Внутрифирменное планирование

Л .В . С т р е л к о в а , Ю .А . М а к у ш е в а Внутрифирменное планирование Рекомендовано Учебно-методическим центром «Профессиональный учебник» в качестве учебного пособий для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям 080104 «Экономика труда», 080 50 2 «Экономика и управление на предприятии [по отраслям)» юн ити U N I T Y Москва • 2011 Введение В современных условиях одним из важнейших факторов ф ункцио нирования и развития предприятия является эффективное управле ние, при этом особое место в управленческом процессе отводится функции планирования. П рактический опыт зарубежных фирм и российских предпри ятий показывает, что недооценка планирования, сведение его к минимуму или полному отказу зачастую приводит к значительным экономическим потерям и даже к банкротству. В условиях рынка сохраняется необходимость планирования для различных уровней управления: государства, региона, предприятия. План и ры нок — это взаимодействующие и взаимодополняющие компоненты хозяйственного механизма. Рынок успешно функцио нирует и развивается при целенаправленном, планируемом поведе нии его участников. Необходимо учитывать изменения условий производственной деятельности и адекватно приспосабливать к ним организацию планово-экономической работы. В современных условиях, в период кризисных явлений роль планирования возрастает, особенно для первичного производствен ного звена, так как позволяет предприятию эффективно перерас пределять свои ресурсы и свой потенциал во времени и простран стве, поэтому успешно работающие предприятия осуществляют все виды плановой деятельности: долгосрочное планирование, текущее и оперативное. Предлагаемое учебное пособие познакомит обучающихся на экономических специальностях высших учебных заведений как с традиционными видами, приемами и методами планирования, так и с современными планово-экономическими тенденциями и на правлениями. Пособие содержит вопросы, комплекс практических заданий, тесты, задания для самостоятельной работы. Цель настоящего пособия — оказать методическую помощь при изучении курса «Планирование на предприятии», подготовке к эк замену и зачету, при выполнении курсовых и контрольных работ, а также практических заданий и отдельных дипломных работ. В результате изучения курса студенты должны освоить: • понятие, задачи, основны е функции и принципы планиро вания; • методы и модели планирования; • плановые показатели и их расчет; • систему планов предприятия и их взаимосвязь; • организацию плановой работы на предприятии; 4 • формирование планов обеспечения производственно-хозяй ственной деятельности предприятия; • формирование результативных планов предприятия. Учебное пособие поможет изучить теоретические основы пла нирования, получить практические навыки по составлению планов, приобрести умение рассчитывать плановые показатели по различ ным сферам хозяйственной деятельности: производства, материаль но-технического обеспечения, трудовых ресурсов — и финансовых результатов. Все это поможет специалистам в изучении и освоении важней шего инструмента управления и оценки конкретных результатов работы предприятия, в приобретении навыков, которые потребуют ся в практической работе. Л.В. Стрелковой написаны введение, главы 1, 2, 4, 6 (§ 6.1, 6.2, 6.3) и библиографический список', Ю.А. Макушевой написаны главы 3, 5, 6 (§ 6.4, 6.5, 6.6), 7 и заключение. Планирование и прогнозирование в условиях рыночной экономики 1.1. Цели и задачи фирмы 1.2. Особенности и необходимость прогнозирования и планирования в современных условиях 1.3. Сущность, предмет и объекты экономического прогнозирования 1.4. Виды и назначение прогнозов 1.5. Принципы и методы прогнозирования 1.1. Цели и задачи фирмы В условиях рыночной эконом ики предприятие выступает ведущим хозяйствующим субъектом. И менно оно определяет деловую ак тивность национальной эконом ики, так как здесь происходит соз дание продукции, выполнение работ, оказание услуг, здесь осущ е ствляется непосредственная связь работников с капиталом. На предприятии сосредоточены наиболее квалифицированны е кадры, реш аю тся вопросы экономного использования ресурсов, прим ене ния высокопроизводительной техники, современной технологии. На фирмах, в организациях обеспечивается эф ф ективная зан я тость населения, их участие в реализации социальных программ путем выплаты налогов. Они (предприятия) сосредотачивают в своей собственности большую часть общ ественного капитала (имущества). Под предприятием понимается самостоятельно хозяйствующий субъект, созданный (учрежденный) в соответствии с действую щим законодательством для производства продукции, выполне ния работ и оказания услуг в целях удовлетворения обществен ных потребностей и получения прибыли. Предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается продукцией и прибылью, которая остается после уплаты налогов и других обязательных платежей. Таким образом, предприятие является самостоятельным товаропроизводителем. Предприятие после государственной регистрации приобретает ста тус юридического лица, под которым понимается организация, имеющая обособленное имущество, отвечающая по своим обяза- 6 Глава 1 тельствам и выступающая истцом и ответчиком. Предприятие как самостоятельно действующий субъект должно иметь самостоятель ный баланс или смету, свое наименование, содержащее указание на его организационно-правовую форму. По ГК РФ предприятием признается имущественный комплекс, а как субъект гражданских прав понятие «предприятие» не исполь зуется (кроме государственных и муниципальных унитарных пред приятий). В Законе РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» от 19 ноября 1992 г. № 3929-11 дано следующее определение пред приятия: «Предприятие — занимающееся предпринимательской деятельностью юридическое лицо, или не образующие юридическо го лица предприниматели, или гражданин-предприниматель». Следовательно, предприятие — это экономическая единица, ко торая самостоятельно принимает реш ения, стремится к максимиза ции прибыли и использует факторы производства для изготовления и продажи продукции. Хозяйственную деятельность на предприятии осуществляет фирма. Понятие «фирма» может иметь двойной смысл. В у з к о м с м ы с л е — это имя, под которым единоличный или коллектив ный предприниматель ведет свои дела, т.е. юридическое лицо, яв ляющееся коммерческой организацией, должно иметь фирменное наименование, которое после регистрации в установленном поряд ке может использовать только его владелец. Коммерческой является организация, в соответствии с утвержденными и зарегистрирован ными документами в качестве основной цели преследующая извле чение прибыли. В ш и р о к о м с м ы с л е фирма — основная хозяйственная единица современной экономической системы, заре гистрированная в соответствующей организационно-правовой ф ор ме (об этом речь будет идти далее). Классификация предприятий Существуют различные типы пред приятий. По критерию формы собственности выделяют: частную, государст венную и собственность общ ественных организаций. Объединение этих четырех форм в тех или иных комбинациях образует см еш ан ную форму. 1 Данный Закон утратил юридическую силу с принятием Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)» от 8 января 1998 г. № 6-ФЗ. П панирование и прогнозирование в условиях рыночной экономики 7 По организационно-правовой форме различают: хозяйственные товарищества (полное и на вере), общества (с ограниченной и до полнительной ответственностью), акционерные общества (открытые и закрытые), артели или производственные кооперативы, унитар ные (государственные и муниципальные) предприятия. Это соглас но ГК РФ коммерческие организации, зарегистрированные как юридические лица. Они отличаются характерными особенностя ми, отражаю щими наличие или отсутствие прав юридического л и ца, количество и состав собственников предприятия, порядок формирования его имущества, объемы ответственности по обяза тельствам предприятия, которую несут его собственники, иную специфику имущественных отнош ений между ними и предпри ятием, систему органов управления, объем их полномочий, объем прав трудового коллектива, иных общих и частных особенностей, дающих полное представление о правовом положении (статусе) предприятия. При этом в ГК нет понятия «предприятие», есть только понятие «организация». Кроме того, мож но говорить о множестве типов предприятий, отражаю щ их разны е стороны хозяйственной деятельности, раз личны е формы и способы привлечения и использования капи та ла и др. По масштабу деятельности (т.е. количественные критерии) предприятия подразделяются на мелкие, малые, средние, промежу точные и крупные. В России критерием масштаба является числен ность работающего персонала. В других странах для деления пред приятий по количественным параметрам используются и иные по казатели: стоимость (объем) капитала (первичного, основного), объем активов, объем оборота, сумма прибыли, объем продукции (производственной, реализованной). В зависимости от отрасли народного хозяйства предприятия подразделяются на промышленные, сельскохозяйственные, транс портные, строительные и др. М ожно дополнить, используя предмет деятельности предпри ятия (продукт), и выделить специализированные (как правило, од но- или малоотраслевые) и многоотраслевые, т.е. диверсифициро ванные предприятия. Уточнив характер деятельности, следует разделить предприятия на производственные и непроизводственные. При этом непроиз водственные предприятия могут быть торговыми, посредническими, финансовыми и пр. 8 Глава 1 С точки зрения национальной принадлежности все фирмы могут быть поделены на национальные и транснациональные, по терри ториальному признаку различают региональные, общегосударствен ные, межгосударственные предприятия. В современной рыночной экономике по мере углубления инду стриализации, изменения производственных процессов и прочего признаки классификации предприятий следует уточнить по способу организации производства, способу организации предприятий и способу осуществления производственного процесса. Исходя из способа организации производства предприятия могут быть: • замкнутые, т.е. производство целиком и полностью ориенти ровано на сосредоточение всех производственных ресурсов и мощностей на самом предприятии; • открытые, т.е. предполагается использование, скорее частич ное, ресурсов и мощностей других предприятий для изготов ления требуемого продукта. Учитывая способ организации предприятия можно выделить: соз дание и управление предприятием на принципах самоорганизации и создание и управление предприятием со стороны внешней орга низации. И наконец, особенности ведения производственного процесса под разделяют предприятия на: • классические, т.е. внутренне замкнутые, когда производст венный процесс осуществляется на самом предприятии за счет использования только внутренних источников; • «оболочечные» фирмы, т.е. все производственные функции и функции реализации продукции передаются на условиях суб подряда сторонним организациям; • «виртуальные» предприятия, на которых все реальные про цессы производства и реализации продукции отсутствуют, т.е. предприятие возникает, если возникает потребность в данном товаре для конкретного потребителя. Кроме того, можно выделить в качестве классификационных признаков — вид деятельности и количество собственников. Все типы предприятий представлены в табл. 1.1. П ланирование и прогнозирование в условиях рыночной экономики 9 Таблица 1.1 Классификация предприятий Признак классификации 1 Форма собственности Организационно-праиовая форма Масштаб деятельности Отраслевая принадлеж ность Предмет (продукт) дея тельности Характер деятельности Национальная принад лежность Территориальная при надлежность Способ организации производства Способ организации предприятия Особенности ведения производственного процесса Вид деятельности Количество собствен ников Тип предприятий 2 1. Государственная (государственная и муници пальная) 2. Негосударственная (частная, собственность общественных организаций и смешанная) 1. Товарищества (полное и на вере) 2. Общества: акционерное (открытого и закры того типа), с ограниченной и дополнительной ответственностью 3. Производственный кооператив (артель) 4. Унитарные предприятия (на праве хозяйст венного владения и на праве оперативного уп равления) 1. Малые 3. Промежуточные 2. Средние 4. Крупные 1. Промышленность 2. Строительство 3. Сельское хозяйство и т.д. 1. Специализированные 2. Деверсифицированные 1. Производственные 2. Непроизводственные 1. Национальные 2. Транснациональные 1. Региональные 2. Общегосударственные 3. Межгосударственные 1. Замкнутые 2. Открытые 1. Самоорганизующие 2. Внешние 1. «Классические» 2. «Оболочечные» 3. «Виртуальные» 1. Производственные 2. Финансовые 3. Коммерческие 4. Консалтинговые 1. Индивидуальное 2. Коллективное 10 Глава 1 Приведенная выше классификация предприятий позволяет точ нее определить особенности управления искомыми объектами, их возможного роста и направленного устойчивого развития (так как необходимо учитывать размер, вид, отраслевую принадлежность, организационно-правовую форму и пр.). Рыночная модель экономики В настоящее время руководители пред приятий, изучая и формируя то, что называется цивилизованными формами рыночных отношений, становятся своеобразными «архи текторами» развития новых хозяйственных связей и методов веде ния экономики. Предприятие выступает со своими коммерческими интересами, реализуя главную цель — получение максимально воз можной прибыли за счет создания продуктов (предоставления услуг), пользующихся спросом на рынке. При этом удовлетворяются соци альные и экономические потребности владельцев предприятия тру дового коллектива. Предприятие может эффективно работать лиш ь при условии ак тивного взаимодействия с окружающей, т.е. внешней, средой, хотя не менее важным фактором успеха является хозяйственная ситуа ция на предприятии — его внутренняя среда. Исторический период по-своему расставляет акценты в характере внутренних и внешних приоритетов фирмы. Любое предприятие независимо от вида собственности, органи зационно-правовой формы, масштаба производства, вида и харак тера деятельности и т.п. работает на условиях коммерческого расче та, т.е. в соответствии с утвержденными и зарегистрированными в установленном порядке учредительными документами осуществляет сделки, операции, получает прибыль или несет убытки. За счет прибыли предприятие обеспечивает себе стабильное финансовое положение и реализует социально-экономические интересы трудо вого коллектива. В соответствии с Гражданским кодексом РФ предприятие не должно нарушать нормальных условий деятельности других пред приятий и организаций. Государство, другой вышестоящий орган не отвечает по обязательствам предприятия. Предприятие не отве чает по обязательствам государства, других органов. Однако следует подчеркнуть, что, несмотря на самостоятель ность, предприятие не освобождается от государственного контроля за своей деятельностью, например: уплата налогов, ограничение монопольных тенденций, соблюдение стандартов, технических ус ловий и т.п. Планировоние и прогнозирование в условиях рыночной эконом ики 11 Рыночные отношения требуют не только производства продук ции, но и ее сбыта, реализации. Лишь на этой основе возможна нормальная хозяйственная деятельность. В то же время за получен ную самостоятельность приходится платить возможностью банкрот ства. Следовательно, предприятие может быть выведено за рамки экономической сферы: раз оно не смогло работать в условиях ры н ка, то должно покинуть его. Предприятие — это открытая система, которая может существо вать лиш ь при условии активного взаимодействия с окружаю щей (внешней) средой при наличии внутренней среды, т.е. эко номики предприятия. В целом внеш няя и внутренняя среда, до полняя друг друга, образуют рыночную модель экономики. Внешняя среда — это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных усло вий, национальных и межгосударственных институциональных и прочих структур, действующих в окружении предприятия. Следует различать макро- и микросреду. Макросреда включает в себя природные, демографические, на учно-технические, экономические, экологические, политиче ские и международные факторы. Им свойственна многовари антность, неопеделенность и непредсказуемость последствий. В условиях России можно отметить следующие особо неблагоприятные факторы макросреды: • увеличение смертности, снижение рождаемости, старение на селения, уменьшение числа лиц трудоспособного возраста; • спад промышленного производства, колебание курса рубля, высокий уровень инфляции, несовершенная система налого обложения и кредитования, большой процент безработицы; • дефицит некоторых видов сырья, высокие цены на энергоно сители, усиленное вмешательство государства в процесс ра ционального использования природных ресурсов; • низкая эффективность производства, старение материально технической базы промышленных предприятий, снижение доли фундаментальных и прикладных разработок, падение производительности труда; • рост загрязнения окружающей среды, неэффективное приро допользование, нерациональное воспроизводство природных ресурсов; 12 Глава 1 • низкий уровень культурного развития нации, падение духов ности, кризис воспитания; • усиление экономической мощи отдельных государств, изме нение стоимости доллара на мировом рынке, влияние между народных финансовых организаций и т.д. Микросреда — это система прямого влияния, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители про дукции, предприятия, посредники, конкуренты а также контактные организации. Она представлена участниками, имеющими непосред ственное отношение к предприятию. Важным качеством любого хорошо работающего предприятия является его способность гибко реагировать на изменения рыночной ситуации. Для этого следует подобрать надежных партнеров, вы брать оптимальных посредников. Нужно быть готовым к конку рентной борьбе, четко организовать маркетинг; наладить и умело поддерживать как официальные отношения, так и неформальные связи с поставщиками сырья, материалов и полуфабрикатов, потре бителями продукции. Причем предприятие должно уметь ограничи вать воздействие негативных факторов на результаты своей дея тельности и, наоборот, более полно использовать благоприятные факторы. В условиях рыночной экономики возрастает значение внутрен ней самоорганизации предприятия с тремя ее основными составляю щими: производственной, трудовой и управленческой. Цель производственной составляющей — создать оптимальную технико-технологическую систему, подразумевая при этом исполь зование надежного и эффективно функционирующего производст венного оборудования, современной технологии с упорядоченными технико-организационными связями работников. Трудовая состав ляющая — это действенная система мер по созданию условий для высокопроизводительного, эффективного труда. И наконец, управ ленческая составляющая, которая посредством целенаправленного воздействия на первую и вторую обеспечивает достижение главной цели предприятия — получение прибыли. Успешное ведение бизнеса невозможно без одновременного анализа внутренних проблем и всех аспектов внешнеэкономической деятельности. Большинство современных рынков перенасыщено товарами, конкуренция в предложении продуктов и услуг достигла особой остроты, общим правилом стало быстрое обновление товар ной продукции и связанные с этим технологические изменения. Неотъемлемым элементом сегодняшней хозяйственной деятельно сти становится глобализация бизнеса, приобретение им международ П л а н и р о в а н и е и прогнозирование в условиях рыночной экономики 13 ного характера. Особое значение для деятельности фирмы приобре тает социально-политическая динамика. Внутренняя среда включает в себя следующие основные эле менты: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационную структуру. Состояние внутренней среды говорит о сильны х и слабых сторонах деятельности организации, ее собст венных возможностях. С итуационные факторы внутри организации — суть внутрен ние переменные. П оскольку организации созданы людьми, то внутренние переменные в основном являю тся результатом управ ленческих реш ений. Основные переменные, требующие внимания руководства, — это цели, структура, задачи, технология и люди. Организации различных типов имеют и различные цели. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены главным образом на создании определенных товаров (услуг) в рам ках специфических ограничений — по затратам и получаемой при были. Эта их задача отражена в таких целях, как р е н т а б е л ь н о с т ь (прибыльность) и п р о и з в о д и т е л ь н о с т ь . Такое разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют множество целей. Для того чтобы получить, например, прибыль, организация должна сфокуси ровать цели на таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подбор и подготовка кадров и даже со циальная ответственность. Н екоммерческие организации также имеют разнообразны е цели, но будут больше уделять вним ания социальной ответствен ности. Достижение цели связано с удовлетворением всего спектра по требностей потребительского рынка по профилю выпускаемой про дукции (услуг). Ф ормирование круга стабильных потребителей яв ляется основой для завоевания предприятием устойчивого положе ния на рынке. Любая организация существует и развивается не в вакууме, а в постоянном взаимодействии с окружающим ее миром, или внеш ней средой. Внешняя среда состоит из отдельных людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы и потому оказывающих влияние на принятие реш ений внутри организации или являющ их ся потребителями результатов ее деятельности (продукции или ус луг). Можно выделить следующие основные элементы внешней среды для современных организаций: • клиенты — потребители продукции и услуг (рынки сбыта); • поставщики (рынки ресурсов, в том числе рынок труда); 14 Глава 1 • конкуренты; • техника и технология; • государство; • общественные организации и группы. Клиенты (потребители) являются ключевым элементом для лю бой организации, поскольку за их счет они существуют и развива ются. Поставщики предоставляют организации ресурсы, необходимые для достижения ее целей. Наличие и цена ресурсов учитываются организацией при разработке стратегических и реш ении кратко срочных задач. Конкуренты поставляют на ры нок сходную продукцию, подчас приобретают сырье и материалы у одних и тех же поставщиков, привлекают рабочую силу с близкими характеристиками. Таким образом, ограничив свободу организации, конкуренция влияет на ее цели, структуру, методы управления. Техника и технология выделяются в отдельный фактор, по скольку научно-технический прогресс — одна из главных движущих сил развития человеческого общества и его институтов. С одной стороны, современная технология предоставляет колоссальные по тенциальные возможности для развития, с другой — те же техноло гические достижения в гораздо большей степени, чем раньше, ста новятся доступны и другим, что создает основу для небывалого уровня конкуренции во всех сферах деятельности. Очевидно, что результаты влияния на организацию каждого из перечисленных факторов меняются во времени, но не изменяются по существу, и следствием этого воздействия может стать пере стройка организационной структуры, пересмотр производственной стратегии, изменение стоявших перед организацией целей. С точки зрения внутренних и внешних аспектов можно оценить среду российской экономической организации. С одной стороны, чем меньше развит рынок, чем менее насыщен он товарами, тем больше степень его монополизации, тем слабее учет ф ункциони рующими на этом рынке фирмами факторов внешней среды. Для огромного числа небольших, преимущественно коммерческих, рос сийских фирм проблема насыщенного, конкурентного рынка уже сегодня является актуальной, и в организации должны весьма вни мательно учитывать факторы внешней среды. С другой стороны, для любой российской фирмы, как крупного монополиста, так и мелкого коммерческого банка, проблема внеш ней среды очень актуальна из-за воздействия трех глобальных ф ак торов: П л а н и р о в а н и е и пр огнозирование в условиях рыночной экономики 15 • политического — в стране не создана устойчивая, эффективно действующая структура власти; • социального — резкое расслоение населения по уровню дохо дов приводит к постоянному сжатию первичного, потреби тельского спроса, что влечет за собой сокращение вторичного спроса, т.е. спроса фирм, предприятий на ресурсы средства производства, сырье и т.д.; • экономического — спад в российской экономике существенно ухудшил перспективы роста предприятий, снизил возможно сти накопления капитала, необходимого для новых вложений. Анализ состояния экономики каждого предприятия, а также со стояния экономики в целом приводит к выводам о том, что необ ходимо комплексное решение внешних и внутренних проблем, стоящих перед предприятиями. Если предприятию не под силу решить внешние проблемы (не совершенство нормативной базы и финансово-кредитной системы, общее снижение платежеспособности и т.д.), то находить пути пре одоления внутренних проблем оно обязано. Прежде всего необхо димо обратить внимание на эффективное использование производ ственных возможностей, повышение собственной активности по всем направлениям. 1.2. Особенности и необходимость прогнозирования и планирования в современных условиях Особенности прогнозирования и планирования в современных условиях в эпоху административно-командного хозяйствования планированию придавалось всепоглощающее значение, причем как на уровне государства, так и в рамках отдельных предприятий. Бы ла разработана жесткая, не знающая компромиссов иерархическая система планирования, охватывающая все уровни управления на родным хозяйством. Плановость советской экономики противопос тавлялась стихийности западной. Сегодня, когда на смену административно-плановой экономике пришла рыночная, стало очевидно, что это противопоставление — не более чем идеологический вымпел, ведь различие между ры ноч ной и командной экономикой заключается не в том, является ли планирование важным и нужным звеном хозяйственной системы, а в том, должно ли планирование осуществляться централизованно (государственными органами) сверху или децентрализованно — каж дым предприятием самостоятельно. 16 Глава 1 Важность планирования для лю бого предприятия, особенно в современных условиях, очевидна. П ланирование деятельности помогает определить состояние экон ом ики на данны й момент, пути достиж ения целей, стоящ их перед организацией. Частные ф ирмы не понимаю т важности планирования прежде всего в си лу недоверия к форм альной стороне дела и укоренивш емуся мнению , что основой бизнеса является предприним ательская инициатива и только. Что касается государственных и ком м ерче ских предприятий, то для них данная ф ункция традиционна. Но если раньш е планирование на этих предприятиях было частью общ егосударственного и, следовательно, не предполагало изуче ния эконом ической обстановки, то теперь необходимость ан али зировать, предвидеть, определять собственны е цели развития вы ходит на первый план. До сих пор политико-экономическое положение России делает практически невозможным перспективное планирование. На это есть несколько причин. Во-первых, макроэкономическая ситуация в стране остается нестабильной и непредсказуемой, из-за чего боль шинство долгосрочных планов ко времени их реализации сильно расходятся с действительностью. Во-вторых, в результате разруш е ния в начале 1990-х годов хозяйственных и иных связей и кризиса 2008 г. предприятия оказались без необходимой для качественного планирования внешней информации, и в сегодняшних условиях потоки информации все еще не упорядочены, противоречивы, а порой и недостоверны. Сегодня доступным с точки зрения формы и реальным с точки зрения результативности становится среднесрочное и оперативное (,тактическое) планирование, когда под планированием понимается прежде всего процесс выработки и принятия реш ений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие фирмы на ближайшее будущее. Эти решения обычно не разрознены, а образуют целостную сис тему, охватывающую все службы предприятия. При формирова нии плана предприниматель может рассчитывать только на соб ственные ресурсы. Рыночная стихия делает необходимым ис пользование маркетинга, его принципов и методов, дабы наи более точно, т.е. адекватно внешним и внутренним условиям, формировать производственные планы и программы. Опорными пунктами оперативного планирования можно счи тать следующие: Планирование и прогнозирование в условиях рыночной экономики 17 • формулирование основных целей деятельности предприятия и его структурных подразделений на плановый период; • организацию их четкого внутрифирменного взаимодействия (составление индивидуального плана для каждого подразде ления по этапам и срокам выполнения работ); • определение средств и методов достижения поставленных це лей (для подразделений и предприятия в целом); • разработка явлений и методов контроля выполнения планов. Необходим ость прогнозирования и планирования в современных условиях Сейчас особую роль приобретает определение целей ор ганизации, т.е. разработка планов развития, хотя бы в среднесроч ной перспективе. Стратегия должна опираться на реальные воз можности фирмы и учитывать объективные внешние и внутренние факторы. Стратегия — это совокупность глобальных целей и направле ний развития фирмы. Но и при оперативном планировании не обходим баланс краткосрочных и долгосрочных показателей. Чрезмерное преобладание краткосрочных задач, рассчитанных на сиюминутное решение, в ущерб долгосрочным является наиболее значимой причиной неудач внутрифирменного планирования. Еще одна характерная черта российской действительности, ме шающая, а порой и не позволяющая заниматься планированием, — отсутствие эффективных юридических и этических норм, регулирую щих поведение предпринимателей на рынке. Кроме того, сегодняшний российский рынок характеризуется низким уровнем накопления капитала, что ограничивает выделение достаточных средств на пла нирование (на проведение исследований, привлечение специали стов, организацию подразделений планирования и т.п.). Но рацио нальная организация планирования на предприятии может создать базу для эффективного и успешного развития фирмы. Классики менеджмента утверждают, что отсутствие планов на предприятии сопровождается неуверенностью в действиях, колеба ниями, ошибочными маневрами, немотивированной переменой ориентации, что является причиной ухудшения состояния дел, если не полного их краха. Планирование имеет следующие важные преимущества: • делает возможной подготовку к использованию будущих бла гоприятных условий; • проясняет возникающие проблемы; • стимулирует менеджеров к реализации своих решений в даль нейшей работе; I» Глава 1 • улучшает координацию действий в организации; • создает предпосылки для повышения образовательной подго товки менеджеров; • увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией; • способствует более рациональному распределению ресурсов; • облегчает контроль в организации. Главная проблема, связанная с планированием в этой сфере, — недоверие к формальной стороне планирования, основанное на мнении, что бизнес — это умение «крутиться», правильно ориенти роваться в текущей обстановке, а отсюда — недостаточное внима ние даже к ближайшему будущему. Тем не менее крупные частные фирмы уже создают подразделения планирования или по крайней мере вводят должность плановика. Рынок кардинально меняет цели и задачи планирования и вы двигает новые весьма жесткие требования. В советское время задача планирования была возведена в ранг закона. При этом государство по отношению к предприятию выступало в ролях и заказчика, и поставщика, и инвестора. Это обстоятельство обеспечивало высо кую степень определенности и значительно облегчало задачу пла нирования. В условиях рынка эти три основные составляющие процесса планирования представляют собой группы независимых, более того, неопределенных факторов. Вероятно поэтому проблема планирова ния в экономике незаслуженно забыта. В первую очередь это было вызвано превратным пониманием рыночных процессов как стихийных и неуправляемых. Безусловно, роль, значение и принципы планирования в условиях рынка прин ципиально отличаются от тех, что мы имели в условиях государст венной плановой экономики. Однако именно в условиях рынка роль планирования своей деятельности значительно возрастает. Раньше в планы старались заложить как можно больше резер вов, так как это позволяло легко выполнять плановые задания и иметь завышенные показатели по численности, фондам и получать дотации из государственного бюджета. Рынок и конкуренция предоставляют организациям полную са мостоятельность, что предполагает повышенную ответственность, поэтому планирование в этих условиях превращается в инструмент поиска резервов для улучшения деятельности фирм, повышения их конкурентоустойчивости и выживаемости. Роль плана возрастает еще и потому, что усиливается д и н а мизм процессов, появляется необходимость постоянно отслежи Планировоние и прогнозирование в условиях рыночной экономики 19 вать обстановку во внеш ней среде и вносить необходимые п о правки. В этих условиях задачи планирования усложняются, увели чивается число факторов, которые необходимо учитывать, усилива ется их подвижность. Сокращаются сроки и периоды планирования, сближаются и переплетаются задачи планирования и оперативного управления, а также прогнозирования. В условиях рыночной экономики меняется последовательность этапов планирования, возникают новые связи в соотношении между планированием и анализом. В обстановке рынка, быстро меняющихся и непредсказуемых условиях задачи анализа и планирования оказываются взаимосвязанными. При централизованном планировании анализ осуществлялся в основном по результатам пятилетних планов, спущенных м ини стерствами и ведомствами. Главная задача анализа заключалась в том, чтобы выявить возникш ие отклонения показателей и разрабо тать мероприятия, позволяющие устранить их, кроме того, подать заявки в вышестоящие организации о корректировке планов, выде лении дополнительных ресурсов и пр. В условиях конкуренции разработке плановых показателей дол жен предшествовать прогноз, и прежде всего прогноз сбыта. Это позволит установить конкретному предприятию ориентиры и пре дельно допустимые внешние показатели при планировании, чтобы обеспечить конкурентоспособность продукции. Прогнозы полезны для планирования и осуществления деловых операций только в том случае, если компоненты прогноза тщательно продуманы, а ограни чения, содержащиеся в прогнозе, откровенно названы. Существует несколько способов, чтобы это сделать: (1) спросите себя, для чего нужен прогноз, какие реш ения на нем будут основаны. Этим определяется необходимая точ ность прогноза. Одни реш ения принимать опасно и при п о грешности прогноза менее 10%, другие можно принимать безбоязненно даже при значительно более высокой допус тимой ошибке; (2) определите изменения, которые должны произойти, чтобы прогноз оказался достоверным. Затем с осмотрительностью оцените вероятность соответствующих событий; (3) определите компоненты прогноза. Подумайте об источниках данных; (4) как по-вашему — насколько ценен опыт прошлого в состав лении прогноза? Настолько ли быстры изменения, чтобы основанный на опыте прогноз не оказался бесполезным. Дают ли данные о подобных продуктах (или вариантах раз вития) основания для составления прогноза о судьбе продук Глава 1 та? Насколько просто или недорого можно будет получить надежную информацию об опыте прошлого; (5) определите, насколько структурированным должен быть прогноз. При прогнозировании сбыта, может быть, целесообразно выде лить отдельные части рынка (развивающиеся потребители, стабиль ные потребители, крупные и мелкие потребители, вероятность по явления новых потребителей и т.п.). Затем необходимо аналитическое изучение внутренних факто ров деятельности предприятия и определение отклонений в целях оперативного принятия реш ений для достижения плановых показа телей. И наконец, важным является изучение динамики и тенден ций по всему кругу плановых показателей, чтобы выявить слабые места в организации и определить пути повышения конкуренто устойчивости предприятия путем разработки стратегических пока зателей. Таким образом, роль плана в условиях рынка не только возрас тает, но и усложняется, так как это набор плановых, аналитических и управленческих проблем. Они переплетаются, накладываются и дополняют друг друга. Это сложная и динамичная система взаимо связанных задач с большим числом переменных и возможностью получения многовариантных решений. До последнего времени вы ход отечественной экономики из кризиса связывался с необходимо стью преобразований на макроуровне. Однако итоги реформирова ния свидетельствуют о том, что ограничение антикризисной поли тики созданием лиш ь макроэкономических условий роста не спо собно переломить негативные тенденции спада и сформировать ре альные предпосылки его преодоления. Сегодняшние трудности во многом объясняются отсутствием должного внимания государст венных структур к проблемам преобразований на отдельных пред приятиях. Очевидно, что без реформирования системы управления производственно-хозяйственной и инвестиционной деятельностью не решить накопившихся проблем. В условиях спада, платежного кризиса весьма незначительное число предприятий способно реализовать свои собственные планы. Кроме того, отсутствуют системное видение и комплексный подход к решению задач в представленной правительственной программе. Даже в общих чертах не раскрыты особенности механизма управле ния предприятием в условиях структурной перестройки и произ водственного кризиса, к которому надо стремиться. Не показаны отличия данного механизма от ранее сформировавшегося в центра лизованной экономике. Не сделан акцент на решении новых задач. П ланирование и прогнозирование в условиях рыночной экономики 21 Между тем низкая эффективность системы управления произ отнесена программой к числу основных внутренних про блем, препятствующих нормальному функционированию предпри ятий. Для большинства российских предприятий маркетинговое управление становится одним из условий не только выж ивания, но и успешного функционирования. При этом обеспечение э ф фективности такого управления требует умения предвидеть веро ятное будущее состояние предприятия и среды, в которой оно су ществует, вовремя предупредить возможные сбои и срывы в рабо те. Это достигается с помощью прогнозирования как плановой, гак и практической работы предприятия по всем направлениям его деятельности. Одно из центральных мест в проводимых преобразованиях за нимает трансформ ация системы планирования. Поиск методов реформирования предприятий имеет чрезвычайно важное значе ние для эффективного функционирования рыночного механизма в России. Если придерживаться традиционного подхода — многочислен ных процедур согласования и корректировок плановых заданий на каждом уровне управления, то в конечном итоге решения неизбеж но будут приниматься на основе устаревших данных. Скорость про движения информации по ступеням управленческой иерархии должна не только соответствовать скорости изменений во внешней среде, но и быть выше за счет предвидения ситуационного развития событий, при этом планы и прогнозы тесно переплетаются и до полняют друг друга. Предназначением плановой деятельности должна стать способ ность решения самых разнообразных задач управления в условиях неус тойчивой внешней среды и с помощью адекватного инструментария (пока отсутствующего). Именно этим определяется мера ответст венности плановых служб за организацию и качественную работу на предприятии. в одством 1.3. Сущность, предмет и объекты экономического прогнозирования Сущность экономического прогнозирования На необходимость прогнозирования указывают все без исключения отечественные и зарубежные авторы. На эти цели, например, фирмы СШ А тратят прим ерно 1% всех расходов на научные исследования. Прибыль от систематического использования прогнозов оказы вается в 40— 22 Глава 1 50 раз выше, чем расходы на организацию и проведение этого рода работ. Под прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его осуществления. Процесс разработки про гнозов называется прогнозированием. Прогнозирование имеет две различные плоскости конкретиза ции: собственно предсказательную (дескриптивную, описательную) и сопряженную с ней, относящуюся к категории управления, — предуказательную. Предсказание подразумевает описание возможных или жела тельных перспектив, состояний, реш ений проблем будущего. Пред сказание есть собственно решение этих проблем, использование информации о будущем в целенаправленной деятельности. Таким образом, в проблеме прогнозирования различают два аспекта: тео ретико-познавательный и управленческий (связанный с возможно стью принятия на основе полученного знания управленческих ре шений). Прогнозирование соотносится с более широким понятием — предвидением как опережающим отражением действительности. Возможность предвидения будущего основывается на существова нии объективных законов развития природы, общества и мышле ния, при этом естественно-научной основой предвидения является механизм опережающего отражения. Различают три формы предви дения: гипотезу (общенаучное предвидение), прогноз, план. Гипотеза характеризует научное предвидение на уровне теории. На уровне гипотезы дается качественная характеристика объектов, выражающая общие закономерности их поведения. Гипотеза — важный источник информации для составления прогноза. Прогноз в сравнении с гипотезой имеет значительно большую определенность, поскольку основывается не только на качествен ных, но и на количественных параметрах. Прогноз выражает пред видение на уровне конкретно-прикладных знаний. План представляет собой постановку точно определенной цели и предвидение конкретных, детальных событий, касающихся иссле дуемого объекта. В нем фиксируются пути и средства развития в соответствии с поставленными задачами. Его главная отличитель ная черта — определенность и директивность заданий (в плане предвидение получает наибольшую конкретность и определен ность). П ланирование и прогнозирование в условиях рыночной экономики 23 Прогноз служит связующим звеном между общенаучным пред видением и планом. Прогнозирование выступает как инструмент разработки планов. Формы сочетания прогноза и плана могут быть различными: прогноз может предшествовать разработке плана (преимущественно так и происходит), следовать за ним (прогнозирование последствий принятого в плане реш ения), проводиться в процессе разработки плана. Главное различие прогноза и плана в том, что план имеет ди рективный (хоть и с оговорками), а прогноз — вероятностный ха рактер. План — это однозначное решение, в том числе и тогда, ко гда он разрабатывается на вариантной основе, прогноз же имеет альтернативное, вариантное содержание. Разработка прогнозов ос нована на прогностических методах, в то время как планирование опирается на более точные методы балансовых и других расчетов. Прогнозирование, будучи составной частью планирования, су ществует самостоятельно. Выражается это в том, что есть эконом и ческие процессы (во всяком случае, в сфере общественного произ водства), которые не всегда поддаются планированию, но являются объектами прогнозирования. К ним относятся, например, демогра фические процессы, текущий спрос на предметы потребления, уро вень развития личного подсобного хозяйства, количественная и по ловозрастная структура семей и т.д. Прогнозирование шире планирования, так как включает не только показатели деятельности фирмы, но и разнообразные дан ные о внешней среде. Объяснение тех или иных фактов и явлений, связанных с ж из нью общества, дают такие науки, как социология, политика, психо логия и др. Поэтому экономические прогнозы, например прогноз спроса на товар, тесно связаны с иными прогнозами, в частности демографическими, социально-медицинскими, потребительскими, учет которых, безусловно, повышает надежность экономического прогноза. Предмет экономического прогнозирования Экономическое прогно зирование следует рассматривать как систему научных исследова ний количественного и качественного характера, направленных на выяснение тенденций развития экономических отношений. Э коно мический прогноз представляет собой средство достижения постав ленных целей хозяйствования в рамках экономических отношений. Он не является самоцелью, а служит задачам достижения эф ф ек тивного хозяйствования, которое осуществляется по законам ры ночной экономики. 