеллектом. Каждый рождается с заданной кривой, где ось У описывает продолжительность временного горизонта, ось X – продолжительность жизни. С годами временной горизонт расширяется или появляется способность обозревать продолжительные временные периоды. Исследования показали, что у части испытуемых отмечался короткий временной горизонт. Таким людям трудно представить, что с ними может произойти через несколько лет. Они способны только к краткосрочной ориентации. У других испытуемых временной горизонт более отдаленный, на несколько десятилетий. Работа менеджера требует наличия определенного минимального временного горизонта, обязательного для его успеха. Требования уровня управленческой иерархии и кривая временного горизонта человека должны совпадать, в противном случае специалист потерпит фиаско. Поскольку временной 105 горизонт не связан с интеллектом, то возможны кадровые ошибки, когда высококвалифицированный специалист, не имеющий необходимого временного горизонта, может заняться деятельностью, с которой не справится. 3.2. Методы построения системы стратегического управления персоналом В науке и практике используются различные методы изучения действующей системы управления персоналом организации, обоснования необходимости ее совершенствования, построения новой системы. Методы исследования действующей системы управления персоналом и построения новой системы включают: метод моделирования; функционально-стоимостный анализ; метод структуризации и целей; опытный метод; метод творческих совещаний; метод коллективного блокнота; метод контрольных вопросов; морфологический анализ. Методы обоснования: • метод аналогий; • метод сравнений; • нормативный метод; • моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта; • расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов; • функционально-стоимостный анализ. Методы внедрения: • обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления; • материальное и моральное стимулирование нововведений; • привлечение общественных организаций; • функционально-стоимостный анализ. Для учета стратегических аспектов управления персоналом и реализации приведенных выше принципов наиболее целесообразно использовать определенные анализы и методы. 106 Системный анализ ориентирует на выполнение следующих операций: • исследование компонентов системы управления, информации, технологии и методов управления персоналом; принятия управленческих решений; целей, функций, организационной структуры; технических средств управления, информации; • выявление типов связей этих компонентов между собой и с внешней средой, сведение их в единую целостную картину; • последующий синтез результатов анализа, соответствующие выводы и рекомендации. Метод структуризации целей предполагает построение «дерева целей» и количественно-качественное обоснование каждой цели организации в системе управления персоналом с точки зрения их соответствия главной цели. Анализ каждой цели (их развертывание в иерархическую систему, установление ответственности структурных подразделений организации за их реализацию и конечные результаты деятельности персонала, определение их места в системе производства и управления, устранение на основании целевого подхода дублирования в работе персонала) позволяют построить рациональную систему управления персоналом. Метод обеспечивает взаимоувязывание, полноту, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом. Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. При этом чем проще элементы, тем полнее проникновение вглубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно разделить на подсистемы, подсистемы – на функции, функции – на процедуры, процедуры – на операции. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми. Экспертно-аналитический метод основан на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, формулировании мнений и заключений их как экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако в связи с тем что у экспертов нет единых критериев оценок, он не всегда обладает высокой точностью и объективностью. Этот метод целесообразно использовать при многоэтапной экспертизе. Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управление персоналом каждого фактора в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируют и из них отбирают наиболее существенные. 107 Нормативный метод предусматривает применение нормативов, определяющих состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом, разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации. В основе метода – проверенная на практике норма управляемости для органа управления, степень централизации функций, количество ступеней и звеньев в системе управления, размеры подразделений обеспечивающих служб, порядок подчиненности и взаимосвязи этих подразделений. Параметрический метод позволяет установить функциональные зависимости между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия. Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА) дает возможность выбрать вариант построения системы управления персоналом с наименьшими затратами и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления персоналом, вскрыть причины невыполнения отдельных функций, определить степень их централизации и децентрализации. ФСА системы управления персоналом предоставляет возможность применять другие методы. Он включает подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный и внедренческий этапы. Подготовительный этап: 1) комплексное обследование состояния производства и управления организацией; 2) выбор объекта исследования; определение конкретных задач проведения анализа; 3) составление рабочего плана деятельности. При этом используются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т. п. Информационный этап: сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также данных по аналогичным системам, передовому опыту, совершенствованию управления. Используются те же методы, что и на подготовительном этапе. Аналитический этап: 1) формулирование, анализ и классификация функций, их декомпозиция; 2) анализ функциональных взаимосвязей подразделений аппарата управления; 3) расчет затрат по выполнению функций. Определяются степень значимости функций и причины их несоответствия уровню затрат. Выявляются излиш- 108 ние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом. Творческий этап: 1) выдвижение идей и способов выполнения функций управления; 2) формулирование на их основании вариантов реализации функций; 3) предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. Исследовательский этап: 1) описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации; 2) разработка проекта системы управления персоналом с обоснованиями, охватывающими всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. Рекомендательный этап: 1) анализ и утверждение проекта системы управления персоналом, разработанного с использованием данного метода, принятие решения о порядке его внедрения; 2) составление и утверждение плана-графика внедрения рекомендаций. Этап внедрения результатов: 1) социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению; 2) разработка системы мотивации по внедрению проекта; 3) обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала; 4) оценка экономической эффективности реализации проекта. ФСА показал на практике высокую эффективность, однако для его применения необходима специальная подготовка персонала. 3.3. Стратегический маркетинг персонала Маркетинг персонала (МП) – вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале. Это маркетинговая деятельность в сфере кадровой работы, возникшая в результате рыночной системы хозяйствования. Маркетинг персонала можно отнести к одному из элементов кадровой политики организации, который реализуется через решение комплекса задач службы управления персоналом (планирование численности персонала, оценка, управление карьерой, развитие персонала, перемещения, мотивация и т.п.). Задача маркетинга персонала – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации таким образом целей организации. В последние десятилетия в отношении к персоналу стал проявляться рыночный подход, при котором труд и рабочие места рас- 109 сматриваются как продукты маркетинга. Маркетинг рассматривает рабочую силу с двух сторон: 1) как товар и 2) как покупателя. При таком подходе мы имеем, с одной стороны, рынок рабочей силы, с другой – рынок рабочих мест. Персонал (в т.ч. и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. По аналогии с маркетингом в МП можно выделить функции: аналитическую, производственную, развития персонала и управления. К основным функциям стратегического МП относятся: организация информационного маркетингового обеспечения принятия стратегических кадровых решений (выбор варианта кадровой политики и стратегии ее реализации) и стратегическое планирование маркетинговой деятельности в сфере персонала. Рассмотрим эти два направления. Важнейшим элементом в МП является кадровая информация, источником которой является рынок труда. Организациям необходимо иметь информацию о сложившейся в данный момент кадровой ситуации для разработки и/или уточнения кадровой стратегии и кадровой политики, для осуществления стратегического планирования маркетинговой деятельности на рынке труда. Информация в МП подразделяется на первичную, полученную в ходе проведения полевых маркетинговых исследований, и вторичную, полученную из внутренних и внешних источников. С помощью информации реализуется функция принятия и выполнения кадровых решений. Рынок кадровой информации охватывает всю маркетинговую информацию, получаемую в ходе познания, исследования процесса купли-продажи рабочей силы и взаимодействия по этому поводу всех субъектов экономики. Можно выделить два типа информации – основную и вспомогательную. Основная информация прямо и непосредственно обеспечивает функционирование рынка труда. Ее распространение происходит с использованием современных технологий телекоммуникаций, электронно-вычислительной техники и т. д. Состояние развития рынка делает возможным и часто необходимым для населения самостоятельный поиск работы, без обращения в органы службы занятости. Информацию для этого создает, прежде всего, система информационной поддержки занятости населения. Эта система решает следующие задачи: мониторинговые исследования рынка труда и рынка профессий; 110 информирование населения и работодателей о состоянии рынка труда через средства массовой информации, в том числе специализированные периодические издания органов службы занятости; научные исследования по актуальным проблемам занятости. К этому типу информации относится и информация, получаемая в негосударственных структурах – рекрутинговых фирмах, учебных центрах и других посредниках на рынке труда. Вспомогательная информация используется для принятия решений субъектами хозяйствования. Примером может быть информация об условиях совершения сделок конкурентов по найму персонала, о динамике текучести кадров фирмы, сложившейся потребности в кадрах и т. д. Приведенные типы информации различаются по степени доступности. Информация первого типа распространяется средствами массовой информации по общественным и частным коммуникационным системам и может быть получена широким кругом лиц. При этом информация может выступать в форме предложения – вакансии и приниматься к сведению. Информация второго типа является, как правило, результатом маркетинговых исследований. Такая информация носит конфиденциальный характер и отличается оперативностью, профильностью, адресностью. Среди общественных наиболее распространен Интернет, который, будучи видом маркетинговых коммуникаций, реализует различные формы взаимодействия с потребителями и может служить прототипом будущего единого информационного пространства рынка труда. Для ряда предприятий и кадровых агентств основным средством маркетинга рабочей силы является использование корпоративного wев-узла. Качество кадровой информации должно обеспечивать государство посредством политики в области информационного обеспечения