24 Глава 1 Экономическое прогнозирование имеет больше общего с при родой плана, чем с прогнозом вообще. Экономический прогноз не просто интерпретирует закономерности и внешние условия разви тия, а направлен на поиск нужных решений. Он может рассматри ваться как начальная стадия планирования, определяющая выбор путей достижения запланированных целей. Экономический прогноз на практике — это документ, фиксирующий возможную степень достижения тех или иных целей субъекта хозяйствования в зависи мости от способа предстоящих действий. Экономический прогноз позволяет: • оценить состояние и осуществить поиск возможных вариан тов управленческих решений; • определить очертания области и возможности для изменения будущих событий; • выявить проблемы, слабо выраженные в настоящем, но воз можные в будущем; • осуществить поиск вариантов активного воздействия на объ ективные факторы будущего; • моделировать варианты событий при учете ведущих факторов. Назначение экономического прогноза выражается в его ф унк циях. Основные из них: • научный анализ социально-экономических и научно-техниче ских процессов и тенденций; • исследование объективных причинно-следственных связей этих явлений в конкретных условиях, в том числе оценку сложив шейся ситуации и выявление проблем хозяйственного развития; • оценку этих тенденций в будущем; предвидение новых эко номических условий и проблем, требующих разрешения; • выявление альтернативы развития в перспективе; накопление экономической информации и расчетов для обоснованного выбора и принятия оптимального управленческого решения, в том числе в плане. Объекты экономического прогнозирования В прогнозировании вы деляют понятия: объект и прогнозный фон. К объекту прогнозирования относятся процессы, явления и собы тия, на которые направлена познавательная и практическая дея тельность человека. Прогнозным фоном называется совокупность внешних по отно шению к объекту условий, но существенных для обоснованно сти прогноза. П л а н и р о в а н и е и прогнозирование в условиях рыночной экономики 25 Научный анализ экономических, социальных и научно-тех нических процессов и тенденций осуществляется по трем стадиям: ретроспекция, диагноз, проспекция. Под ретроспекцией понимается этап прогнозирования, на ко тором исследуется история развития объекта прогнозирования для получения его систематизированного описания. На стадии ретроспекции происходят сбор, хранение и обработка информации, источников, необходимых для прогнозирования, оп тимизация как состава источников, так и методов измерения и представления ретроспективной информации, уточнение и оконча тельное формирование структуры и состава характеристик объекта прогнозирования. Диагноз представляет собой такой этап прогнозирования, на ко тором исследуется систематизированное описание объекта про гнозирования в целях выявления тенденции его развития и вы бора моделей и методов прогнозирования. На стадии диагноза производится анализ объекта прогнозирова ния, который лежит в основе прогнозной модели. В общем виде эти вопросы рассматриваются перед данной стадией, в процессе прогнозной подготовки при первичном описании объекта и поста новки задачи прогнозирования. В этом случае проводятся первич ное описание объекта прогнозирования, формирование задания на прогноз, подготовка стадии ретроспекции. На стадии диагноза ана лиз объекта прогнозирования, как правило, заканчивается не толь ко разработкой модели прогнозирования, но и выбором адекватно го метода прогнозирования. Проспекция представляет собой этап прогнозирования, на кото ром по данным диагноза разрабатываются прогнозы объекта прогнозирования, производится оценка достоверности, точно сти или обоснованности прогноза (верификация), а также реа лизация цели прогноза путем объединения конкретных прогно зов на основе принципов прогнозирования (синтез). На стадии проспекции выявляется недостающая информация об объекте прогнозирования, уточняется ранее полученная, вносятся коррективы в модель прогнозируемого объекта в соответствии с вновь поступившей информацией. Глава 1 26 При непрерывном характере прогнозирования анализ его объек та происходит также непрерывно, сопровождая все стадии ф орми рования прогнозов. Тем самым осуществляется обратная связь меж ду реальным объектом и его прогностической моделью. Аналитиче ская работа состоит и в выявлении тенденций развития факторов, влияющих на изменение объекта. При этом изучаются националь ный и мировой опыт, находятся исходный уровень и наиболее су щественные проблемы, которые определяют дальнейшее развитие отрасли. Важнейшая методологическая предпосылка научного прогно зирования — объективный характер экономических законов, ко торые являются отражением существенных причинно-следствен ных связей явлений, выражающих их повторяемость в определен ных условиях. Но вместе с тем при прогнозировании необходимо учитывать и неопределенность, обусловленную вероятностным действием эко номических законов, неполнотой их знания, наличием субъектив ного фактора при принятии плановых реш ений, неполнотой и не достаточной надежностью информации. Оценка объекта прогнозирования базируется на сочетании ас пектов детерминированности и неопределенности. При отсутствии одного из них прогнозирование теряет смысл: при абсолютном де терминизме исчезает возможность альтернативного выбора реш е ний, при абсолютной неопределенности конкретное представление о будущем невозможно. Прогнозирование по своей сущности — непрерывный процесс. Это выражается в необходимости уточнения прогнозов с учетом новых данных и новых экономических явлений, возникающих в ходе выполнения плана. 1.4. Виды и назначение прогнозов По масштабу прогнозирования выделяют макроэкономический (на роднохозяйственный) и структурный (межотраслевой и межрегио нальный) прогнозы развития народно-хозяйственных комплексов (топливно-энергетический, агропромышленный, инвестиционный, производственная инфраструктура, сфера обслуживания населения и др.), отраслевые и региональные, прогнозы первичных звеньев народно-хозяйственной системы: предприятий, производственных объединений, а также отдельных производств. По времени упреждения прогнозы подразделяются на оператив ные, краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные и дальнесроч Планирование и прогнозирование в условиях рыночной экономики 27 ные. Оперативный прогноз имеет период упреждения до одного ме сяца, краткосрочный — от одного месяца до года, среднесрочный — от года до пяти лет, долгосрочный — от пяти до двадцати лет, даль несрочный — свыше этого периода. В оперативных прогнозах преоб ладают детально количественные оценки ожидаемых событий. В дальнесрочном прогнозе речь идет преимущественно об общих закономерностях развития исследуемого объекта. Ф орма оценки прогнозируемых событий качественная. По функциональному признаку (направлениям прогнозирования) прогнозы подразделяются на поисковый и нормативный. Поисковый прогноз основан на условном продолжении в буду щее тенденций развития исследуемого объекта в прош лом и н а стоящем. При этом не берутся во внимание условия, которые мо гут изменить эти тенденции. Нормативный прогноз в отличие от поискового разрабатывается на базе заранее определенных целей. Его задача — определить пути и сроки достижения возможных состояний объекта прогнозирования в будущем принимаемых в качестве цели. Поисковый прогноз отталкивается при определении будущего состояния объекта от его прошлого и настоящего. Нормативный прогноз осуществляется в обратном порядке: от заданного состоя ния в будущем; к существующим тенденциям и их изменениям в свете поставленной цели. Оба типа прогноза на практике обычно выступают одновремен но в качестве направлений, подходов к прогнозированию и исполь зуются совместно. Поисковое прогнозирование может быть традиционным, или экстраполяционным, и новаторским, или альтернативным. Экстраполяционный подход предполагает, что экономическое и прочее развитие происходит гладко и непрерывно, а л ь т е р н а т и в н ы й же исходит из того, что внеш няя и внут ренняя среда бизнеса подвержена постоянным изменениям, разви тие фирмы происходит скачкообразно, прерывисто или существует определенное число вариантов будущего развития фирмы (опреде ленное число положений равновесия). Альтернативный подход сравнительно молод — ш ирокое п ри менение его началось в 1980-е годы, — однако он быстро завоевы вает популярность в практике внутрифирменного планирования. В рамках альтернативного подхода создаются прогнозы , вклю чающие сочетания различных вариантов развития выбранных по казателей и явлений (создаются сценарии будущего). Глава 1 28 Поисковое прогнозирование в целом опирается как на количе ственные, так и качественные методы. Нормативный подход, чаще всего, используется тогда, когда фирма не обладает необходимыми исходными (историческими) данными, поэтому для нормативного подхода преимущественно характерно применение качественных методов исследования. По возможности воздействия прогнозы делятся на активные и пассивные. Пассивный прогноз имеет место тогда, когда фирма в силу ряда причин (отсутствие необходимых средств, наличие благоприятных тенденций развития и т.д.) не намерена воздействовать на свою среду и предполагает возможность самостоятельного, независимого от действий фирмы развития внешних процессов. Активный прогноз предусматривает возможность определенных действий фирмы по проектированию собственного будущего, ее реальное воздействие на внешнюю среду. В зависимости от степени вероятности будущих событий про гнозы делятся на вариантные и инвариантные. Если вероятность прогнозируемых событий велика (фирма рассчитывает на высокую степень определенности будущей среды), то прогноз предлагает только один вариант развития, т.е. является инвариантным. Вариантный прогноз — наоборот, представляет собой метод сце нариев. По способу представления результатов прогнозы подразделяются на точечные и интервальные. Точечный прогноз предполагает, что данный вариант включает единственное значение прогнозируемого показателя: через 6 месяцев цены на фотоаппараты вырастут на 10%. Интервальный прогноз — это такое предсказание будущего, в котором предлагается некоторый ин тервал, диапазон значений прогнозируемого показателя: через 6 ме сяцев цены на фотоаппараты вырастут на 10—15%. 1.5. Принципы и методы прогнозирования Экономическое прогнозирование должно основываться на следую щих принципах: системность прогнозирования, научная обосно ванность, адекватность прогнозов объективным закономерностям развития, альтернативность. Системный подход предполагает построение прогноза на основе системы методов и моделей, которая характеризуется определенной иерархией и последовательностью. Под системностью следует по П л а н и р о в а н и е и прогнозирование в условиях рыночной экономики 29 нимать совокупность методов и моделей, позволяющую разработать согласованный и непротиворечивый прогноз. Принцип научной обоснованности базируется на глубоком изуче нии достижений отечественного и зарубежного опыта формирова ния прогноза, на широком использовании методик и моделей, их обоснованности, действенности, своевременности. Принцип адекватности прогноза характеризует процесс выявле ния и оценку устойчивых тенденций и взаимосвязей в развитии объекта и создание теоретического аналога реальных экономиче ских процессов с их точной имитацией. При этом понимается практически реализуемая модель. Реализация этого принципа пред полагает учет вероятностного, стохастического характера реальных процессов, что означает необходимость оценки сложившихся от клонений, определение возможной области их расхождения, т.е. оценку вероятности реализации выявленной тенденции. Ф ормиро вание экономических прогнозов в данном случае предполагает ап робацию методов и моделей прогнозирования. Принцип альтернативности прогнозирования исходит из предпо ложения о возможности качественно различных вариантов разви тия. На формирование альтернатив влияют конкретные цели разви тия производства. Метод прогнозирования — это способ (алгоритм) разработки еди ничного локального (или частного) прогноза, основанный на приме нении логических, эмпирических или математических зависимостей. В настоящее время насчитывается свыше 150 методов прогнозирова ния, однако на практике используются не более 15—20. Методы прогнозирования можно классифицировать по двум измерениям: степень свободы процесса прогнозирования от субъек тивности и большей или меньшей степени аналитичности этого процесса. В крайних точках этих измерений находятся субъектив ные и объективные методы, методы наивные и причинно-след ственные. При использовании субъективных методов процессы не изложе ны в явной форме и неотделимы от лица, делающего прогноз. При использовании объективных методов процессы четко сформулиро ваны и могут быть воспроизведены другими лицами, которые неиз бежно придут к формированию того же прогноза. В этом измере нии противопоставляются количественные методы качественным, в которых доминируют интуиция, творчество и воображение. При использовании наивных методов прогноз формируется на базе наблюдений за прошлой эволюцией переменной (например, уровень спроса) без учета в явной форме основных движущих ф ак 30 Глава 1 торов. При использовании причинно-следственных (казуальных) ме тодов идентифицируются (определяются) факторы, определяющие (влияющие на) показатели, и прогнозируются их будущие значения. Из них выводится вероятное значение исследуемого параметра при условии реализации принятого сценария. В этом измерении противопоставляются методы экстраполяции методам, объясняющим взаимосвязи (независимо от их качествен ного или количественного характера). Методы экспертного прогнозирования предполагают работу спе циалистов — экспертов по обсуждению проблемы и выработке по ней общего решения (рекомендаций). Экспертиза проводится груп повым либо индивидуальным способом. При групповом методе работа основана на непосредственном обмене мнениями между экспертами, причем не исключается воз можность использования знаний специалистов смежных специаль ностей по поводу развития данной проблемы в целом или отдель ных ее аспектов. Суть данного метода сводится к выявлению и п о следующему практическому использованию мнений на основе спе циальной обработки творческих возможностей экспертов. К онеч ный результат — изыскание новых официальных идей и достиже ние обобщенной точки зрения по рассматриваемой проблеме. Индивидуальный метод представляет собой проведение анкетно го опроса специалистов, что позволяет уменьшить влияние таких психологических факторов, как эффективная аргументация, неже лание отказаться от ранее публично высказанных взглядов, подчи нение мнению большинства- Затем отбираются ответы и обрабаты ваются полученные мнения; при этом происходит отсеивание отве тов, выходящих за пределы установленных отклонений. Содержащиеся в ответах обоснования каждого мнения рассы лают всем э-кспертам данной группы для ознакомления и возмож ного изменения ранее высказанных взглядов. Это дает возможность всему составу группы ознакомиться с имеющимися точками зрения перед вторым туром опроса. Практика показала, что если мнения сходятся, то их можно вы разить в числовом или графическом виде, рассчитав среднюю вели чину. Отметим, что в индивидуальном методе (с использованием анкет) особо важную роль играют выбор тематики, формулирование проблемы, составление вопросника и организация всей работы. Метод «мозговой атаки» (метод «Дельфи») представляет собой форму обсуждения будущего развития какой-либо проблемы на специально подготовленном совещании. В основе метода лежит гипотеза, утверждающая, что среди большого числа идей имеется П ланирование и прогнозирование в условиях рыночной экономики 31 но меньшей мере несколько хороших. Следовательно, необходима [операция большого количества идей. Для этого выработаны опре деленные правила: • сформулировать проблему в основных терминах, выделив единственный центральный пункт; • не объявлять ложной и не прекращать исследовать ни одну идею; • подхватывать идею любого рода, даже если уместность ее ка жется в данное время сомнительной; • запретить критику и тем самым освободить участников сове щания от скованности. Цель метода «Дельфи» состоит в том, чтобы обобщ ить мнения экспертов, полученные по разработанной программе последова тельных индивидуальных опросов, с учетом обратной связи в виде информации извне и мнений специалистов по проблеме в целом. В условиях невозможности контактов между членами группы экс перты отвечают на поставленные вопросы, затем получают обоб щенные результаты ответов других экспертов, а также другую необ ходимую информацию, после чего вторично отвечают на постав ленные вопросы. Этот процесс может проходить в несколько туров — до требуе мого показателя сходимости результатов прогноза. Как и в случае «мозговой атаки», данный метод имеет много различных вариантов. Методы экстраполяции основываются на изучении количест венных и качественных показателей исследуемой проблемы за ряд предыдущих лет (ретроспективный анализ) с последующим логиче ским продолжением тенденции ее изменения на прогнозируемый период. Совокупность этих методов дает возможность наиболее точно определить основные будущие показатели исходного события. Но при этом необходимо, чтобы исходное событие в рассматриваемом периоде времени не подвергалось внезапному изменению, а тен денция его развития была бы равномерной. Такие условия значи тельно ограничивают возможности использования методов экстра поляции, тем не менее они находят достаточно ш ирокое примене ние в прогнозировании. Метод анализа и декомпозиции трендов состоит в разложении временного ряда продаж на пять компонент: • структурная компонента, или долгосрочный тренд, обычно связанная с жизненным циклом рынка товара; Глава 1 32 • циклическая компонента, соответствующая колебаниям отно сительно долгосрочного тренда под воздействием среднесроч ных флуктуаций экономической активности; • сезонная компонента, т.е. краткосрочные периодические флуктуации, обусловленные различными причинами (климат, социально-психологические факторы, структура нерабочих дней и т.д.); • маркетинговая компонента, связанная с действиями по про движению товара, временными снижениями цен и т.п.; • случайная компонента, отражающая совокупное действие плохо изученных комплексных процессов, не представимых в количественной форме. Метод экспоненциального сглаживания используется для кратко срочного прогноза и основан на средневзвешенном значении про даж по определенному числу прошедших периодов. При этом наи большие весовые коэффициенты придаются позднейшим продажам. Прогнозное значение рассчитывается по формуле Qt = a - Q, + { \ ~ а ) - Qt_{, где Q, — сглаженный объем продаж в Г-м периоде; а — константа сглаживания. Константа сглаживания выбирается аналитиком интерактивным способом в интервале от 0 до 1. Ее значение мало при малых изме нениях продаж и приближается к 1 в случае сильных флуктуаций (изменений, колебаний). Как правило, при экстраполяции допускаются преувеличения оценки дальности и длительности существующих тенденций. Этих ош ибок можно избежать, применяя значительно более смелый ме тод, основанный на причинности. Ф акторы, действующие в данный момент, делятся на явные и скрытые. Явные факторы непосредст венно экстраполируются, а скрытые, которые не дали еще о себе знать, предполагают использование интуиции исследователя. На этом принципе построен метод корреляции тенденций. Моделирование процессов научно-технического и экономического развития является наиболее перспективным методом составления прогнозов. Подразумевается построение математических или инфор мационных моделей. М атематические модели позволяют представить реальный объ ект исследования в том или ином алгоритме, т.е. количественным описанием процесса. Такие модели дают возможность судить об объекте, изменяющемся во времени и пространстве, перенося на него функции модели. Практический интерес представляют методы Л п л н и р о в с ж и е и прогнозирование в условиях рыночной экономики 33 построения информационных моделей на основе данных, изложенных в заявках на изобретения, в патентах. С научной точки зрения аналитические методы (экспликативныс, объясняющие модели) являются самыми мощными. Они ос новываются на создании математических моделей, которые позво ляют имитировать рыночные ситуации в рамках альтернативных сценариев. Эффективность данного метода (имеются в виду экспликативные модели) основана на том, что модель становится инструментом выявления и исследования многочисленных переменных, которые человеческий мозг при всех своих возможностях проанализировать не в силах. Необходимо, однако, учитывать, что данный подход имеет смысл лишь до тех пор, пока выявленная причинная структура остается стабильной. Следовательно, прогноз на базе экспликативной модели также подразумевает экстраполяцию, но уже второго порядка. В отличие от эксперта математическая модель неспособна к им провизации и не может приспособиться к глубоким изменениям среды. Пробный маркетинг обеспечивает форму анализа наращ ива ния рынков, когда совокупный будущий сбыт оценивают на базе краткосрочных, географически ограниченных продаж нового товара (или услуг). При этом предприятие обычно представляет их на од ном или нескольких рынках на протяжении краткого периода вре мени. Во время испытания осуществляется полная маркетинговая концепция. Затем предприятие прогнозирует будущий сбыт на ос нове продаж на пробном рынке. Необходимо при этом иметь в ви ду, что пробные рынки могут и не быть представительными для других регионов, более того, энтузиазм пробного рынка может и не перейти на продажи в других рынках. С помощью метода сценариев устанавливается логическая после довательность и связь между событиями в прошлом, настоящем и будущем. Данный прием позволяет показать, как исходя из сущест вующей или какой-либо другой заданной ситуации можно шаг за шагом представить картину будущего состояния объекта. Метод хо рошо зарекомендовал себя при рассмотрении нескольких аспектов одной и той же проблемы. Используя сравнительно обширный сце нарий, исследователь в состоянии почувствовать логику событий и «увидеть» точки ветвления, зависящие от критического выбора. Эти ветвления могут быть исследованы впоследствии с определенной степенью систематичности. Наиболее существенными достоинствами метода сценариев является то, что он эффективно помогает избежать Глава 1 34 традиционности мышления, заставляет заниматься деталями и про цессами, которые могут быть не учтены, если ограничиться одними абстрактными рассуждениями. Все методы прогнозирования следует использовать в различных комбинациях. Это повышает качество анализа информации, увели чивает объективность и достоверность самих прогнозов. Практические задания Ответьте на поставленные вопросы, выбрав один из вариантов от ветов. 1. По масштабу деятельности предприятия подразделяются на... а) мелкие, малые, средние, промежуточные и крупные; б) индивидуальные, коллективные; в) единичные, мелкосерийные, крупносерийные и массовые. 2. Цель производственной составляющей предприятия заключается... а) в создании производственной инфраструктуры, способной ре шать экономические задачи; б) в создании оптимальной технико-технологической системы с упо рядоченными технико-организационными связями работников; в) в макимальном получении прибыли за счет оптимального ис пользования сырьевых ресурсов. 3. Главное различие прогноза и плана заключается в том, что... а) план имеет директивный, а прогноз — вероятностный характер; б) план строго регламентирован, а прогноз — определен в дейст вии; в) план является событием, а прогноз — действием. 4. Под ретроспекцией понимается... а) этап планирования; б) этап прогнозирования; в) разновидность анализа. 5. По функциональному признаку прогнозы подразделяются на... а) стоимостной и трудовой; б) временной и натуральный; в) поисковый и нормативный. 6. По возможности воздействия прогнозы делятся на... а) нормативные и вероятностные; б) активные и пассивные; в) межотраслевые и отраслевые. 7. Под методом прогнозирования понимается... а) способ разработки единичного прогноза, основанный на при менении логических, эмпирических или математических зави симостей; П л а н и р о в а н и е и прогнозирование в условиях рыночной экономики 35 б) совокупность технологий и методик плановой работы на пред приятии; в) приемы и методы обработки данных в целях принятия планового решения на удаленную перспективу. 8. Формы сочетания прогноза и плана могут быть следующими: а) прогноз следует за планом и проводится в процессе его разра ботки; б) прогноз предшествует разработке плана, следует за ним, прово дится в процессе разработки плана; в) прогноз предшествует разработке плана и проводится в процессе его разработки. 9. Исходя из способа организации предприятия могут быть... а) акционерные и унитарные; б) частные и государственные; в) замкнутые и открытые. 10. Что представляет собой вариантный прогноз: а) метод мозговой атаки; б) метод сценариев; в) метод экспертных оценок. 11. По способу представления результатов прогнозы подраз деляются на... а) мелкие, малые, средние, промежуточные и крупные; б) активные и пассивные; в) точечные и интервальные. 12. Метод «Дельфи» представляет собой форму... а) обсуждения будущего развития какой-либо проблемы; б) расчета системы плановых значений; в) экспертных оценок определенного события. 13. Метод экспоненциального сглаживания используется... а) для среднесрочного прогноза; б) для краткосрочного прогноза; в) для долгосрочного прогноза. 14. Метод анализа и декомпозиции трендов состоит... а) в разложении временного ряда продаж на пять компонент; б) в определении средних значений производственных показателей; в) в расчете логарифмической последовательности действий. 15. Экономическое прогнозирование должно основываться на сле дующих принципах: а) системность прогнозирования, научная обоснованность, коорди нация и интегрирование действий, оптимизация плановых реше ний; б) научная обоснованность, адекватность прогнозов объективным закономерностям развития, комплексность, прогрессивность; Глава 1 36 в) системность прогнозирования, научная обоснованность, адекват ность прогнозов объективным закономерностям развития, аль тернативность. Контрольные вопросы и задания 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Что такое предприятие? Как классифицируются предприятия? Чем характеризуется открытая и закрытая формы предприятий? Прогноз и план: сходство и различия. Что такое прогноз и его основная характеристика? Какова основная цель прогноза на предприятии? Перечислите методы прогнозирования и их отличительные черты. Как осуществляется связь планирования и прогнозирования в деятельности предприятий, организаций, фирм? В чем заключаются основные принципы экономического прогно зирования и каково их обоснование? Чем определяется системность прогнозирования? Метод «Дельфи», алгоритм его реализации в плановых расчетах предприятия. Назовите пять основных компонет метода анализа и декомпози ции трендов. Метод экспоненциального сглаживания и алгоритм его реализа ции на предприятии. Как подразделяются прогнозы в зависимости от временного пе риода? Метод сценариев и его характеристика. Прогнозирование как элемент внутрифирменного планирования 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. Цели и задачи внутрифирменного прогнозирования Методы прогнозирования спроса Определение и прогноз сбыта фирмы Организация процесса прогнозирования фирмы 2.1. Цели и задачи внутрифирменного прогнозирования Задачи рационального хозяйствования во многом зависят от качест ва прогнозов. Экономическое прогнозирование способствует опре делению целей деятельности фирмы путем исследования тенденций среды хозяйствования, в том числе сильных и слабых сторон собст венной организации. Главной задачей прогнозирования на уровне фирмы является отрешение предвидеть, осознать и своевременно приспособиться в своих целях и возможностях к складывающимся обстоятельствам бизнеса. Именно это заставляет предпринимателя составлять прогнозы на будущее. Другими задачами прогнозирования являются: • выявление объективно складывающихся тенденций хозяйст вования; • анализ потенциала фирмы; • выявление альтернатив развития; • определение проблем, требующих решения в прогнозный период; • определение уровня ресурсов (материальных, трудовых, ф и нансовых, интеллектуальных и иных), которые: — будут необходимы фирме для достижения целей деятельно сти, в том числе по определенным видам ресурсов; — действительно будут у фирмы. Прогнозные расчеты фирмы предусматривают использование: (1) поисковых прогнозов, особенно при определении перспек тивы функционирования, развития, формирования ограни чений по ресурсам, основных показателей деятельности; 38 Глава 2 (2) нормативных прогнозов, особенно при определении потреб ностей (покупателей). Если фирма в настоящее время получает хорошую прибыль, то вовсе не следует, что так будет всегда. Может измениться конъю нк тура рынка, могут появиться неблагоприятные обстоятельства дея тельности. Фирма, ориентирующаяся только на текущий эконом и ческий успех, может выиграть в прибыли сегодня, но, потеряв вре мя, проиграть будущую прибыль и в конечном счете потерять свой ры нок товара. На смену цели максимизации сегодняшней прибыли приходит понимание иной цели — выигрыш в перспективной борь бе за рынок. И вторая цель оказывается более значимой. Борьба за ры нок требует предвидения, начальным этапом которого является прогноз. Предприниматель всегда озабочен получением прибыли, зави сящей от его действий на рынке. Зачастую ему не хочется посту питься текущей прибылью ради будущей, поэтому обращение к бу дущему происходит лиш ь тогда, когда это действительно может обеспечить предпринимателю будущие доходы. Для этого необхо дим качественный прогноз: фирме нужен объективный разбор вари антов будущего состояния, который способен выполнить лиш ь ква лифицированны й специалист. Однако расходы на выполнение ка чественного прогноза не должны превышать возможные доходы от будущего преимущества фирмы, достигнутого за счет предвидения грядущих обстоятельств деятельности. В любой фирме возможны как текущие, так и долгосрочные проблемы. Д ля реш ения долгосрочных проблем полезно абстраги роваться от привычного взгляда на обязательства и сложившиеся ограничения текущего характера. За пределами текущих задач пред приниматель как бы освобождается от прошлого груза, от инерции и предвзятости привычных представлений и ранее принятых реше ний, которые с течением времени стали устаревшими и тормозят развитие. Ф ирма может в ходе прогнозирования пересмотреть все или некоторые свои проблемы с учетом новых идей, новой инф ор мации и иных мнений. При взгляде на долгосрочную перспективу, как правило, резко расширяется свобода действий. И в этом тоже заслуга прогнозирования. Чем крупнее фирма, тем больше она делает вложений в буду щее, тем важнее для нее прогнозы, которые могут стать основой стратегического плана. Однако не только крупный бизнес, но и малые предприятия не могут существовать, не обращаясь к прогнозам. Обращение к буду щему может обеспечить стабильные долговременные доходы. И ес Прогнозирование как элемент внутрифирменного планирования 39 ли прогнозы в состоянии обеспечить нормальную деятельность, стабильность и конкурентоспособность в течение достаточно дли тельного времени, то они признаются необходимыми. Если же предприниматель считает, что ситуация на рынке меняется так стремительно, что нет необходимости тратить время на разработку долгосрочной перспективы, то и в этом есть определенный смысл. Именно так считают многие российские предприниматели, обеспо коенные политической и экономической нестабильностью страны. Но в условиях нормально функционирующей экономики предпри ниматель всегда осознает необходимость прогнозирования своей будущей деятельности. Фирмы используют различные временные прогнозы — от опе ративных до дальнесрочных. Но основное место занимают долго срочные прогнозы. Прогнозирование фирмы включает: (1) составление прогнозов показателей внешней среды хозяйство вания. Эти показатели не поддаются планированию и отра жают объективно складывающиеся условия бизнеса; (2) разработку прогнозов, которые будут использованы при плани ровании показателей. Это прежде всего показатели внутрен ней среды хозяйствования. Прогнозы показателей внешней среды являются исходными для расчетов, предопределяют последующие прогнозы и планы объем ных и качественных показателей фирмы. К первой группе относят ся прогнозы: • экономического состояния региона; • отдельных предприятий-конкурентов; • спроса на товары, производимые или продаваемые фирмой; • конъюнктуры рынка; • новых потребностей и технологий на рынке товара и др. Качество этих прогнозов определяется квалификацией прогно зиста и полнотой используемой объективной инф орм ации, кото рая, к сожалению , не всегда бывает доступной для фирмы. И н формации никогда не бывает достаточно, тем более что она может быть достоверной по прошлому и настоящему времени, но не по будущему. Зная прогнозы развития экономики, спроса и предложения, но вых технологий, состояния конъюнктуры и др., фирма легче опре делится со своей стратегией развития и разработает политику дей ствий в области маркетинга, инвестиций, инноваций и кадров. Ос новополагающим в этой группе прогнозов фирмы является прогноз спроса. Глава 2 40 Ко второй группе относятся прогнозы большей части объемных и качественных показателей деятельности фирмы. Чем важнее показа тель, тем выше вероятность того, что его планирование будет по строено на основе прогноза, т.е. с учетом объективно складываю щихся тенденций рынка и условий деятельности. 2.2. Особенности прогнозирования спроса на продукцию Прогнозирование спроса представляет собой определение возмож ного будущего спроса на товары и услуги в целях лучшего приспо собления субъектов хозяйствования к складывающейся конъюнкту ре рынка. Прогноз спроса — это теоретически обоснованная система пока зателей о еще неизвестном объеме и структуре спроса. Прогнозирование опирается на накопленные в прошлом знания о спросе и связывает их с предсказанием будущего его состояния. На прогнозирование спроса оказывают влияние различные факторы. К основным из них относятся: качество товара, потреби тельские вкусы, в том числе доверие и отношение покупателей к товару и товаропроизводящей фирме; интерес покупателей к дан ному товару; цены, в том числе и на сопряженные товары; доходы покупателей; потребительские ожидания; жизненный цикл товара; время года (сезонность спроса); наличие ресурсов и их поступле ние; цены на ресурсы, сырье и материалы; наличие капитала, в том числе основного и оборотного, собственного и заемного; кредитная политика; производственные мощности и уровень технического прогресса; производительность труда; подготовленность персонала; объем продаж в прошлом; организация продаж; упаковка, дозиров ка, дизайн товара; реклама; сервис и сфера платных услуг; случай ные совпадения и др. Прогноз спроса представляет собой расчет возможного влияния перечисленных факторов. Однако включение в расчет значительно го числа факторов при построении прогнозной модели считается неоправданным: вместо повышения точности и надежности это приводит к значительному усложнению и без того громоздкой вы числительной работы. К тому же многие факторы дублируют или взаимозаменяют друг друга, поэтому рекомендуется включать в экономико-математиче скую модель прогноза спроса лишь два-три определяющих фактора. П р о г н о з и р о в а н и е как элемент внутрифирменного планирования 41 Прогнозирование спроса требует привлечения следующей про странственно-временной информации, касающейся данного региона: • численность населения и его состав; • денежные доходы населения; • доля рынка, занимаемая данным товаром; • состояние рыночных цен на товар, товарную группу и сопря женные с ним товары; • обеспеченность населения данным товаром в расчете на од ного человека (одну семью, 100 семей или 1000 человек в за висимости от специфики товара); • складывающиеся тенденции рынка; • прибыльность; • состояние рынка взаимозаменяемых и взаимодополняемых товаров; • физиологические и рациональные нормы потребления и др. Кроме того, используется информация, базирующаяся на мате риалах бюджетной и торговой статистики. Бюджетная статистика включает выборочные исследования доходов и расходов по отдель ным слоям населения. Торговая статистика включает информацию об обороте по всем каналам ее реализации. Также рассчитываются различные коэффициенты и вносятся коррективы, учитывающие факторы влияния и характеризующие их показатели. Прогнозирование спроса осуществляется с помощью качествен ных и количественных методов (в том числе нормативно-целевого метода). Для краткосрочного и среднесрочных прогнозов применяются как качественные (экспертная оценка; оценка уровня продаж, вы сказанная ведущими торговыми фирмами; анкетирование потреби телей), так и количественные методы (использование коэффициен та эластичности спроса; метод геометрической прогрессии; трендо вая модель; многофакторные корреляционные и регрессионные мо дели, в том числе множественной линейной регрессии). Качественные методы прогнозирования спроса представляют со бой субъективные оценки при отсутствии расчетов экономиче ского потенциала. Количественные методы прогнозирования спроса — это математи ческие расчеты, в том числе модели, отражающие соотношение между спросом и рядом факторов, представляющих собой неза висимые переменные. Глава 2 42 Для долгосрочных прогнозов применяется нормативно-целевой метод, который также можно отнести к группе количественных ме тодов прогнозирования спроса. 2.3. Определение и прогноз сбыта фирмы Прогнозирование сбыта выпускаемой продукции Сегодня в центре внимания предприятия становится проблема определения емкости рынка выпускаемой продукции. М аркетинг является одновременно системой мышления и сис темой действия. Но часто в публикациях, посвященных маркетингу, развивается только аспект действия. Система мышления процесса маркетинга — это преломление принципа приоритета покупателя через язык средств и методов управления. Прогнозирование сбыта выпускаемой продукции — один из инст рументов маркетинга. Оно создает основу для всего процесса пла нирования на предприятии в условиях рынка. Прогнозирование сбыта направлено на выявление перспектив развития предприятия, конкуренции, экономических условий и других факторов, влияю щих на продажу. На основе прогнозов сбыта строится планирование производст венной и финансовой деятельности, принимаются решения о том, куда и в каких объемах направлять инвестиции, какие дополни тельные производственные мощности потребуются предприятиям и через какой промежуток времени, какие новые источники снабже ния следует отыскать, какие конструкторские разработки или тех нические новинки запустить в производство и т.п. Каждый уровень изменения спроса используется для достиже ния определенной цели. Так, фирма может осуществить кратко срочное прогнозирование спроса на определенный товар, чтобы иметь данные для скупок сырья, планирования производства и со ставления графика краткосрочного финансирования, или же она может составить прогноз регионального спроса на перспективу на основной вид своей продукции, с тем чтобы принять обоснованное решение о возможности расширения рынка. Основными понятиями в изменении спроса являются: рыноч ный спрос и спрос на товары данной фирмы. В каждом из них раз личают функцию спроса, потенциал и прогноз (рис. 2.1). fП р о г н о з и р о в а н и е ка к элемент внутриф ирменного планирования 43 Рис. 2.1. Изменения спроса на продукцию Рыночный сп р о с Оценку возможностей сбыта своих товаров фирма обычно начинает с рассмотрения рыночного спроса. Рыночный спрос выражается в таком количестве товара, которое будет куплено определенной группой покупателей в определен ном регионе в определенный период на определенных торговых предприятиях при наличии определенной программы маркетинга. Рыночный спрос может быть выражен в натуральных, стоимо стных или в относительных величинах. Прогноз рыночного спроса составляется на определенный пе риод (год, пять лет). Чем больше прогнозный период, тем труднее сделать прогноз. На рыночный спрос влияет множество внешних факторов. При составлении прогноза спроса должны учитываться демографиче ские, экономические, технологические, социально-культурные ф ак торы. На рыночный спрос влияют и различные мероприятия, про водимые фирмой в рамках программы маркетинга. Спрос на боль шинстве рынков характеризуется определенной эластичностью, свя занной с ценой, улучшением качества изделий, затратами на рекла му и товародвижением. Совокупные затраты фирмы по стимулиро ванию спроса представляют собой маркетинговые усилия. М аркетинговые усилия имеют три аспекта: (1) комплекс мероприятий в области маркетинга-формы и мето ды маркетинга, которые использует фирма в определенный период; Глава 2 44 (2) распределение мероприятий в области маркетинга — распре деление фирмой усилий по маркетингу по районам сбыта; (3) эффективность мероприятий в области маркетинга — эф фективность использования фирмой средств, предназначен ных для маркетинговой деятельности. Рыночный спрос имеет функциональную природу и может быть выражен кривой, показанной на рис. 2.2. Из графика видно, что значение функции рыночного спроса возрастает по мере активиза ции маркетинговой деятельности. L k Рыночный спрос в определенный период Подъем Емкость рынка ' Спад Емкость рынка ______— Маркетинговые усилия Рис. 2.2. Функция рыночного спроса Форма кривой должна определяться для каждого рынка. В на шем примере кривая имеет S-образную форму. Минимальный объ ем продажи будет обеспечен и без каких-либо мероприятий, стиму лирующих спрос. Увеличение расходов на маркетинг приводит к существенному увеличению спроса, который, в свою очередь, будет стремиться к некоторому верхнему пределу, называемому емкостью рынка. Разница между минимальным объемом продажи и потенци альной емкостью рынка показывает возможную эффективность маркетинга в данной отрасли. Можно выделить два типа рынка: • развивающийся рынок, емкость которого (новый товар) связана с уровнем расходов на маркетинг. Характеризуется значи тельным расстоянием между минимумом и емкостью рынка; • стабильный рынок, на который уровень маркетинговых усилий оказывает небольшое влияние. (Ресурсы можно использовать для увеличения доли своих товаров на рынке.) П рогнозирование кок элемент внутриф ирменного планирования 45 Прогноз рынка — рыночный спрос, соответствующий намечае мым маркетинговым усилиям (ожидаемый спрос). Прогноз рынка показывает ожидаемый, а не максимально возможный рыночный спрос. Емкость рынка — это предельное значение рыночного спроса при максимальных усилиях в области маркетинга при данных условиях. При изменении, например, экономической ситуации в стране, изменяется и емкость рынка. Спрос на товары фирмы представляет собой долю фирмы в общем рыночном спросе. Его можно представить в виде равенства: Qi = St ■Q, где Qi — спрос на товары /-й фирмы; Sj — рыночная доля й фирмы; Q — общий рыночный спрос. Спрос на товары фирмы также имеет функциональную природу. Кроме факторов, влияющих на общий рыночный спрос, добавля ются факторы, определяющие долю товаров фирмы в общем объеме продаж товаров на данном рынке. Большинство специалистов счи тают, что доля на рынке пропорциональна маркетинговым усилиям фирмы. Прогноз сбыта (продажи) фирмы — это предполагаемый объем продажи товаров данной фирмы, основанный на плане марке тинга и учитывающий различные внешние факторы. Долю товаров фирмы на рынке можно выразить формулой где М, — усилие в области маркетинга /-й фирмы. Например, две фирмы продают один и тот же товар, но расхо дуют на маркетинг разные суммы: 60 ООО и 40 ООО долл. Пользуясь данной формулой, определим долю первой фирмы: Si = 60 ООО/ (60 ООО + 40 000) = 0,60, или 60%. Если эти фирмы используют средства, выделенные на марке тинг, с разной эффективностью, тогда формула примет вид: Глава 2 46 s. 1 а ‘ • М' Z а,- • M j ’ где а, — эффективность одного доллара, израсходованного на маркетинг i-й фирмой, при aj имеет средний уровень эффективности а, • Mj действительное усилие г'-й фирмы в области маркетинга. Предположим, что первая фирма тратит средства на маркетинг менее эф фективно, чем вторая, т.е. а ; = 0,9 и а ; = 1,2. Тогда доля первой фирмы в общем объеме продажи на рынке составит: Si = 0,9 • 60 ООО/ (0,9 • 60 ООО + 1,2 • 40 000) = 0,53, или 53%. Если имеются основания ожидать уменьшения эффективности маркетинговых мероприятий, то уравнение следует преобразовать с использованием коэффициента эластичности маркетинга: s _ («,■•Щ ) Ёт ‘ £ (а,- • U i f m ' где ет — коэффициент эластичности доли продажи товаров фирмы на рынке в зависимости от масштабов маркетинговой деятель ности (0 < ет <\). Предположим, что коэффициент эластичности составляет 0,8, тогда St = [0,9 ■60 ООО]0’8 / ([0,9 • 60 ООО]0’8 + [1,2 • 40 ООО]0’8 = 0,50, или 50%. Итог: первая фирма тратит 60%, а занимает 50% рынка. Принципиально то, что при прогнозировании ры нок любого товара рассматривается как система неустойчивая, т.е. неопреде ленная по своему общему состоянию. Причина неустойчивости — противоречие между инерционностью рынка и его динамичностью. Инерционность зависит от времени эксплуатации (до естественного износа) основных фондов, длительности производственных процес сов, долговечности передачи и освоения информации. В итоге поя вился «временной лаг» — запаздывание между моментом принятия реш ений и их реализацией. Многие экономические показатели отстают друг от друга, н а пример, от изменения цен. Динамичность ры нка отражает влияние НТР как на производственные процессы, так и на создание новых товаров, в конечном счете — на потребности, а также воздействие изменений экономической и политической картины мира на миро вую торговлю и производственно-технические процессы. Прогнозирование как элемент внутриф ирменного планирования 47 Проблема прогнозирования сбыта может делиться на два этапа: (1) прогнозирование продаж во всей отрасли; (2) прогнозирование доли предприятия на этом рынке. Состояние национальной экономики, доходы, нужды и пред почтения потребителей; отраслевые цены, стимулирование — это факторы, определяющие общеотраслевой объем продаж. Внутри отрасли продукция, предприятия, цены, усилия по продажам, запа сы, распространение в условиях конкуренции определяют (в боль шой мере) рыночную долю, занимаемую предприятием. Многие управленческие решения, которым предшествуют про гнозы продаж, могут претерпеть значительные изменения в период времени, который проходит между принятием решения и его прак тическим воплощением. (Распоряжение по доставке сырья может иметь относительно короткий промежуток времени между момен том принятия решения и его реализацией. С другой стороны, ре шение по развитию ры нка нового продукта воздействует на ф инан совый результат в течение ряда лет.) Чтобы более эффективно взаимодействовать с системой приня тия решений, прогноз сбыта должен быть достаточно жестко скоор динирован с процессом планирования. Процесс должен корректи роваться по крайней мере так же часто, как исправляется план, или даже чаще. Факторы, влияющие на возможности предприятия Существует семь сфер, или факторов, сильно влияющих на возможности предпри ятия: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, меж дународное положение, социальное поведение. К экономическим факторам можно отнести: темпы инфляции и дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность национальной валюты и налоговую ставку. Каждый фактор — либо угроза, либо возможность. Во времена спада, на пример, отрасль, занимающ аяся выпуском запчастей для автомоби лей, процветает, поскольку потребители предпочитают ремонтиро вать свои старые автомобили, а не покупать новые. Политические факторы, руководство должно следить за норма тивными документами местных органов и федеральных властей, антимонопольным законодательством, кредитной политикой прави тельства (для финансирования долгосрочных вложений), ограниче ниями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды, а также за соглашениями по тарифам и торговле (направленными против других стран или заключенными с другими странами). Глава 2 48 Рыночные факторы', демографические условия, жизненные цик лы различных изделий или услуг, легкость проникновения на ры нок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. Технологические факторы: необходимо учитывать изменения в технологии производства, применение современных систем обра ботки данных в проектировании, успехи технологии средств связи. Международные факторы: деятельность иностранных картелей, изменение валютного курса и политического режима в странах, вы ступающих в роли инвестиционных объектов или рынков. Факторы конкуренции: анализ будущих целей конкурентов, оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в от ношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют дан ные производства, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Факторы социального поведения включают ожидания, отношения и нравы общества. Наиболее важные: преобладающие чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, социальные установки в защиту интересов потребителей. 2.4. Организация прогнозирования сбыта фирмы Организация прогнозирования включает следующие элементы: ор ганизацию системы (проекта), порядок и последовательность рабо ты, систему привлекаемой информации, исполнителей. Организация системы Деятельность системы связана с периодической разработкой прогнозов и их корректировками. Организация систе мы включает следующие составляющие, призванные оптимально обеспечивать решение задач прогнозирования: • коллектив специалистов отдельного учреждения, фирмы, л а боратории, отдела, службы; • технические и математические средства; • методы, алгоритмы и эвристические программы; • организационные мероприятия. Коллектив исполнителей работы может включать специалистов в сфере экономики, финансов, маркетинга, менеджмента, социоло гии, технологии и ряда других областей знаний. Их усилиями вы полняется работа в соответствии с действующей методологией про гнозирования. п р огнозирование ка к элемент внутрифирменного планирования 49 Прогностическое исследование крупного масштаба обычно на чинается с разработки задания на прогноз, т.е. документа, опреде ляющего объект прогнозирования, его цели, задачи и порядок раз работки. Таким образом, в задании на прогноз содержится основание для разработки прогноза. Задание составляется с участием заказчика и исполнителя. В случае значительного количества исполнителей мо жет составляться координационный план, утверждаемый заказчиком. В нем содержится перечень участвующих организаций (служб), по рядок их взаимодействия, задачи каждого соисполнителя и сроки их выполнения, порядок передачи результатов, стоимость работ и порядок финансирования. ]орядок и последовательность работы Порядок и последователь ность работы как элемент организации прогнозирования определя ется в зависимости от применяемого метода прогнозирования. Обычно эта работа выполняется в несколько этапов. Первый этап — прогнозная ретроспекция, т.е. установление объекта прогнозирования и прогнозного фона. Работа на этом эта пе выполняется в такой последовательности: • формирование описания объекта в прошлом, что включает предпрогнозный анализ объекта, оценку его параметров, их значимости и взаимных связей; • определение и оценка источников информации, порядка и организации работы с ними, сбор и размещение ретроспек тивной информации; • постановка задач исследования. Выполняя задачи прогнозной ретроспекции, прогнозисты ис следуют историю развития объекта и прогнозного фона в целях по лучения их систематизированного описания. Второй этап — прогнозный диагноз, в ходе которого исследует ся систематизированное описание объекта прогнозирования и про гнозного фона в целях выявления тенденций их развития и выбора моделей и методов прогнозирования. Работа выполняется в такой последовательности: • разработка модели объекта прогноза, в том числе формализо ванное описание объекта, проверка степени адекватности мо дели объекту; • выбор методов прогнозирования (основного и вспомогатель ных); • разработка алгоритма и рабочих программ. 50 Глава 2 Третий этап — проспекция, т.е. процесс обширной разработки, прогноз, в том числе расчет прогнозируемых параметров на задан ный период упреждения, и синтез отдельных составляющих про гноза. Четвертый этап — оценка прогноза, в том числе его верифика ция, т.е. определение степени достоверности, точности и обосно ванности. В ходе проспекции и оценки на основании предыдущих этапов решаются задачи прогноза и его оценка. Указанная этапность является примерной и зависит от основно го метода прогнозирования. Так, в случае применения экспертного метода состав этапов может меняться. Каждый этап прогнозирования отличается своими задачами, методами и результатами. Деление на этапы связано со спецификой описания объекта, сбором данных прогнозного фона, построением поисковой и нормативной модели, верификацией прогноза. Особое место занимает предпрогнозная ориентация, которая служит зада чам целеполагания; программирования, планирования, проектиро вания, т.е. управления полученными прогнозными данными. Результаты прогноза оформляются в виде справки, доклада или иного материала и представляются заказчику. В ходе прогнозирования у исполнителей могут возникнуть про гнозный вариант, прогнозная альтернатива и необходимость про верки прогнозного эксперимента. Прогнозный вариант — это один из прогнозов, составляющих группу возможных прогнозов. Прогнозная альтернатива один из прогнозов, составляющих группу взаимоисключающих прогнозов. Прогнозный эксперимент — это варьирование характеристик объекта прогнозирования на прогнозных моделях в целях выявле ния возможных, допустимых, недопустимых прогнозных и альтер нативных вариантов развития объекта прогнозирования. Получен ный прогноз в дальнейшем может быть подвергнут корректировке, т.е. уточнению по результатам верификации с учетом дополнитель ных материалов и исследований. В прогнозировании может быть указана величина отклонения прогноза от действительного состояния объекта, которая назы вается ошибкой прогноза. П рогнозирование как элемент внутрифирменного планирования 51 Ошибка прогноза не связана с качеством прогноза, а зависит от принимаемых на его основе решений и их реализации. Гистема привлекаемой информации Система привлекаемой инфор мации — третий элемент организации прогнозирования. Расчет прогноза должен опираться на такую информацию по проблеме, которая существенно опережает по времени реально протекающий процесс развития. Желательно, чтобы временной лаг опережения информации составлял более 10 лет. Величина минимального опе режения информации является условием эффективности использо вания самого прогноза. Наличие полной и точной информации о прошлом, настоящем и будущем залог качества прогноза. Информация позволяет умень шить неопределенность знаний о каком-либо событии. Информационный массив, используемый в прогнозировании, представляет собой совокупность данных об объекте прогнозирова ния, приведенных в соответствие с задачами и методами прогнози рования. Здесь важна полнота исходной информации. При прогнозировании может использоваться следующая ин формация: фактографическая, т.е. содержащая фактические дан ные; экспертная, т.е. содержащая экспертные оценки для достиже ния задач прогноза; научно-техническая; по переменной объекта прогнозирования, т.е. содержащаяся в значениях переменной. Информация прогнозного фона должна учитывать происходя щие сдвиги в окружающей среде, в том числе: социально-эконо мические, технические, технологические, политические, а также факторы, оказывающие влияние на развитие объекта. Практические задания Найдите решение практической ситуации, используя кривые спро са и предложения на выпускаемую предприятием продукцию. 1. В стране производятся ГАЗели А и ГАЗели Б. На производство ГАЗели А требуется а тонн материала, а на производство ГАЗели Б — b тонн сырья. а) Постройте кривую производственных возможностей. б) Найдите вмененные издержки ГАЗели А. в) В чем измеряются вмененные издержки ГАЗели Б? г) Постройте кривую торговых возможностей, если имеется воз можность внешнего обмена ГАЗелей А на ГАЗели Б с коэффици ентом обмена 0,35. Глава 2 52 Вариант а Ь 1 3,2 1,89 2 2,44 5,12 3 2 3 4 3 6 5 2,75 1,37 6 1,15 3,2 7 3 3 8 0,89 1,78 2. В стране А максимальный выпуск детали А равен 30, а детали Б — 20. В стране В максимальный выпуск детали А равен 40, а детали Б — 50. Найдите прогнозные варианты производства. а) Найдите границы коэффициента обмена для страны А. б) Постройте границы торговых возможностей. 3. Множество производственных возможностей страны А — прямо угольник с вершиной (20 т кофе; 10 т стали). Имеется возможность обмена 1 т кофе на 1,5 т стали из страны В, которая предлагает к обме ну 15 т стали. Постройте границу торговых возможностей страны А. 4. В странах А и В производятся уголь и сталь, причем вмененные издержки их производства не зависят от объемов выпуска. В таблице заданы максимально возможные объемы производства каж дого продукта в каждой стране. Страна А В Уголь 40 15 Сталь 30 75 а) Найдите вмененные издержки производства угля в каждой стра не. Какая страна имеет сравнительные преимущества при произ водстве угля? б) Найдите вмененные издержки производства стали в каждой стране. г) Страна В стремится сократить потребление стали на 1 млн руб. и увеличить потребление угля. Что выгоднее для нее: направить на производство угля ресурсы, затрачиваемые ранее на производст во данного количество стали, или произвести это количество стали и обменять его н а ______ млн тонн угля? При каком усло вии обмен выгоден для страны В? Ответьте на поставленные вопросы, выбрав один из вариантов от ветов. 1. Главной задачей прогнозирования на уровне фирмы является... а) возможность опередить тенденции развития рыночной ситуации; б) стремление предвидеть, осознать и своевременно приспособить в своих целях складывающиеся обстоятельства бизнеса; в) выбор наиболее удобного варианта осуществления производства. Прогнозирование как элемент внутриф ирменного планирования 2. а) б) в) 3. а) 53 Прогнозные расчеты фирмы предусматривают... использование поисковых прогнозов и нормативных прогнозов; определение объемных показателей рыночной ситуации; использование нормативных прогнозов. Прогнозирование спроса представляет собой... накопленные в прошлом знания о спросе и связывает их с пред сказанием будущего его состояния; б) стремление предвидеть, осознать и своевременно приспособить в своих целях складывающиеся обстоятельства бизнеса; в) определение возможного будущего спроса на товары и услуги в целях лучшего приспособления субъектов хозяйствования к скла дывающейся конъюнктуре рынка. 4. Прогноз спроса — это... а) теоретически обоснованная система показателей о еще неизвест ном объеме и структуре спроса; б) теоретически обоснованная система показателей об ожидаемом объеме и структуре предложения; в) теоретически обоснованная система показателей о еще неизвест ном объеме и структуре предложения. 5. Для краткосрочного и среднесрочных прогнозов применяются... а) активные и пассивные методы; б) качественные и количественные методы; в) качественные и нормативные методы. 6. Качественные методы прогнозирования спроса представляют собой... а) субъективные оценки при отсутствии расчетов экономического потенциала; б) математические расчеты, в том числе модели, отражающие соот ношение между спросом и рядом факторов, представляющих со бой независимые переменные; в) нормативные расчеты при отсутствии расчетов экономического потенциала. 7. Для долгосрочных прогнозов применяется... а) нормативно-целевой метод; б) программно-целевой метод; в) экономико-математический метод. 8. Количественные методы прогнозирования спроса — это... а) субъективные оценки при отсутствии расчетов экономического потенциала; б) математические расчеты, в том числе модели, отражающие соот ношение между спросом и рядом факторов, представляющих со бой независимые переменные; в) нормативные расчеты при отсутствии расчетов экономического потенциала. 54 Глава 2 9. Прогноз рынка — это... а) рыночное предложение, соответствующее намечаемым маркетин говым усилиям (ожидаемое предложение); б) накопленные в прошлом знания о спросе и их связь с предсказа нием будущего его состояния; в) рыночный спрос, соответствующий намечаемым маркетинговым усилиям (ожидаемый спрос). 10. Проблема прогнозирования сбыта делится на два этапа: а) прогнозирование продаж во всей отрасли и прогнозирование доли предприятия на этом рынке; б) нормирование продаж во всей отрасли и расчет доли предприятия на рынке; в) определение рыночного спроса и рыночного предложения. 11. Организация прогнозирования включает следующие элементы: а) организацию и последовательность расчетов рынка, систему при влекаемой информации, исполнителей; б) организацию анализа рыночной ситуации, систему привлекаемой информации, исполнителей; в) организацию системы, порядок и последовательность работы, систему привлекаемой информации, исполнителей. 12. Прогнозная альтернатива — это... а) один из прогнозов, составляющих группу возможных прогнозов; б) один из прогнозов, составляющих группу взаимоисключающих прогнозов; в) один из прогнозов, составляющих группу взаимодополняющих прогнозов. 13. Прогнозная ретроспекция — это... а) история развития объекта и прогнозного фона в целях получения их систематизированного описания; б) показатели производственно-хозяйственной деятельности пред приятия в отчетном периоде; в) показатели спроса и предложения на рынке. 14. Прогнозный эксперимент — это... а) история развития объекта и прогнозного фона в целях получения их систематизированного описания; б) варьирование характеристик объекта прогнозирования на про гнозных моделях в целях выявления возможных, допустимых, не допустимых прогнозных и альтернативных вариантов развития объекта прогнозирования; в) один из прогнозов, составляющих группу взаимодополняющих прогнозов. Прогнозирование как элемент внутрифирменного планирования 55 15. Прогнозный вариант — это... а) один из прогнозов, составляющих группу возможных прогнозов; б) один из прогнозов, составляющих группу взаимоисключающих прогнозов; в) один из прогнозов, составляющих группу взаимодополняющих прогнозов. Контрольные вопросы и задания 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Перечислите основные методы прогнозирования сбыта продукции. Чем характеризуется процесс пронозирования на предприятии? Что включают в себя прогнозные расчеты на предприятии? В чем заключается главная задача прогнозирования сбыта? Прогноз спроса и его характеристика. Каковы отличия краткосрочных прогнозов от долгосрочных? В чем заключается процедура прогнозирования продаж пред приятия? 8. Какие элементы входят в систему прогнозирования сбыта про дукции? 9. Дайте характеристику количественных методов прогнозирования спроса. 10. Сформулируйте особенности применения качественных методов прогнозирования спроса. 11. Чем является прогнозная ретроспекция? 12. Из чего формируется прогнозный вариант? 13. Какова сущность прогнозного эксперемента? 14. Когда рекомендуется определение прогнозной альтернативы? 15. Дайте последовательность выполнения расчетов при оценке прогноза. Методологические основы планирования 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. Система планов предприятия Функции и принципы планирования Методы и модели планирования Плановые нормы и нормативы Основные плановые показатели деятельности предприятия 3.1. Система планов предприятия Планирование: преимущества и недостатки Планирование — это процесс разработки и установления систе мы количественных и качественных показателей развития пред приятия, в которых определяются темпы, пропорции и тенден ции развития, как в текущем периоде, так и на перспективу. Планирование является центральным звеном всей системы хо зяйственного механизма управления производством и его регу лирования (рис. 3.1). Основной задачей планирования является принятие ответственных решений в условиях имеющихся ресурсных ограничений, сбалансиро ванных по исполнителям, времени, ресурсам. Как любой экономиче ский процесс, планирование имеет свои преимущества и недостатки. П р е и м у щ е с т в а планирования: • стремление решить задачу рационально и с меньшими затра тами; • подготовка к использованию будущих преимуществ среды хо зяйствования; • улучшение координации действий исполнителей; • более рациональное использование ограниченных ресурсов; • возможность контроля за событиями и определение проблем в деятельности. Н е д о с т а т к и планирования: • ограничения по учету внешних и внутренних факторов, влияющих на процесс производства; • стабильность принятого решения (убыток при динамичных обстоятельствах); • необходимость ресурсов (времени и средств) для разработки плана. М етодологические основы планировония 57 Планирование г* сознательно-обоснованное определение необходимых пропорций развития фирмы для достижения поставленных целей приведение в относительное соответствие намерений фирмы и ее возможностей по обеспечению рынка товарами Целевая функция Т~ ' Удовлетворение спроса потребителей в соответствующих товарах и получение на этой основе максимальной прибыли Виды планирования 1 Долгосрочное (перспективное) Разработка альтернативных вариантов развития, определение важнейших направлений экономического развития >> Среднесрочное (тактическое) Установление важнейших производственно-экономи ческих пропорций, обоснование предполагаемой экономической эффективности >1г Краткосрочное (оперативное) Система конкретных производственных расчетов, разработка мер по обеспечению выполнения намечен ных параметров Рис. 3.1. Планирование в производственной системе Планирование, являясь объектом производственной системы, выражается в составлении планов, при этом «план» определяется как рабочий инструмент управления фирмой. Определим свойства планов: • преемственность, т.е. взаимозависимость планов разного уровня; • непрерывность, т.е. на смену одним планам приходят другие планы (взаимосвязь планов различного назначения); • стабильность, т.е. план не пересматривается в определенный отрезок времени. Итак, план — это рабочий инструмент достижения поставлен ной цели субъектом предпринимательства, созданный на основе конъюнктурного прогноза среды хозяйствования и расписанный по исполнителям, времени и средствам. 58 Глава 3j Классификация планов Основной целью плана является реализованное событие. План — не цель, а возможное средство достижения цели. В деятельности субъекта хозяйствования используются различ ные планы, которые классифицируются следующим образом: (1) по времени: • долгосрочные (на 10—25 лет); • среднесрочные (на 3—10 лет); • краткосрочные (на 1—3 года); • текущие (на 1 год, в том числе сезонные); • оперативные (до 1 года); (2) по объектам хозяйствования: • государственные, в том числе региональные, республикан ские, областные и муниципальные; • внутрифирменные; (3) по степени определения параметров: • детерминированные (с четко определенными параметрами); • вероятностные (с нечеткими параметрами); (4) по признаку временной ориентации: • реактивные, т.е. ориентированные на закрепление достиже ний прошлого; • инактивные, т.е. инертные по планируемым действиям; • преактивные, т.е. с высоким уровнем активности, направлен ным на существенное преобразование действительности; (5) по назначению: • директивные, обязательные для выполнения (фирма); • индикативные, т.е. рекомендательные для выполнения (госу дарство, регион, область и т.п.); (6) по масштабности целей: • стратегические, предусматривающие глобальные цели; • бизнес-планы, т.е. ориентированные на достижение отдель ной сделки, операции или применительно к предприятию ма лого бизнеса, ориентированные на небольшой срок; (7) по конкретной установке: • функциональные, предназначенные для внедрения управлен ческих реш ений в сфере деятельности фирмы, выполняющей определенную функцию. Эти планы играют особую роль в управлении, поэтому есть смысл выделить их в отдельную классификацию; • единовременные, которые создаются с внедрением какоголибо проекта или программы и выполняют вспомогательную роль во внедрении общей стратегии. Среди них выделяются: Методологические основы планирования 59 — программные планы, создаваемые в целях координации различных видов деятельности при реализации сложной программы; — проектные, применяемые для контроля за менее сложными процессами; — стабильные, т.е. содержащие разработку конкретных ука заний для регулярно повторяющихся типичных операций. Они представляют собой свод правил, инструкций и реко мендаций по осуществлению стандартных видов деятель ности. К ним можно отнести инструкции, правила и реко мендации; (8) по функциям деятельности — это так называемые функцио нальные планы: маркетинга, в том числе сбыта; прибыли и рентабельности; инвестиций, в том числе долговременных материальных; издержек производства и обращения; персо нала; доходов; финансов и др.; (9) по отношению к действительности: • основные, т.е. официально принятые руководством; • вероятностные (случайные), представляющие собой альтерна тивный курс действий, который будет предпринят в случае наступления непредвиденного события (событий), не преду смотренного основным планом. 1ланирование как основная функция Рассматривая планирование как основную функцию менеджмента, образующую систему управ ления предприятием, а следовательно, и производством, необходи мо помнить, что оно обеспечивает основу для принятия всех управ ленческих реш ений, а также обеспечивает динамичное и пропор циональное развитие предприятия, выявление и эффективное и с пользование резервов производства (рис. 3.2). Управление предприятием Управление производством к V > к к > Планирование предприятия 1 1 Контроль Планирование производства —L - Диспетчирование Рис. 3.2. Система управления предприятием Глава 3 60 С точки зрения времени плановые задания делятся на: (1) долгосрочные', (2) перспективные', определяют стратегические задачи развития предприятия (на длительный период времени); (3) текущие (годовые): составляются с учетом перспектив разви тия предприятия и конкретизируют задачи функционирова ния предприятия в зависимости от внешних факторов в конкретном временном отрезке; (4) оперативные (квартальные, месячные) — планы повсеместно го руководства производства. К каждому плану предъявляются требования технико-экономи ческого обоснования, т.е. единства техники и экономики. Единая система плановой деятельности Образуя единую систему, направленную на принятие управленческого решения, виды плано вой деятельности промышленного предприятия формируют глав ную цель и задачи производства (рис. 3.3). Рис. 3.3. Единая система плановой деятельности промышленного предприятия М етодологические основы планирования 61 Любой вид плана, как правило, составляется в два этапа: (1) предварительный этап (проект плана): на основе ожидаемого выполнения плана за предыдущий период и внешних факто ров, определяющих деятельность предприятия в конкретной временной ситуации. (2) окончательный этап', после внесения всех уточнений и до полнений в разработанный проект. П ри этом необходимо отметить, что в настоящ ее время отсут ствует этап утверждения плана какими бы то ни было вы ш е стоящ ими организациям и и органами. А также если ранее в ос нове производственного плана были директивны е цифры, то сейчас планирование — прерогатива самого предприятия. О к о н чательны й вари ан т п лан а доводится до кон кретны х и сп ол н и телей. Общее руководство плановой работой осуществляет руководи тель предприятия, а плановое задание является программой того или иного подразделения предприятия. Методическое же руково дство осуществляют руководители экономических служб. Типовая структура общей плановой деятельности Приведем типовую структуру общей плановой деятельности, которая включает в себя следующие разделы: (1) производство и реализация продукции. В этом разделе опреде ляются: ассортимент и объем вырабатываемой продукции в натуральном и стоимостном выражении; производственная мощность предприятия; коэффициент использования про изводственной мощности; напряженность плановых зада ний; (2) техническое развитие и организация производства: перечень мероприятий по различным направлениям развития техники и технологии; усовершенствование организации труда и ор ганизации производства предприятия; обновление ассорти мента и повышение качества продукции; (3) показатели повышения эффективности производства — сис тема частных и комплексных показателей оценки эф ф ек тивности плана технического развития; (4) нормы и нормативы (нормативная база планирования) — нор мы затрат сырья, материалов, топлива, энергии, труда, ис пользования оборудования в расчете на единицу продукции или единицу работ; 62 Глава 3 (5) капитальное строительство: суммы капитальных вложе ний на расш ирение, реконструкцию , техническое пере вооружение; показатели эфф ективности капитальных вло жений; (6) материально-техническое обеспечение', планирование расхода сырья и других материальных ресурсов; планирование ис пользования отходов производства; разработка мероприятий по снижению норм расхода сырья; (7) трудовой потенциал (труд и кадры): численность работаю щих на предприятии по категориям; производительность труда, фонды оплаты труда; план повышения квалификации работающих и подготовки кадров; (8) планирование себестоимости, прибыли и рентабельности: планирование затрат на производство продукции (в целом по предприятию и по отдельным видам продукции); п ла нирование конечных ф инансовы х результатов, прибыли, рентабельности производства и отдельных видов продук ции; (9) фонды предприятия: расчеты по формированию фондов (на копления, потребления), а также по их расходованию. (10) финансовый план: доходы и расходы в целом по предпри ятию; кредитные взаимоотношения; взаимоотношения с бюджетом и внебюджетными фондами; порядок распреде ления прибыли; (11) планирование социального развития: перечень мероприятий по улучшению социально-культурных и жилищно-бытовых условий работы на предприятиях. (12) охрана природы и рациональное использование природных ресурсов: перечень м ероприятий по рациональном у и с пользованию природны х ресурсов, источников вод, их очистке. Данная структура позволяет процессу планирования конкрети зировать цели развития всей организации и каждого ее подразделе ния. Общая взаимосвязь планов в системе планирования отражена на рис. 3.4. Методологические основы планирования 63 Рис. 3.4. Взаимосвязь планов в системе плановой деятельности предприятия Внутрифирменное планирование Функционирование предприятий в условиях рынка резко повышает значение плановой работы на предприятии и требования к составленному плану. Наиболее эф фективно работающую компанию отличает высокий уровень внут рифирменного планирования. При организации плановой работы на предприятии необходимо ориентироваться на возможности сбыта продукции, что в дальней шем определяет плановые показатели прибыли предприятия, из держек производства, капитальных вложений и потребность в кре дитах, трудовые показатели и др. Сам процесс планирования можно разделить на четыре этапа: (1) разработка общих целей функционирования предприятия; (2) разработка конкретных детализированных целей на задан ный, сравнительно короткий период времени (2, 5, 10 лет); (3) пределение путей и средств достижения поставленных целей; (4) контроль за осуществлением поставленных целей путем со поставления плановых и фактических показателей. Большое значение придается бухгалтерскому учету и статисти ческим методам обработки данных, так как планирование отталки вается от фактических данных работы предприятия за предыдущий период, а следовательно, точность фактических данных определяет надежность плановых показателей. Глава 3 64 Исходными данными при планировании деятельности предпри ятия являются рыночные показатели, характеризующие текущее положение предприятия на рынке, при этом плановая система мо жет иметь следующий вид (рис. 3.5). Рис. 3.5. Плановая система предприятия Все это — п е р в а я с т у п е н ь п л а н и р о в а н и я . В т о р а я с т у п е н ь включает составление плановых заданий по различным направлениям для производственных участков в ко личественных и стоимостных показателях, при этом планирование отталкивается от так называемых «узких мест». Для производственных подразделений предприятия основное значение имеют два показателя: М етодологические основы планирования 65 (1) номенклатура продукции с максимальной степенью детали зации и указанием количества по видам продукции; (2) издержки производства; издержки в зарубежных фирмах планируются и учитываются по участкам. Основными условиями обеспечения надежности системы пла нирования необходимо считать: • снижение издержек на продукцию; • повышение качества продукции; • расширение потребительских свойств продукции. Только в этом случае можно выжить в условиях жесткой конку ренции. Развитие рыночных отношений сопряжено с ростом влияния вероятностных процессов в экономике, которые развиваются не по командам и приказам, а под воздействием множества случайных, зачастую противоречивых факторов. Этим объясняется изменение задач, стоящих перед предприяти ем в области планирования, а сама плановая система предприятия и фирмы в современных условиях может выглядеть как на рис. 3.5. Если ранее основу планирования составлял 5-летний план с разбивкой по годам, а исходными данными для разработки годовых планов являлись задания 5-летнего плана на текущий год и задания вышестоящих организаций (причем эти задания устанавливались по номенклатуре утверждаемых показателей — задания по производст ву, лимиты ресурсов, экономические нормативы, долгосрочные д о говоры на поставку материально-технических ресурсов), которые утверждались для всех разделов плана, то нынеш ний процесс пла нирования больше носит скользящий характер. Безусловной задачей планирования в командно-администра тивной экономике было обеспечение выполнения плана по объем ным показателям и перевыполнение по показателям эффективности и качества работы. Переход к рыночным отнош ениям нашел отражение в законо дательных актах, которые регулировали деятельность предприятия в новых условиях, в том числе и в области планирования. Закон «О предприятии и предпринимательской деятельности» (25 декабря 1990 г.) действовал до 1995 г. (выход ГК РФ). В этом Законе впервые было записано, что предприятия самостоятельно осущ ествляю т свою деятельность, самостоятельно распоряж аю тся выпущ енной продукцией, прибылью , остаю щ ейся в распоряж е нии предприятия после уплаты налогов и других обязательных платежей. Глава 3 66 Исходной базой планирования в этом Законе были определены: (1) спрос на производимую продукцию (осуществляемые рабо ты, оказываемые услуги) предприятия; (2) необходимость обеспечения производственного и социаль ного развития предприятия; (3) повышение личных доходов работающих. В современных условиях основа плана — это договоры, заклю чаемые предприятием самостоятельно как с потребителями продук ции предприятия (или заказчиками работ и услуг), так и с постав щиками материально-технических ресурсов. Следующее графическое изображение отражает место процесса планирования в системе управления промышленной деятельностью предприятия (рис. 3.6). Рис. 3.6. Место процесса планирования в системе управления Подводя итог, сформируем понятие процесса планирования. Планирование — это процесс, ориентированный на достижение некоторых формализованных целей, представленных в стоимо стном выражении, и устанавливающий взаимосвязь между кон кретным управленческим решением, реализующимся в опреде ленный временной период, с необходимой степенью ответст венности соответствующего подразделения или должностного лица. 3.2. Функции и принципы планирования Функции планирования Сущность планирования заключается в обоснованном определении на установленный период основных направлений и пропорций развития производства с учетом матери- М етодологические основы планирования 67 альных источников его обеспечения и спроса рынка, поэтому пла нирование представляется как процесс принятия и практического осуществления управленческих решений, оно направлено на пре одоление вероятностного характера экономического развития. П ла нировать можно только те процессы, которыми человек и общество могут управлять. Рыночный облик планирования формируется на основе сле дующих положений: (1) демократизация планирования — планово-управленческие решения должны формироваться снизу на предприятии, не на директивной, а на индикативной основе; (2) первичность форм собственности — право планирования объ ектов собственности принадлежит прежде всего собственни ку, который только сам вправе делегировать эту функцию другим органам, планирующим от его лица; (3) научность планов — использование при разработке планов объективных экономических законов и системы прогрессив ных научно обоснованных норм и нормативов, достижений науки и техники и передового опыта; (4) социальная направленность планов — установление парамет ров работы с ориентацией на работника, персонал; (5) единство и органическая связь перспективного, среднесрочного, текущего и оперативного планирования', (6) комплексность планов — охват планированием всех сторон деятельности предприятия и взаимосвязь планов всех под разделений предприятия; (7) оптимальность планов — из нескольких вариантов плана вы бирается оптимальный на основе максимума прибыли и ми нимума затрат. П ланирование деятельности на каждом предприятии — н аи более важная ф ункция производственного менеджмента. В п ла нах отражаю тся все приняты е управленческие реш ения, содер жатся обоснованны е расчеты объемов производства и продаж продукции, проводится эконом ическая оценка затрат и ресурсов, а такж е конечны х результатов производства. В ходе составления планов руководители всех звеньев управления формирую т общую программу своих действий, устанавливаю т главную цель и ре зультат совместной работы, определяю т участие каждого отдела или работника в общ ей деятельности, объединяю т отдельные части плана в единую экономическую систему, координирую т работу всех составителей планов и вырабатываю т реш ение о еди- 68 Глава 3 ной линии трудового поведения в процессе вы полнения п р и н я тых планов. Таким образом, планирование как необходимый элемент управ ления выполняет в системе предпринимательской деятельности ряд важнейших функций, среди которых наибольшее значение имеют следующие: • инициирование — активизация, стимулирование, мотивация намеченных действий; • прогнозирование — предвидение и обоснование желаемого со стояния; • оптимизация — обеспечение выбора наилучшего и допустимо го варианта событий; • координация и интеграция — учет взаимосвязи и взаимозави симости всех структурных подразделений компании с ориен тацией их на единый общий результат; • безопасность управления — обеспечение информацией о воз можных рисках; • упорядочение — создание единого общего порядка для успеш ной работы и определение центров ответственности; • контроль — возможность оперативного отслеживания выпол нения плана; • документирование — представление действий в документаль ной форме, что может быть доказательством успешных или ошибочных действий менеджеров фирмы. Принципы планирования При разработке планов необходимо соблю дать основополагающие принципы планирования, создающие предпосылки успешной деятельности предприятия в конкретной экономической среде. Первые четыре основных принципа плани рования (непрерывность, единство, гибкость и точность) сформу лировал еще Анри Файоль — основатель административной (класси ческой) школы управления: • принцип необходимости планирования означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности. Этот принцип особенно важен в условиях свободных рыночных отношений, поскольку его со блюдение соответствует современным экономическим требо ваниям рационального использования ограниченных ресурсов на всех предприятиях; М етодологические основы планирования 69 • принцип единства планов предусматривает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития предприятия, т.е. все разделы годового плана должны быть тесно увязаны в единый комплексный план. Единство планов предполагает общность экономических целей и взаимодейст вие различных подразделений предприятия на горизонталь ном и вертикальном уровнях управления; • принцип непрерывности планов заключается в том, что на каж дом предприятии процессы планирования, организации и управления производством, как и трудовая деятельность, яв ляются взаимосвязанными и должны осуществляться посто янно и без остановки; • принцип гибкости планов тесно связан с непрерывностью пла нирования и предполагает возможность корректировки уста новленных показателей и координации планово-экономиче ской деятельности предприятия; • принцип точности планов определяется многими факторами, как внешними, так и внутренними. Но в условиях рыночной экономики точность планов трудно соблюсти. Поэтому вся кий план составляется с такой точностью, которую желает достичь само предприятие, с учетом его финансового состоя ния, положения на рынке и других факторов. В современной практике планирования помимо рассмотренных классических широкую известность имеют общеэкономические принципы: (1) принцип комплексности. На каждом предприятии результаты экономической деятельности различных подразделений во многом зависят от уровня развития техники, технологии, ор ганизации производства, использования трудовых ресурсов, мотивации труда, доходности и других факторов. Все они образуют целостную комплексную систему плановых показа телей, так что всякое количественное или качественное и з менение хотя бы одного из них приводит, как правило, к соответствующим изменениям многих других экономических показателей, поэтому необходимо, чтобы принимаемые пла новые и управленческие реш ения были комплексными, обеспечивающими учет изменений как в отдельных объек тах, так и в конечных результатах деятельности всего пред приятия; (2) принцип эффективности требует разработки такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих 70 Глава 3 ограничениях используемых ресурсов обеспечит получение наибольшего экономического эффекта. Известно, что вся кий эффект в конечном итоге заключается в экономии раз личных ресурсов на производство единицы продукции. Пер вым показателем планируемого эффекта может служить пре вышение результатов над затратами; (3) принцип оптимальности подразумевает необходимость выбо ра лучшего варианта на всех стадиях планирования из не скольких возможных альтернатив; (4) принцип пропорциональности, т.е. сбалансированный учет ре сурсов и возможностей предприятия; (5) принцип научности, т.е. учет последних достижений науки и техники; (6) принцип детализации, т.е. степень глубины планирования; (7) принцип простоты и ясности, т.е. соответствие уровню пони мания разработчиков и пользователей плана. С ледовательно, основны е принципы планирования ориенти руют предприятие на достиж ение наилучших экономических по казателей. М ногие принципы тесно взаимосвязаны и переплете ны между собой. Н екоторы е из них действуют в одном направ лен и и, наприм ер эф ф ективность и оптимальность. Другие, на пример гибкость и точность, — в разных направлениях. Наряду с рассмотренны ми важ нейш ими принципам и планирования боль шое значение в ры ночной эконом ике имеют принципы участия и холизма в разработанном Р.Л. Акоффом новом методе интерак тивного планирования. Принцип участия показывает активное воздействие персонала на процесс планирования. Он предполагает, что никто не может пла нировать эффективно для кого-то другого. Лучше планировать для себя — неважно, насколько плохо, — чем быть планируемым дру гими — неважно, насколько хорошо. Смысл этого — увеличить свои желание и способность удовлетворить потребности как собст венные, так и чужие. При этом главная задача профессиональных плановиков состоит в стимулировании и облегчении планирования другими для себя. Принцип холизма состоит из двух частей; координация и инте грация. Координация устанавливает, что деятельность ни одной части предприятия нельзя планировать эффективно, если ее выполнять независимо от остальных объектов данного уровня, а возникшие проблемы необходимо решать совместно. Именно принципы и функции планирования формируют эко номическую сущность данного процесса, которая заключается в М етодологические основы планирования 71 обеспечении динамичного и пропорционального развития предпри ятия, а также выявлении и эффективном использовании резервов производства. 3.3. Методы и модели планирования Метод планирования Под методами планирования понимается способ осуществления планирования, т.