занятости. Цель государства – формирование эффективной управляемой трудовой сферы. При этом реализуются следующие цели: государственного центра занятости – содействовать экономическому развитию страны обеспечением эффективной занятости; наемных работников – выгодная продажа своей рабочей силы; работодателей – получение прибыли посредством эффективного использования ресурса «рабочая сила»; негосударственных структур – получение прибыли посредством содействия занятости; 111 всех субъектов рынка информации – достижение максимально выгодного для всех участников социальноэкономического партнерства вследствие эффективного взаимодействия и взаимосодействия. Объединение усилий в достижении общей цели позволяет получить системный эффект и комплексную выгоду, когда в результате объединения усилий выгода каждого увеличивается. Главная задача для всех экономических субъектов рынка труда – рациональная организация и эффективное использование информационного обеспечения маркетинговых решений. Помимо этой задачи, каждый субъект решает свои специфические задачи, которые образуют систему задач: согласование спроса и предложения на рынке труда; максимальная адаптация конкретных мероприятий на рынке труда, а также кадровой ситуации на предприятиях к особенностям рынка труда как в целом, так и в отдельном его сегменте; распространение мер по поддержанию занятости не только на безработных, но и на те группы работающих, которые отличаются низкой конкурентоспособностью, с учетом конкретной ситуации на региональных рынках труда; определение приоритетов и методов поддержки спроса на рабочую силу, которые доступны по затратам и дают быстрый результат; содействие социальной и профессиональной мобильности рабочей силы, повышению ее конкурентоспособности, обеспечивающей возрастание эффективности труда и прогрессивные сдвиги в экономическом развитии страны; согласование изменяющегося спроса на рабочую силу и повышения квалификации работников, овладение ими новыми профессиями и специальностями путем реализации различных специальных программ профессионального обучения; повышение степени гибкости рынка труда – дальнейшее развитие методов и форм его информационного обеспечения. Основную деятельность на рынке кадровой информации осуществляет Министерство труда и социальной политики, которое выполняет следующие главные функции: формирование информационной системы маркетинга рабочей силы на государственном уровне с подключением информационных систем региональных и международных структур; 112 получение информации о состоянии рынка труда и действиях центров занятости; информирование населения и работодателей о состоянии рынка труда через средства массовой информации, в том числе специализированные периодические издания органов службы занятости; организация мониторинга социально-трудовой сферы; организация системы коммуникаций; • проведение научных исследований по актуальным проблемам занятости. Информация, концентрируемая в Министерстве труда и социальной политики, включает: • законодательные и нормативные акты по формированию и функционированию рынка труда; • информацию о научных и методологических разработках в отечественных, зарубежных и международных организациях по изучению рынка рабочей силы; • государственную статистическую отчетность о трудоустройстве и занятости населения; • данные региональных центров занятости; • деловую информацию (информационные сборники, бюллетени, обзоры материалов прессы и т. д.). Стратегическое планирование маркетинговой деятельности в сфере персонала. Разделы плана маркетинга могут выглядеть следующим образом: - требования к персоналу (профессиональные, социальнодемографические, психологические, личностные); - потребности в персонале (численность по категориям); - источники покрытия потребности (наем, ротация); - затраты на персонал (реклама, обучение, переобучение, увольнение). Стратегическое планирование потребности реализуется в несколько этапов и имеет характер долговременного перманентного процесса (рис. 18). 113 Рис. 18. Процесс стратегического планирования Первый этап – определение миссии и стратегических целей – является началом процесса стратегического планирования. Выбор стратегии определяется долгосрочными целями организации, ее внутренними ресурсами, традициями, культурой. Смысл существования организации выражается в ее миссии. На основе миссии формулируются стратегические, долгосрочные цели организации. Например, «стать к 2015 году крупнейшей организацией в Петербурге в области книгоиздательства, предоставляющей услуги высшего качества по минимальным ценам». Стратегия закладывает специфический курс действий. Второй этап – на основании результатов первого этапа анализ (шансы/угрозы) сильных и слабых сторон. Для того чтобы сформулировать стратегию, руководство должно четко представлять динамику внешней среды и состояние внутренних ресурсов самой организации. Одним из самых распространенных методов анализа внешней среды и внутреннего состояния организации является так называемый SWOT-анализ (от англ. Strengths – сильные стороны, Weaknesses – недостатки, Opportunities – возможности, Treats – угрозы). На основе SWOT-анализа разрабатываются стратегии, в основу которых кладутся сильные стороны организации, использующие 114 возможности, предоставляемые внешней средой, нейтрализующие ее слабые стороны и уменьшающие действие угроз. После того как организация сформулирует стратегию своего развития, ей необходимо перейти к разработке детальных планов реализации этой стратегии. На этом этапе разрабатываются конкретные организационно-технические мероприятий для каждого из подразделений организации. Разрабатывается стратегия управления человеческими ресурсами – определение путей развития компетенций сотрудников, необходимых для реализации производственных целей. Стратегическое кадровое планирование включает шесть взаимосвязанных направлений деятельности: 1) прогнозирование спроса – оценка будущих потребностей в рабочей силе на основании корпоративных и функциональных