е. способ реализации плановой идеи. Метод планирования зависит от конкретной формы планирова ния и включает два аспекта: • направление планирования; • средства обоснования плановых параметров. В практике различные методы могут использоваться в комплек се, что создает проблему их целесообразной совместимости, так как не все методы могут сочетаться друг с другом. Кроме того, затраты на применение тех или иных методов различны. Целесообразность их применения может изменяться в зависимости от времени и за дач, поэтому при обосновании плановых реш ений важно знать, что применяемые методы или их фрагменты совместимы друг с другом. Применяемые в практике планирования методы имеют различ ную степень формализации. Некоторые из них доведены до уровня экономико-математических моделей и имеют программное обеспе чение. Другие — недостаточно описаны, и отсутствует алгоритм их применения. К основным методам планирования относятся: балансовый, бюджетный, опытно-статистический, нормативный, эконом ико-м а тематический. Нормативный метод планирования (или метод технико-экономи ческих расчетов) использует нормативы и нормы. Сущность норма тивного метода планирования экономических показателей заключа ется в том, что на основе заранее установленных норм и технико экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйст вующего субъекта в ресурсах и их источниках. Он необходим для обоснования эффективности производства, его целесообразности в условиях разумного хозяйствования. Расчетно-аналитический метод заключается в том, что на осно ве анализа достигнутых величин показателей, принимаемых за базу, и индексов их изменения в плановом периоде определяются плано вые величины данных показателей. Этот метод планирования ши- 72 Глава 3 роко применяется в тех случаях, когда отсутствуют технико экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями мо жет быть установлена косвенно, на основе анализа их динамики и связей. В основе метода лежит экспертная оценка. Расчетно-анали тический метод широко применяется при планировании суммы прибыли и доходов, определении величины отчислений от прибыли в фонды накопления, потребления, резервный, по отдельным видам использования ресурсов и т.п. Балансовый метод заключается в том, что путем построения ба лансов достигается увязка имеющихся в наличии финансовых ре сурсов и фактической потребности в них. Балансовый метод при меняется при сравнении потребности в ресурсах и их наличия, при планировании распределения прибыли и других финансовых пока зателей. Его сущностью является установление материально-веществен ных и стоимостных пропорций в показателях. Метод предполагает использование взаимоуравновешивающих расчетов (таблиц), в од ной части которых указываются ресурсы, а в другой — направления их использования. Правильное определение ресурсов будет означать обоснованное направление их использования согласно имеющимся потребностям. В планировании часто применяются такие балансы: натуральный (материальный), стоимостной, трудовой, межотрасле вой и др. Метод оптимизации плановых решений предполагает разработку нескольких вариантов плановых расчетов, чтобы выбрать из них наиболее оптимальный. При этом могут применяться различные критерии выбора: • минимум приведенных затрат; • максимум приведенной прибыли; • минимум времени на оборот капитала, т.е. ускорение обора чиваемости средств; • максимум дохода на рубль вложенного капитала; • максимум сохранности финансовых ресурсов, т.е. минимум финансовых потерь (финансового или валютного риска) и т.д. Сетевой метод планирования — графическое изображение взаи мосвязей между работами. Метод сетевого планирования и управ ления (СПУ) применяется для планирования проведения комплекса взаимосвязанных работ. Он позволяет: • наглядно представить организационную и технологическую последовательность выполнения операций и установить взаи мосвязь между ними; М етодологические основы плонирования 73 • обеспечить четкую координацию операций разной степени сложности, выявить операции, от которых зависит продолжи тельность всей работы, и сосредоточить внимание на свое временном выполнении каждой операции; • эффективно использовать денежные и материальные ресурсы, что улучшает технико-экономические показатели и качество работы. Кроме того, при сетевом планировании следует придерживаться следующих общих положений и правил: (1) сеть вычерчивается слева направо, это же направление име ют и стрелки — работы; (2) каждое событие с большим порядковым номером изобража ется правее предыдущего; (3) график должен быть простым, без лиш них пересечений; (4) все события, кроме завершающего, должны иметь после дующую работу (в сети не должно быть события, кроме ис ходного, в которое не входила бы ни одна работа); (5) один и тот же номер события нельзя использовать дважды; (6) в сетевом графике ни один путь не должен проходить дваж ды через одно и то же событие (если такие пути обнаруже ны, то они свидетельствуют об ошибке). Для решения крупных проблем перспективного развития, осо бенно если они имеют межотраслевой и межрегиональный харак тер, используют программно-целевые методы. Программно-целевой метод — система методов планирования и управления программой, которая включает: • оценку и выбор проблем, для решения которых будут разра батываться программы; • формирование и оптимизацию программ; • определение требуемых ресурсов и распределение их между элементами программ; • организацию системы управления программой и обеспечения организационного воздействия; • координацию и контроль работ по программам. Программно-целевой метод планирования — процесс выработ ки и принятия не одного, а совокупности многообразных, разноха рактерных, принимаемых на разных уровнях, но тесно взаимосвя занных решений. Их можно систематизировать по следующим группам. П е р в а я г р у п п а — решения по определению научно технического и социально-экономического процесса в рамках от 74 Глава 3 расли, на основе которых осуществляется выбор конкретных целей деятельности предприятия. В т о р а я г р у п п а — реш ения, связанные с определением качества ресурсов, которые могут быть выделены для достижения конкретных целей. Они непосредственно влияют на формирование плана и оформляются в виде задания на разработку с информацией о выделенных денежных средствах, материальных и трудовых ре сурсах и др. Т р е т ь я г р у п п а — решения, связанные с выбором пути достижения установленных целей: выбор направлений исследова ний и разработок, выбор конкретных систем и др., при этом опре деляют состав предстоящих работ и ресурсы, необходимые для их выполнения. Ч е т в е р т а я г р у п п а — реш ения, оформленные в виде ка лендарных планов по установленным периодам и по иерархии (от расль в целом, учреждение, подразделение, исполнители), а также оперативно-календарных планов предприятия. Таким образом, программно-целевой метод планирования на правлен на достижение общей эффективности функционирования программы в процессе достижения ее целей. Методы функционально-стоимостного анализа в планировании представляют собой творческий подход к решению определенных задач, связанных с хозяйственной деятельностью предприятия. В разработке плановых решений может участвовать весь творческий коллектив предприятия, а в качестве экспертов могут привлекаться и сторонние специалисты. Для обоснования эффективности каждо го предложения используются методы «мозговой атаки», «мозгового штурма», «Дельфи». Кроме того, в процессе планирования применяются методы, относящиеся к другим областям знаний в сфере управления. В ча стности, это методы стратегического анализа (SWOT-анализ, PESTанализ, SNW -анализ). Например, применяя SNW-анализ, надо помнить, что он вклю чает все изложенные в SWOT-анализе сильные и слабые позиции, но при этом добавляется особая нейтральная позиция (N). Поэтому SNW-подход рекомендуется применять в основном для анализа и планирования внутренних ресурсов организации. Бюджетный метод планирования выражается в табличных фор мах, отражая поступление и перераспределение ресурсов по подраз делениям и сферам деятельности. Опытно-статистический метод планирования характеризуется ориентацией на фактически достигнутые в прошлом результаты, по М етодологические основы планирования 75 экстраполяции которых определяется план искомого показателя. Такой метод планирования достаточно прост, но имеет существен ные недостатки: плановый показатель, рассчитанный таким обра зом, отражает сложившийся уровень работы с его недоиспользо ванными резервами и погрешностями в прошлом. Группа экономико-математических методов планирования харак теризуется возможностями оптимизации плановых решений. Эко номико-математическое моделирование заключается в установле нии количественных взаимосвязей между показателями и фактора ми, их определяющими. Эта связь выражается через экономико математическую модель. Экономико-математическая модель пред ставляет собой точное математическое описание экономического процесса с помощью математических символов и приемов (уравне ний, неравенств, таблиц и т.д.). Сущность экономико-математических методов планирования со стоит в том, что они позволяют с меньшими затратами времени и средств находить количественное выражение взаимосвязи между сложными социально-экономическими, технологическими и иными процессами, опосредованными в показателях. Применение этой груп пы методов способствует устранению субъективизма в планировании и повышает научный уровень обоснованности плана. Однако их приме нение требует точного математического описания экономической за дачи и обязательной экспертной оценки полученных данных. Модели планирования Методы планирования используются в общем процессе управления на предприятии и служат основой любой мо дели (рис. 3.7). Графоаналитические методы Экономико математический метод Нормативный метод Балансовый и бюджетный методы Программно-целевые методы и методы функционально-стоимостного анализа Прогрессивная модель планирования Ретроградная модель планирования Модель встречного планирования Рис. 3.7. Взаимосвязь методов и моделей планирования 76 Глава 3 Модель планирования характеризует направление плановой дея тельности на предприятии и порядок принятия планового ре шения. Таким образом, существует три основные модели принятия планового решения на предприятии: ретроградное, прогрессивное и встречное. 1. Прогрессивное планирование — способ планирования «снизу вверх». При нем планирование осуществляется от низших уровней иерархии предприятия к высшим, т.е. низшие структурные подраз деления сами составляют детальные планы своей работы, которые впоследствии интегрируются до верхней ступени, образуя в итоге план предприятия. Преимущества: • знание и владение производственной ситуацией на предпри ятии; • скрытые резервы; • ритмичность работы. Недостатки: • отсутствие информации о рынке; • потеря взаимосвязи и координации в работе подразделений; • отсутствие общей цели. 2. Ретроградное планирование — способ планирования «сверху вниз». Процесс планирования осуществляется исходя из общего плана предприятия путем детализации его показателей сверху вниз по иерархии предприятия. Структурные подразделения должны преобразовывать поступающие к ним планы вышестоящих уровней в планы своих подразделений. Преимущества: • знание рынка; • общая цель; • координация в работе. Недостатки: • отсутствие полных сведений о производственной ситуации; • отсутствие ритмичности работы. 3. Встречное планирование (круговая модель) представляет собой синтез выше рассмотренных моделей, предусматривает разработку плана в два этапа. На первом этапе осуществляется способ планиро вания сверху вниз, т.е. происходит текущее планирование по глав ным целям. На втором этапе осуществляется способ планирования снизу вверх, т.е. происходит корректировка текущего плана с учетом производственных возможностей. В план включаются, по согласова нию различных уровней, наиболее удачные плановые решения. Методологические основы планирования 77 3.4. Плановые нормы и нормативы Современная экономика не дает единого общепризнанного понятия о нормах и нормативах. В общем виде термин «норма» в переводе с латинского означает «руководящее начало, правило, образец». Норма — это научно обоснованная величина расхода тех или иных экономических ресурсов в конкретных производственно технических условиях. Норматив — это расчетная величина затрат рабочего времени, материальных и денежных ресурсов, применяемых в нормиро вании труда, планировании производства и хозяйственной дея тельности предприятия. Процесс планирования вводит необходимость таких расчетных единиц, как нормы и нормативы. Именно они позволяют вести расчеты производственно-хозяйственной деятельности предприятия на близкую и отдаленную перспективу. Поэтому разработка плана должна осуществляться на основе прогрессивных, технически и экономически обоснованных норм и нормативов, определяющих регламентированные величины расхода различных ресурсов предприятия (сырье, материалы, топливо и энергия, средства и предметы труда и т.п.). В этих целях норматив ная база планирования должна разрабатываться (уточняться) с уче том влияния всех запланированных мероприятий планируемого и предшествующего периодов. Нормы и нормативы процесса планирования Изначально норматив ная база процесса планирования представлена следующими груп пами норм и нормативов: • федеральные нормативы являются едиными для всей терри тории Российской Федерации, для всех отраслей и хозяйст вующих субъектов (к ним относятся ставки федеральных на логов, ставки тарифных взносов и др.); • республиканские нормативы действуют в отдельных регио нах РФ; • местные нормативы действуют в отдельных регионах РФ; • отраслевые нормативы действуют в масштабах отдельных от раслей или по группам организационно-правовых форм хо зяйствующих субъектов; • нормативы хозяйствующего субъекта разрабатываются непо средственно хозяйствующим субъектом и используются в его деятельности для контроля за использованием ресурсов и для 78 Глава 3 других целей. К этим нормативам относятся нормы потреб ности в оборотных средствах, нормы кредиторской задолжен ности, нормы запаса сырья, материалов, товаров, тары, нор мативы распределения финансовых ресурсов и прибыли, норматив отчислений в ремонтный фонд и др. Нормы и нормативы в практической деятельности В практической деятельности на предприятии применяются шесть основных групп норм и нормативов, позволяющих установить границы рациональ ного использования его ресурсов: (1) удельные нормы материальных затрат сырья, комплектую щих изделий, энергии и т.п.; (2) нормативы использования орудий труда — машин, оборудо вания, инструментов, механизмов; (3) организационные нормативы — длительность рабочего пе риода, времени обращения, объем незавершенного произ водства, запасы сырья, продолжительность освоения про ектных мощностей и др.; (4) нормы качества продукции — это в основном соответствие стандартам качества выпускаемой продукции; (5) нормы окупаемости затрат и прибыльности производства, определяемые прежде всего уровнем желаемой рентабель ности производства и процентными ставками реф инанси рования; (6) нормы труда — нормы затрат времени, нормы обслуживания и численности, нормы выработки и управляемости и т.п. Нормы и нормативы в плановой деятельности Кроме данной клас сификации нормы и нормативы в плановой деятельности промы ш ленных предприятий можно подразделить на: • нормы затрат живого труда (нормы затрат времени по видам изделий и работ, обслуживания оборудования и рабочих мест, соотношения численности различных категорий работающих; коэффициенты выполнения норм); • нормы затрат предметов труда (нормы расходов сырья и ос новных материалов по отдельным видам работ и изделий, вспомогательных материалов для технических нужд, энергии на технологические цели, полуфабрикатов и комплектующих изделий; нормы отходов и потерь); • нормы и нормативы использования средств труда (коэф ф ици ент использования среднегодовой производственной мощ но сти, режимы работы агрегатов, коэффициенты сменности М етодологические основы планирования оборудования, нормы трудоемкости ремонта единицы обору дования); • нормы и нормативы движения (организации производства), включая длительность производственного цикла, объемы не завершенного производства, нормы производственных запа сов сырья, материалов, топлива. Нормы и нормативы, действующие на предприятии, должны быть технически, экономически и физиологически обоснованы. Так, например, техническая обоснованность норм состоит в учете влияния факторов на продолжительность выполнения работ при среднем уровне умения работника и интенсивности труда. Эконо мическая обоснованность состоит в обеспечении равной и опти мальной напряженности норм. Физиологическая обоснованность — соответствие регламенту труда и отдыха, санитарно-гигиеническим условиям и т.п. В процессе планирования применяют два основных метода ус тановления норм — аналитический и суммарный, каждый из кото рых обладает своими техническими средствами и схемами расчета (рис. 3.8). Рис. 3.8. Методы установления плановых норм и нормативов Глава 3 80 Подводя итог, стоит отметить, что с помощью норм и нормати вов регламентируются связи между структурными подразделениями предприятия, устанавливаются научно обоснованные пропорции в производстве и распределении производимой продукции (работ, услуг), а также получаемого дохода, осуществляется контроль за уровнем затрат на производство и сбыт продукции. 3.5. Основные плановые показатели деятельности предприятия Планирование и оценка деятельности предприятия осуществляется с помощью технико-экономических показателей. Они определяют плановые задания по подразделениям предприятия, соотношение заданий и ресурсов, устанавливают взаимосвязи между разделами плана, оценивают напряженность плана и эффективность его вы полнения. Показатель — качественно определенная переменная величина, которой может соответствовать множество количественных зна чений. Он состоит из одного или нескольких признаков, отра жающих сущность — качественную сторону явлений или про цессов, и всегда одного основания — количественной их харак теристики: размера, относительной или абсолютной величины. Основания применяют для расчета необходимых величин, а признаки — для поиска нужных единиц, выработки их, членения и т.п. Используемые в планировании показатели должны обладать: • достоверностью, т.е. точно соответствовать объективному со стоянию отражаемого явления; • свойствами меры, т.е. быть измеряемыми и вполне опреде ленными; • достаточностью, т.е. полно характеризовать существенные ха рактеристики производства или сбыта продукции; • однозначностью, т.е. не допускать различных толкований, не быть двусмысленными; • способностью агрегироваться, разукрупняться и быть сопо ставимыми; • гибкостью, адаптивностью и способностью отражать все из менения условий функционирования объекта планирования; • оперативностью, т.е. своевременно поступать к разработчику плана; Методологические основы планирования 81 • лаконичностью — высокой информационной насыщенностью; • экономичностью, т.е. требовать минимума затрат на сбор и обработку информации. По своей сути показатели могут быть: (1) утверждаемые (директивные) и расчетные. Количество ди рективных показателей характеризует степень самостоятель ности предприятия в организационно-плановой деятельно сти. Расчетные показатели определяются самостоятельно объектом хозяйствования; (2) количественные и качественные. К оличественны е п оказа тели отражают объемы производства валовой товарной продукции, прибы ли, численность работающ их и т.д. в аб солютных величинах (рубли, тонны , метры, человеко-часы и др.). Количественные показатели — абсолютные, объем ные значения отдельных показателей (объем п роиз водства, численность рабочих, фонд оплаты труда, валовая прибыль и др.). Качественные показатели — относительные величины, например повышение производительности труда, прирост эффективности, снижение затрат и др., выражающие соот ношения между количественными показателями. Следует иметь в виду, что качественные показатели имеют количест венную определенность, а количественные — качественную сторону. При этом качественные показатели характеризуют работу предприятия и подразделяются на две группы: пока затели качества продукции и показатели использования всех ресурсов (сырье, оборудование и т.д.). На их основе рассчи тываются качественные показатели; (3) натуральные и стоимостные. Натуральные показатели харак теризуют материально-вещественное содержание плана пред приятия и измеряются в специфических единицах, соответ ствующих особенностям каждого вида товара: в литрах, ки лограммах, метрах и т.п. Для сопоставления объемов одно родных товаров различного качества в планах применяют условно-натуральные показатели, в которых за условную единицу принимают один сорт (вид) данного товара, а все остальные приравниваются к нему с помощью переводных коэффициентов. Стоимостные показатели позволяют соиз мерять в денежном выражении любые виды товаров, услуг или работ. Глава 3 82 Формируя систему плановых показателей на промышленном предприятии, требуется осознавать, что планирование всегда ориен тируется на данные прошлого, а также стремится определить и кон тролировать развитие предприятия в перспективе, поэтому надеж ность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого и экономики страны, для точного планирования необхо димо получить как можно больше точной информации. Показатели планирования видоизменяются при формировании того или иного плана предприятия, основное влияние оказывает вид планирования. Отразим основные показатели по видам плани рования в табличной форме (табл. 3.1). Таблица 3. / Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия по видам планирования Стратегическое Долгосрочное Текущее Наименование продукта (услуг) Перечень важнейшей номенклатуры продукции Ориентировочная подлежащая уточнению сумма затрат Сумма расхо дования ре сурсов по ви дам продук ции Ориентировочные подвижные сроки исполнения Календарные сроки испол нения Ответственные исполнители, без указания соис полнителей Ответственные исполнители и соисполнители по этапам и видам работ Эффективность (достижение це ли, окупаемость затрат) Превышение дохода над рас ходами (при быль) Перечень и количество позиций но менклатуры продукции Сумма расхо дования ре сурсов по ви дам и но менклатуре продукции Точно уста новленные сроки испол нения Подробный перечень ис полнителей по этапам и ви дам работ и номенклатуре продукции Сумма чисто го дохода Операционно календарное Подетальный перечень и ко личество пози ций номенклату ры продукции Подетальные и пооперационные нормы расходо вания ресурсов по видам про дукции Почасовые и суточные графи ки исполнения Подетальное распределение работ среди ис полнителей Своевременность и полнота вы полнения плана по номенклатуре продукции Методологические основы планирования 83 Следует также иметь в виду, что некоторые аспекты экономики в целом, такие, например, как экономические кризисы, забастовки и т.п., вообще не поддаются планированию. Как нельзя точно предсказать развитие будущего, так же невозможно получить все без исключения важные данные, скажем, о рынке в целом, в пер вую очередь те, которые затрагивают деятельность конкурентов. И реакцию на развитие рынка невозможно предугадать. Таким образом, любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Поскольку предприятие не только не располагает всей необхо димой информацией для составления планов, а частично и вообще неизвестно, каких данных не хватает (ведь может случиться, что при подборе базовых данных какие-то из них будут упущены как несущественные), качество планирования в большей мере зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников. Отсюда следует, что систему планирования необходимо форма лизовать с таким расчетом, чтобы при разработке планов использо вались по крайней мере все имеющиеся показатели. К тому же все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывать с меняющимися усло виями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые «надбавками безопасности», или «подушками». Важно, однако, иметь в виду, что слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана. Окончательное определение показателей планов всегда остается делом руководства, так же как координация и контроль за их вы полнением. Практические задания Ответьте на поставленные вопросы, выбрав один из вариантов от ветов. 1. По какому признаку планы делятся на общие и частные: а) по степени охвата; б) по времени действия; в) по сфере планирования. 2. По степени состава планы бывают... а) общими; б) общими и частичными; в) директивными и индикативными. 84 Глава 3 3. Какой из предложенных вариантов не является функцией плани рования: а) точность; б) безопасность; в) прогнозирование. 4. Какого вида плана не существует: а) оперативно-производственного; б) оперативного; в) эффективного. 5. Что такое план: а) рабочий инструмент процесса планирования; б) необязательный инструмент процесса планирования; в) придаточный инструмент процесса планирования. 6. По времени действия различают планы предприятия... а) долгосрочные; б) краткосрочные; в) однодневные. 7. Выберете правильный общеэкономический принцип: а) принцип собранности; б) принцип комплексности; в) принцип раздробленности. 8. Какой принцип требует разработки такого варианта производства товаров и услуг, который при существенных ограничениях используе мых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта: а) принцип оптимальности; б) принцип простоты и ясности; в) принцип эффективности. 9. Выберите правильную функцию планирования: а) документирование; б) реклама; в) ремонт. 10. Планирование как процесс не включает следующие элементы: а) механизм планирования; б) модель планирования; в) этап планирования. 11. Какой рабочий инструмент организует целостность работы предприятия: а) план; б) производственная программа; в) планирование. 12. Планирование является... а) основным элементом системы управления; б) основным элементом системы планирования; в) основным элементом производства. М етодологические основы планирования 85 13. Какого вида планов на предприятии не существует: а) частичного; б) перспективного; в) оперативно-производственного. 14. Какой из этих принципов не является принципом планирования: а) принцип необходимости; б) принцип уменьшения стоимости; в) принцип точности планов. 15. Какой из этих ответов является функцией планирования: а) единство планов; б) гибкость планов; в) документирование. 16. При использовании какого метода составляются различного ро да балансы: а) балансового; б) расчетно-экономического; в) нормативного. 17. Какой план формируется на начальном этапе развития пред приятия для производства новых товаров и услуг: а) оборонительный; б) технико-экономический; в) наступательный. 18. Какая из этих классификаций планов не относится к глубине планирования: а) детальная; б) агрегированная; в) скользящая. 19. Каких планов по времени действия не существует: а) текущих; б) оперативно-производственных; в) краткосрочных. 20. Какие планы ориентированы на будущее, являются планами поиска оптимальных решений: а) интерактивные; б) долгосрочные; в) преактивные. 21. Какого вида плана не существует: а) оперативно-производственного; б) оперативного; в) эффективного. 22. По сфере планирования планы бывают... а) планами формирования; б) планами инвестиций; в) планами действий. Глава 3 86 23. К какому методу планирования относится это определение: ме тод используется для расчета показателя деятельности предприятия, установления отношений, а также факторов, которые обеспечивают необходимые количественный и качественный уровени: а) нормативному; б) балансовому; в) расчетно-аналитическому. 24. План сбыта, план труда, план инвестиций, финансовый план. К какой классификации планов предприятия относятся эти разделы: а) по сфере планирования; б) по степени охвата; в) по уровню управления. Контрольные вопросы и задания 1. Дайте пояснение выбранному понятию «планирование». 2. Перечислите методы планирования и раскройте их суть. 3. Назовите основные параметры и показатели по видам планиро вания. 4. Определите средства планирования. 5. Раскройте модели планирования. 6. Дайте характеристику упрощенной процедуры формирования комплексного плана предприятия (фирмы). 7. Что представляет собой бизнес-план? С какой целью он форми руется? 8. Чем отличается технико-экономический план предприятия и бизнес-плана? 9. Определите основные плановые нормы и нормативы предпри ятия. 10. Дайте условную классификацию видов плановой деятельности предприятия. 11. Обоснуйте необходимость реализации функций планирования. Какую роль они играют в системе управления предприятием? 12. Каковы основные функции и принципы процесса планирования. 13. Определите связь между функциями и принципами процесса планирования. 14. Установите взаимосвязь видов плановой деятельности предпри ятия. 15. Перечислите основные планы предприятия и дайте их класси фикацию. Целевые планы предприятия 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. Маркетинговый план Планирование сбыта и реализации продукции План производства продукции предприятия Определение и расчет производственной мощности 4.1. Маркетинговый план Планирование охватывает все стороны деятельности предприятия, а каждый из планов дает необходимое представление о целях и зада чах определенного направления работы и содержит перечень пла новых заданий и целевых показателей. Одним из планов, опреде ляющих жизнедеятельность предприятия, является план маркетин га, который составляется как на текущий годовой период, так и на ближайшую (1—2 года) и дальнюю перспективу. На текущий пла новый период план маркетинга представляется, как правило, с раз бивкой по месяцам. Средства маркетинга Именно план маркетинга содержит комплекс планируемых мероприятий, направленных на выявление потребно стей рынка, информирование клиентов (заказчиков) о возможно стях фирмы по удовлетворению их потребностей, установление ка налов сбыта и продвижения товаров (услуг), установление ценовых диапазонов в зависимости от принятой стратегии фирмы, заключе ние договоров о поставках товаров. К средствам маркетинга, спо собствующим проникновению и распространению товаров (услуг) на рынки, относятся: • маркетинговые исследования рынка, позволяющие оценить состояние и выявить возможные направления (сегменты) проникновения на рынок; • личная продажа, т.е. осуществление сбытовой деятельности представителями фирмы путем непосредственного (прямого) общения с перспективным покупателем (потребителем); • способы содействия продвижению товаров на рынок (демон страции, ярмарки, выставки, презентации, конкурсы, викто рины, экскурсии, дегустации и т.п.); • рекламные мероприятия (товарные, фирменные); • методы стимулирования сбыта; 88 Глава • организация общественного мнения; • формирование каналов сбыта (организация торговой сети). Таким образом, план маркетинга на промышленном предпри ятии представляет собой процесс планирования производствен но-сбытовой деятельности предприятия на основе изучения за конов рынка в целях реализации товаров и услуг и получения прибыли в условиях конкуренции. М аркетинг необходим при следующих условиях: • при насыщении рынка товарами, т.е. при превышении пред ложения над спросом («рынок покупателя»); • острой конкуренции, усилении борьбы за покупателя; • свободных рыночных отношениях, т.е. возможности без адми нистративных ограничений выбирать рынки сбыта и снабже ния, устанавливать цены, вести коммерческую политику и т.д.; • полной самостоятельности предприятий. Принципы маркетинга При составлении плана маркетинга промышлен ного предприятия необходимо опираться на следующие принципы: (1) принцип понимания потребителя, основанный на учете по требностей и динамики рыночной конъюнктуры. Бизнес не возможен, если фирма ориентирована только на прибыль, а не на учет запросов потребителя; (2) принцип борьбы за потребителя (клиента). Суть этого прин ципа — борьба за потребителя, а не сбыт товаров. Товары и услуги в данном случае являются лишь средством для дости жения цели, а не самой целью; (3) принцип максимального приспособления производства к требованиям ры нка ставит производство товаров и оказание услуг в функциональную зависимость от запросов рынка и требует производить товары в ассортименте и объеме, необ ходимых для потребителя. В плане маркетинга, как правило, отражены следующие моменты: • цели и стратегия маркетинга; • ценообразование; • схема распределения товаров; • методы стимулирования продаж (сбыта); • организация послепродажного обслуживания клиентов; • реклама; • формирование общественного мнения о фирме и товарах. Целевые планы предприятия 89 р нцепции маркетинговой деятельности При определении стратегии маркетинга необходимо исходить из пяти возможных концепций маркетинговой деятельности: (1) производственной — концепции совершенствования произ водства, утверждающей, что товары и услуги фирмы будут реализованы на рынке, если они будут широко распростра нены и доступны по цене; (2) товарной — концепции совершенствования товара, в соот ветствии с которой на рынке реализуются товары и услуги, отличающиеся наивысш им качеством, лучшими характери стиками и эксплуатационными показателями; (3) сбытовой — концепции интенсификации коммерческих уси лий, согласно которой товары и услуги реализуются на ры н ке, если фирма затратит значительные усилия на сферу сбы та и стимулирование продаж; (4) потребительской — традиционной маркетинговой концеп ции, утверждающей, что товары и услуги будут реализованы на рынке, если фирма правильно определит потребности це левых рынков и удовлетворит их более эффективно и про дуктивно, чем конкуренты; (5) социально-этической — концепции, состоящей в применении маркетинга при условии удовлетворения потребностей как покупателей товара, так и общества в целом. Элементы плана маркетинга Выбор стратегии и формирование плана маркетинга должны осуществляться исходя из целей и задач пред приятия. Цели предприятия должны носить стратегический или долговременный характер, например: увеличение занимаемой доли рынка за счет расширения круга потребителей, создание новых рынков, обеспечение роста собственного капитала и др. В комплекс маркетинговых мероприятий фирмы обычно входят: • изучение потребителей товаров (услуг) фирмы и их поведения на рынке; • анализ рыночных возможностей фирмы (доля рынка); • оценка выпускаемых товаров и предлагаемых услуг, перспек тив их развития; • анализ используемых форм и каналов сбыта; • оценка используемых фирмой методов ценообразования; • мероприятия по продвижению товаров (услуг) на ры нок (по зиционирование); • изучение конкурентов; • выбор рыночной «ниши» (сегментирование рынка). 90 Глава 4 Основополагающими элементами комплекса маркетинга явля ются доля рынка, сегментирование и позиционирование товара. Доля рынка фирмы — это часть рынка отрасли, которая исполь зуется фирмой для продажи своих товаров. Сегментирование рынка состоит в разделении общей совокупно сти потребителей на определенные группы покупателей (сегменты), различающиеся по целому ряду факторов (социальное положение, уровень доходов, профессия, семейное положение, возраст и т.д.) и имеющие сходные потребительские запросы и предпочтения. Позиционирование товара — мероприятия по продвижению то вара на ры нок и обеспечению его конкурентоспособности. Следующим элементом плана маркетинга является ценообразо вание, выработка ценовой политики фирмы, которая заключается в установлении и изменении цен в зависимости от ситуации на ры н ке, что позволяет сохранять определенную долю рынка и получать прибыль. Цена товара может определяться: • из себестоимости продукции; • из цены конкурентов на аналогичный товар; • из уникальных свойств товара; • из цены, определяемой спросом на данный товар. На основе себестоимости обычно устанавливается минимально возможная цена товара, соответствующая наименьшим издержкам производства. На базе анализа цен конкурентов определяется сред ний уровень цен на товар. М аксимально возможная цена устанав ливается для товаров, отличающихся высоким качеством или уни кальными свойствами. Цены, определяемые спросом или конъюнктурой рынка данных товаров, могут колебаться в широком диапазоне — от минимальных (покрывающих издержки производства и даже ниже издержек) до максимальных (обеспечивающих максимальную прибыль). Рассматривая план маркетинга промышленного предприятия, необходимо уделять огромное внимание схеме распределения това ров, т.е. организации каналов сбыта. Канал сбыта — путь, по которому товары движутся от произво дителя к потребителям. Уровень канала сбыта — это любой посред ник, выполняющий ту или иную работу по приближению товара к конечному потребителю. Посредником при одноуровневом канале на рынке потребитель ских товаров обычно бывает розничный торговец, а на рынке това ров промышленного назначения — агент по сбыту или брокер (по средник). Целевые плоны предприятия 91 При двухуровневом канале посредниками на рынке потреби тельских товаров становятся оптовый и розничный торговцы, а на рынке промышленных товаров — промышленный дистрибьютор (торговец) и дилер (оптовый или розничный торговец). При трех уровневом канале посредник — мелкий оптовик. Для повышения эффективности маркетинга необходимо вы брать наилучшую комбинацию из нескольких каналов распределе ния товара, которые представлены на рис. 4.1. Рис. 4.1. Схема распределения товара Методы стимулирования продаж (сбыта) являются еще одним элементом плана маркетинга. Стимулирование сбыта — это разнообразные действия, способ ствующие совершению покупки. К ним относятся: • стимулирование потребителей; • стимулирование сферы торговли; • стимулирование торгового персонала фирмы. 92 Глава 4 Другой не менее важной составляющей является проблема ор ганизации послепродажного обслуживания клиентов. Это прежде всего мероприятия по организации послепродажного обслуживания клиентов, в том числе гарантийное и постгарантийное обслужива ние, доставка, упаковка и т.д. Реклама — еще один раздел плана маркетинга. Главная функция рекламы — индивидуализация продукта, однако реклама — дорого стоящее мероприятие. М ногообразие видов рекламы можно свести к п я т и видам: • информативная; • избирательная (на определенный сегмент); • сравнительная; • напоминающая; • подкрепляющая. В структуре рекламы выделяют пять основных моментов: • способность привлечь внимание; • сила эмоционального воздействия; • сила воздействия на фактическое поведение; • информативность; • способность вызвать желание прочитать рекламное сообщ е ние до конца. Формирование рекламной кампании должно следовать основ ным принципам разработки рекламы: • то, что воспринимается сознательно, обычно дольше удержи вается в памяти; • то, о чем говорится в начале и конце сообщения, запомина ется лучше, чем то, о чем говорится в середине; • если материал разнообразен или необычен, он запоминается лучше; • информация легче запоминается и лучше воспринимается, если она не противоречит привычным понятиям, убеждениям или мнениям; • необходимо учитывать основные тенденции общественной жизни. Задача формирования общественного мнения о фирме и товарах также включается в план маркетинга. Эта задача решается путем формирования и поддержания благоприятного отношения к фирме широких масс населения, учреждений и организаций; презентаций и выставок; институциональной рекламы (престижной, фирменной, корпоративной); оказания консультационных услуг. Целевые планы предприятия 93 При разработке плана маркетинга необходимо предусматривать возможное воздействие внешних и внутренних факторов на успех фирмы. Основными критериями при оценке вариантов плановых реш е ний выступают: (1) динамика объема продаж; (2) степень стабильности выпуска продукции; (3) норма или масса прибыли. Основные этапы формрования маркетингового плана В основе маркетингового планирования лежит концепция жизненного цикла товара, исходя из которого планируется обязательное обновление продукции с учетом потребностей рынка. Разработка плана маркетинга предусматривает наличие развитой информационной системы, с помощью которой можно иметь необ ходимую информацию о тенденциях в изменении спроса, структуре рынка, поведении конкурентов и т.д. Процедура формирования плана по маркетингу должна вклю чать следующие основные этапы работ: (1) анализ текущей ситуации на рынке и прогноз дальнейшей динамики; (2) постановку общей задачи с учетом ограничений и воздейст вующих факторов и выбор целевых показателей; (3) разработку плана маркетинга с учетом стратегии предпри ятия; (4) анализ возможностей обеспечения программы маркетинга всеми видами ресурсов; (5) формирование и утверждение плана маркетинга; (6) разработку механизма организационно-финансового сопро вождения и контроля плана маркетинга; (7) анализ реализации и оценку эффективности плана марке тинга. Ответственной за формирование и выполнение плана является служба маркетинга, которая работает во взаимосвязи с плановыми, финансовыми, производственными, научными и другими подразде лениями предприятия. Основой разработки плана маркетинга должны стать результаты анализа трех групп факторов, характеризующих сам товар, положе ние предприятия и рынок. Индикаторы эффективной работы по маркетингу — показатели, включаемые в план маркетинга: товарооборот и объем спроса; ко Глава 4 94 личество стабильных заказов; численность работников предпри ятия; стоимость заказов; наличие объема готовой продукции; число рекламаций; число новых заказов. Каждый показатель характеризует то или иное направление дея тельности предприятия, а анализ динамики показателей позволяет выявить тенденцию развития (или спада) фирмы. Таким образом, план маркетинга представляет собой базовый документ, регулирующий деятельность подразделений и обеспечи вающий координацию их усилий в достижении главной цели — повышение финансовой устойчивости предприятия. 4.2. Планирование сбыта и реализации продукции Разработка плана сбыта и реализации продукции предприятия В условиях рынка первым этапом, с которого необходимо начинать любое планирование, является прогноз продаж или формирование портфеля заказов предприятия, поэтому наряду с маркетинговым планом следует вести параллельно разработку плана сбыта и реали зации продукции предприятия. Д анны й план должен давать представление о положении пред приятия на рынке сбыта, о задачах на плановый период и способах или путях достижения плановых заданий. Таким образом, он на правлен на уменьшение отрицательных последствий от возможных изменений во внешней среде, а также призван сконцентрировать усилия предприятия для достижения целей и заданных ориентиров. В то же время он составляется с учетом хозяйственного риска и поэтому не гарантирует отклонения от плановых заданий и соответ ствующих корректировок плана. Особо следует обратить внимание на факторы, влияющие на сбыт продукции: (1) отличие цены товара от цены конкурирующих товаров; (2) сравнительный уровень качества товара (по отношению к аналогам); (3) наличие косвенной пользы товара для потребителя; (4) степень зависимости использования товара от правил (инст рукций) по эксплуатации; (5) уровень платежеспособного спроса на товар. Так как объемы продаж (план товарооборота) определяют н а правленность деятельности предприятия, то соответственно они являются объектом маркетинговой деятельности. Результаты марке- Целевые планы предприятия 95 тинга дают достаточно полное представление о положении на ры н ке. Эти данные — основа для принятия плановых реш ений о сбыте. Кроме того, необходимо осуществлять анализ внутрифирменных дан ных за прошлые годы, в которых показаны: (1) оборот продаж (количество); (2) стоимость продаж (оборота); (3) цены на продукцию (собственную и конкурентную); (4) планируемые показатели сбыта за прошлый период; (5) колебания между плановыми и фактическими показателями за прошлый период. Статистика сбыта группируется по позициям: • товары и группы товаров; • торговые районы и районы представителей (продавцов); • группы покупателей; • количество и частота заказов; • каналы сбыта. Статистические данные сбыта по всем пяти пунктам дают ин формацию о структуре и развитии сбыта, а также о возникающих расходах. По данным сбыта и результатам маркетинга (по динамике покупательской способности и динамике общего спроса на сопос тавимые товары на рынке) определяют группы товаров с растущим спросом, нейтральные товары и товары с падающим спросом. Анализ ры нка и сопоставление с внутрифирменными возмож ностями отражают пропорции, складывающиеся между динамикой рынка и динамикой развития собственного предприятия. Эти про порции учитываются в плане товарооборота. Годовой план по сбыту детализируется по месяцам и неделям. При этом годовое количество принимается за 100%, а месячные обороты рассчитываются как часть годового. Данный план оказывает прямое воздействие на план производ ства продукции (а не наоборот, как при централизованной эконо мике). Сформированный план по сбыту в количественном и стоимост ном (исходя из средних цен) выражениях служит основой для рас чета плановой прибыли и минимально возможной цены. Опреде ляются также максимальные скидки и условия платежа. Таким образом, план сбыта — основа для разработки остальных планов и включает в себя: количественный план, стоимостный план и инструкции о скидках, сроках и условиях платежа. Глава 4 96 Составление плана продаж План продаж может составляться раз личными способами в зависимости от специфики хозяйственной деятельности компании. Общим при любом подходе к составлению плана продаж является определение в стоимостном выражении объ ема реализованной продукции или прогноза выручки от реализации (табл. 4.1). Таблица 4.1 План сбыта предприятия Показатели Отчетный год (факт) Месяцы планируемого года 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Всего за год Объемы продаж, шт. Цена за ед., руб. Объемы продаж, руб. Всего продаж, руб. Очень часто в литературе и на практике возникает терминоло гическая путаница в отношении того, что предстоит подсчитать при составлении плана продаж: общий оборот, объем отгруженной или реализованной (в соответствии с понятиями из времен плановой экономики — оплаченной) продукции, выручку от реализации, объ ем продаж и т.д. Какие бы термины ни использовались, речь идет именно о реализованной (отгруженной или поставленной) потреби телям продукции, о прогнозируемой ее стоимости или о выручке от ее реализации. Общий объем продаж компании может быть подсчитан двумя способами: по контрактам (заказам) или по продуктам (изделиям и услугам). Нужно иметь в виду, что при большой номенклатуре реализуе мых изделий и услуг необходимо их группировать. Определить среднюю цену изделия каждого вида, при незначительной ном енк латуре, сгруппированной, например, по технологическому призна ку, и предполагаемую динамику продаж в натуральных единицах измерения будет несложно, а в дальнейшем разбить их по наимено ваниям и иным характеристикам. Целевые планы предприятия 97 Главное в плане продаж — итоговая строка, в которой показан общий объем продаж за определенный период (декаду, месяц, квар тал). Все остальное (выбор формата плана или способа получения отдельных данных для него) должно быть нацелено на получение именно этой итоговой информации. Натуральные показатели объемов продаж нужны для того, чтобы: (1) отразить сезонные или иные колебания в сбыте отдельных видов продукции; (2) создать основу для составления плана производства, кото рый разрабатывается в натуральных показателях. Причины колебаний в конъюнктуре сбыта продукции в различных отраслях могут быть обусловлены: • сезонным характером спроса (например, на минеральную во ду или цемент спрос с апреля по сентябрь на 15—40% боль ше, чем с октября по март); • особенностями технологии производства, спецификой ф и нансирования заказов (например, главным потребителем ус луг по оцинковке металлических конструкций в России яв ляются дорожные предприятия, финансирование которых до 2003 г. осуществлялось из госбюджета, а деньги (налоги) в Дорожный фонд начинали поступать только в апреле, а к сентябрю заканчивались). Соответственно в плане-графике продаж меняются натуральные и стоимостные объемы про даж. Цена за единицу изделия также должна определяться при учете инфляции или изменения валютных курсов. Общий оборот определяется умножением количества предпола гаемой к продаже продукции (в натуральном выражении) на отпуск ные цены предприятия (отдельно по каждому виду изделий). Н аря ду с планом-графиком физического объема продаж (в натуральных показателях) необходимо составлять такой же график для отпуск ных цен предприятия. Это приходится делать прежде всего в усло виях высокой инфляции. Одновременно для руководителей предприятия было бы непло хо определить так называемые чистые продажи (именно они, скорее всего, могут быть названы доходом от реализации или выручкой от реализации) или ту часть объема продаж, которая остается в распо ряжении предприятия после расчетов с бюджетом, вычета всех вы плат в бюджет с общего оборота (невозмещаемого НДС, местных налогов, акцизов, сборов и других налогов, взимаемых с оборота) (табл. 4.2). Глава 4 98 Таблица 4.2 Нахождение чистых продаж предприятия Чистые продажи (Доход или выручка от реализации) = Общий объем продаж (Число еди ниц продук тов на от пускную це ну) — Налоги с оборота (Невозмещаемый НДС, налог с про даж и др.) — Полуф абрикат ы (Для других це хов или поставки дочерним струк турам по транс фертным ценам) По сути, налоги с оборота являются разновидностью условно переменных расходов. И пока в России такие налоги не отменены, при составлении плана их нужно нормировать. Это можно осуще ствить двумя способами: (1) скорректировать (уменьшить) на соответствующую величину отпускную цену (в этом случае в структуре цены необходимо выделять долю указанных выше выплат в бюджет); (2) установить резерв (норматив резервирования) для расчетов с бюджетом по общему обороту. (Здесь требуется заранее оп ределить, какой процент от общего оборота за соответст вующий период будет резервироваться для последующих расчетов с бюджетом.) Корректировать отпускные цены лучше в том случае, когда есть уверенность, что на предстоящий плановый период правила нало гообложения в части налогов с оборота останутся неизменными. В противном случае придется корректировать планы после каждого такого изменения. (В России это может происходить в любой мо мент на федеральном и местном уровнях, чаще всего под влиянием внеэкономических факторов.) Устанавливать резерв в виде определенного процента от общего оборота для расчета с бюджетом по невозмещаемому НДС и другим налогам следует тогда, когда налоговое законодательство непредска зуемо (как, например, в России). В этом случае необходимо устано вить более жесткое ограничение (более высокий процент), так ска зать, с «запасом прочности», чтобы представлять, на какие доходы (в виде чистых продаж) реально может рассчитывать предприятие или фирма в данный период. При этом нужно помнить, что запланированный результат — это совсем не то, что потом будет отражено в бухгалтерской отчет ности. Планирование и бухгалтерский учет — разные вещи. Если I [длввые планы предприятия 99 впоследствии окажется, что лимит превысил реальные потребности компании по расчетам с бюджетом, то ничего плохого в этом нет. Гораздо хуже, если приходится искать деньги для непредвиденных платежей. Поэтому лучше (в соответствии с ожидаемыми действия ми государственных органов) менять (ужесточать) лимиты расчетов с бюджетом по общему обороту в течение планового периода. Н а пример, на первые два квартала лимит может быть установлен 10%, па третий и четвертый — 11% общего оборота компании. Для производственных структур, где есть определенный объем незавершенного производства и выпускающие цеха одновременно производят полуфабрикаты для других цехов того же предприятия, при определении чистых продаж необходимо учитывать также стоимость полуфабрикатов и комплектующих для других цехов. Ана логично можно учитывать и поставки дочерним (аффилированным) структурам компании по так называемым трансфертным (внутрен ним) ценам. К онечно, всегда существует проблема правильного определе ния стоимости этих полуфабрикатов или уровня трансфертных цен. В одних случаях за базу может быть принята стоимость одно го нормо-часа рабочего времени н а изготовление какого-либо узла или комплектующего для последующего использования его во внутризаводском обороте (когда определить иначе стоимость ка кого-либо изделия, передаваемого из одного цеха в другой, не представляется возможным). Здесь сначала устанавливается цена одного нормо-часа, затем определяется количество нормо-часов, требующихся для изготовления того или иного изделия, а затем перемножением двух величин — стоимость полуфабриката. Сум мированием этих показателей по всем полуфабрикатам данного цеха определяется общая их стоимость. Такой подход достаточно приемлем в тех случаях, когда цех-потребитель не имеет возмож ности приобретать аналогичные комплектующие на стороне и тем самым определять цены на основе рыночных принципов и соот нош ения спроса и предложения. Может быть и иной подход, основанный на внутренних уста новках руководителей головной (материнской) компании, когда трансфертные цены спускаются сверху вне зависимости от реаль ной цены. При планировании продаж в производственных структурах мо жет возникнуть проблема планирования незавершенного производства. Это особенно характерно для предприятий с длительным циклом изготовления конечной продукции. С одной стороны, незавершен 100 Глава 4 ное производство — это нереализованная продукция, а с другой — объем выпуска продукции (изделий или полуфабрикатов) за опре деленный период (например, за один месяц) имеет стоимость, т.е. на ее изготовление произведены определенные затраты (особенно условно-переменные — сырье, материалы, заработная плата). Все это дает возможность рассчитывать себестоимость продукции на определенном этапе выполнения заказа. Это тем более важно, если заказ оплачивается по этапам и выполнение каждого этапа связано с движением денежных средств. В таком случае заказ можно раз бить на этапы, определить стоимость объема незавершенного про изводства на каждом этапе, т.е. затраты на его выполнение. Планграфик продаж может быть составлен с учетом выполнения опреде ленного объема заказа, соответствующего этапу, с разбивкой этого объема по месяцам и начислением соответствующих затрат. Подобный формат плана-графика может быть использован также в торговых компаниях. Основным отличием здесь является объект планирования. В торговле принято планировать от сделки (стоимости контракта или поставки), а не от единицы выпускае мой продукции, поскольку последнее здесь просто невозможно. Дело не только в широте ассортимента продукции. Так, одна из крупных московских компаний, осуществляющая оптовую торгов лю испанской мебелью, закупает и реализует около 5000 видов продуктов (от светильников и дверей до гарнитуров). Цена изде лий колеблется от 2—3 долл. до 50 тыс. долл. и более. Сгруппиро вать эти изделия по артикулам или каким-либо другим способом практически невозможно. Осуществить прогноз потребительского спроса по видам изделий на год с учетом капризов моды нереаль но. Что же нужно сделать, чтобы выполнить планирование и со ставить план продаж? Как бы ни старались сбытовые службы спрогнозировать ассор тимент, в деталях это сделать очень трудно. Только ближе по вре мени к составлению заявки на новую партию можно определить наиболее «ходовые» артикулы изделий. На основе анализа тенден ций прошлых периодов установлено, что доля неликвидов в об щем объеме продаж составляет в среднем 20%. Этот показатель и нужно принять за основу при составлении плана продаж. По мере приближения срока оформления заказа на новую партию товара неликвиды следует продавать со средней скидкой 50% обычной цены реализации (для расчистки складов и улучшения ликвидно сти). Соответственно стоимость продаж неликвидов также будет уменьшена на 50%. I |елевые планы предприятия 101 Однако приведенный выше формат плана-графика продаж под ходит не для всех промышленных предприятий. Если ассортимент изделий мебельной компании составляет 5000 видов, то в фарма цевтической области он превышает 7000—8000. Но дело даже не в более широком ассортименте, а в масштабах и логистике бизнеса. Другими словами, при составлении плана продаж действуют как бы по принципу «от противного». Сначала прогнозируют динамику про даж продукции в целом, а затем осуществляют детализацию объ емов продаж по различным признакам в зависимости от назначения планирования в компании. Например, вначале составляют поме сячный прогноз продаж в стоимостном выражении на предстоящий год, а затем осуществляют разбивку по видам продукции (в укруп ненной номенклатуре), по регионам сбыта (в зависимости от числа филиалов) и т.д. Какой бы формат ни был выбран, при составлении плана про даж главное — получить данные о стоимости реализации всех това ров и услуг компании за определенный период. Наряду с планом-графиком в плане продаж должен быть пред ставлен график поступлений денежных средств от проданной (от груженной, поставленной) продукции. Стоимость продаж следует пре вратить в денежные средства. Период, в течение которого ожидает ся полное поступление денежных средств (за вычетом безнадежной задолженности) за ранее отгруженную продукцию, называют также сроком сверки счетов. При этом 5% представляют собой безнадеж ную дебиторскую задолженность, т.е. ту часть отгруженной продук ции, которая никогда, ни при каких обстоятельствах не будет опла чена. В условиях экономики России это не редкость, но безнадеж ная дебиторская задолженность может существовать и при высоко развитом рыночном хозяйстве. Причиной чаще всего становится не столько нечистоплотность деловых партнеров, сколько их банкрот ство. Одной из важных проблем, которые приходится решать при со ставлении графика поступления денежных средств, является опти мизация величины дебиторской задолженности. Решить ее только на основе составления графика поступлений сложно. Сам по себе рост дебиторской задолженности не является плохим показателем. Лю бой быстро растущий бизнес или бизнес, связанный с увеличением масштабов операций (например, распространением на новые ре гионы сбыта), сопряжен с увеличением абсолютной величины де биторской задолженности. Вопрос в ограничении ее размеров. С чи тается, что рост объемов продаж компании на 20% и более за год 102 Глава 4 (в реальном исчислении) свидетельствует о том, что ее бизнес бы стро растущий. Почему 20%? В России есть компании, удваиваю щие свои обороты за год. При таких темпах роста объемов продаж (20% и более) компании не обойтись без привлечения краткосроч ных кредитов для пополнения оборотных средств. Какой бы ни бы ла рентабельность бизнеса, угроза разрыва ликвидности при высо ких темпах роста продаж существует всегда. Дебиторская задолженность возникает не только в результате так называемого «оппортунистического поведения» потребителей, их сознательного нежелания платить (следование одному из правил американского богача Рокфеллера: «если можно не платить, надо не платить»). Рост масштабов операций часто объективно ведет к за держке платежей и увеличению дебиторской задолженности. Пред приятию с недостаточной загрузкой производственных мощностей отказаться от потребителя достаточно трудно, но планировать за держку поступления денежных средств необходимо. Даже при 100%-ной предоплате может быть задержка в поступлении денег. График поступлений необходим для более точного составления плана производства, поскольку окончательное решение о том, ка кую дебиторскую задолженность может позволить себе предприятие или фирма, будет принято только после составления плана продаж. Поскольку условия функционирования конкретного бизнеса в каждой компании различные, то и форматы графика поступлений у них также будут разные. Определение такого формата — одна из проблем, которую предстоит решать руководителям компании при организации планирования. Так, в формате графика поступлений могут быть дополнительно детализированы отдельные строки, н а пример отдельной строкой показаны поступления «живыми» день гами и отдельно — в виде финансовых суррогатов. Также можно разбить поступления по потребителям, чтобы строже контролиро вать платежи наиболее важных (крупных) из них. После того как необходимые формы бюджета продаж будут со ставлены, можно переходить к следующему этапу — составлению плана производства продукции. Но следует помнить, что составлен ный план продаж — всего-навсего проект или прогноз, который, возможно, придется корректировать после составления других пла нов предприятия или позднее. Для малых и средних предприятий и фирм не всегда можно со ставить подробный план продаж, поэтому возможно применение упрощенного порядка составления такого плана. Технология формирования упрощенного плана продаж. Шаг 7. О п ределить объем продаж каждого продукта (изделий, услуг) на пер Целевые планы предприятия 103 вый месяц планового периода в натуральном выражении (штуки, комплекты, экземпляры и т.п.). Шаг 2. Установить цену каждого продукта на первый месяц планового периода Шаг 3. Умножить объемы продаж в натуральных единицах на цену, установленную по каждому продукту, и в результате получить месячный объем продаж для каждого продукта (табл. 4.3). Таблица 4.3 Расчет объема продаж в стоимостном выражении Объем продаж каждого продукта за месяц = Цена (в стоимостном выражении) X Объем продаж (в натуральном выражении) = (шаг 1) X (шаг 2) Шаг 4. Определить возможную динамику цен (среднемесячный темп инфляции, %) и (или) динамику сбыта (темп среднемесячного роста объемов продаж, %) на плановый период. Шаг 5. Умножить объем продаж каждого продукта за первый месяц планового периода на соответствующий темп роста и в ре зультате получить динамику продаж каждого продукта по месяцам. Шаг 6. Просуммировать за все месяцы планового периода зна чения в каждом месяце (шаг 5) и в результате получить объем про даж за год по каждому продукту. Шаг 7. Просуммировать по каждому продукту значения в каж дом месяце (шаг 5) и в результате получить объем продаж по всем продуктам и всем месяцам планового периода и годового объема продаж по всем продуктам. Шаг 8. Если в динамике объема продаж в течение планового периода запланированы (возможны) колебания (сезонные или конъюнктурные), то их необходимо учесть и скорректировать план продаж по соответствующим месяцам. Шаг 9. Для составления графика поступления денежных средств за отгружаемую продукцию определить доли продукции, которые будут реализованы за наличный расчет или по предоплате, и период сверки, т.е. время и период, в течение которого будет оплачена вся отгруженная потребителям продукция. Шаг 10. Определить распределение поступления денежных средств за реализованную продукцию по периодам: предоплата и наличный расчет — суммы денежных средств, поступление которых I U‘ t Глава 4 совпадает по срокам с реализацией, и поступления за отгруженную ранее продукцию — остальные денежные средства, поступающие в течение периода сверки счетов с распределением их по подпериодам (месяц, декада, неделя). Таким образом, как уже отмечалось, планирование для произ водственных структур — наиболее сложный процесс. Для торговых компаний и предприятий сферы услуг технологии планирования существенно упрощаются (меньше число планов, проще их взаимо связи). Еще проще планирование для финансовых и банковских структур. Во всех бизнесах, кроме производства, затраты могут оп ределяться в расчете на план продаж, а не на план производства. 4.3. План производства продукции предприятия Показатели плана производства продукции Назначение плана производства — определить производственную программу предпри ятия (для производственных структур) или план закупок товаров для последующей перепродажи (для торговых предприятий). План производства продукции (работ, услуг) в натуральном выражении содержит показатели выпуска продукции определенной номенкла туры (ассортимента) в физических единицах: штуках, тоннах и т.п. План производства продукции в стоимостном выражении со держит следующие показатели: • реализованную продукцию (валовой доход); • товарную продукцию; • валовую продукцию; • чистую (условно чистую) продукцию; • нормативную стоимость обработки. Выбор тех или иных показателей зависит от специфики пред приятия и отрасли. Для того чтобы определить объем выпускаемой продукции в стоимостном выражении, нужно знать объем выпускаемой продук ции в натуральном выражении и стоимостные оценки единицы продукции (оптовые цены, нормативную стоимость обработки (Н СО ), нормативную чистую продукцию (Н Ч П ), условно чистую продукцию). Главный недостаток измерения объема производства на основе оптовых цен связан с тем, что разный удельный вес материальных затрат в изделии, а также различная рентабельность (прибыльность) искажают объективную картину взаимосвязи объема выпускаемой продукции и трудовых затрат. Целевые планы предприятия 105 Поэтому экономисты для анализа и планирования хозяйствен ной деятельности определяют объем выпускаемой продукции по таким показателям, как НСО, НЧП и др. 1. НСО определяется вычитанием из оптовой цены изделия ма териальных затрат и прибыли. Этот показатель широко применяет ся в полиграфической, пищевой и ш вейной промышленности с 1950-х годов. 2. НЧП внедрен в 1979 г. Норматив НЧП на единицу изделия определяется: НЧП = Зпр + 3прК + П норм> где Зпо — заработная плата производственных рабочих на единицу изделия с отчислением на социальные нужды; К — коэффициент, отражающий отношение заработной платы по обслуживанию и управлению производством к зара ботной плате производственных рабочих; П,Юрм — нормативная прибыль на единицу изделия. 3. Условно чистая продукция (УЧП) — это НЧП за минусом амортизационных отчислений. При планировании расчет реализованной продукции предполагает определение стоимости промышленной продукции предприятия, которая поставлена заказчику и оплачена им. Расчет реализованной продукции нужен для определения прибыли предприятия от реали зации, тогда как товарная продукция — это стоимость промыш лен ной продукции, которая выпущена в данном периоде и подготовле на к реализации. Расчет и планирование товарной продукции нужен для обоснования объема реализации продукции, а рассчитанная товарная продукция в неизменных (сопоставимых) ценах прим еня ется для измерения динамики объема производства. Взаимосвязь реализованной и товарной продукции можно опре делить следующим образом: Пр = П Т + П СН - П ск + П НН - П нк, где Пр — объем реализованной продукции; Пт — объем товарной продукции; Псн, Пск — запасы готовой нереализованной продукции на складе на начало (сн) и конец (ск) периода; ПМщ Пмк — стоимость отгруженной продукции заказчику, но неоп лаченной им на начало (нн) и конец (нк) периода. Из этой формулы сделаем вывод: если в данном периоде запасы готовой нереализованной продукции на складах, а также отгружен Глава 4 106 ной, но не оплаченной продукции увеличатся, то тогда объем реали зованной продукции будет меньше товарной продукции, и наоборот. В состав товарной и реализованной продукции входят готовые изделия, полуфабрикаты и работы промышленного характера. Готовым изделием для предприятия является законченный про дукт, который принят отделом технического контроля (ОТК) и в пределах данного предприятия не может быть подвергнут никакой дальнейшей обработке. Полуфабрикаты — это продукт, производство которого законче но, получено документальное подтверждение о годности, но может быть подвергнут дальнейшей обработке в пределах других цехов того же предприятия или другого предприятия. Если полуфабрикат реализовался другому предприятию, то он войдет в состав реализованной продукции и товарной. Если он в дальнейшем будет использоваться на своем предприятии, то он войдет в состав валовой продукции. Работы промышленного характера — это операции по частичной обработке материалов изделий, изготовленных на других предприятиях. Работы непромышленного характера и услуги не включаются в то варную и реализованную продукцию, так как они не относятся к про мышленной деятельности (например, продукция подсобных хозяйств). Следующим показателем для планирования и расчета является валовая продукция — обобщающий показатель объема промышлен ного производства за данный период, он характеризует производст во не только готовых изделий, полуфабрикатов на сторону и работ промышленного характера, но также изменения остатков незавер шенного производства и изменения остатков полуфабрикатов для собственного производства. Существует два метода расчета валовой продукции. 1. Заводской метод. Пв =ПТ+Нпк -Н пн +оск - о сн, где Пв — объем валовой продукции; Пт — объем товарной продукции; Нпк, Нпт — остатки незавершенного производства на начало (пн) и конец (пк) периода; Оск, Осн — остатки полуфабрикатов, предназначенные для даль нейшей переработки в собственном производстве на начало (сн) и конец (ск) периода. 107 Целевые планы предприятия 2. Через показатели валового и внутризаводского оборота. В а л о в о й о б о р о т — это сумма валовой продукции, выпус каемой всеми цехами предприятия. В н у т р и з а в о д с к о й о б о р о т — это суммарный объем продукции, обращающийся меж ду цехами предприятия. Разница между валовым и внутризаводским оборотом даст валовую продукцию: ~ ^80 ~ ^ В Н ’ где Пво — валовой оборот; Пвн — внутризаводской оборот. Отношение валового оборота к валовой продукции даст коэф фициент производственного комбинирования. Этот коэффициент показывает, сколько в среднем цехов проходит последовательно предмет труда на промышленном предприятии: К = ^ . Пв Планирование объемов производства предполагает уделить вни мание и показателю незавершенного производства, так как он мо жет существенно видоизменять общие показатели плана и влиять на интенсивность и "темп работы всего предприятия. Незавершенное производство (НЗП) представляет собой предметы труда, вступившие в производственный процесс в любом цехе предприятия, но не получившие законченного вида. Даже готовые изделия, которые не прошли стадию технического контроля, отно сятся к незавершенному производству. Нормативный размер незавершенного производства предприятия нужен для обеспечения ритмичности производства. В то же время необоснованное увеличение незавершенного производства приво дит к замораживанию оборотных средств и ухудшению финансово го положения предприятия. На предприятиях с коротким производственным циклом (на пример, производства строительных материалов) размер незавер шенного производства не претерпевает больших изменений, поэто му при расчете валовой продукции изменение остатков незавер шенного производства принимают равным 0. Расчет незавершенного производства производится следующим образом: Н с= 1Н ,7=1 Глава 4 108 где Нс — размер незавершенного производства в целом по предприя тию, руб.; п — количество изделий; Нcj — незавершенное производство по у-му изделию. где Ндну — средний дневной выпуск /-го изделия; Т/ — длительность производственного цикла изготовления у-го изделия; Cj — себестоимость изготовления у-го изделия; Кщj ~ коэффициент нарастания затрат по ./-му изделию. Коэффициент нарастания затрат (Кт) представляет собой от нош ение средней себестоимости в незавершенном производстве к себестоимости готового изделия (когда нарастание затрат происхо дит равномерно): где С M j — первоначальные материальные затраты по у-му изделию; Умj ~ удельный вес первоначальных материальных затрат. Когда нарастание затрат происходит неравномерно, коэф ф ици ент нарастания затрат определяется следующим образом: m £ С),у +t j j <■=I ____ где т — количество интервалов времени, на которое разделен произ водственный цикл изготовления у'-го изделия; С ц/ — затраты на изготовление у-го изделия в i-м интервале времени; tjj — время от середины i-ro интервала до конца производствен ного цикла изготовления у'-го изделия; Т щ — длительность производственного цикла изготовления у'-го изделия. Стратегический уровень управления производственной программой Как было отмечено ранее, основой плана производства и реализа ции предприятия является производственная программа. Целевые плоны предприятия 109 Слово «программа» происходит от греческого и означает «со держание и план деятельности, работ». Применительно к системам управления производством в организациях термин «программа» преобразуется в понятие «производственная программа». Производственная программа — заранее утвержденное задание, имеющее своего адресата и обязательное для выполнения в уста новленные сроки. Такая формулировка требует ответа на следую щие вопросы: каковы сроки и технологии выработки утверждения планового задания; механизмы доведения принятого решения от субъекта управления до объекта управления (непосредственных ис полнителей) и его реализации во времени и пространстве. В современных условиях стратегический уровень управления производственной программой в организациях предусматривает оценку целесообразности отдельных направлений хозяйственной деятельности; целеполагание и распределение ресурсов не по теку щей результативности деятельности структурных подразделений, а по месту, которое они занимают в стратегическом управлении. Для внешней среды производственная программа выступает пре имущественно в качестве продукции с определенными качествен ными характеристиками в стоимостном выражении, удовлетворяю щей спрос на рынке. Для внутренней среды задания производст венной программы приобретают форму деталей и сборочных еди ниц (ДСЕ), изделий, а также условных (планово-учетных) единиц в зависимости от типа производства. Для единичного типа производства к ним относятся: • заказ и комплект деталей на заказ, если цикл сборки невелик и все необходимое для нее комплектуется до начала сбороч ных работ; • сборочная единица (СЕ) и комплект деталей на нее, если цикл сборки превышает месяц и все необходимое для сборки комплектуется в соответствии с последовательностью выпол нения сборочных работ; • стандартизированные детали. Для серийного типа производства к ним относятся: • групповой комплект, в который входят детали, имеющие одинаковую периодичность выпуска и длительность произ водственного цикла, а также единый межцеховой маршрут обработки; • комплект деталей на изделие; • условное изделие, за которое принимается позиция, зани мающая ведущее место в производственной программе, а все Глава 4 I IU остальные позиции планируются в виде условных деталей и СЕ ведущей позиции. При этом по каждой детали любого из делия (в том числе и условного изделия) определяется с у м м а р н а я п о т р е б н о с т ь на программу, которая делится на число условных изделий, запланированных к вы пуску в этом же периоде. В результате определяется условное количество деталей данного наименования на одно условное изделие. Для массового типа производства — это деталь, сборочная еди ница, изделие. В то же время следует заметить, что преобразование понятия «производственная программа» происходит не только под влиянием типа производства, но и по мере детализации программы на уров нях управления производством организации и распределения по объектам управления (организация — самостоятельное структурное подразделение — цех номинальной самостоятельности — цех, управляемый децентрализованно, и пр.). Так, двигаясь сверху вниз по уровням управления, производственная программа организации проходит следующие стадии: перспективный план, непосредственно производственная программа, номенклатурно-календарный план (Н К П ), производственные программы цехов, оперативно-календар ный план (О К П ) (программа запуска-выпуска ДСЕ), см енно суточные задания (табл. 4.4). Таблица 4.4 Система производственных программ организации, календарных планов, расчетов и заданий Уровни управления программой Стратегическое управление ор ганизацией Тактическое управление про изводственной программой организации Перечень программ, планов и заданий Перспективный план выпуска продук ции Производственная программа организа ции, распределенная по плановым пе риодам года для сборочных цехов Календарно-плановые расчеты и норма тивы движения производства Номенклатурно-календарные планы вы пуска сборочных единиц и деталей для обрабатывающих и заготовительных цехов Производственные программы цехов на квартал, месяц, распределенные по участ кам и бригадам Целевые планы предприятия ш Таким образом, управление производственной программой — важная экономическая функция системы управления производст вом. Она обеспечивает эффективный режим деятельности системы в целом, сохранение и (или) поддержание оптимальных изменений структуры системы управления производством, а также реализацию производственной программы организации. При этом происходит выработка, принятие и реализация управленческих реш ений при менительно к конкретной производственной ситуации при взаимо действии самостоятельных подразделений, цехов и прочих струк турных образований организации на основе сбора, обработки, кон троля, анализа и оценки информации. На выходе из организации производственная программа приоб ретает форму объема выпуска продукции в натуральном выраже нии, а также объема поставки и объема реализации в натуральном выражении. К количественным характеристикам производственной программы добавляются стоимостные (цена, НДС, скидки, льготы, качество, срок поставки и выпуска, иные условия поставки, сервис) при одновременном оказании влияния со стороны поставщиков ресурсов, конкурентов и потребителей продукции. При управлении производственной программой должны выпол няться два вида условий. Условия внешние, заключающиеся в полу чении максимальной прибыли при максимальном удовлетворении потребителей, и условия внутренние, заключающиеся в рациональ ном использовании всех видов имеющихся ресурсов и потенциала организации. При управлении производственной программой решаются сле дующие главные задачи: • исследование конъюнктуры ры нка (маркетинг); • составление прогнозных вариантов выпуска продукции; • разработка перспективного плана выпуска продукции; • формирование портфеля заказов организации; • конкретизация программы выпуска продукции организации в целом в части ассортимента, номенклатуры и объемов; • выработка, оценка альтернативных вариантов производствен ной программы и принятие окончательного варианта про граммы; • постановка и обоснование целей и задач для производствен ных подразделений организации; • увязка задач, поставленных разным производственным под разделениям организации; 112 Глава 4 • распределение производственной программы организации по цехам, самостоятельным производственным подразделениям и плановым периодам года; • установление экономически рационального и согласованного порядка и сроков выполнения производственной программы организации ее производственными подразделениями; • проведение календарно-плановых расчетов и определение нормативов движения производства; • доведение детализированной программы организации до ко нечных исполнителей; • организация процессов регистрации, накопления, передачи и обработки информации о ходе производства; • повседневный анализ фактической производственной ситуа ции в каждом из производственных подразделений органи зации; • непрерывное руководство работами, связанными с выполне нием производственной программы обособившимися едини цами организации; • организация работы по предупреждению нарушений в ходе производства и (или) восстановлению в случаях выявленных отклонений от запланированной траектории управления. Технология планирования производственной программы пред полагает, что производственная программа предприятия формиру ется таким образом, чтобы обеспечить выполнение плана продаж в конкретном периоде с учетом имеющихся у предприятия производ ственных возможностей. Проблема состоит в том, что производст венные возможности предприятия по выпуску продукции могут быть больше или меньше запланированного объема продаж. Ф акто ром производства, который чаще всего определяет возможности предприятия, является производственная мощность. Поэтому если производственная мощ ность предприятия больше объема продаж, то имеет место неполное использование (недогрузка) мощности, что, в свою очередь, приводит к завышенным издержкам на производство продукции. Если же производственная мощность, наоборот, будет меньше объема продаж, то в этом случае объем продаж не может быть выполненным и необходимо либо увеличивать производствен ную мощность, либо уменьшать объем продаж. В связи с этим про изводственная программа служит инструментом согласования воз можного объема продаж с производственной мощностью предпри ятия в планируемом периоде. Целевые планы предприятия 113 Производственная программа не только устанавливает объем выпуска конечной продукции предприятием, но и является основой для расчета планов производства структурных подразделений пред приятия. При расчете планов производства структурных подразде лений помимо объемов товарной продукции, необходимой для обеспечения плана продаж, учитывается также необходимость и з менения межцеховых и внутрицеховых заделов незаверш енной про изводственным процессом продукции. Планирование производственной программы основными под разделениями предприятия производится обратно ходу технологи ческого процесса. Объемы производства по цехам планируются ис ходя из плановой себестоимости одного изделия или по планово расчетным внутрипроизводственным ценам. Производственная программа предприятия рассчитывается на год с разбивкой заданий по кварталам, а квартальных — по месяцам. Разработка производственной программы — наиболее сложный процесс (поскольку в нем приходится согласовывать и учитывать огромное число различных факторов), включающий ряд этапов. Немаловажной задачей при планировании производственной программы является оценка выполнения плана по ассортименту, ко торая может осуществляться: • по способу наименьшего процента (позиция номенклатуры, имеющая наименьший процент выполнения плана); • по удельному весу в общем перечне наименований продук ции, по которой выполнен план производства; • с помощью среднего процента, рассчитываемого делением общего фактического выпуска продукции в пределах плана на общий плановый объем выпуска. При этом должны быть выявлены внутренние и внешние при чины невыполнения плана по ассортименту. Неравномерность выполнения плана по отдельным номенкла турным позициям приводит к изменению структуры производст венной программы, т.е. соотношению отдельных видов продукции в их общем выпуске. Изменение структуры производства оказывает большое влияние на все экономические показатели: объем выпуска в стоимостном измерении, материалоемкость, себестоимость товар ной продукции, прибыль, рентабельность и др. На этапе составления производственной программы портфель заказов нуждается в тщательном анализе. Анализу подвергаются: • спрос потребителей через собственную торговую сеть; • индивидуальные заказы потребителей; 114 Глава 4 • заявки дилеров; • заявки оптовых покупателей. На основе заявок портфеля заказов, заключенных договоров и выявленной емкости рынка формируются и анализируются ассорти мент и номенклатура портфеля заказов. Устанавливается общий объ ем планируемых поставок продукции в натуральном и стоимостном выражении. Установленное в производственной программе задание по объ ему производства продукции может быть выполнено при условии обеспечения необходимым количеством ресурсов, поэтому обосно вание производственной программы производственной мощностью составляет содержание данного этапа. После достижения баланса между производственной мощностью и проектом программы дается экономическая оценка проекта плана производства. Известно, что с изменением объема производства и реализации продукции изменяются совокупные издержки предпри ятия, доход и прибыль. Эффективность принимаемого плана оценивается также путем определения: • фондоотдачи (отношение стоимости товарной продукции к среднегодовой стоимости основных производственных ф он дов); • фондоемкости (обратный показатель фондоотдачи); • рентабельности производства (отношение прибыли к средне годовой стоимости основных и оборотных средств); • удельных капитальных вложений на один рубль прироста продукции. Уровень рентабельности производственной деятельности зависит от трех основных факторов: изменения структуры производствен ной программы планового года по сравнению с отчетным; изме нения себестоимости и цен реализации. В процессе анализа необ ходимо выявить влияние на уровень рентабельности названных факторов. После всестороннего анализа проект производственной про граммы утверждается и доводится до структурных подразделений предприятия. Структурные подразделения на основе производст венной программы предприятия разрабатывают планы производ ства цехов, корпусов, участков и других подразделений, после чего оцениваю т свою готовность к выполнению производственной про граммы. Целевые планы предприятия 115 4.4. Определение и расчет производственной мощности О п ределение производственной мощ ности Производственная мощность — один из основных показателей деятельности предпри ятия. В расчет производственной мощности предприятия включает ся все оборудование, закрепленное за основными производствен ными цехами, за исключением резервного, опытных участков и специальных участков для обучения рабочих; культурно-техниче ский уровень кадров и их отношение к труду; достигнутый уровень выполнения норм времени. Производственная мощность является исходным пунктом пла нирования производственной программы предприятия. Она отра жает потенциальные возможности объединений, предприятий, це хов по выпуску продукции, а определение ее величины занимает ведущее место в выявлении и оценке резервов производства, по этому степень использования (освоения) мощности — один из по казателей эффективности общественного производства. В теории существует несколько определений производственной мощности. Под производственной мощностью предприятия следует пони мать способность закрепленных за ним основных фондов к максимально возможному выпуску продукции по конкретной номенклатуре в условиях наилучшего использования наличного оборудования и производственных площадей, при наиболее со вершенной технологии и организации производства и труда. Под производственной мощностью понимается максимально возможный выпуск продукции в номенклатуре и количествен ных соотношениях планового года при полном использовании производственного оборудования с учетом реализации намечен ных мероприятий по внедрению прогрессивной техники, техно логии, передовой организации производства и труда. Производственная мощность измеряется в натуральных едини цах. Если в программе предприятия имеется одно наименование, то она будет определяться количеством этих изделий. Если в програм ме несколько наименований изделий, то в качестве единицы изме рения производственной мощности может быть: 116 Глава 4 • изделие-представитель или условное изделие (в этом случае вся номенклатура изделий приводится к изделию-представителю или одному условному изделию); • комплект деталей — для механических и механосборочных цехов; • весовые единицы — для литейных, кузнечных и других анало гичных цехов. Р асчет производственной мощ ности Так как производственная мощность — максимально возможный выпуск продукции, то она определяется на основе максимального экстенсивного и интен сивного использования оборудования. Производственная мощ ность рассчитывается исходя из фактической сменности работы, но, как правило, не ниже двух смен. Для уникального, дорого стоящего оборудования в основу расчета может быть заложен трехсменный режим. Расчет производственной мощности осуществляется на базе прогрессивных норм производительности оборудования и трудоем кости продукции при применении прогрессивной технологии, пе редовой организации производства и труда. Если же нормы не яв ляются технически обоснованными, то при расчете производствен ной мощности применяются действующие нормы с учетом коэф фициента их выполнения, достигнутого передовыми рабочими по данной или сходной работе. Таким образом, производственная мощность характеризует по тенциальную способность предприятия (цеха, участка) по выпуску максимального количества продукции при оптимальном режиме работы (свободном от любых потерь и перебоев). Следовательно, по своему количественному значению показатель «производственная мощность» выступает как максимально возможная величина. Фактический выпуск продукции на участке в цехе, на предпри ятии, измеренный в натуральном выражении или в любом другом измерителе, не может быть выше расчетной производственной мощности. Превышение фактическим выпуском расчетной мощ но сти указывает на неправильность выполнения расчета показателя «производственная мощность» соответствующими подразделениями предприятия. Виды производственной мощности. В зависимости от времени определения различают три вида производственной мощности: (1) входная, рассчитываемая по уровню производительности и наличию основных средств на начало года; Целевые планы предприятия 117 (2) выходная, рассчитываемая с учетом выбытия и ввода в экс плуатацию в планируемом году новых производственных це хов, нового оборудования, а также планируемого повышения производительности оборудования; (3) среднегодовая, рассчитываемая как средневзвешенная из ве личин мощности предприятия в отдельные отрезки планово го периода, т.