планов, прогнозов будущих уровней деятельности; 2) прогнозирование предложения – оценка предложения рабочей силы на основании анализа текущих ресурсов и их наличия в будущем с учетом потерь за счет текучести кадров; 3) прогнозирование потребностей – анализ прогнозов спроса и предложения для установления будущей нехватки или избытка рабочей силы с помощью моделей (где это возможно); 4) анализ производительности и издержек – для выявления необходимости увеличения производительности и снижения издержек; 5) планирование деятельности – разработка плана действий по предотвращению прогнозной нехватки или избытка рабочей силы с целью улучшения ее использования, увеличения производительности и сокращения издержек; 6) бюджетирование и контроль – составление бюджета, норм расхода человеческих ресурсов и мониторинг выполнения плана по ним. Прогнозирование спроса, предложения, потребностей в персонале. Суть прогнозирования состоит в определении тенденций развития рынка и их влияния на потребности в персонале раньше конкурентов. Например, прогнозируя возрастание спроса на продукцию фирмы, заранее начать подбор необходимых специалистов. Это достигается за счет реализации функции маркетинга персонала кадровыми работниками организации. Потребности в персонале можно рассчитать и на основании государственной кадровой политики, реализуемой в настоящее время и в планируемом будущем. При этом могут быть использованы различные методы прогнозирования. 115 Для прогнозирования в практической деятельности применяются различные количественные и качественные методы. Количественные методы (приемы) базируются на информации, которую можно получить, зная тенденции изменения параметров или имея статистически достоверные зависимости, характеризующие производственную деятельность объекта управления. Примеры этих методов – анализ временных рядов, каузальное (причинноследственное) моделирование. В основу качественных методов положены экспертные оценки специалистов в области принимаемых решений, например методы экспертных оценок, мнение жюри (усреднение мнений экспертов в релевантных сферах), модели ожидания потребности. Потребности в персонале прогнозируются с использованием различных количественных и качественных методов. Отработанными технологиями прогнозирования развития рынка труда являются: «мозговая атака», метод Дельфи, экстраполяция тенденций, морфологический анализ, имитационное динамическое моделирование, структурный анализ и др. Цели, время, условия прогноза и специфика его разработки определяют комплекс методов и приемов прогнозирования. При этом многие методы могут использоваться в разработке различных прогнозов. При решении задач прогнозирования потребности в персонале существенной проблемой является количество и качество требуемой информации. Рассмотрим несколько методов (приемов и способов), позволяющих лицам, принимающим решения, с минимальными материальными и организационными затратами наполнять информационную базу данных. Прогнозирование спроса. Метод экстраполяции используют для краткосрочного планирования в организациях с постоянной структурой, функционирующих в стабильной окружающей среде. Анализируя динамику численности сотрудников за последние годы (как правило, последние 5 лет), можно дать прогноз изменениям на ближайшие годы. Существует метод скорректированной экстраполяции, учитывающий факторы, определяющие количество сотрудников, производительность труда и т. п. Метод используется, когда есть возможность применить рабочие измерители для подсчета времени, затрачиваемого на каждую операцию, и требуемого количества труда. Экспертные оценки – метод, представляющий собой сбор, обработку и дальнейшее использование мнений специалистов по вопросу определения потребностей в человеческих ресурсах. 116 В качестве экспертов в организации выступают, прежде всего, руководители служб и подразделений. Служба управления персоналом занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимости от размеров организации и количества руководителей могут использоваться различные методы: групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленные службой управления персоналом вопросы), метод Дельфи и др. Последний представляет собой письменный диалог между службой персонала и группой экспертов. Служба персонала разрабатывает вопросник, позволяющий определить потребности в персонале, и направляет его экспертам, обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не достигнут соглашения в отношении потребностей в рабочей силе. Компьютерные модели позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок и информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей в персонале, однако высокая цена и необходимость специальных навыков для их использования ограничивают применение этого метода. Для прогнозирования потребности в персонале необходимы: полный статистический анализ наличных кадров на основе подробной их классификации по должности, полу, возрасту, сроку службы, квалификации, типу оплаты и пр. Прогнозирование потребности в кадрах осуществляется на основании анализа выявленных тенденций, постоянного изучения возрастания народонаселения, изменений в структуре образования, миграции населения и пр. Основой такого прогноза являются годовой бюджет, а также долгосрочный план производства товаров и услуг с конкретизацией для каждого функционального и линейного подразделения. В промышленной компании, например, бюджет продаж переводится в план производства, определяющий количество и тип производимой в каждый период продукции. Исходя из этого, вычисляют количество часов, отрабатываемых каждой категорией работников в определенный период. Прогнозирование предложения. Деятельность человеческих ресурсов проявляется через возможность реализации определенного количества человеко-часов, способности персонала выполнять свою работу с заданной производительностью. При прогнозировании предложения определяют количество персонала, необходимого 117 для организации, с учетом абсентеизма, внутренних перемещений