е. мощность, которой будет располагать пред приятие в среднем за год. Показатели расчета производственной мощности. Для полного расчета производственной мощности предприятия необходимо иметь следующие данные: (1) номенклатура и количественные соотношения выпускаемой продукции; (2) количество единиц наличного оборудования, находящегося в распоряжении предприятия, с учетом изменения в течение года (ввод и выбытие оборудования). В расчетах производственной мощности предприятия учитывается все производственное оборудование, закреплен ное за цехами (как действующее, так и бездействующее вследствие неисправности, ремонта, модернизации), за ис ключением резервного оборудования, перечень и количество которого утверждаются приказом руководителя предприятия. Не учитывается при расчете производственной мощности оборудование вспомогательных цехов и оборудование, нахо дящееся в ведении технических служб предприятия и цехов, если общее количество этого оборудования не превышает установленных на заводе нормативов. Установленный порядок учета количества оборудования, принимаемого при расчете производственной мощности, а также налог на имущество предприятия делают невыгодным содержание на предприятии в течение длительного времени излишнего оборудования. Такое излишнее оборудование может быть продано или сдано в аренду, а не храниться на складе предприятия. Таким образом, методика расчета про изводственной мощности побуждает предприятие к тому, чтобы все имеющееся оборудование было установлено, а все установленное оборудование фактически работало. Она не оставляет предприятию «лазеек» для искусственного заниже ния производственной мощности и, следовательно, создания менее напряженных условий труда на предприятии по срав нению с другим аналогичным предприятием, которое объек тивно рассчитало производственную мощность; 118 Глава 4 (3) данные о размере производственных площадей с уметом из менений в течение года (ввод и выбытие площадей), так как объем некоторых работ определяется в основном размерами производственной площади, на которой размещаются рабо чие места для выполнения определенных операций произ водственного процесса. Например, сборочные работы на машиностроительном заводе или мастерские по ручной вяз ке изделий, ремонту обуви; (4) прогрессивные технически обоснованные нормы производи тельности оборудования; • выработка в нормо-станко-часах на единицу каждого изде лия, с указанием процента выполнения норм выработки ра бочими по профессиям, применительно к группам станков; • производительность машин, агрегатов, принятая для рас четов мощности на предприятиях отрасли; (5) режим работы предприятия, причем различают два вида ре жимов работы предприятий: непрерывный и прерывный. Непрерывный режим работы устанавливается для таких предприятий, где остановка производства и начало произ водственного процесса связаны с длительным периодом, ко торый приведет к большим потерям мощности, сырья, мате риалов, топлива и к ухудшению технико-экономических по казателей производства. На непрерывном режиме могут ра ботать отдельные производственные подразделения предпри ятия, в производственном цикле которых имеют значитель ный удельный вес естественные процессы. Прерывный режим работы устанавливается для предпри ятий, в производственном процессе которых остановка и на чало производственного процесса не приводят к заметным потерям мощности, сырья, материалов. Период запуска по сле перерыва небольшой, нормальный уровень в выпуске продукции достигается в короткий период. При этом естест венные процессы не выходят за пределы установленной сменности работы; (6) фонд времени работы оборудования. В практике рассчиты ваются три вида фондов времени работы и использования оборудования: календарный, номинальный, или режимный, и эффективный, или полезный. Производственная мощность зависит от ряда факторов: • структуры и величины основных производственных фондов; • качественного состава оборудования, уровня физического и морального износа; Целевые планы предприятия 119 • передовых технических норм производительности обору дования, использования площадей; трудоемкости изделий, выхода продукции из сырья; • прогрессивности применяемых технологических процессов; • степени специализации; • режима работы предприятия; • уровня организации производства и труда; • фонда времени работы оборудования; • качества сырья и ритмичности поставок. Как отмечалось выше, планирование и расчет производствен ной мощности предприятия — важнейший этап обоснования про изводственной программы. На основе расчетов производственной мощности выявляются внутрипроизводственные резервы роста производства, устанавливаются объемы выпуска продукции и опре деляется потребность в увеличении производственных мощностей за счет технического перевооружения, реконструкции и расш ире ния действующих и строительства новых площадей. Планирование производственной мощности заключается в выполнении комплекса плановых расчетов, позволяющих определить: входную мощность; выходную мощность; показатели степени использования мощности. Показатель «производственная мощность предприятия» — объ ективный ограничитель для субъективной оценки потребностей предприятия, оценки результатов его производственно-хозяйст венной деятельности. Если на предприятии низкий коэффициент использования производственной мощности, то, следовательно, имеются резервы увеличения выпуска продукции в плановом пе риоде, возможности для участия в производственной кооперации. Необходимо также отметить, что коэффициент использования про изводственной мощности объективно отражает уровень напряжен ности производственной программы предприятия. Определение производственной мощности по производительности ведущего цеха или нескольких цехов. Производственная мощность предприятия определяется по производительности ведущего цеха или нескольких цехов. Мощность ведущих цехов принимается в целом за производственную мощность данного предприятия. Веду щими являются такие производственные цеха, в которых сосредо точена наибольшая часть основных средств и где на изготовление продукции затрачивается наибольшее количество труда. Производственная мощ ность ведущего цеха определяется по мощности ведущей группы оборудования, на которой, как прави ло, в таких цехах выполняются самые трудоемкие технологические 120 Глава 4 операции, и это оборудование имеет максимальный удельный вес в общем его количестве или в стоимости основных фондов веду щего цеха. При выборе ведущего цеха для определения производственной мощности принимается во внимание специфика промышленного предприятия. В одних отраслях промышленности к ведущим могут быть одновременно отнесены несколько цехов, имеющих примерно одинаковый удельный вес в основных фондах предприятия и вы полняющих равные по важности и трудоемкости технологические процессы, в других отраслях, производствах — один цех. От того, насколько правильно выбраны ведущие производст венные цеха, участки, группы оборудования, зависит объективность показателя производственной мощности, реальность планов произ водства промышленной продукции и эффективность использования капитальных вложений (инвестиций). Перечень ведущих производ ственных цехов, групп оборудования, по которому следует рассчи тывать производственные мощности предприятий той или иной отрасли промышленности, разрабатывается соответствующими про ектными и научно-исследовательскими организациями и утвержда ется в отраслевых инструкциях. Для наиболее полного использования производственной мощ ности предприятия, установленной по ведущим цехам, необходимо, чтобы мощности ведущих цехов предприятия полностью соответст вовали пропускной способности других производственных цехов и вспомогательных цехов (служб, участков). Поэтому производственную мощность предприятия следует оп ределять с учетом ликвидации «узких мест» в производстве с разра боткой необходимых оргтехмероприятий. Ликвидация «узких мест» может производиться различным образом: • в одних случаях для ликвидации «узкого места» необходимо провести модернизацию оборудования; • в других — пересмотреть технологические процессы и нормы; • в третьих — сократить номенклатуру работ за счет коопери рованных поставок, а иногда путем увеличения сменности на данном участке работ. Чаще всего «узкое место» появляется на участке, где работает изнош енное оборудование, т.е. оборудование с длительным сроком эксплуатации. Мощности основных цехов рассчитываются по оборудованию, занятому изготовлением основной продукции и полуфабрикатов, без включения оборудования вспомогательных и обслуживающих Целевые планы предприятия 121 цехов. Мощности вспомогательных и обслуживающих цехов, про изводств рассчитываются особо и определяются не выпуском то варной продукции предприятия, а объемом услуг, оказываемых ос новному производству. Единицы измерения производственной мощности и методы ее расчета зависят от типа производства, характера выпускаемой про дукции. Наиболее простым и точным является исчисление производ ственной мощности в натуральных единицах — изделиях, деталях. В цехах и на участках единичного производства часто мощность измеряется в нормо-часах или рублях, что весьма приближенно ха рактеризует производственные возможности цеха, так как резкие колебания в «жесткости» норм времени, их пересмотр, ежегодное обновление номенклатуры изделий, их различная сложность и ма териалоемкость приводят к искаженному представлению о действи тельных производственных возможностях цеха или участка. Последовательность расчета производственной мощности. Расчет производственной мощности предприятия ведется по всем его под разделениям в определенной последовательности: • расчет производственной мощности по видам агрегатов и группам технологического оборудования; • по производственным участкам; • по основным цехам и предприятию в целом. Порядок (алгоритм) расчета производственной мощности пред приятия предполагает реализацию следующих расчетов. 1. Вначале рассчитывается пропускная способность по данному виду продукции различного оборудования. Затем выбирается веду щее оборудование. Ведущее оборудование определяется по следую щим признакам: наибольшая трудоемкость или наибольшая стои мость оборудования, сложность работы и др. По пропускной спо собности ведущего оборудования определяется производственная мощность участка. Оборудование, у которого пропускная способность будет боль ше производственной мощности участка, называется «широким» местом, а оборудование, у которого пропускная способность будет меньше производственной мощности участка, называется «узким» местом. 2. Производственная мощность цеха по данному виду продук ции рассчитывается на основе производственной мощности участка по данному виду продукции, причем здесь также определяется ве дущий участок, на основе производственной мощности ведущего участка определяется производственная мощность цеха и выявля ются «широкие» и «узкие» места. 3. Производственная мощность предприятия по данному вид продукции определяется на основе производственных мощностей цехов. Здесь также определяется ведущий цех, на основе которого устанавливается производственная мощность предприятия и вы яв ляются «широкие» и «узкие» места. Фонды времени работы оборудования. Для расчета производствен ной мощности важно знать фонды времени работы оборудования. 1. Календарный фонд времени — это предельное время работы оборудования за данный период. Календарный фонд времени нахо дится умножением количества единиц данного оборудования на полное число рабочих дней в данном периоде и продолжительность суток. Календарный фонд времени нужен для расчета режимного и планового фондов времени. А в непрерывных производствах (на пример, в химическом производстве) календарный фонд времени служит для расчета производственной мощности. 2. Режимный фонд времени меньше календарного на величину праздничных дней, выходных дней, сокращенного времени в пред праздничные дни, часов обеденных и междусменных перерывов, часы нерабочих смен. 3. Плановый фонд времени является основой для расчета произ водственной мощности. Плановый фонд времени равен режимному за минусом времени на планово-предупредительный ремонт обору дования. Расчет производственной мощности для производств, выпускаю щих продукцию одного наименования. Для производств, выпускающих продукцию одного наименования, производственная мощность оп ределяется следующим образом: ПМ = П • Ф ■ С, где ПМ П Ф С — производственная мощность в натуральных измерителях; — часовая производительность единицы оборудования; — плановый фонд времени работы оборудования, ч; — количество единиц однотипного оборудования. В ряде случаев для расчета производственной мощности нужно знать производственную площадь (например, в сборочных цехах, л и тейных). Здесь производственная мощность рассчитывается сле дующим образом: Целевые планы предприятия 123 где Р — полезная площадь цеха, м2; t„k — произведение площади, необходимой для изготовления еди ницы продукции на календарное время изготовления едини цы продукции. Производственная мощность в поточном производстве определяется: Ф ПМ = — , где г — такт поточной линии, т.е. промежуток времени между выпус ком или запуском двух смежных (идущих друг за другом) заго товок. Расчет производственной мощности участка при разнотипном оборудовании. Производственная мощность участка при разнотип ном оборудовании определяется на основе пропускной способности ведущего оборудования: Ф С ПС = —!^ , Гед где ПС — пропускная способность оборудования; Кан — коэффициент выполнения норм выработки; /ед — затраты времени на выпуск продукции, нормо-час. Показатели баланса производственных мощностей. При расчете производственной мощности обязательно составляют баланс произ водственных мощностей, где определяют: (1) входную мощность, т.е. мощность на начало периода; (2) выходную мощность, т.е. производственную мощность на конец периода; (3) среднегодовую производственную мощность. Среднегодовая производственная мощность рассчитывается по формуле: м сг =М вх -I М ВВ • Н 12 М вых<12 - Ь ) 12 > где Мвх — мощность на начало периода (входная мощность); Мвв — вводимая производственная мощность; t\ — число месяцев функционирования вводимой производст венной мощности в данном году; ?2 — число месяцев функционирования выбывающей производ ственной мощности в данном году; Мвых — размер выбывающей производственной мощности. Глава 4 124 Одним из основных показателей использования производствен ной мощности является коэффициент использования среднегодовой производственной мощности. По одному виду продукции он опреде ляется следующим образом: |де Кцсг, — коэффициент использования среднегодовой производствен ной мощности; Крод — годовой объем выпускаемой продукции; МС1 — среднегодовая производственная мощность. По своей экономической сути этот коэффициент не может быть больше единицы. Расчет мощности агрегатов, участков и цехов в непрерывных производствах. В непрерывных производствах мощность агрегатов, Участков и цехов рассчитывается, как правило, по производитель ности оборудования, а в дискретных производствах — по трудоем кости изготовления продукции. Производственная мощность агрегата (П М а) зависит от планово го фонда времени работы в течение года (Ф пл) и его производи тельности в единицу времени ( W): ПМа = Ф ПЛ • W. Производственная мощность агрегата непрерывного действия в литейном производстве рассчитывается следующим образом: ПМ = ^ - В К Г, 3 Дц гДе Дц — длительность цикла плавки; В — объем завалки на одну плавку; КТ — коэффициент выхода годного литья. Производственная мощность поточной линии сборки рассчитыва йся исходя из такта поточной линии (1): Ф ПМа = —Ы-. а t Производственная мощность участка, цеха с однотипным обору дованием и одинаковой номенклатурой рассчитывается путем умно жения производственной мощности агрегата на их количество (К): ПМу = ПМа • К. Г Целевые планы предприятия 125 Производственная мощность цеха, оснащ енного не однотип ным, а разнообразным оборудованием, определяется пропускной способностью парка ведущих групп оборудования. Производствен ная мощность сборочного цеха равна мощности поточной линии сборки, такая же мощность литейного цеха. Производственная мощность кузнечного цеха рассчитывается так же, как и в механи ческом цехе. Пропускная способность отличается от производственной мощности степенью напряженности норм, положенных в основу расчета. При расчете производственной мощ ности определяется максимально возможный выпуск продукции в наилучших техни ческих и организационных условиях, а при расчете пропускной способности — наиболее вероятный выпуск продукции при сред нем выполнении норм выработки. Расчет пропускной способности производственной площади (П с) производится по формуле где Э — производственная площадь, м2; Р — площадь, необходимая для изготовления одного изделия, м2; Д — длительность производственного цикла, ч. В качестве общего показателя использования производственной мощности может выступать выпуск продукции в натуральном или денежном выражении на 1 тыс. руб. стоимости активной части ос новных фондов или на 1 тыс. руб. стоимости производственного оборудования, а также съем продукции с 1 м2 производственной площади, занятой производственным оборудованием. Рациональное размещение оборудования, высвобождение площадей, занятых под собными службами, увеличивает съем продукции с 1 м2 производ ственной площади. Важным показателем использования оборудования по времени является коэффициент сменности, который определяется двумя спо собами. По п е р в о м у с п о с о б у коэффициент сменности оп ределяется отношением общего количества отработанных за сутки во всех сменах станко-часов к действительному расчетному фонду времени работы оборудования в одну смену. По в т о р о м у с п о с о б у определяется как отношение количества отработанных станко-смен к количеству установленного оборудования. Наиболее точным способом расчета коэффициента сменности является пер вый, в основе которого лежит учет фактического времени работы оборудования во всех сменах (в часах). Таким образом, фактические Глава 4 126 простои оборудования в течение смены не учитываются. Второй способ расчета всегда дает завышенный коэффициент сменности в связи с тем, что в основу расчета положены станко-смены работы оборудования. Простой оборудования в течение смены не влияет на результат расчетов. Коэффициент интенсивной нагрузки ( ^ Инт) машин, оборудования, т.е. использования их по мощности, определяется отношением ф ак тической производительности оборудования в единицу времени к его мощности за эту же единицу времени по формуле: jj. _ ^инт — т факт * ’ норм где 7факт ~ фактическая выработка изделий в единицу времени работы оборудования; 7’„орч — выработка изделий по технической норме для данного оборудования за эту же единицу времени. Показатель интенсивной нагрузки оборудования характеризует уровень организации труда на рабочем месте, позволяющий ис пользовать оборудование на полную мощность в течение длитель ного времени. Чем выше надежность оборудования, тем ближе ко эффициент интенсивной нагрузки к единице. При анализе резуль татов хозяйственной деятельности коэффициент интенсивной на грузки выступает как важнейший показатель эффективности ис пользования оборудования в единицу времени. Обобщающим показателем, в котором отражается использова ние машин и оборудования по времени и по мощности, является коэффициент интегральной нагрузки (Л^нтег)* определяемый как про изведение коэффициентов интенсивной и экстенсивной нагрузки по формуле ^интег ~ ^ экс ’ ^Мпп • Экстенсивные и интенсивные резервы улучшения использования производственных мощностей. Борьба за лучшее использование про изводственной мощности актуальна для любого предприятия. Это объясняется рядом причин: (1) на долю рабочих машин и оборудования на промышленных предприятиях приходится свыше трети основных фондов, поэтому эффективность производства во многом зависит от уровня использования производственной мощности; (2) чем выше уровень техники, тем важнее необходимость ее более полного использования; I |Р п е в ы е планы предприятия (3) 127 в условиях действия налога на имущество предприятия ма териально заинтересованы в улучшении использования про изводственной мощности. Экстенсивные резервы находят свое конкретное выражение в следующем: • увеличении количества единиц установленного и фактически работающего оборудования; • совершенствовании организации ремонта оборудования; • повышении сменности работы цехов и участков; • сокращении производственных циклов сборочно-монтажных работ; • улучшении складирования и рациональном использовании производственных площадей; • изменении технологии и передаче части работ на менее за груженные группы оборудования в цехе; • развитии рационального кооперирования заводов, цехов и участков. Экстенсивные резервы улучшения использования оборудования должны использоваться в первую очередь, так как вовлечение их в производство не требует больших капитальных вложений, ведь эти резервы являются конкретным результатом такого фактора повы шения экономической эффективности производства, как соверш ен ствование организации производства, труда и управления. Прежде всего необходимо: • сократить, количество бездействующего оборудования; • внедрить хорошо продуманную систему планово-предупреди тельного ремонта оборудования; • увеличить сменность работы, особенно высокопроизводи тельного оборудования; • повысить уровень механизации сборочно-монтажных работ; • усовершенствовать организацию работ вспомогательных и об служивающих цехов и служб завода; • увеличить удельный вес производственной площади в общей площади предприятия; • повысить коэффициент использования производственной мощ ности за счет расш ирения кооперированных связей, как внут риотраслевых, так и межотраслевых. Все эти мероприятия могут привести к росту фондоотдачи, э ф фективности производства, они легко реализуемы в производствен ной и экономической деятельности предприятия. 128 Глава 4 Вторым направлением улучшения использования производст венных мощностей являются интенсивные резервы. Если экстенсив ные резервы имеют свои естественные границы, то интенсивные резервы практически неисчерпаемы. Интенсивные резервы находят свое конкретное выражение в следующем: • совершенствовании конструкции выпускаемых изделий; • углублении специализации заводов, цехов и участков в целях увеличения серийности производства и внедрения прогрес сивной технологии; • расширении унификации, нормализации и стандартизации изделий; • обновлении и модернизации оборудования; • повышении технической оснащенности производства; • внедрении научной организации труда на рабочих местах. Повышение эффективности использования производственной мощности — проблема комплексная. Она охватывает не только во просы капитальных вложений (инвестиций) и использования обо рудования, но и тесно связана с вопросами организации, планиро вания, технической подготовки и управления производством, а также повышения заинтересованности предприятия в лучшем ис пользовании оборудования. Различный методический подход к определению производст венной мощности дает как преимущества, так и содержит потенци альную возможность появления нежелательных экономических яв лений. Суть дискуссии по перечисленным вопросам сводится к сле дующему. Если расчет вести по плановой номенклатуре, то в усло виях рыночной экономики не представляется возможным сформ и ровать производственную программу на год. Если расчет вести по оптимальной номенклатуре, то эти расчеты будут значительно от личаться от реальных условий, так как они оторваны от потребно сти покупателя в конкретных изделиях, при расчете мощности по плановой номенклатуре получается, что основой для определения производственной мощности является производственная програм ма, а не наоборот, ведь производственная мощность — основа ф ор мирования плана производства. Некоторые экономисты считают, что вопрос о выборе номенк латуры продукции, принимаемой в расчет мощности, можно ре шить, если последнюю измерять не в натуральном или стоимост ном виде, а нормативной трудоемкостью или в нормо-станко-часах. 11йпевые планы предприятия 129 В гаком случае мощность можно считать до формирования плана производства. Но производственная мощность переходит из поня т и я , связанного с рыночной экономикой, в абстрактную категорию, измеряемую трудом. Не представляется возможным определить, сколько и какой продукции можно произвести с помощью данных средств труда. Совершенствование методики внутрифирменного планирования производственной мощности имеет самое непосредственное отно ш ение к укреплению финансовой дисциплины и улучшению каче ства продукции. Практические задания Найдите решение практической ситуации, используя теоретический материал. Задача № 1 Составьте план реализации продукции, выпускаемой машинострои тельным заводом на следующий плановый период, при условии: Фактические Оптовая о с т а т к и на цена ближайшую Номенклатура предпри дату к мо изделий менту со ятия, тыс. руб. ставления плана, ш т. Ожидаемое количество изделий, которое будет изготовле но за период о т даты, на к о т о рую взят ф а кти ческий о с т а то к, до начала плано вого периода, ш т. Норма тивный Объем Годовой по ста о с т а то к план вок за готовой выпуска т о т ж е продук продук период, ции ции, шт. ш т. на конец года, дн. 1 2 3 4 5 6 7 1 100 16 116 112 8 700 2 50 58 400 398 10 2400 3 120 20 120 122 8 720 4 170 30 240 236 9 1440 5 300 40 180 182 12 1100 План реализации составляется за два месяца до начала планового года. Оформите расчет, используя следующую форму. 130 Глава 4 Форма 02-ТП «План реализации продукции на плановый период» Номенкла т у р а изде лий 1. 2. 3. 4. 5. 8 № № № № № О птовая цена пред приятия, т ы с . руб. 9 100 50 120 170 300 О ста тки на начало года План выпуска ш т. руб. ш т. 10 и 12 О ста тки на конец года План реализации ты с . руб. дн. ш т. ты с. руб. ш т. ты с. руб. 13 14 15 16 17 18 Задача № 2 Квартальная программа производственного участка — 13 ООО дета лей. Трудоемкость изготовления одной детали — 2,1 нормо-часа. Режим работы оборудования — двухсменный. В квартале 65 рабочих дней; по тери времени на ремонт оборудования — 4%. Планируемый процент выполнения норм выработки — 110. Определите расчетное и принятое число станков, производственную мощность данного участка и коэф фициент ее использования. Задача № 3 Определите, какое число изделий можно собрать в цехе в течение года, если площадь цеха составляет 5000 м. Габариты изделия 10 х 2 м. Рабочая зона для сборки изделия составляет 120% площади, занимае мой изделием. Производственный цикл сборки — 6 рабочих дней. Вспомогательные бытовые и сервисные помещения, проходы, проезды занимают 40% площади цеха. Цех работает в две смены. В году 262 ра бочих дня. Задача № 4 Рассчитайте валовой оборот, внутризаводской оборот и валовую продукцию при следующих данных (тыс. руб.). В т о м числе передано в цеха Цех Валовая продукция Заготовительный Прессовый Механический 200 120 170 Сборочный 300 за го то в и тельный прессовый 100 механи ческий сбороч ный 20 80 , 140 I |я п е в ы е планы предприятия 131 Задана № 5 Расчитайте календарный, режимный и плановый фонды времени работы оборудования, если известно: в цехе установлено 72 единицы оборудования; принят односменный режим работы; в периоде 96 дн., рабочих дней — 52, из них 10 дней — предпраздничные и предвыход ны е дни; продолжительность смены — 8 ч, в предпраздничные и предпыходные — 7 ч, планируется направить в ремонт 5 единиц оборудова ния со сроком ремонта в среднем 18 ч. Задача № 6 Рассчитайте годовую производственную мощность сборочного цеха при следующих данных: полезная площадь цеха — 178 м2; норма по лезной площади для сборки одного изделия — 17 м2; цикл сборки од ного изделия — 24,5 ч; число рабочих дней в году — 267; работают в две смены; продолжительность смены — 8 ч. Задача № 7 Определите производственную мощность участка по выпуску де талей, если пропускная способность по группе токарных станков со ставляет 10 ООО шт., фрезерных станков — 15 ООО шт., сверлильных — 7000 шт., шлифовальных станков — 5000 шт. «Ведущее» оборудование принимается на основе наибольшей пропускной способности. Задача № 8 Определите размер незавершенного производства по изделию А при следующих данных: годовой выпуск изделий — 10 000 шт., длитель ность производственного цикла — 20 дн.; плановая себестоимость из делия составляет 100 руб.; коэффициент нарастания затрат — 0,6. Задача № 9 Производственная мощность на начало периода — 100 тыс. шт., с 1 апреля вводятся дополнительные производственные мощности на 20 тыс. шт., с 1 октября выбыло производственных мощностей на 40 тыс. шт. Определите выходную и среднегодовую производственные мощности. Задача N° 10 Основная продукция предприятия запланирована в объеме 520 тыс. руб., услуги промышленного характера — 48 тыс. руб. Стои мость полуфабрикатов составит в планируемом периоде 50 тыс. руб., из них 50% — для собственного производства. Размер незавершенного производства на конец периода увеличится на 38 тыс. руб. Остатки готовой продукции на складе на начало периода — 80 тыс. руб., на конец периода — 30 тыс. руб. Определите объем товарной, валовой и реализованной продукции. Глава 4 132 Задача № 1 1 Станок изготавливается в течение года. Все первоначальные мате риальные затраты составляют 150 тыс. руб., а производственная себе стоимость — 300 тыс. руб. Определите коэффициент нарастания за трат, если стоимость обработки распределяется следующим образом: 1-й квартал — 100 тыс. руб.; 2-й квартал — 90 тыс. руб.; 3-й квартал — 60 тыс. руб.; 4-й квартал — 50 тыс. руб. Задача № 12 Определите объем товарной, валовой и реализованной продукции исходя из следующих данных. Показатели Готовая продукция А Б В Г Услуги другим предприятиям и медицин скому учреждению, находящемуся на балан се предприятия Остатки нереализованной готовой продук ции: на начало года Остатки незавершенного производства: на начало года на конец года Цена за Количество, Сумма, единицу, шт. Рубруб. 4500 100 3200 80 7300 55 2500 72 25 800 38 200 45 600 16 250 18 370 Задача № 13 Определите размер незавершенного производства по изделию при следующих данных: выпуск изделий составляет 50 000 шт. в год; дли тельность производственного цикла — 15 дн., плановая себестоимость изделия составляет 75 руб.; коэффициент нарастания затрат — 0,4. Задача № 14 Рассчитайте календарный, режимный и плановый фонды време ни работы оборудования, если известно: в цехе установлено 60 еди ниц оборудования; принят односменный режим работы; в периоде — 130 дн.; рабочих дней — 70, из них 15 дн. — предпраздничные и пред- Ц е л е в ы е планы предприятия 133 иыходные; продолжительность смены — 8 ч; в предпраздничные и предвыходные дни — 7 ч; планируется направить в ремонт 5 единиц оборудования со сроком ремонта в среднем 25 ч. Задача № 1 5 Производственная мощность на начало периода — 200 тыс. шт., с 1 марта вводятся дополнительные производственные мощности на 50 тыс. шт., с 1 ноября выбыло производственных мощностей на 95 тыс. шт. Определите выходную и среднегодовую производственные мощности. Задача № 1 6 Определите производственную мощность цеха при следующих дан ных: число рабочих дней — 280; принят двухсменный режим работы; продолжительность смены — 8 ч; время на внутрисменный отдых и сдачу смены — 60 мин (в каждую смену); оперативный такт поточной линии — 0,9 мин. Задача № 1 7 Рассчитате валовой оборот, внутризаводской оборот и валовую про дукцию при следующих данных (тыс. руб.). Цех Заготови тельный Валовая продук ция Литейный Кузнечный 300 140 180 Механический Сборочный 230 190 В т о м числе передано в цех Загото витель ный 200 Изменение Л и те й Кузнеч Механи Сбороч о ста тко в НЭП ческий ный ный ный 40 -3 0 -2 0 -1 0 70 -3 0 +20 10 30 120 Задача № 18 Предприятие выпустило основной продукции на сумму 325,6 тыс. руб. Стоимость работ промышленного характера, выполненных на сторону, составила 41,15 тыс. руб. Полуфабрикатов собственного производства изготовлено на 23,7 тыс. руб., из них 80% потреблено в своем произ водстве. Размер незавершенного производства увеличился на конец года на 5 тыс. руб. Материальные затраты составляют 40% от стоимости товар 13 4 Глава 4 ной продукции. Определите размер реализованной, валовой и товарной продукции. Задача № 19 Коэффициент нарастания затрат составляет 0,76, первоначальные материальные затраты — 2500 тыс. руб., а производственная себестои мость — 5000 тыс. руб. Определите распределение стоимости обработки по кварталам, если во 2-м квартале она составляет 65% стоимости в 1-м квартале, в 3-м квартале — 40% стоимости в 1-м квартале, в 4-м квар тале — 20% стоимости в 1-м квартале. Задача № 20 Определите нормативы чистой продукции изделий и нормативно чистую продукцию предприятия исходя из следующих данных. Себестоимость изделий: А — 200 руб.; Б — 150 руб.; В — 120 руб.; Г — 250 руб., в том числе прямые материальные затраты и заработная плата производственных рабочих соответственно по изделиям: / 1 — 110 и 50 руб.; Б — 80 и 30 руб.; В — 30 и 40 руб.; Г — 100 и 80 руб. Заработная плата промышленно-производственного персонала предприятия — 200 тыс. руб., в том числе производственных рабочих — 80 тыс. руб. Годовой выпуск изделий: А — 1000 шт.; Б — 1500 шт.; В — 3000 шт.; Г — 800 шт. Норматив рентабельности изделий по отношению к себестоимости обработки по всем изделиям равен 15%. Задача № 21 Производственная мощность на начало периода — 150 тыс. шт., с 1 июня вводятся дополнительные производственные мощности на 100 тыс. шт., с 1 сентября выбыло производственных мощностей на 30 тыс. шт. Определите выходную и среднегодовую производственные мощности. Задача № 22 Рассчитайте производственную мощность цеха при следующих дан ных: часовая производительность единицы оборудования по паспорт ным данным — 50 шт.; плановое количество оборудования — 95 шт.; плановый фонд времени работы единицы оборудования — 2800 ч. Задача № 23 Рассчитайте валовой оборот, внутризаводской оборот и валовую продукцию при следующих данных (тыс. руб.). Целевые планы предприятия Цех Валовая продукция ’Заготовительный 280 Литейный 150 Механический 220 Сборочный 310 135 В т о м числе передано в цех З агото Л и те й ный вительный 100 Механи ческий Изменение Сбороч о с та тко в НЭП ный +20 70 + 10 20 130 -1 0 -4 0 Задача № 24 Рассчитайте календарный, режимный и плановый фонды времени работы оборудования, если известно: в периоде 130 дн.; в цехе установ лено 60 единиц оборудования; принят односменный режим работы; рабочих дней — 100, из них предпраздничных и предвыходных — 10 дн.; продолжительность смены — 8 ч; в предпраздничные и предвы ходные дни — 7 ч; планируется направить в ремонт 10 единиц оборудо вания со сроком ремонта в среднем 10 ч. Задача № 25 Производственная мощность на начало периода — 200 тыс. шт., с 1 марта вводятся дополнительные производственные мощности на 50 тыс. шт., с 1 ноября выбыло производственных мощностей на 95 тыс. шт. Определите выходную и среднегодовую производственные мощности. Задача № 26 Определите производственную мощность цеха при следующих дан ных: число рабочих дней — 280; принят двухсменный режим работы; продолжительность смены — 8 ч; время на внутрисменный отдых и сдачу смены — 60 мин (в каждую смену); оперативный такт поточной линии — 0,9 мин. Задача № 27 Определите размер незавершенного производства по изделию при следующих данных: выпуск изделий составляет 50 000 шт. в год; дли тельность производственного цикла — 15 дн., плановая себестоимость изделия — 75 руб.; коэффициент нарастания затрат — 0,5. Задача № 28 Рассчитайте календарный, режимный и плановый фонды времени работы оборудования, если известно: в году 365 дн.; в цехе установлено 200 единиц оборудования; принят двухсменный режим работы; число рабочих дней — 300; предпраздничных и предвыходных дней — 30; Глава 4 136 продолжительность смены — 8 ч; в предпраздничные и предвыходные дни — 7 ч; планируется направить в ремонт в течение года 10 единиц оборудования со сроком ремонта в среднем до 200 ч. Задача № 29 Составьте баланс производственных мощностей предприятия при следующих данных. Производственная мощность, шт. Изделие Ввод в действие Выбытие количество период количество период А 100 000 24 000 1 авгу 4000 1 октября ста Б 50 000 35 000 1 марта 5000 1 ноября На начало года Планируемый выпуск за год, шт. 87 200 71 253 Задача № 30 Товарная продукция по плану за год составит 45 360 млн руб. про тив 42 ООО млн руб. за прошлый год. Численность основных производ ственных рабочих в плановом году увеличится по сравнению с факти ческими данными за прошлый год на 3%. Определите долю прироста товарной продукции, которая будет изготовлена предприятием за счет повышения производительности труда. Задача № 31 Имеются следующие данные о работе предприятия: выпуск товар ной продукции — 50 000 млн руб.; фондоемкость продукции — 0,8; фондовооруженность труда, рассчитанная на одного работающего на предприятии, — 50 млн руб.; топливо-энергоемкость продукции, руб. — 0,032; материалоемкость продукции, руб. — 0,456; среднегодовая зара ботная плата одного работающего с начислениями — 15 млн руб.; средняя норма амортизации — 10%; внепроизводственные затраты от производственной себестоимости — 5%. Определите уровень затрат на 1 руб. товарной продукции. Задача № 32 Продолжительность смены — 8 ч, станок за смену работал 7 ч, и было изготовлено 12 деталей. В базисном периоде было изготовлено 10 деталей, и станок работал 6,5 ч. Определите уровень экстенсивной, интенсивной и интегральной нагрузки оборудования в базисном и от четном периодах, их динамику. Задача № 33 В цехе должно быть произведено 58 единицы изделия А и 91 еди ница изделия Б. Для производства изделия А необходима площадь Целевые плоны предприятия 137 261 м2 и для Б — 298 м2. Время на изготовление изделия А по техноло гии составляет 43 ч и для изделия Б — 39 ч. Определите расчетный ко эффициент производственной мощности подразделения предприятия при условии, что площадь подразделения — 520 м2. Годовой режимный поминальный фонд времени при пятидневной рабочей неделе и вось мичасовой смене составляет в две смены 4012 ч. Задача № 34 В полугодии 105 рабочих дней, из которых 3 дня предпраздничных. Предприятие работает на пятидневной рабочей неделе в две восьмича совые рабочие смены. Простои станка на ремонте составляют 2,35% режимного (номинального) фонда времени. В течение полугодия на станке должно быть обработано 22 560 деталей А при штучной норме времени 0,18 ч. Подготовительно-заключительное время на наладку — 69 ч. Коэффициент выполнения нормы — 1,14. Определите коэффици ент загрузки станка. Задача № 35 Ткацкая фабрика работает в две смены, количество ткацких станков на начало года — 500. С 1 апреля установлено 60 станков, с 1 июля выбыли 50 станков. Число рабочих дней в году — 260, плановый про цент простоев на ремонт станка — 5%, производительность одного станка — 4 м ткани в час, план выпуска продукции — 7500 тыс. м. Рассчитате производственную мощность фабрики по выпуску ткани и ко эффициент использования мощности. Задача № 36 На предприятии установлено 1185 единиц станочного оборудова ния. В первую смену из них работало 985, во вторую — 812, в третью — 585. Определите коэффициент сменности и долю фактически работаю щего оборудования в составе всего установленного. Задача № 3 7 Определите производственную мощность цеха и коэффициент ис пользования мощности при следующих условиях. Количество однотип ных станков в цехе — 100 единиц, с 1 ноября установлено еще 30 еди ниц, с 1 мая выбыло 6 единиц, число рабочих дней в году — 258, ре жим работы двухсменный, продолжительность смены — 8 ч; регламен тированный процент простоев на ремонт оборудования — 6%, произво дительность одного станка — 5 деталей в час, план выпуска за год — 1 700 000 деталей. Задача № 38 В цехе должно быть произведено 558 единиц изделия А и 159 еди ниц изделия Б. Для производства изделия А необходима площадь 21 м2 138 Глава 4 и для Б — 29 м2. Время на изготовление изделия А по технологии со ставляет 11 ч и для изделия Б — 9 ч. Определите расчетный коэффици ент производственной мощности подразделения предприятия при усло вии, что площадь подразделения — 108 м2. Режим работы подразделе ния — в две смены по 8 ч, в году рабочих дней — 298, 11 предпраздничных дней на 1 ч короче, плановый осмотр рабочей площади составляет 3% от фонда рабочего времени. Задача № 39 Основная продукция предприятия запланирована в объеме 520 тыс. руб., услуги промышленного характера — 48 тыс. руб. Стоимость полуфаб рикатов составит в планируемом периоде 50 тыс. руб., из них 38% — для собственного производства. Размер незавершенного производст ва на конец периода уменьшился на 24 тыс. руб. Остатки готовой продукции на складе на начало периода — 41 тыс. руб., на конец периода — 52 тыс. руб. Определите объем реализованной, валовой и товарной продукции предприятия. Задача № 40 Предприятие выпустило основной продукции на сумму 325,6 тыс. руб. Стоимость работ промышленного характера, выполненных на сторону, составила 41,15 тыс. руб. Полуфабрикатов собственного производства изготовлено на 23,7 тыс. руб., из них 80% потреблено в своем произ водстве. Размер незавершенного производства увеличился на конец года на 5 тыс. руб. Определите размер реализованной, валовой и товар ной продукции. Ответьте на поставленные вопросы, выбрав один из вариантов от ветов. 1. Процесс разработки и установления количественных и качест венных показателей — это... а) программирование; б) планирование; в) формирование заданий. 2. Что определяет теоретическая производственная мощность: а) потери во времени исследуемого периода; б) наивысший уровень производства; в) нормальный режим производственно-хозяйственной деятельно сти предприятия. 3. Основой планирования производственной мощности является... а) расчет среднегодовой производственной мощности предприятия; б) календарный фонд рабочего времени; в) формирование баланса производственных мощностей на пред приятии. I кл е в ы е плоны предприятия 139 4. Что показывает коэффициент использования производственной мощности: а) б) в) 5. а) имеющиеся производственные возможности предприятия; среднегодовую производственную мощность предприятия; уровень использования имеющихся средств производства. Производственная программа — это... система технико-экономических расчетов предприятия по реали зации выпускаемой продукции; б) заранее утвержденное задание, имеющее своего адресата и обяза тельное для выполнения в установленные сроки; в) имеющиеся в наличии средства производства предприятия. 6. Производственная мощность предприятия — это... а) максимально возможный спрос на производимую продукцию; б) средний уровень производственно-хозяйственной деятельности предприятия; в) максимальный возможный выпуск продукции при полном ис пользовании ограниченных ресурсов предприятия. 7. Чем характеризуются экстенсивные резервы роста производст венной мощности: а) увеличением времени работы оборудования; б) полной загрузкой оборудования в единицу времени; в) увеличением количества единиц оборудования. 8. При формировании фонда рабочего времени оборудования опре деляется... а) календарный, номинальный, режимный и плановый фонды вре мени; б) нормативный, режимный и плановый фонды времени; в) плановый, фактический и среднегодовой фонды времени. 9. Чем характеризуются интенсивные резервы роста производствен ной мощности: а) увеличением времени работы оборудования; б) полной загрузкой оборудования в единицу времени; в) увеличением количества единиц оборудования. 10. В каких показателях определяется производственная программа: а) натуральных и стоимостных; б) трудовых и стоимостных; в) натуральных и трудовых. 11. Планирование производства начинается... а) с расчета производственных возможностей; б) с формирования плана продаж (портфеля заказов); в) с определения режима работы предприятия. 12. Планирование продаж не включает... а) установление количества требуемых ресурсов; б) создание положительного имиджа предприятия на рынке сбыта; в) составление программы массового перемещения товаров. Глава 4, 140 13. Какой метод расчета используется при определении производст венных возможностей сборочных подразделений: а) по пропускной способности единицы оборудования; б) по трудоемкости производимой продукции; в) по площади структурной единицы. 14. Товарная продукция с учетом изменения остатков незавершен ного производства характеризует... а) реализуемую продукцию предприятия; б) валовую продукцию предприятия; в) чистую продукцию предприятия. 