и продвижений, текучести кадров, изменений фонда времени и других условий работы. Анализ прогнозируемых предложений включает следующие направления: • существующие человеческие ресурсы; • потенциальные потери ресурсов за счет текучести кадров; • потенциальные изменения имеющихся ресурсов из-за внутренних передвижений; • результаты изменений условий работы и абсентеизма; • источники предложения внутри организации. При первичном анализе следует классифицировать всех работников по функциям, занимаемой должности, уровню квалификации и статусу. Цель такого анализа – определение «ресурсных центров», состоящих из примерно однородных групп, для которых необходимо составить прогноз предложения. Важно знать, каким количеством персонала со специальными навыками или способностями располагает организация (например, сколько у нее математиков, экономистов или программистов). Для планирования потребности и подготовки программ развития персонала важно знать, какое количество его обладает соответствующим потенциалом. Анализ возрастных характеристик персонала выявляет проблемы, возникающие вследствие внезапного увеличения количества выходов на пенсию, утраты перспективы продвижения. При анализе человеческих ресурсов следует учесть существующие пропорции между различными категориями персонала (например, количество руководителей и подчиненных, квалифицированных и полуквалифицированных, основных и вспомогательных, производственных и непроизводственных рабочих). Необходимо изучить изменения в этих пропорциях, чтобы выявить тенденции и области быстрых изменений в предложении рабочей силы. Для прогнозирования будущих потерь следует выявить причины увольнения персонала и проанализировать текучесть кадров, разработать комплекс мероприятий по борьбе с ней. Анализ результата продвижений и переводов. Прогноз предложения должен показать, какое количество вакансий необходимо будет заполнить в соответствии с прогнозом спроса. Появление вакансий обусловлено тем, что люди покидают организацию, но уход каждого вышестоящего менеджера может вызвать цепную реакцию замен. Необходимо также учитывать перемещения между подразделениями внутри организации. 118 В крупной организации могут появиться устойчивые схемы продвижений или переводов. В этом случае есть возможность предсказать долю работников каждой конкретной категории, наиболее подходящих для продвижения или перевода в будущем, чтобы дать наиболее широкое представление о количестве возможных перестановок. Оценка изменений условий работы и абсентеизма. Подобная оценка должна охватывать такие действующие внутри организации факторы, как изменения продолжительности рабочей недели в часах; политика в отношении сверхурочных работ; продолжительность и период отпусков; политика в отношении уходов на пенсию, найма работников на неполный рабочий день и сменного режима. Анализ источников предложения внутри фирмы. Внутренние источники включают: количество выпускников по установленным видам обучения, а также накопленные внутри организации навыки и потенциал. При подготовке планов развития существенным фактором является возможность привлечения людей извне предприятия. Очень часто корпоративные планы основываются на предположениях о наличии людей в пределах определенной территории либо в стране вообще. Еще на ранней стадии важно определить те категории работников, с которыми могут возникнуть трудности при наборе, чтобы принять своевременные меры по их подготовке, использовать альтернативные источники найма или развивать программы обучения либо переобучения для удовлетворения потребностей компании на основе своих трудовых ресурсов. Ниже перечислены факторы, которые могут оказать существенное влияние на предложение рабочей силы. Факторы местного характера: 1) плотность населения в пределах территориальной досягаемости компании; 2) состояние конкуренции на рынке труда со стороны других нанимателей – текущее и будущее; 3) местный уровень безработицы; 4) традиционная модель найма, а также наличие людей с требуемыми квалификацией и навыками; 5) количество выпускников местной образовательной системы, государственных или иных учебных заведений; 6) схема миграций в пределах территории; 7) привлекательность территории как места жительства; 8) привлекательность компании как места работы; 9) наличие работников на неполный рабочий день; 10) местные возможности найма жилья, покупки товаров и транспорта. 119 Факторы национального характера: 1) тенденции увеличения количества работоспособного населения; 2) общенациональный спрос на особые категории специалистов – выпускников высших учебных заведений, профессионально подготовленный персонал, технологов, техников, мастеров и др.; 3) количество выпускников университетов, политехнических и специализированных институтов; 4) результат изменения образовательной системы – увеличение продолжительности начального образования или изменение акцента университетских либо школьных программ обучения; 5) давление правительственных программ обучения; 6) давление правительственных законодательных актов в области регулирования занятости. Потребности в персонале прогнозируются путем сопоставления прогнозов предложения и спроса и установления того недостатка или избытка работников, который может появиться в будущем. В случаях, когда требуется проанализировать значительный объем данных по спросу и предложению, а также оценить количество предположений о будущем состоянии дел, рекомендуется использовать моделирование человеческих ресурсов. 3.4. Стратегическое развитие человеческих ресурсов Развитие персонала представляет единство двух процессов – профессионального обучения и управления карьерой. Под обучением специалисты подразумевают повышение уровня знаний и развитие навыков, а под развитием — переход в другое состояние функционирования организации. Развитие персонала, хотя и требует затрат, приносит следующую выгоду организациям: * Развитие увеличивает мотивацию. Возможность для приобретения новых навыков, а в конечном счёте и большей конкурентоспособности, является сильным стимулом для работников, особенно в организациях, где ограничены перспективы повышения. * Увеличение ответственности, которое подразумевает обучение, также является высоко мотивирующим фактором для работников. Сотрудники имеют возможность самостоятельно принимать решения и влиять на ту часть деятельности, в которую они вовлечены. * Подготовка, особенно наставничество, способствуют поддержанию хороших отношений в коллективе, сплочению в единую команду. * Люди чувствуют свою значимость, когда их подготовкой занимаются, и стремятся работать более качественно и производительно. 120 * Руководители имеют больше свободного времени, так как могут делегировать часть своих дел и ответственности более подготовленным и обученным подчинённым. * Развитие персонала способствует инициативе и даёт возможность собрать больше ценных идей и предложений. * Подготовка помогает людям справиться с неуверенностью и переменами, так как даёт чувство перспектив, понимание необходимости перемен. Это даёт возможность организации безболезненно осуществлять нововведения, увеличивает преданность сотрудников. Таким образом, развитие персонала способствует повышению эффективности и качества работы, обеспечивает чувство удовлетворённости работой у сотрудников, предотвращает текучесть кадров, особенно квалифицированных. Согласно теории человеческого капитала вложения в образование сотрудников, это не траты, а инвестиции в будущее. Финансовая оценка эффективности программ развития определяется как сопоставление: вложенные ресурсы – прибыль. Руководителю бизнеса в первую очередь интересен тот результат, который приносит прибыль, увеличение объёмов, рост клиентской лояльности. Анализ этих показателей до обучения и в течение последующих месяцев даёт данные, которые трудно определить в чистом виде, отделив от эффекта производимого рекламой, PR-акциями, сезонностью бизнеса. Если говорить о тренинге, то в среднем это 10-15% увеличения объемов. Необходимость в обучении подтверждается также результатами исследований того, как изменяется отдача работников в течение времени в зависимости от наличия или отсутствия на предприятии обучения (рис. 19): отдача В А время А - в случае отсутствия обучения; В - если руководство занимается развитием и обучением сотрудников. Рис. 19. Изменение отдачи работников в течение времени в зависимости от обучения 121 Стратегическое развитие человеческих ресурсов (РЧР) направлено на создание обучающейся организации и условий для обучения, развития и совершенствования профессиональных навыков в целях повышения уровня организационной и индивидуальной эффективности. Стратегии РЧР вытекают из стратегии организации и обеспечивают их реализацию. Стратегическое РЧР направлено на создание целостной модели развития персонала, на формирование среды, где работников поощряют к развитию. Деятельность РЧР включает тренинговые программы по развитию интеллектуального капитала и культивированию организационного, командного и индивидуального обучения. Создается обучающая организация, в которой происходит систематическое управление знанием. Стратегическое РЧР также предполагает стимулирование самостоятельного развития при поддержке и руководстве со стороны организации. Политика РЧР связана с инвестированием в персонал и развитием человеческого капитала организации. Одна из основных целей управления человеческими ресурсами (УЧР) – создание условий, при которых будет реализован скрытый потенциал работников, включающий, как правило, не просто способность приобретать и использовать новые знания, умения и навыки, но и накопленные нереализованные идеи о путях совершенствования деятельности организации. Основные задачи стратегического РЧР: • разработка стратегий индивидуального обучения; • совершенствование организационного обучения и создание обучающейся организации; • управление знанием; • формирование интеллектуального капитала; • улучшение качеств руководящих работников; Программы обучения могут быть классифицированы поразному, а именно: По содержанию: Профессиональное обучение – необходимые знания умения и навыки (навыки продаж, общения; специальные – в маркетинге, рекламе, PR, логистике, брендинге). Этическое обучение – информация о миссии и видении компании, о корпоративной культуре: ценностях, нормах и правилах принятых в компании. Личностное психологическое обучение – изменение негативных установок на конструктивные (клиентоориентированные техно- 122 логии, понимание себя как успешного, активного, результативного работника); оттачивание личностных качеств (умение убеждать, влиять, аргументировать, лидерские качества). По форме: повышение квалификации (тренинги, семинары) – освоение новых техник, технологий, организации работы; целевые программы – переобучение групп работников при реорганизации, изменении условий рынка, труда и т.п. Ступенчатая подготовка – плановая поэтапная форма обучения при квалификационном или должностном росте (в основном модель индивидуальной карьеры). Программно-модульная подготовка проводится на основе общих целей фирмы, ее производственной и рыночной стратегии. Процесс организационного обучения – основа концепции обучающейся организации, которая постоянно совершенствуется благодаря созданию и развитию способностей, требуемых для будущего успеха. Эта организация способствует обучению всех своих членов и постоянно трансформируется. Она должна уметь адаптироваться к изменяющимся условиям и развивать свой персонал. Обучающаяся организация обладает умением создавать, приобретать и передавать знания, а также изменять поведение, чтобы учесть новые знания и идеи. Стратегия обучающейся организации основана на принципе, что обучение – непрерывный процесс, а не набор дискретных тренинговых мероприятий. Она включает стратегии индивидуального, организационного обучения и управления знанием. Стратегия управления знанием. Стратегия управления знанием стимулирует обмен информацией посредством взаимодействия людей и предоставления им доступа к необходимым