15. Основной плана производства предприятия является: а) производственная программа; б) план продаж предприятия; в) план материально-технического обеспечения. Контрольные вопросы и задания 1. Из чего состоит план маркетинга на предприятии? 2. Каковы условия необходимости маркетинговых исследований? 3. Перечислите принципы построения плана маркетинга. 4 . Сформулируйте факторы, влияющие на сбыт продукции. 5. Определите способы формирования плана продаж. 6. В чем заключается назначение плана производства? 7. Дайте определение производственной программы предприятия. 8. Как трансформируется производственная программа по уровням управления в организации? 9. Чем характеризуется сменно-суточное планирование? 10. Какие основные показатели определяются в производственной программе предприятия? 11. Дайте определение производственной мощности предприятия. 12. Определите последовательность расчета фонда рабочего времени оборудования. 13. Назовите виды производственной мощности предприятия. 14. Определите факторы, влияющие на рост производственной мощ ности предприятия. 15. Какими способами осуществляется расчет производственной мощности предприятия? Планы обеспечения предприятия 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6. Планирование материально-ресурсной базы предприятия Планирование НИР на предприятии Планирование потребности в трудовых ресурсах Планирование производительности труда Планирование численности работников предприятия Ф орм ирование и планирование фонда оплаты труда на промышленном предприятии 5.1. Планирование материально-ресурсной базы предприятия Конкурентный рынок р есу р со в В условиях нового хозяйственного механизма, сменившего централизованное фондирование матери альных ресурсов и прикрепление потребителей к неизменным по ставщикам, осуществлен переход системы материально-техни ческого обеспечения на свободную торговлю средствами производ ства. Теперь она осуществляется по заказам потребителей без лим и тов и фондов. Применяемые на предприятиях материалы подразделяются на основные и вспомогательные. Первые являются составной частью изделия. Вторые применяются для осуществления технологических процессов, содержания оборудования, хозяйственных и бытовых нужд (масла, смазочные, обтирочные материалы и т.д.). Затраты на основные и вспомогательные материалы отражаются в соответст вующих статьях затрат комплексных смет и через них списываются на себестоимость продукции. К факторам, определяющим количество требуемых ресурсов (учитывается продуктивность ресурсов и количество дохода, прино симое этими ресурсами), следует отнести: (1) спрос на ресурсы, являющ ийся производным от спроса потребителей на продукт фирмы; (2) спрос на ресурсы, зависящ ий от используемой технологии и направления технологических изменений; (3) соотношение цен на применяемые ресурсы, влияющее на спрос на эти ресурсы; (4) спрос на ресурс тем больше, чем выше предельный доход, который фирма получает при увеличении продаж своей продукции. 142 Глава 5 В условиях рыночной экономики проблема организации заку пок материальных ресурсов стала одной из ведущих проблем, свя занных со стратегическим планированием потребности в производ ственных ресурсах. Это объясняется редкостью или ограниченно стью ресурсов. Кроме того, при покупке материальных ресурсов необходимо учитывать принцип минимизации издержек. На закупку ресурсов и закупочные цены влияют: (1) денежные доходы; (2) распределение ресурсов (основной принцип экономики — все ресурсы редки или ограничены); (3) минимизация издержек; (4) экономическая политика фирмы. Выбор необходимых материалов должны осуществлять специа листы, ознакомленные с технологией производства во всех подроб ностях. Устойчивость спроса на производственные ресурсы зависит от таких факторов, как: (1) норма потребления ресурса на создание товара; (2) степень заменимости ресурса другими (например, более дешевыми); (3) рыночная стоимость товара, произведенного с помощью данного ресурса. Причины дефицита материальных ресурсов: • недостаточное развитие производства; • недопоставки; • ограниченность ассортимента; • глобальное истощение сырьевых ресурсов. На конкурентном рынке ресурсов основной целью фирмы явля ется применение редких технологий, позволяющих успешно исполь зовать сырье, не пользующееся спросом у других фирм. Если такой подход невозможен, фирма на конкурентном рынке ресурсов должна пытаться достичь преимущества перед поставщи ками путем обеспечения такой репутации фирмы, как стабиль ность, долговременность и надежность. Если фирма не задерживает выплаты за сырье, то она обеспечит себя достаточным количеством надежных поставщиков. ~1лан материально-технического обеспечения предприятия Расчеты потребности в материальных ресурсах осуществляются в плане ма териально-технического обеспечения предприятия, который являет ся важнейшим разделом тактического плана. р ппны обеспечения предприятия 143 Цель разработки плана материально-технического обеспечения — оптимизация потребности предприятия в материально-технических ресурсах, так как экономия на ресурсах может привести к ухудше нию качества и конкурентоспособности продукции, а стремление к созданию сверхнормативных запасов и нерациональное использо вание ресурсов — к «омертвлению» оборотных средств и снижению эффективности их использования, что в конечном итоге скажется на конечных результатах деятельности предприятия. Основными задачами плана материально-технического обеспечения являются: • своевременное и полное удовлетворение потребности пред приятия в материально-технических ресурсах; • обеспечение высокого качества поставляемых ресурсов; • минимизация затрат на приобретение, доставку и хранение товароматериальных ценностей; • определение оптимальных сроков поставки и размеров транс портных партий приобретаемых материальных ресурсов; • определение оптимального уровня запасов материально технических ресурсов; • разработка политики всемерной экономии материальных ре сурсов, максимальное вовлечение в хозяйственный оборот вторичного сырья; • создание условий для эффективной деятельности структурных подразделений предприятий на принципах полного коммер ческого расчета. Исходными данными для разработки плана являются намеченные объемы производства, объемы работ по техническому и организа ционному развитию, капитальному строительству, а также норма тивная база с учетом заданий по снижению норм расхода материа лов. План материально-технического обеспечения составляют в на туральном и стоимостном выражении на год и с разбивкой по квар талам. Он состоит из расчетов потребности в материально-технических ресурсах и плана закупок. Потребность в материально-технических ресурсах определяется с учетом отраслевых особенностей предприятий в виде отдельных расчетных таблиц, классифицируемых по характеру применяемых материалов: • потребность в сырье и материалах; • потребность в топливе и энергии; • потребность в оборудовании. Глава 144 План материально-технического обеспечения составляется четыре этапа: (1) разрабатывается проект плана в форме заявки, содержащее расчеты потребности в отдельных видах материальных ре сурсов. Исходной базой при этом являются: • стратегический план предприятия; • достигнутые показатели потребления ресурсов года, пред шествующего планируемому; (2) проводится анализ эффективности использования матери альных ресурсов, проект плана материально-технического обеспечения корректируется на основе уточненной произ водственной программы, уточненных заданий по внедрению новой техники и проведению экспериментальных работ, скорректированных норм расхода материалов и производст венных запасов; (3) проводится анализ ры нка сырья и материалов, оценивается целесообразность приобретения того или иного ресурса или изготовления его на предприятии собственными силами и принимается решение о закупке; (4) составляются балансы материально-технических ресурсов и планы закупок. Основные плановые расчеты расхода различных материалов в про изводственно-хозяйственной деятельности предприятия. Потреб ность предприятия в материальных ресурсах должна быть обосно вана соответствующими расчетами по следующим видам их потреб ления: основное производство, капитальное строительство, внедре ние новой техники и проведение экспериментальных работ, ре монтно-эксплуатационные нужды, изготовление технологической оснастки и инструмента, прирост Н ЗП , создание необходимых ма териальных запасов. Рассмотрим основные плановые расчеты рас хода различных материалов в производственно-хозяйственной дея тельности предприятия. Потребность основного производства в материалах на производст венную программу (М ш) определяется умножением нормы расхода данного вида материалов на единицу продукции (Н,-,) и на плани руемый объем ее выпуска в данном периоде (QJ): Mni = 1 Щ в , /=1 Планы об еспечения предприятия 145 Различаю т следующие методы расчета потребности в матери ально-технических ресурсах: подетальный, поиздельный, по анало гии и по типовы м представителям. При поиздельном и подетальном методах применяются нормы расхода на производство единицы изделия, деталей. М етод определения потребности по аналогии заключается в том, что изделия, на которые в период расчета потребности нет норм расхода, приравниваются к аналогичным изделиям, на кото рые имеются нормы расхода материалов: МШ = Х Наг- Q j - К 0П1], ./=1 ГДс / — материал, необходимый для выполнения производствен ной программы; На/ — норма расхода материала на аналогичное изделие; Qj — программа выпуска изделия в плановом периоде; Konij — коэффициент, учитывающий особенности потребления ма териала для производства данного изделия по сравнению с аналогичным. При большом разнообразии выпускаемой продукции, а также при отсутствии уточненной программы выпуска по каждой пози ции производится расчет потребности в материалах на типовое изделие или деталь, норма расхода материала на производство ко торых является средневзвешенной для планируемых групп изделий или деталей. Потребность во вспомогательных материалах (М в): м _ а> где Мф — фактическое количество расхода данного вида материала за предыдущий период; Q1 — объем производства продукции в планируемом периоде; 00 — объем производства продукции в предшествующем периоде. Потребность в материалах для изготовления режущего инстру мента (Ми): Глава 5 146 где 1 — норма машинного времени на обработку одного изделия, ч; П — годовой объем выпуска данных изделий, шт.; Н — норма расхода материала на изготовление единицы инстру мента, кг; Fz — срок службы инструмента между двумя очередными переточ ками, ч; п — допустимое число переточек инструмента. Потребность на образование производственных запасов сырья и материалов. Величина производственного запаса обосновывается нормой производственного запаса, представляющего собой средний в течение года запас материалов в днях его среднесуточного по требления, планируемый на конец года как переходящий. Размер переходящего запаса: о _ N, ■Пш Jm ’ Г где Nj — норма переходящего запаса /-го материала, дн.; Пм, — потребность в i-м материале на товарный выпуск; г — количество дней в планируемом периоде. Потребность в натуральном топливе (М т), т (м3): Л, Мту » ш М ^О О О ) М т = ------, или Мт = — ---------- , т кэ т К3 где Мту — потребность общего количества условного топлива; Кэ — калорийный эквивалент используемого топлива; К3 — калорийность заказываемого топлива; 7000 — калорийность условного топлива. Потребность в запасных частях. Пзч где (Нзч • Ксм • Смп) н ,„ - норма потребности в запчастях на единицу оборудования; КсМ— среднее количество смен работы в сутки; СМп — средний списочный состав машин в планируемом периоде; Къ — коэффициент (> 1), показывающий степень повторного ис пользования запчастей за счет их восстановления. Общая потребность в инструменте (И): И = ИН + И 0 + И оф, Планы обеспечения предприятия 147 гдс Ин — нормативный расход инструмента за весь планируемый пе риод, шт.; И0 — нормативный оборотный фонд инструмента, шт.; Иоф — фактический наличный оборотный фонд инструмента на начало планового периода, шт. Общая потребность в материальных ресурсах (М): м =м п +м н +м и +м э +м к, где Мп — потребность основного производства в данном виде материала; Мн — потребность в данном виде материала для изготовления но вой техники; Ми — потребность для изготовления инструмента и оснастки; Мэ — потребность в данном виде материала на ремонтно-экс плуатационные нужды предприятия; Мк — потребность для нужд капитального строительства. Этапы составления плана материально-технического снабжения. В плане материально-технического снабжения завода устанавлива ется требующееся для выполнения годового объема работ количест во основных и вспомогательных материалов, полуфабрикатов, ин струмента, топлива и других материальных ресурсов. Они рассчи тываются в таком объеме и комплектности, чтобы обеспечить не только выпуск готовой продукции в соответствии с производствен ной программой, но и ремонтно-эксплуатационные нужды, образо вание и поддержание необходимых производственных запасов и заделов, внедрение новой техники, проведение опытных и экспе риментальных работ, капитальное строительство и т.д. План снабжения разрабатывается на год: с разбивкой по квар талам в два этапа. На первом этапе устанавливается потребность по всей номен клатуре материалов и полуфабрикатов для выполнения работ в пла нируемом году и составляется заявка на материально-техническое снабжение. При этом исходными данными являются: • намеченный объем выпуска продукции; • изменение остатков незавершенного производства на начало и конец планируемого года; • номенклатура потребляемых материалов; • нормы расхода потребляемых материалов и складского хране ния; • величина остатков материалов на складе. В расчетах необходимо учитывать мероприятия по плану повы шения эффективности производства и прогрессивные нормы расхо да и хранения материалов. 148 Глава 5 Ha втором этапе исходя из имеющихся фондов (директивных цифр) составляется окончательный план материально-технического снабжения в виде баланса, содержащего потребность в материалах, а также источники ее покрытия. На этой основе завод заключает договоры с поставщиками. Договор — основной документ, определяющий права и обязан ности сторон. Договоры заключаются на основании нарядов, пла нов поставки или заказов, представляемых потребителями в соот ветствии со своими планами. Договоры могут заключаться между предприятиями-потребите лями и предприятиями-изготовителями при наличии длительных прямых хозяйственных связей или в случаях, когда требуется согла сование особых технических характеристик продукции, или снаб женческо-сбытовыми организациями, если потребление данного вида продукции не носит устойчивого характера или когда количе ство подлежащей поставке продукции ниже минимальной нормы отгрузки. Элементы материально-технического снабжения. Работы по ма териально-техническому снабжению выполняют отдел материально технического снабжения завода и находящиеся в его ведении снаб женческие склады и их заготовительные отделения. Наиболее важными элементами материально-технического снаб жения являются: • классификация и индексация материалов; • нормирование расхода и запаса материалов; • планирование материально-технического снабжения и заго товка материалов; • организация работы складов; • организация питания цехов средствами производства. Номенклатура материалов, потребляемых машиностроительны ми заводами, весьма обширна и разнообразна: она может доходить до 30 ООО позиций. Для того чтобы в этих условиях упростить пла нирование, оперативный и бухгалтерский учет материалов и орга низацию складского хозяйства, необходимо классифицировать применяемые на данном заводе материалы. Классификацией мате риалов называется распределение их по однородным признакам на разделы, группы, подгруппы и т.д. Каждому классификационному подразделению присваивается индекс. Наибольшими преимущест вами обладает десятичная система индексации. Классификация и индексация материалов оформляются в виде номенклатуры-ценника, в котором приведены для каждого класси- Планы обеспечения предприятия 149 фиксационного подразделения его индекс, ссылка на стандарт или технические условия, а также данные о промышленной и плановой цене материала. Промышленные цены, указываемые в номенклатуре-ценнике, заимствуются из прейскурантов поставщиков. Плановые цены включают промышленную цену, а также все расходы, связанные с приобретением и доставкой материалов: • наценку снабженческо-сбытовых организаций; • железнодорожные и водные тарифы; • издержки по доставке грузов на склады завода и др. При планировании материально-технической базы предприятия огромное значение отводится нормированию расхода материалов. Нормы расхода материалов служат для определения потребно сти в материалах и разработки планов материально-технического снабжения, для установления лимитов отпуска материалов цехам и контроля рационального их расходования, для калькулирования себестоимости продукции. Под нормой расхода материала понимается то его количество, которое необходимо затратить на производство одного изделия (машины, узла, детали, заготовки) при рациональном техноло гическом процессе и передовой организации производства. Таким образом, норма как плановая мера материальных затрат должна отражать не достигнутый уровень использования материа лов с присущими ему потерями, а ориентировать производственни ков на дальнейшее совершенствование технологии и организации производства. Основным методом установления прогрессивных или техниче ски обоснованных норм расхода материалов является расчетный метод, который при разработке норм расхода материалов на изде лие учитывает не только полезный расход материала, равный чис той массе изделия после обработки, но и некоторые неизбежные потери, обусловленные технологическими и организационными причинами, или опытно-статистический метод, заключающийся в подетальном расчете норм расхода материалов по чертежам, техно логическим картам и прочей технологической документации. Современный уровень технологии и организации маш инострои тельного производства позволяет резко снизить отходы и потери и тем самым значительно поднять коэффициент использования ис ходных материалов. 150 Глава 5 Для суждения о качестве норм и экономичности расхода мате риалов в заводской практике наиболее часто применяют следующие показатели: (1) массу изделия до обработки — сумма массы после обработ ки и отходов, обусловленных снятием припусков при меха нической обработке заготовок. Для деталей, изготовляемых механической обработкой непосредственно из профильного проката или листа, норма расхода металла равна массе из делия до обработки; (2) массу изделия после обработки — полезный расход мате риала (однако этот показатель не позволяет судить о том, насколько рационально с точки зрения металлоемкости сконструировано данное изделие); (3) коэфф ициент использования материала по детали — отно шением массы изделия после обработки к массе до обра ботки, т.е. к норме расхода; (4) коэф фициент использования материала по изделию; (5) коэфф ициент выхода годного изделия — характеризует сте пень использования металла в заготовительных цехах и оп ределяется как отношение массы заготовки к массе исход ного слитка или проката (в кузнечных цехах) либо металли ческой шихты (в литейных цехах). Заводские работники, особенно конструкторы и технологи, должны всегда стремиться к тому, чтобы коэффициенты использо вания металла и выхода годного изделия были ближе к единице. Разработанные нормы расхода материалов фиксируются в спе циальных документах по расходу материалов, картах и ведомостях. Ведомости сводных норм содержат укрупненные данные по рас ходу материалов на одно изделие (машину, прибор) и используются для расчета потребности в материалах и планирования материаль но-технического снабжения. Ведомости специфицированных норм, как и ведомости сводных норм, составляются на одно изделие, но в отличие от них содержат специфицированные, т.е. уточненные, сведения о необходимых ма териалах с указанием их марок, сортов и типоразмеров. Ведомости специфицированных норм используются для разработки уточнен ных планов снабжения (в соответствии с выделенными заводу ф он дами) и для составления заявок. Извещ ения об изменении норм материалов поступают в отдел материально-технического снабжения от отдела технической подго товки производства. Изменения в нормах расхода материалов должны своевременно отражаться во всей документации, исполь зуемой для планирования снабжения, учета или контроля расходо вания материалов. П л а н ы обеспечения предприятия 151 Каждое предприятие должно располагать необходимым запасом материалов для бесперебойного питания ими подразделений. Вели чина заводских запасов должна быть достаточной для нормального обеспечения производства, но в то же время и минимальной, ис ключающей длительное оседание материалов на складе и замедле ние оборачиваемости вложенных в них оборотных средств. Нормой запаса материалов называется минимальное количество их, которое должно находиться на складе и в кладовых для обеспечения текущих нужд производства при принятых на дан ном заводе условиях завоза материалов, при установленном ре жиме их потребления и запуска в обработку. Нормы запаса материалов подразделяются на: • единичные нормы, определяющие расчетный уровень запаса по каждому типоразмеру; • групповые нормы, распространяю щ иеся на все типоразмеры, объединяемые данной классиф икационной группой мате риалов; • сводные нормы, охватывающие всю совокупность групп, обра зующих раздел, например черные металлы, топливо, химика ты и т.д. Нормы производственных запасов материалов могут исчислять ся двояко: (1) в абсолютных величинах и измерителях — тоннах, квадрат ных метрах, кубометрах и т.д.; (2) в относительных величинах, т.е. в днях обеспечения завода данным материалом (с учетом его среднесуточного потреб ления). Весь производственный запас материалов подразделяется на: • текущий запас, который является переменной частью общего запаса материалов. Он изменяется от максимума в момент очередной поставки до нуля, когда вся поступившая ранее партия оказывается израсходованной и ожидается новое при бытие; • страховой запас, предназначенный для питания производства материалами лиш ь в случаях запоздания очередной поставки или при таком увеличении потребности в материалах, кото рое, будучи вызвано изменением конструкции или техноло гии, не могло быть своевременно учтено и отражено в планах материально-технического снабжения. При составлении плана снабжения завода по каждому виду и сорту материала необходимо учесть разницу между нормативными Глава 5 152 запасами материала на материальных складах завода на конец пла нового периода и их фактическими остатками на начало планового периода. Разность между ними определяет необходимое дополни тельное количество материала для пополнения складских запасов или, наоборот, необходимость уменьшения поставок материала со стороны за счет сокращ ения складских запасов до нормального уровня. При планировании потребности в сырье и материалах огромное внимание уделяется вопросам управления и эффективного исполь зования последних в производственно-хозяйственной деятельности предприятия. За ориентир в этом направлении следует принимать опыт зарубежных стран, например Японии. В деловом мире существует две системы управления производ ством — классическая и японская. При управлении запасами все внимание уделяется манипулированию ресурсами с целью добиться такого состояния, когда бы они, будучи пущенными в производст во, приносили максимальную прибыль. Склонность к такой практике управления объясняется тем, что Европа, Северная Америка и Канада, где эта система зародилась еще в период первоначального накопления капитала, обладали большими запасами энергии и материальных ресурсов. Я пония бы ла лиш ена такой благодати, поэтому японский бизнес не мог сле довать канонам классической школы управления. Проанализируем общепринятую систему и наиболее распро страненную японскую систему управления. Соотнош ение системы «точно в срок» и общепринятой системы показано в табл. 5.1. Таблица 5.1 Отличия общепринятой системы управления от японской системы «точно в срок» Элементы системы производства Базовая структура Производственные партии Запасы «Точно в срок» Неизменная Малые Общепринятая система Гибкая Крупные Складирование убы Складирование увеличи точно вает гибкость Направление планиро От последней стадии От первой стадии вания Информационные из Низкие Высокие держки Период пополнения за Часто Редко пасов Оперативный контроль Децентрализован Централизован Планы обеспечения предприятия 153 Преимущества, получаемые при внедрении системы «точно в ср ок »: • • • • сокращение времени пополнения запасов; улучшение качества выпускаемой продукции; повышение гибкости производства; более рациональное использование производственных мощ ностей. План материально-технического обеспечения предприятия состав ляется в форме баланса по каждому виду ресурса и плана закупки ресурсов. Для увязки плана материально-технического снабжения с дру гими разделами и показателями (в первую очередь со сметой про изводства и оборотными средствами) он составляется не только в натуральных, но и в стоимостных показателях. Разработка балансов материально-технического обеспечения яв ляется предпосылкой для планирования распределения материаль ных ресурсов между производственными единицами, входящими в состав производственных объединений, а также установления хо зяйственных связей с поставщиками продукции производственно технического назначения. Производственное объединение устанав ливает производственным единицам лимиты на материальные ре сурсы и перераспределяет их в установленном порядке с учетом изменения производственной программы. Совершенствование планирования материально-технического снабжения обеспечивается применением математических методов (разрешающих множителей, распределительного и симплекс-ме тодов линейного программирования) и вычислительной техники. 5.2. Планирование научно-исследовательской работы на предприятии Именно исследование и разработка дают стартовое начало пред принимательской деятельности предприятия и являются залогом успешной динамики его движения. Правильная и адекватная оцен ка исследований может позволить предприятию улучшить его по ложение на рынке, повысить конкурентоспособность. Важнейший из факторов, определяющих формы внутрифир менного планирования, — концентрация капитала. К онцентрация капитала усиливается за счет процессов диверсиф икации и интер национализации капитала. Влияние научно-технического прогрес са на производственный процесс и управление им выражается в 154 Глава 5 усложнении разделения труда и выпускаемого изделия и, как ре зультат, усложнении организационно-технической структуры пред приятия и объединения. В структуре крупнейших компаний име ются десятки научных лабораторий, сотни производственных под разделений, сложная система материально-технического обеспече ния и сбыта готовой продукции, включающая многочисленных агентов по сбыту и предприятия технического обслуживания по требителей их продукции. Это выдвигает жесткие требования к координации участников производства, необходимости планиро вания их совместных усилий. Научно-техническая революция обусловила чрезвычайный раз мах научно-технического соперничества, ускорила процесс мораль ного старения продукции, повысила темпы обновления ассорти мента и номенклатуры выпускаемой продукции. Например, по дан ным американских исследователей, около 30% продукции обновля ется в течение 5 лет. В то же время освоение новой продукции в условиях роста ее научно-технического уровня и сложности — дли тельный процесс, продолжающийся нередко 7—10 лет, что немыс лимо без эффективной системы планирования. Планирование научно-исследовательской и опытно-конструкторской работы Научно-исследовательская и опытно-конструкторская ра бота (Н И О К Р) на предприятии является исходным элементом его существования. Планирование Н И О К Р отражает эффективность организационно-технической деятельности руководства предпри ятия. Это обусловлено предвидением фирмой динамики развития рыночных отношений в данном сегменте рынка, однако это очень сложная и неоднозначная задача. Освоение производства тесно связанно с инновационно инвестиционной деятельностью, стратегическим планированием и управлением. Этот период определяется НИО КР: его планировани ем, управлением и реализацией. Планирование Н И О К Р проводят по стратегическому плану: крупными шагами, этапами инвестиро вания, определением рисков. Фазы рыночного периода. Рыночный период состоит из несколь ких фаз: (1) фаза внедрения товара на рынок — время выведения и распространения товара на рынке. Ф аза характеризуется медленным ростом продаж нового изделия и значитель ными затратами на доведение товара до потребителей. На Планы обеспечения предприятия 155 этой фазе предприятие чаще всего несет убытки из-за небольших объемов продажи товаров. Здесь Н И О К Р не ве дется из-за ограниченности финансовых потоков; (2) фаза роста — время резкого увеличения объема продаж нового товара. Объем продаж возрастает вследствие того, что популярность товара у клиентов увеличивается и рас ширяется круг покупателей. В то же время увеличивается количество конкурентов, предлагающих аналогичный товар с новыми свойствами или новой модификацией, что, в свою очередь, создает возможности для расширения рынка. Здесь Н И О К Р не ведется из-за эффекта накопления финансовых ресурсов; (3) фаза созревания — наступающий со временем этап замед ления темпов роста продаж товара. Замедление темпов роста продаж приводит к накапливанию запасов непро данной продукции и связыванию оборотных средств. Это приводит к обострению конкуренции, снижению прейску рантных цен, увеличению затрат на рекламу, росту количе ства льготных сделок с потребителями. С целью создания улучшенных вариантов товара увеличиваются затраты на Н И О К Р. Более слабые конкуренты могут покинуть рынок. Закрепляю тся здесь, как правило, только сильные конку ренты, способные грамотно провести диверсиф икацию за счет Н И О К Р; (4) фаза насыщения и падения — это время, когда отдельные группы покупателей перестают покупать данный товар и перемещаются к другим модификациям товара, обладаю щим улучшенными свойствами за счет НИОКР. Сбыт прежнего товара резко снижается и товар снимается с про изводства. Падение спроса происходит чаще всего в резуль тате научно-технических изменений в данной отрасли, из менения потребности в товаре. Фазы использования деятельности НИОКР. В условиях ры ноч ных отнош ений на предприятии имеются две фазы использования деятельности НИОКР: (1) Н И О К Р освоения производства; (2) Н И О К Р модификации товара. П е р в а я ф а з а Н И О К Р относится к системе стратегическо го управления. В этой фазе разрабатывают концепцию производства со стратегическими целями и задачами. Это стратегическое плани рование инвестиционно-инновационного проекта. Глава 156 В т о р а я ф а з а Н И О К Р относится к системе планирования предприятия, в которой учитываются данные по конкурентоспо собным характеристикам выпускаемых товаров, их жизненный цикл и принимаются решения по модификации. Однако в любом случае внедрение Н И О К Р требует больших за трат, поэтому при внедрении Н И О К Р необходимо произвести предварительную оценку и определить необходимость НИО КР. После предварительной оценки (чаще всего — экспертной) со ставляется план модернизации товара, ключевым элементом кото рого является планирование Н И О К Р, поэтому роль в планирова нии Н И О К Р очень велика: она помогает уменьшить риски во вне дрении и модификации товара. Формирование системы НИО КР на предприятии. В условиях ры ночных отношений этапы формирования Н И О К Р формируются исходя из их потребностей, но основные стадии существуют всегда (рис. 5.1). Рис. 5.1. Стадии формирования НИОКР на современном предприятии В результате взаимодействия участников инновационного про цесса на этапе научных исследований руководство предприятия формирует потребность в идеях, предложениях, рекомендациях (рис. 5.2). П ланы обеспечения предприятия 157 Рис. 5.2. Формирование системы НИОКР на предприятии После выбора идеи разрабатываются более строгие технологи ческие и коммерческие прогнозные оценки, которые в общих чер тах оправдываю т формирование ожидаемых технических парамет ров, затрат материальных средств и времени, масштабов рисков, а в случае неудачи — альтернативные варианты реш ений. Все это вместе способствует разработке стратегического плана, который становится ключевым фактором дальнейш его развития Н И О К Р на предприятии. Передача технологий означает не только обмен соответствую щей документацией, но и тесное и постоянное взаимодействие на учно-технических центров, лабораторий, подразделений, участвую щих в предварительной подготовке НИОКР. По мере завершения подготовки к производству научно технической продукции участие исследователей и разработчиков снижается. На этой стадии они занимаются проблемами повыше ния производительности труда, сокращ ения затрат, минимизации факторов риска и др. 158 Глава 5 С выходом продукции на ры нок исследователи и разработчики, учитывая обратные связи и требования рынка, ставят своей целью дальнейшее развитие и совершенствование продукта. Основой планирования Н И О К Р являются входные элементы: • технико-экономическое планирование; • техническое задание. И именно они создают нормативно-техническую базу планиро вания Н И О К Р, определяют методы планирования. При планировании Н И О К Р необходимо учитывать специфику данной работы: любое действие Н И О К Р окружено неопределенно стями как внутреннего, так и внешнего порядка. В любой момент могут возникнуть непредвиденная техническая проблема, необхо димость перераспределения ресурсов, новые оценки рыночных воз можностей, поэтому любая система планирования и управления Н И О К Р должна быть достаточно гибкой, а динамичность ситуации требует большего управленческого внимания, чем в любой другой сфере деятельности. Каждый проект должен начинаться с четкой постановки цели. Поскольку окончательный успех определяется на рынке, то и цели должны быть определены рыночной потребно стью. Прежде всего, это рыночный сегмент и его взаимосвязанные характеристики (размер, допустимая цена, требования к техниче ской эффективности и время вывода продукта). Продукт, в свою очередь, должен быть определен по своей эффективности, цене и дате появления. Все эти характеристики взаимозависимы, и, следо вательно, требуется определенная обобщающая процедура, уточне ние целей. Особое внимание должно быть уделено тому, какого технического уровня продукта потребует данный рыночный сегмент с наибольшей вероятностью. Избыточность параметров наверняка увеличит затраты на Н И О К Р и производство, а также время разра ботки и, следовательно, снизит прибыльность. Система управления проектом. Система управления проектом должна быть адекватной его объему, сложности, степени неопреде ленности, месту в портфеле проектов Н И О К Р и должна обеспечи вать: • оценку прогресса в реш ении каждой задачи, затрат и дли тельности работ; • выявление тех задач, выполнение которых выпадает из гра фика, оценку последствий этого для общего хода работ над проектом; • изменение развития проекта в целом относительно заплани рованных затрат и даты завершения. П ппны обеспечения предприятия 159 В современных условиях предприятия и научно-технические организании самостоятельно разрабатывают и утверждают прогнозно плановые документы. Центральные экономические органы управ ления определяют как индикативные лиш ь обобщающие показате ли НТП: рост производительности труда и фондоотдачи, снижение материалоемкости и энергоемкости производства, повыш ение тех нического уровня производства и качества продукции; предлагают экономические и организационны е меры для реализации важ ней ших технических новш еств, изобретений, лицензий, базовых тех нологий. Тематические планы НИОКР При формировании тематических планов Н И О К Р рассматриваются следующие показатели'. (1) номенклатура заданий; (2) сроки проведения Н И О КР; (3) ориентировочная стоимость разработки; (4) возможные сроки начала серийного производства; (5) возможная цена. Ориентировочная сметная стоимость разработки определяется по каждому заданию, включенному в проект плана. Методология расчета зависит от уровня новизны и степени проработанности за дания на момент включения в план. Основой для определения сметной стоимости работ служит расчет трудоемкости работ, яв ляю щ ийся наиболее ответственной частью экономических расчетов по теме, так как трудовые затраты составляют основную часть за трат на Н И О К Р и непосредственно влияют на сроки разработки. Определение трудоемкости проведения НИОКР отличается от расчета трудоемкости изготовления изделий в промышленности, где существует конкретная номенклатура изделий и технология их про изводства. При выполнении Н И О К Р только определенная часть работ имеет конкретный характер и поддается нормированию мето дами, близкими методам, используемым в промышленности. Основными методами определения показателей перспективных планов, и в частности трудоемкости работ, являются: • экспертные; • статистические; • расчетно-нормативные. Сметную стоимость работ определяют, умножая трудоемкость по каждому виду работ на стоимость человеко-дня инж енерно технического работника. 160 Глава gj Годовые тематические планы разрабатываются на основе пер~> спективных планов и новых заказов. Работы, включенные в план на основании госзаказов, составляют группу важнейших заданий. Го-, довой тематический план Н И И и КБ разрабатывается плановым отделом совместно с работниками тематических подразделений. В годовом тематическом плане Н И О К Р содержится: • перечень и общий объем тем Н И Р и ОКР на планируемый год, их ожидаемый экономический эффект; • сроки выполнения работ по каждой теме; • сметная стоимость; источники финансирования; • основание для включения работы в план; • наименование промышленного предприятия (подразделения), на котором намечается внедрение результатов. В проекте годового тематического плана предусматривается не прерывность проведения Н И Р и О К Р по всему циклу, начиная с теоретических и поисковых работ до конечного этапа — внедрения результатов в производство или оказания технической помощи предприятиям (подразделениям). Одновременно с подготовкой про екта годового тематического плана Н И И (КБ) разрабатывает проект плана финансирования на планируемый год. Д ля наилучшей увязки всех работ по выполнению больших и комплексных тем целесообразна разработка сетевых графиков. Составными частями годового тематического плана являются: (1) план по труду; (2) сводная смета затрат; (3) финансовый план; (4) план организационно-технических мероприятий. В годовой тематический план включают: (1) темы, намеченные перспективным планом; (2) темы, переходящие из плана предыдущего года; (3) новые работы, подлежащие выполнению по государствен ным и коммерческим заказам; (4) инициативные темы. Составной частью тематического плана Н И О К Р является план внедрения. Разработке плана внедрения предшествует составление перечня работ Н И О К Р, не внедренных по состоянию на 1 января текущего года, не включенных в план внедрения текущего года и подлежащих внедрению в последующие годы. Повышение обоснованности планирования требует проведения целого ряда работ. Задачей этих работ является проверка возможно сти эффективного выполнения намеченных тем с точки зрения ма П л а н ы обеспечения предприятия 161 териально-технического и кадрового обеспечения, оценки теорети ч е с к о й и практической значимости, величины экономического эф фекта, который будет получен предприятием. Экспертные методы определения показателей перспективных планов. Экспертные методы применяются в тех случаях, когда вы бор, обоснование и оценка последствий реш ений не могут быть выполнены на основании точных расчетов. Под экспертными методами обычно понимают комплекс логи ческих и математико-статистических процедур: получение от специалистов информации, ее анализ, обобщение и принятие на ее основе обоснованных решений. Как правило, использование данного метода начинается с ф ор мирования экспертной группы специалистов, компетентных в кон кретных вопросах инноваций. Формирование группы производится по специальным правилам, выведенным из определения возможно сти ее использования на основе оценки уровня согласованности мнений ее членов по методике, приведенной ниже. М етодика строится на результатах реакции каждого из экспер тов на предложенные тесты, содержащие факторы влияния на про должительность выполнения любых исследовательских или конст рукторских работ. Таких факторов множество, для учебных целей можно выделить определенное количество типовых, оказывающих наиболее существенное влияние на продолжительность Н И О КР. В данной новации факторами, влияющими на продолжитель ность выполнения исследовательских или конструкторских работ, яв ляются: • наличие научного или технического задела в исследуемой об ласти; • наличие соответствующей базы для кибернетического, ф изи ческого или натурного моделирования исследуемых процес сов или рабочих механизмов; • компетентность руководителя работ; • опыт ответственных исполнителей; • ожидаемый коммерческий успех от использования. Экспертам предлагается оценить роль каждого фактора в уменьшении продолжительности составляющих этапов и Н И О К Р в целом. Оценка производится путем ранжирования факторов. Необходимо проранжировать эти факторы, т.е. расположить их в порядке убывания влияния на себестоимость. Количество специа 162 Глава 5 листов, принимающих участие в экспертизе, равно пяти. Компе тентность их равнозначна. Каждый эксперт располагает факторы так, как ему представля ется правильным. Затем наиболее существенному фактору присваи вается ранг 1, менее существенному — ранг 2 и т.