ресурсам. Знания содержатся в презентациях, отчетах, базах данных, библиотеках, документах о политике организации и руководствах к действию. Они могут перемещаться по организации традиционными методами: собрания, рабочие группы, курсы, мастер-классы, публикации, видео- и аудиосредства. Важно при этом раскрепощение скрытых знаний, что достигается в ходе проведения интервью и организации системы, позволяющей проговаривать скрытые знания и затем обмениваться ими внутри организации. Стратегии развития руководящих кадров. Развитие руководящих кадров должно быть ориентировано на потребности организации, несмотря на то, что в центре внимания этого процесса находится развитие индивидуальной эффективности и потенциала. Именно организация должна решать, какие руко- 123 водители ей нужны для достижения стратегических целей; как можно их привлечь; как развивать наиболее эффективно. Способность организации реализовывать деловые стратегии согласно ключевым факторам организационного успеха (инновация, качество, лидерство в издержках и т. д.) в большой степени зависит от степени развития способности руководителей удовлетворять конкретным потребностям бизнеса и соответствовать определенным условиям. Самообучающаяся организация – это организация, которая создает, приобретает, передает и сохраняет знания. Она способна успешно изменять формы своего поведения, отражающие новые знания или проекты. Термин введен в обиход Питером Сенге. Он выдвинул идею самообучающейся организации (Learning Organization), которая основана на предположении, что компании подвергаются быстрым изменениям и их руководители должны быть готовы к неожиданностям. Для этого в компаниях должно проходить непрерывное обучение, которое является необходимым условием эффективности. Эта тема необыкновенно близка нашей кризисной российской действительности, качество и количество перемен в которой превосходит воображение любого западного специалиста. Самообучающаяся организация появляется там, где человеческие ресурсы и талант становятся наиболее важным фактором производительности и целью инвестиций. Обычно это происходит в тех случаях, когда гибкость становится ключевым словом. И тогда управление изменениями становится важнейшей целью управления и менеджмента. Сенге определяет обучающуюся организацию как место, «в котором люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в котором люди постоянно учатся тому, как учиться вместе». Основу деятельности обучающейся организации определяют пять образовательных дисциплин. Это: 1. Индивидуальное совершенство. Расчет на то, что люди разовьют собственные возможности в целях выполнения поставленных перед ними задач, а тем самым и задач компании в целом, которая в свою очередь поддержит эти индивидуальные усилия. 2. Ментальные модели. Развитие должной психологической установки для управления действиями и решениями. 3. Единство взглядов. Преданность всех членов данной организации ее целям и способам достижения этих целей. 124 4. Коллективное обучение. Задействуется тот факт, что групповое мышление больше суммы его индивидуальных составляющих. 5. Системное мышление – понимание, что действия и решения нельзя изолировать, т.к. их последствия расходятся по всей организации. Американский психолог Майк Педлер (M. Pedler) в 1991 г. предложил 11 признаков, присущих обучающейся организации. К ним относятся: 1. Обучающийся, гибкий подход к стратегии. 2. Сотрудники принимают активное участие в выработке стратегии и тактики организации. 3. Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания. 4. Учет и контроль, способствующие развитию организации. 5. Внутренний обмен услугами между подразделениями. 6. Гибкая система поощрений. 7. «Дающая возможности» структура (подразделения и другие «границы» рассматриваются скорее как временная структура, которая при необходимости может быть изменена). 8. Изучение всеми работниками состояния среды. 9. Постоянный обмен опытом с партнерами, клиентами. 10. Атмосфера в организации, способствующая обучению. 11. Возможности саморазвития для сотрудников. Мотивация персонала на обучение – важнейшее условие эффективности обучения. Заинтересованность определяется не только будущим денежным вознаграждением, важные мотиваторы также являются возможности должностного роста, творческой самореализации и т.п. Для мотивации необходимо обеспечить следующие принципы и условия: • Ясность и значимость целей. Сотруднику важно сформулировать цели обучения и он должен считать эти цели значимыми лично для себя. • Достижимость цели. Персонал должен представлять цели своего обучения как реально достижимые. • Внутренний интерес. Персонал должен испытывать эмоциональную заинтересованность в содержании обучения и чувствовать психологическую поддержку со стороны фирмы. 125 Передача работникам четкого и целостного видения организации для повышения осознания необходимости в стратегическом мышлении на всех уровнях. • В рамках видения и целей основными движущими факторами организационного обучения становятся процессы регулярного диалога, коммуникации и обсуждения. • Важность стимулирования людей к пересмотру принимаемых на веру предположений. • Значимость развития стимулирующего обучения и инновационного климата. Успех обучения зависит от действий всех заинтересованных сторон: руководителей и участников обучения. По оценкам экспертов, ключевые действия для долгосрочной результативности обучения отводятся действиям руководителей до и после обучения (участие в подготовке и поддержанию результатов тренинга после его проведения). Это: Включение тренинга в план работы организации. Оценка и уточнение потребностей в тренинге. Оповещение и мотивация участников и их руководителей. Постановка задач перед персоналом: то чего они должны достичь после прохождения обучения. Измеримые результаты: количество, качество, сроки. Ознакомление и обсуждение результатов тренинга с тренером и участниками. Контроль запланированных результатов. Организация готова к проведению обучения, если: o основные заинтересованные стороны (руководители, участники) осознают результаты обучения как необходимые и ожидаемые; o участникам в ходе подготовки тренинга предоставлена возможность высказать свои представления и пожелания о его задачах и содержании; o ожидаемые результаты соответствуют корпоративной культуре организации; o менеджеры оказывают поддержку предстоящему обучению; o известно, что должно измениться в результате тренинга, и эти ожидания доведены до сведения сотрудников; o сотрудники хотят участвовать в обучении; o руководство намерено контролировать и поддерживать результаты. • 126 Вопросы для самоконтроля и задания к главе 3 1. Какие требования предъявляют к руководителю, реализующему функции стратегического управления? Какими мыслительными свойствами он должен обладать? 2. В чем специфика «стратегического мышления»? 3. Зачем управленцу нужна способность «взглянуть с вертолета»? 4. Какие существуют методы исследования действующей системы управления? 5. В чем сущность метода структуризации целей? 6. Раскройте сущность метода декомпозиции? Рассмотрите этот метод на примере организации. 7. Раскройте этапы метода функционально-стоимостного анализа. 8. Что такое маркетинг персонала и какова его основная задача? 9. Что является источником кадровой информации? Для чего она используется? 10. Какова роль государства в обеспечении кадровой информацией? 11. Какие разделы могут содержать план маркетинга персонала? 12. Опишите процесс стратегического планирования. 13. Какие направления деятельности включает стратегическое кадровое планирование? 14. Какие методы используются для прогнозирования численности персонала? 15. Какие факторы оказывают влияние на предложение рабочей силы? 16. В чем эффект от развития персонала для организации? 17. Согласны ли вы с утверждением, что затраты на развитие персонала – это инвестиции в будущее? Аргументируйте свое мнение. 18. Раскройте сущность понятия «самообучающаяся организация». Что составляет основу ее деятельности? 127 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Стратегическое управление персоналом – перманентный, циклический процесс, соответствующий стратегии развития организации. Целью стратегического планирования персонала является повышение конкурентоспособности организации за счет эффективного использования человеческих ресурсов. Предполагается, что успех достигается разработкой соответствующей кадровой стратегии организации, которая способствует созданию стратегических преимуществ в конкурентной борьбе. Стратегическое управления персоналом - эта комплексная деятельность, которая предполагает: проведение исследований и получение информации о состоянии дел на рынке рабочей силы (стратегический маркетинг); прогнозирование тенденций развития внутренней и внешней среды организации, в частности кадровой ситуации; разработку и корректировку кадровой политики с учетом изменения внутренней и внешней среды организации; создание атмосферы в организации, способствующей постоянному развитию персонала, и особенно управленческих кадров. Философия стратегического управления предъявляет необходимые требования к мышлению и деловым качествам управленца. Он должен обладать способностью к прогнозированию, системному мышлению, быть готовым к постоянным переменам и обучению, уметь создать мотивацию к обучению у подчиненных. 128 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Ансофф И. Стратегический менеджмент: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2009. Егоршин А.П. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Изд-во НИМиБ, 2010. Забирова Л.М. Стратегическое управление персоналом организации. – Казань: Казанский университет, 2011. Исаев Д.В. Корпоративное управление и стратегический менеджмент: информационный аспект. – М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2010. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. – М.: Экономика, 1991. Касьяненко О.А., Мельникова М.Н., Потемкин В.К., Спивак В.А. Управление персоналом: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2012. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – 3-е изд. – М.: Вильямс, 2007. Померанцева Е.П. Модели управления персоналом: исследования, разработка. – М.: Внедрение; Вершина, 2006. Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов: Пер. с англ. – 4-е изд. – М.: Альпина, 2011. Потемкин В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. Пятенко С.В. Книга генерального директора. – М.: Омега-Л; ФБК-пресс, 2008. Сенге Питер М. Пятая дисциплина: искусство и практика обучающейся организации: Пер. с англ. – М.: Олимп-бизнес, 2011. Сенге Питер М. Преображение: потенциал человека и горизонты будущего: Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2008. Слободской А.Л. Риски в управлении персоналом: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. Спивак В.А. Организационное поведение: Учебное пос. – М.: Эксмо, 2009. 129 17. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Проспект, 2012. 18. Фейгин Г.Ф. Стратегический менеджмент в условиях глобализации. – СПб.: Изд-во гос. политех. ун-та, 2011. 19. Хильб М. Интегрированный менеджмент персонала: цели, стратегии, инструменты: Пер. с нем. – М.: Дело и Сервис, 2006. Ресурсы Интернет: http://hrm.ru/db/hrm/60B1F368C4089E2EC3257578006CC360/glossary. html http://obrazovanie9.ru/articles/435-self-learning-organization-seryh.html http://upravlencam.ru/page106/page174/index.html http://biglibrary.ru/category38/book117/part53/ Колпаков В.М., Дмитренко Г.А. «Стратегический кадровый менеджмент» Предмет «Менеджмент» // http://uprperson.ru/strategicheskoe_upravlenie_marketingom_personala /strategicheskij_marketing_personala 130 Учебное издание Попазова Ольга Анатольевна Прозоровская Камилла Александровна МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Редактор О.А. Масликова Подписано в печать 22.10.12. Формат 60х84 1/16. Усл. печ. л. 8,1. Тираж 130 экз. Заказ 509. РТП изд-ва СПбГУЭФ. Издательство СПбГУЭФ. 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул., д. 21.