д. Когда ранжиро вание производится несколькими экспертами, сначала дня каждого фактора подсчитывают сумму рангов, полученную от всех экспер тов, затем исходя из величины устанавливают средний ранг для каж дого фактора. Точность и надежность ранжирования в значительной степени зависят от количества факторов. Чем меньше факторов, тем выше их различимость с точки зрения эксперта, а следовательно, тем бо лее надежно можно установить ранг фактора. Групповая оценка может считаться достаточно надежной только при условии хорошей согласованности опрашиваемых экспертов. Поэтому статистическая обработка информации, полученной от экспертов, должна включать в себя оценку степени согласованности мнений экспертов. При выборе тематики НИР и ОКР в целях обеспечения эф ф ек тивности выделенных ресурсов приходится решать задачу на опти мум: проведение минимального числа работ, гарантирующих наи большие результаты при условии обеспечения выбранной тематики необходимыми ресурсами на всех стадиях. Такой принцип требует установления очередности выполнения работ. К факторам, влияю щим на последовательность НИ Р, относят общую сумму затрат на проведение Н И О К Р, ожидаемый экономический эффект от вне дрения законченных работ, сроки проведения работ, степень науч но-технического риска с исследованиями и разработками и др. У ка занные факторы должны выделяться и анализироваться для каждой работы. Наиболее сложным, трудоемким и неопределенным этапом планирования Н И О К Р является определение сметной стоимости, трудоемкости и продолжительности исследования или разработки. В процессе планирования Н И Р и О К Р можно выделить четыре основных случая определения стоимости, трудоемкости или про должительности работ: (1) работа вновь начинаемая. Продолжительность определяется следующим образом: • отнесение работы к определенному направлению, виду, клас су, стадии, этапу работ; Планы обеспечения предприятия 163 • установление группы сложности, новизны и других факторов, влияющих на величину стоимости, трудоемкости и продолжи тельности работы; • определение значений искомых величин по таблице нормативов; (2) работа, переходящая и не заканчиваю щаяся на планируемый год, или работа, начинающаяся не в первом квартале. Для определения стоимости, трудоемкости и продолжи тельности в этом случае следует рассчитать нормативные значения трудоемкости и стоимости на один квартал, что несложно сделать, зная общую сметную стоимость, трудоем кость и продолжительность темы в целом. Затем, умножив норматив трудоемкости или стоимости работы на один квартал, на общее количество кварталов в планируемом году, определяют стоимость или трудоемкость темы на планируемый год; (3) работа, для выполнения которой директивно установлен срок, а также известна численность персонала. В данном случае для расчетов необходимо использовать нормативные значения выработки на одного работающего по каждому конкретному подразделению; (4) работа комплексная, состоящая из ряда в принципе извест ных отдельных работ. В этом случае определение стоимости, трудоемкости и продолжительности проведения комплекс ных работ необходимо производить как сумму по каждой из работ. Оперативно-календарное планирование. После определения темы или порядка выполнения тем Н И О КР, а также определения их ос новных характеристик переходят к оперативно-календарному пла нированию. Особенность НИ И и КБ — одновременное выполнение кален дарных планов-графиков по каждой выполняемой теме и календар ных планов отделов, лабораторий, секторов, формируемых по сум ме фрагментов графиков нескольких тем и работ, одновременно проходящих через данное подразделение. За выполнение сроков и заданий по каждой из тем отвечают главные конструкторы проектов и научные руководители работ. Ответственность за выполнение но менклатуры и объемов работ, конкретных заданий подразделений несут руководители этих подразделений. Целями оперативного планирования Н И О К Р являются: • определение состава и структуры выполняемых в соответст вии с тематическим планом работ; 16 4 Глава 5 • распределение работ во времени с учетом конечных сроков; • распределение работ по подразделениям и исполнителям с учетом календарных сроков по темам и пропускной способ ности подразделений; • составление календарных планов-трафиков по выполнению каждой темы; • разработка сводных календарных планов работы подразделе ний — исполнителей работ на год; • составление оперативных планов работы подразделений на короткие отрезки времени (квартал, месяц, неделя); • распределение индивидуальных заданий по руководителям и исполнителям работ. Основными методами оперативно-календарного планирования Н И О К Р являются: (1) оперативно-календарное планирование (ОКП); (2) сетевой метод планирования (СП). Оперативно-календарный план составляется на каждую из тем, включенных в годовой тематический план в полном соответствии с содержанием работ и сроками исполнения, предусмотренными го довым тематическим планом. Именно поэтому широкое распространение получил графиче ский метод планирования. Сущность графических методов планиро вания заключается в том, что на основе расчета трудоемкости и ка лендарной продолжительности выполнения всех включенных в план работ с учетом их взаимосвязи и последовательности выпол нения во временном масштабе (в календаре) строится графическая модель комплекса работ в виде ленточной (линейной) диаграммы, в которой положение и длина каждой линии (ленты) характеризуют срок начала и продолжительность выполнения каждой работы. На основе ленточного масштабного графика может быть определена и общая продолжительность всего комплекса работ. Трудоемкость работ рассчитывается обычно на основе отрасле вых укрупненных нормативов по видам и этапам работ, учитываю щих вид техники, степень ее новизны, категорию сложности, ква лификацию исполнителей. Основное достоинство ленточных (линейных) масштабных гра фиков заключается в их простоте и наглядности при относительно небольшом количестве работ. Однако им присущи существенные недостатки, ограничивающие их эффективное использование для планирования современных сложных комплексов работ: Планы обеспечения предприятия 165 (1) при большом количестве работ (сотни, тысячи) линейные графики становятся громоздкими и труднообозримыми; (2) на графике проблематично установить всю взаимосвязь ме жду отдельными работами, а потому и определить, как по влияет срыв срока выполнения какой-либо работы на срок выполнения всего комплекса; (3) неудобство корректировки плана в ходе реализации ком плекса работ (если в ней возникает необходимость); (4) невозможность учета неопределенности (например, в про должительности работ), объективно присущей современным сложным комплексам работ, многие из которых выполняют ся впервые; (5) трудность использования вычислительной техники для авто матизации расчетов и корректировок планов. Особой разновидностью графических методов является метод сетевого планирования. Сетевой метод планирования и управления (СПУ) Н И О К Р — это система методов планирования и управления разработкой крупных комплексов, научными исследованиями, кон структорской и технологической подготовкой производства, новых видов изделий, строительством и реконструкцией путем примене ния сетевых графиков. В зависимости от места объекта управления выделяются систе мы СПУ НИОКР: • единичного действия (для уникальных одноразовых комплек сов работ); • постепенного действия (для постоянно действующего управ ления реализацией комплексов работ). В зависимости от используемых средств обработки информации системы СПУ Н И О К Р бывают автоматизированными и неавтома тизированными. Системы СПУ Н И О К Р принято различать по характеру исполь зуемых в них сетевых моделей, которые в зависимости: • от степени неопределенности информации могут быть детер минированными и вероятностными; • от количества независимых комплексов работ, отражаемых в модели, могут быть односетевыми (система СПУ — однотем ная или однозаказная) и многосетевыми (система СПУ мно готемная и многозаказная); • от числа самостоятельных результатов (целевых событий), на которые ориентирован комплекс работ, — одноцелевыми и многоцелевыми; 16 6 Глава 5 • по составу параметров различают модели с учетом стоимости, времени и ресурсов. Многотемные системы являются, как правило, системами по стоянного действия. Односетевые модели могут быть одноцелевыми и многоцелевыми, многосетевые модели всегда являются многоце левыми. Сетевая модель представляет собой план выполнения некоторо го комплекса взаимосвязанных работ (операций), заданного в спе цифической форме сети, графическое изображение которой назы вается сетевым графиком. Отличительная особенность сетевой мо дели — четкое определение всех временных взаимосвязей пред стоящих работ. Сетевые графики составляются на начальном этапе планирова ния. Вначале планируемый процесс разбивается на отдельные рабо ты, составляется перечень работ и событий, продумываются их логи ческие связи и последовательность выполнения, работы закрепляют ся за ответственными исполнителями. С их помощью оценивается длительность каждой работы. Затем составляется сетевой график. Сетевой график должен быть упорядочен. Упорядочение сетево го графика заключается в таком расположении событий и работ, при котором для любой работы предшествующее событие располо жено левее и имеет меньший номер по сравнению с завершающим эту работу событием. Другими словами, в упорядоченном сетевом графике все работы-стрелки направлены слева направо: от событий с меньшими номерами к событиям с большими номерами. После упорядочения сетевого графика рассчитываются пара метры событий и работ, определяются резервы времени и крити ческий путь. Далее проводится анализ и оптимизация сетевого графика, ко торый при необходимости вычерчивается заново с пересчетом па раметров событий и работ. При использовании смешанного (матричного) принципа орга низации структуры Н И О К Р все работы проводятся параллельно последовательным способом. В этом случае отделы имеют темати ческие и специализированные функциональные подразделения. Тенденции развития организационных и управленческих структур НИОКР в странах Западной Европы, С Ш А и Японии Они харак теризуются: • концентрацией фундаментальных исследований в основном в сфере высшего образования; П поны обеспечения предприятия 167 • сосредоточением прикладной научно-технической деятельно сти преимущественно на промышленных предприятиях с уси лением этого процесса по мере обострения конкуренции на рынках сбыта, что позволяет преодолевать изолированность Н И О К Р от производственных структур. Особой формой организации управления инновационной дея тельностью (инновация — нововведение), активно используемой американскими корпорациями, является создание внутрифирменных венчурных предприятий. Венчурный бизнес, как правило, трактуется как рискованный бизнес. Это одна из форм технологических нововведений. Венчур ный бизнес характерен для коммерциализации результатов научных исследований в наукоемких и в первую очередь в высокотехноло гичных областях, где получение эффекта не гарантировано и имеет ся значительная доля риска. Под венчурной фирмой понимается обычно коммерческая научно-техническая фирма, занятая разра боткой и внедрением новых и новейших технологий и продукции с неопределенным заранее доходом, т.е. с рискованным вкладом ка питала. Венчурное предпринимательство базируется на принципах раз деления и распределения риска. Оно позволяет авторам идей, не имеющим в достаточном объеме собственных средств, реализовать эти идеи. В СШ А венчурные предприятия формируются в крупных ф ир мах в целях развития стратегически важных аспектов научно исследовательской деятельности и (или) поддержки частных инно вационных проектов отдельных групп специалистов, а иногда и от дельных сотрудников-новаторов. Таким образом, венчурные под разделения финансируют и стимулируют развитие «неофициаль ной» инновационной деятельности, к которой руководство компа нии имеет лиш ь косвенное отношение, одобряя деятельность самих венчурных мини-фирм. Проекты, рассматриваемые венчурными предприятиями, отно сятся, как правило, к числу высокорисковых со средним периодом окупаемости 7—8 лет. В фирме создается специальный венчурный фонд для ф инанси рования таких подразделений, причем руководители венчурных фирм наделены полномочиями по планированию периодичности пользования фондом и сами устанавливают объем выделяемых средств. В СШ А практика венчурной организации инновационной дея тельности началась с середины 1970-х годов. В настоящее время 168 наблюдается вторая волна «венчурного бума». Например, компания» General Electric имеет 30 венчурных предприятий, действующих в различных стратегических зонах хозяйствования, общий фонд кото рых составляет 100 млн долл. Фирма Xerox создала в 1989 г. вен чурное отделение Xerox Technology Ventures с фондом 30 млн долл., куда могут обращаться группы инженеров или других функцио нальных служащих для получения поддержки своих независимых инновационно-технологических проектов. В американских компаниях выделяют три организационные формы новаторской (инновационной) деятельности: • последовательную; • параллельную; • интегральную. В японских компаниях активно используется система планиро вания Н И О К Р под названием KANBAN. В этой системе значи тельно больше времени тратится на разработку идеи о новом товаре и значительно меньше — на исправление ош ибок по сравнению с американскими и западноевропейскими фирмами, применяющими другие организационные формы и методы планирования. 5.3. Планирование потребности в трудовых ресурсах Планирование потребности в трудовых ресурсах является одним из основных разделов тактического плана предприятия, так как харак теризует главный экономический ресурс предприятия, а кроме того, определяет наиболее простой способ повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Потреб ность предприятия в трудовых ресурсах может быть определена в результате оценки наличных трудовых ресурсов (анализ численно сти работающих, обеспечения предприятия рабочей силой, состава и структуры кадров, текучести кадров) и разработки программы по их развитию. Последняя должна включать конкретный график ра бот и мероприятия по привлечению (сохранению), найму, обуче нию работников и организации их продвижения по службе. При расчете потребности фирмы в персонале необходимо обес печить наиболее рациональное использование трудовых ресурсов, оптимальное соотношение различных категорий персонала, макси мально возможное высвобождение работников для использования их для освоения новых видов деятельности. Классификация персонала Расчет потребности в персонале необходи мо производить в разрезе категорий работающих. В настоящее время в планировании принята следующая классификация персонала. р „ л н ы обеспечения предприятия 169 Все работники фирмы подразделяются на д в е г р у п п ы : • промышленно-производственный персонал (персонал основ ной деятельности); • персонал непромышленных организаций, состоящих на ба лансе фирмы (персонал неосновной деятельности). В численность промышленно-производственного персонала (П П П ) включаются работники: (1) основных и вспомогательных цехов; (2) подсобных и обслуживающих производств; (3) транспортных цехов; (4) научно-исследовательских, конструкторских, технологических лабораторий; (5) занятые производством и наладкой экспериментальных об разцов новой продукции и т.д. В состав промышленно-производственного персонала входят сле дующие категории работников: • рабочие (основные и вспомогательные); • служащие (руководители, специалисты и технические испол нители); • ученики; • работники пожарно-сторожевой охраны; • обслуживающий персонал. К непромышленному персоналу относятся работники, занятые в учреждениях и организациях, состоящих на балансе предприятия, но не производящих продукцию (работники жилищ но-коммуналь ного хозяйства, медико-санитарных учреждений, учебных заведе ний, подразделений по капитальному ремонту зданий и сооруже ний и т.п.). Кроме того, кадровые ресурсы фирмы делятся: (1) на работников, определяющих цели производственной сис темы; (2) на работников, разрабатывающих средства достижения целей производственной системы (продукцию, технологию, конст рукторскую и другую нормативную документацию и т.п.); (3) на работников, непосредственно создающих средства дости жения целей производственной системы; (4) на работников, обслуживающих процесс создания средств достижения целей производственной системы. В зависимости от уровня квалификации персонал делится на сле дующие группы: • неквалифицированные (выполняют работу, не требующую знаний); Глава 5 170 • малоквалифицированные (выполняют работу, не требующую знаний, но требующую навыков); • квалифицированные рабочие, прошедшие специальную под готовку; • высококвалифицированные рабочие, обладающие знаниями и длительным опытом. Сводные характеристики персонала Общая плановая численность работающих определяется как сумма численности промыш ленно производственного персонала и персонала, занятого в непромыш ленных хозяйствах и организациях фирмы: Чпл= Х П П П + £ Н П П . При планировании численности работников фирмы следует различать явочную, списочную и среднесписочную. Явочную численность определяют при планировании численно сти рабочих. Она представляет собой число рабочих, которые еже дневно должны быть на рабочих местах для обеспечения нормаль ного хода производства. Списочная численность включает общее число всех работников фирмы (постоянных, сезонных, временных), в том числе работни ков, фактически работающих, находящихся в командировках, в от пусках, не вышедших на работу в связи с выполнением государст венных обязанностей и по болезни, а также с разрешения админи страции, совершивших прогулы и т.п. В течение года списочный состав постоянно изменяется, поэто му при планировании показатели численности определяются по среднесписочной численности. При определении среднесписочной численности в расчет принимается сумма списочной численности персонала за все календарные дни. Она определяется путем деления суммы списочной численности за все дни месяца на общее число календарных дней в месяце. Для приведения явочной численности (Чя) к среднесписочной (Чсс) в плановых расчетах используется специальный коэффициент (КС), который характеризует соотношение явочной и среднеспи сочной численности в отчетном периоде или отношение номиналь ного фонда рабочего времени к полезному в плановом периоде: Чсс = ч я • КС. В связи с текучестью кадров на предприятии число работников не является величиной постоянной. Это необходимо учитывать при расчете динамики производственных ресурсов. р л а н ы обеспечения предприятия 171 Сводные характеристики, характеризующие персонал: (1) среднее списочное число — среднее число рабочих, числя щихся на предприятии за отчетный период по спискам; (2) среднее явочное число — среднее число рабочих, явившихся на предприятие в отчетном периоде; (3) среднее число фактически работающих — характеризует чис ло человек, фактически работающих в отчетном периоде. ^тгтпы планирования п отребностей в трудовых ресу р сах Для определения обеспеченности предприятия персоналом используют ся показатели абсолютной и относительной экономии (перерасхода) персонала предприятия. Именно эти показатели дают представле ние о состоянии трудовых ресурсов предприятия. При этом необхо димо данны й расчет вести по всему составу и структуре персонала предприятия, с учетом категорий, профессий и квалификаций. Д инамика рабочих изучается при помощи показателей ее оборо та. Оборот бывает: • внутренний — перевод рабочих в группу служащих и наоборот; • внешний — увольнение за пределы предприятия либо прием на работу со стороны; • необходимый — прием и увольнение рабочих, вызванные со циально-экономической необходимостью; • излишний — увольнение рабочих по причине текучести. Кроме того, оборот делится на: • оборот по приему — число принятых работников; • оборот по выбытию — число уволенных работников; • общий оборот — число принятых плюс число уволенных ра ботников. Суть планирования состоит в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий. На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях: (1) оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, ком петентность, оптимальность их загрузки и т.д.); (2) оценка внешних источников. К ним относятся работники дру гих предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся; (3) оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов). В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников) происхо- 172 Глава 5 дит переход от оценки внешних источников к более тщательному ана лизу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все более активный характер: от учета количествен ных и качественных параметров к исследованию потенциала. Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях и нн о вационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, причем рабо тающий в режиме активной обратной связи (генерирование ново введений). В данном блоке выявляются те, кто способен развивать ся в неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригод ность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки, ею становится группа работников. Следующая ступень — оценка соответствия требований и ресур сов (в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва оконча тельно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обусловливается круг мероприятий по его ликвидации. Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). П онятно, что независимо от используемого метода прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, этакой «истины в последней инстанции». Методы прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику «Дельфи». 1. При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования пер соналом. Эти оценки могут быть произведены верхним управленче ским звеном и передаваться «вниз» или же управленцами более низкого уровня и передаваться «вверх» для дальнейшего изменения, хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вари антов. 2. При методике «Дельфи» каждый из экспертов делает незави симую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники представляют про гноз и предположения каждого эксперта другим, что позволяет экс пертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие. Планы обеспечения предприятия 173 Отдельно выделяют методы определения необходимой численности к а д р о в предприятия. При этом следует различать: • общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах); • дополнительную потребность, количество работников, ко торое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имею щ ейся численности базового года, обусловленное те кущ ими нуждами предприятия (нетто-потребность в кад рах). Брутто-потребность в персонале можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач и стати стических методов по следующей формуле: БПП = — j - b — . /ШВ, ТРВ • 60 где БПП — брутто-потребность в персонале; пц — количество рабочих процессов в плановом периоде; tj — среднее время выполнения каждого рабочего процесса в минутах; ТРВ — тарифное рабочее время планового периода в часах (иногда — с учетом сверхурочных); КМ В — коэффициент нехватки времени для учета перерывов, от пусков, болезни. Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие измене ния в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале. Если это величина положительная, то возникаю т проблемы найма персонала, если отрицательная — его приспособления к потребностям. Как только требования к персоналу определились, должны раз рабатываться планы действия для достижения желаемых результа тов. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, то следует разработать мероприятия по сокращению персонала, при этом предприятие может использовать естественное изнашивание персо нала, чтобы уменьшать трудовые издержки. Имеются четыре направления для сокращения персонала пред приятия: (1) сокращение производства; (2) истечение срока, завершение; 174 Глава 5 (3) побуждение к раннему уходу в отставку; (4) побуждение к добровольному уходу с должности. Подходы, не приводящие к отставке служащих, включают: (1) реклассификацию; (2) пересылку; (3) распределение работы. Р е к л а с с и ф и к а ц и я включает или понижение в должно сти служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух. Обычно реклассификация сопровождается уменьшением оплаты. П е р е с ы л к а включает перемещение служащего в дру гую часть организации. Р а с п р е д е л е н и е р а б о т ы — про порциональное уменьшение рабочих часов среди служащих. Лю бой процесс планирования трудовых ресурсов предприятия необходимо начинать с установления фонда рабочего времени, т.е. фактического периода работы. Д анное время определяется на од ного среднесписочного работника предприятия по следующему алгоритму: (1) календарный фонд — характеризует все время, которым рас полагает предприятие в отчетном периоде: Ф ■к = Л где Дк 1Т см > — календарные дни; продолжительность рабочей смены; Тем — (2) табельный фонд (номинальный) — рассчитывается так же, только берется число рабочих дней периода, — характеризу ет время, в течение которого предприятие должно работать в соответствии со своим режимом работы: ^ т а б — (Д к —Д пв ) ' = Д р ' Гс м , где Дпв — праздничные и выходные дни; Др — рабочие дни; (3) максимально возможный фонд времени: ^ м а х ~ Ф таб “ Д п > где Цп — целодневные потери или время неявок (согласно законода тельству) характеризует время, в течение которого работник отсутствует на рабочем месте. К ним относятся: отпуска (очередные и учебные) — планируется по формуле опреде ления средневзвешенной величины по отношению к общей численности предприятия; отпуска по беременности и ро Пппны обеспечения предприятия 175 дам — на основе удельного числа работников — женщин де тородного возраста на предприятии; отпуска по болезни — на основе предшествующих значений, с учетом мероприя тий, понижающих данные потери времени; выполнение го сударственных обязанностей — по нормативу, установлен ному государством; (4) плановый фонд рабочего времени: Ф ^пл =ф ^м ах _R ‘-’п ’ где Вп — внутрисменные потери или сокращение продолжительности рабочей смены, при использовании труда подростков, а так же на тяжелых и вредных работах. Для более детального изучения использования рабочего времени используются показатели: • использование числа дней работы одного рабочего; • коэф фициент использования рабочего дня; • коэф ф ициент сменности — характеризует равномерность распределения рабочих по сменам, в наибольш ие смены пе риода — число дней, в которых смены наиболее загружены. Отделы статистики и планирования рабочей силы производят анализ описанны х выше показателей, на основе которых и ведет ся оптим изационное планирование потребности в трудовых ре сурсах. 5.4. Планирование производительности труда Каждая фирма, рассчитывающая на продолжительный успех в биз несе, должна иметь специалистов, умеющих правильно спланиро вать не только потребность в трудовых ресурсах и их динамику, но и рост производительности труда. Для этого проводится расчет сме ты показателей производительности и их статистики. Производительностью труда называется способность работников производить определенное количество продукции в единицу времени или количество времени (период), которое необходимо затратить на выпуск единицы продукции. Увеличение производительности труда способствует: 176 Глава 5 • дополнительному выпуску продукции без дополнительных' капитальных вложений; • снижению себестоимости продукции; • увеличению прибыли и повышению рентабельности. Показатели производительности труда: (1) прямой (выработка) характеризует количество выпускаемой продукции в единицу времени; (2) обратный (трудоемкость) характеризует количество времени, затраченного на единицу продукции. При планировании производительность труда определяется как в расчете на одного рабочего, так и на всех работников предпри ятия, при этом уровень производительности труда можно рассчи тать на один отработанный человеко-час, на один отработанный человеко-день или один отработанный человеко-месяц. Производительность труда — один из определяющих факторов конкурентоспособности, а следовательно, успеха и процветания предприятия. Производительность труда наряду с такими важнейшими функ циями предприятия, как маркетинг и инновации, определяет ре зультат его деятельности — получение прибыли. В связи с этим наибольшее распространение в мировой практике получают систе мы управления результативностью производственно-хозяйственной деятельности на основе планирования, измерения, оценки, контро ля и повыш ения производительности труда. Программы повышения производительности труда многообразны: • одни из них концентрируют внимание на технических аспек тах производственного процесса; • другие — на социальных рычагах процесса принятия управ ленческих решений (мероприятия по обогащению труда); • в-третьих делается упор на материальное стимулирование. Общим элементом во всех этих программах является процедура измерения производительности труда — уровня, динамики, взаимо связи с финансовыми показателями — как необходимое условие для контроля за реализацией целенаправленных управленческих воздействий. Производительность труда на предприятиях во многом зависит от эффективности организационной структуры, от сбалансирован ности различных сфер деятельности внутри предприятия. В западном деловом мире производительность труда рассматри вается как отнош ение между продукцией, производственной систе |-|ланы обеспечения предприятия 177 м0й и затратами на производство этой продукции. В систему ввочятся затраты в форме труда (трудовые ресурсы), капитала (матери альные и финансовые ресурсы, основные фонды), энергия, инфор мация. Эти ресурсы преобразуются в продукцию. П ланирование производительности труда связано с вопросами управления качеством продукции, процессом оценки экономично сти (т.е. измерением трудозатрат и разработкой смет), бухгалтер ским учетом и финансовым контролем и кадровой службой (ве дающей вопросами качества трудовой жизни). Уровень производительности труда имеет стоимостное выраже ние, является универсальным для всех цехов и предприятий отрас ли, так как дает возможность определить производительность труда но всем видам продукции одновременно. Применяются следующие методы планирования производительно сти труда: • по технико-экономическим факторам; • на основе трудоемкости производственной программы; • укрупненные методы; • индексный метод. Наиболее точный — метод планирования производительности труда по технико-экономическим факторам. Он предполагает рас чет планируемого изменения численности по каждому технико экономическому фактору, общего изменения численности в целом по предприятию, а затем определение прироста производительности труда. Возможен и другой подход, основанный на расчете планируемо го изменения производительности труда в процентах по каждому технико-экономическому фактору, общего изменения в целом по предприятию с последующим определением экономии (перерасхо да) численности персонала. Планирование производительности на основе трудоемкости производственной программы осуществляется прямым счетом, по скольку между показателями производительности труда и трудоем кости продукции существует обратная зависимость. Укрупненные методы планирования производительности труда основаны на связи производительности труда с другими факторами, от которых зависит производительность и которые достаточно точ но прогнозируются. Для установления характера и количественного выражения связи в данном методе применяются эконом ико математические модели. Вообще, рост производительности труда является важным пока зателем повышения эффективности производства. 178 5.5. Планирование численности работников предприятия Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Дей ствующие взаимосвязи при планировании потребности в персонале приведены в табл. 5.2. Таблица 5.2 Факторы и их влияние при планировании трудовых показателей Факторы 1. Факторы, 1. Изменение конъюнк туры 2. Изменение структуры рынка 3. Конкурентные отно шения 4. Данные, определяемые экономической полити кой 5. Тарифное соглашение Их влитие Методы определения существующие вне предприятия Анализ тенденций, оценка Сбытовые возмож ности предприятия Анализ рынка Себестоимость Анализ положения на рынке Анализ экономических данных и процессов Прогноз последствий, анализ принятых согла шений 2. Факторы, существующие на предприятии (внутренние) 1. Запланированный Количественные и Принятие предприни объем сбыта качественные по мательских решений в требности в кадрах соответствии с оценкой (новый спрос или факторов, перечислен пониженный спрос) ных в пункте 1 2. Техника, технология, Численность необ Показатели на основе организация производ ходимого персонала. эмпирических данных ства и труда Объем и качество организационного ха рактера и науки о труде готовой продукции 3. Текучесть кадров Дополнительная Учет убытков потребность в ра ботниках для заме ны выбывших 4. Простои Н ерациональное Определение доли те использование пер кучести кадров и про стоев сонала Сокращение объ ема производства 5. Стратегия профсоюза Кадровая политика Переговоры Планы обеспечения предприятия 179 Расчет производится на основе сравнения расчетной потребно сти в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу принятия управленческих решений в области привлечения персо нала, его подготовки и переподготовки. ^дтпды планирования численности работников предприятия Основа " расчета плановой численности П П П — запланированны й объем производства, рост производительности труда, трудоемкость изго товления одного изделия и товарного (валового) выпуска, а также полезный фонд рабочего времени. В зависимости от состава и с ходных данных выделяют следующие методы планирования чис ленности: • метод корректировки базовой численности; • на основе трудоемкости производственной программы; • на основе производительности труда. Метод планирования численности путем корректировки базовой численности работников является укрупненным и применяется на стадиях предплановой работы. Он относительно прост, имеет не рачительную трудоемкость плановых расчетов, требует небольшого объема информации. Однако точность расчетов при этом невысока. Использование данного метода оправдано на предприятиях с одно родным производством. Методом корректировки базовой численно сти можно определить в целом плановую численность работающих в фирме, в разрезе структурных подразделений и различных катего рий работающих. Плановая численность работающих в наиболее общем виде опре деляется по формуле ч п= чб - V ( 1^0 0) ±> Э чЧ,> П ь где Чп — плановая численность промышленно-производственного персонала, чел.; Чб — базисная численность промышленно-производственного пер сонала (отчетная, ожидаемая), чел.; Aqu — рост объема производства в плановом периоде в процентах к базисному уровню; Эч — планируемая экономия (увеличение) численности работни ков в плановом периоде по факторам, чел. Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на Глава 5 180 плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий, направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста произ водительности труда. Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на эконом ию издержек на рабочую силу, на интенсивны й путь развития п ро изводства. Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необхо димо проанализировать, имеются ли колебания потребности в ра бочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодово го показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции. Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется в профессиональном разрезе. Численность промышленно-производственного персонала по кате гориям планируется на основе удельного веса каждой категории персонала по формуле Ч„, = V(ЧП .Z L ) ± 3 Ч4, ш п 1 0 0 , где Чш- — плановая численность или категории персонала, чел.; Чп — плановая численность ППП, чел.; У, — удельный вес /-й категории персонала в базисном году в про центах; Эч — изменение численности или категории персонала, рассчитан ное на основе технико-экономических факторов повышения производительности труда, не учтенное при расчете Чп, чел. Численность работников непромышленного персонала планируется отдельно, вне зависимости от численности работников промыш ленно-производственного персонала, раздельно по каждому виду деятельности с учетом ее особенностей. В тех фирмах, где в плановых расчетах используется производи тельность труда (выработка на одного работника промыш ленно производственного персонала), плановая численность может быть определена на основе объемов производства товарной, валовой, чистой продукции в оптовых ценах предприятия и планируемой выработки на одного работника ППП: ч " =211 Вп ’ р п а н ы обеспечения предприятия 181 I (е ОП — плановый объем выпуска товарной, валовой, чистой продук ции, руб.; В„ — плановая выработка той же продукции на одного работника ППП, руб. Условия применения данного метода аналогичны методу плани рования численности путем корректировки базовой численности. Для более точных расчетов численности работников фирмы следует использовать метод, основанный на трудоемкости произ водственной программы. В этом случае численность определяется путем деления трудоемкости производственной программы на п о лезный фонд рабочего времени одного работника. Общая численность промышленно-производственного персона ла может быть определена сразу на основе полной трудоемкости производственной программы либо путем суммирования численно сти, рассчитанной по каждой категории персонала. Общую численность промышленно-производственного персонала следует рассчитывать на основе полной трудоемкости производст венной программы, включающей технологическую трудоемкость, трудоемкость обслуживания и трудоемкость управления. Причем расчет может производиться на основе плановой либо базисной трудоемкости по формуле ч = П Т -----------------Ц П ------------ ± Ф рв • * в н э ' 4 где Тпп — расчетная полная трудоемкость производственной програм мы планируемого года, определяемая на основе полной трудоемкости продукции, работ и услуг планового года, чел.-ч; Фрв — полезный фонд рабочего времени одного рабочего соответ ственно в плановом и базисном году, ч; А’ин — среднегодовой коэффициент выполнения норм выработки соответственно в плановом и базисном году; Эч — планируемое изменение численности за счет основных тех нико-экономических факторов, чел. (без учета изменения удельного веса отдельных видов продукции). Н ормативная трудоемкость выпуска продукции (числитель формулы) представляет собой суммарный показатель. Он не учи тывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниям и объ емов производства. А эти колебания могут быть весьма значи тельными. Глава I oz Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в от дельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток. Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но а продолжительность периода, для которого характерен излиш ек или недокомплект численности. Только после этого можно решать во прос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребно стью и методах регулирования возникающих рассогласований. Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения объ ема производства и численности работников: как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом (или за ростом) производ ства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т.е. с определенным временным сдвигом. Как показывает практика, изменение показателей объема про изводства и численности работающих не происходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедлен ной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста (или спада) производства формируется под влиянием прежде всего факторов, связанных с организацией производственного про цесса на предприятии. Общую численность ППП можно рассчитать также путем сум мирования численности основных и вспомогательных рабочих, ра ботников аппарата управления и прочих категорий ППП. Численность основных рабочих может быть также определена с помощью более укрупненного расчета на основе данных об объеме продукции и нормах выработки. В фирмах с непрерывным процессом производства (химия, н еф техимия, аппаратные процессы в легкой и пищевой промыш ленно сти) численность персонала Чро, занятого обслуживанием аппара тов, определяется с учетом действующего парка и норм обслужива ния по формуле Тт к см ' К с с , обе где К — количество единиц обслуживаемого оборудования; Ксм — количество смен; Н0бс — норма обслуживания в течение смены (количество единиц оборудования, приходящееся на одного рабочего); Ксс — коэффициент списочного состава (отношение номинального фонда рабочего времени к полезному). обеспечения предприятия 183 При обслуживании каждого сложного агрегата несколькими ра бочими одновременно расчетная формула примет следующий вид: Ч ро—^ ' ^обс ■К см ■К сс. Численность вспомогательных рабочих рассчитывается по количе ству рабочих мест или делением трудоемкости обслуживания на полезный фонд рабочего времени одного рабочего. Приведенные выше формулы используются для расчета числен ности вспомогательных рабочих. При этом для определения чис ленности вспомогательных рабочих в формулах указывается трудо емкость, нормы выработки (времени), коэффициенты выполнения норм и другие данные, относящ иеся не к основному, а к вспомога тельному производству. Численность учеников определяется с учетом потребности в обучении по конкретным профессиям. Списочное число рабочих определяется с учетом степени исполь зования фонда рабочего времени и явочной численности работни ков. Списочное число работников может быть также определено с учетом намечаемого процента невыходов по различным причинам. В ряде случаев подробный расчет удобнее вести дифференциро ванно в зависимости от управленческих функций, объема работ и трудоемкости их выполнения. Определенная по каждой функции численность работников, например по функции планирования, распределяется по структурным подразделениям пропорционально объему выполнения ими отдельных функций с учетом необходимо сти более полной загрузки работников. Следует иметь в виду, что нормы времени на управленческие работы имеют далеко не все фирмы. Численность технических исполнителей и обслуживающего пер сонала во многих случаях удобнее определять подобно числен ности вспомогательных рабочих, т.е. в соответствии с установлен ными нормами обслуживания (рабочих мест, помещ ений, работ ников и т.п.). Численность работников охраны определяется в зависимости от числа постов и принятого режима работы. Планирование численности целесообразно начинать со струк турных подразделений фирмы: участков, цехов, корпусов, произ водств и заканчивать подразделениями аппарата управления. Общая численность работающих в целом по фирме определяется путем сум мирования численности рабочих, учеников и прочих категорий по всем подразделениям фирмы. 184 Глава 5 Заканчивается расчет потребности в персонале определением дополнительной потребности в кадрах и оценочными расчетами. Дополнительная потребность в кадрах, или избыток рабочей силы, обычно рассчитывается отдельно по каждой категории работников с учетом профессии, квалификации (разряда) и т.п. В общем виде дополнительная потребность в кадрах определяется разностью меж ду среднегодовой численностью в планируемом году, предусмот ренной планом по труду, и ожидаемой фактической численностью за предшествующий год. При этом учитывается величина возмеще ния убыли рабочих и служащих, связанная с уходом в армию, на учебу, на пенсию, которая определяется на основе отчетных стати стических данных за последние два года. Дополнительная потребность в служащих и прочих работниках рассчитывается с учетом имеющихся вакансий и возможной убыли в планируемом периоде. Аналогично рассчитывается излишек рабо чей силы. Расчеты ведутся по каждому структурному подразделе нию и в целом по фирме. Одновременно с расчетом дополнительной потребности в кад рах определяются источники ее обеспечения, которые могут быть внешними и внутренними. Внутренние источники предполагают заполнение вакансий за счет выдвижения и ротации персонала, а также трудо устройство работника, должность которого по той или иной причи не сокращается в плановом периоде. При этом имеется в виду, что выдвижение — это вертикальное перемещение кадров, а ротация — горизонтальное. Указанные перемещения должны осуществляться в плановом порядке на основе кадрового резерва. В н е ш н и е и с т о ч н и к и предполагают заполнение вакан сий за счет кадров, работающих в других организациях, безработ ных, выпускников учебных заведений и т.п. Внешний наем сотруд ников требует поддержания постоянных связей фирмы с профес сиональными участниками рынка труда, учебными заведениями, использования системы заявок и рекомендаций, проведения кон курсов и т.д. В случае избытка рабочей силы и необходимости сокращения персонала в плановом периоде в плане по труду следует предусмот реть возможность трудоустройства сокращаемого сотрудника в дру гих подразделениях или иные меры социальной защиты, например выплату выходного пособия, переподготовку, повышение квалифи кации с последующим трудоустройством. Пплны обеспечения предприятия 185 На основе дополнительной потребности в персонале и высво бождения персонала составляется план подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала. В заключение плановых расчетов по труду и персоналу делаются следующие оценочные расчеты. Во-первых, общая численность ПП П должна соответствовать принятым обязательствам по росту производительности труда, т.е. соответствовать численности, определенной путем деления объема производства в тыс. руб. (в условных или приведенных единицах) на выработку одного работающего в базисном году в тех же едини цах и вычитания из полученного результата сокращ ения численно сти, рассчитанной по основным технико-экономическим факторам. Во-вторых, рассчитывается дот прироста объема производства за счет повышения производительности труда: я Аоп(пт) Iде Доп(пт) Чп ОП = 1- д о п . — Доля прироста объема продукции за счет повышения про изводительности труда, %; — плановый прирост численности ППП, %; — плановый прирост объема продукции, %. Из методики планирования численности видно, что обоснован ная потребность в персонале зависит от роста производительности груда, поэтому расчеты возможного увеличения производительно сти труда должны предшествовать планированию потребности в персонале. 5.6. Ф орм ирование и планирование фонда оплаты труда на промышленном предприятии формирование фонда оплаты труда Каждый предприниматель сталкивается с проблемой трудовых ресурсов, а следовательно, и организации оплаты труда, которая предполагает: • определение форм и систем оплаты труда работников пред приятия; • разработку системы должностных окладов служащих и спе циалистов; • выработку критериев и определение размеров доплат за от дельные достиж ения работников и специалистов предпри ятия; 186 Глава • обоснование показателей и системы стимулирования сотруд ников. Заработная плата — основной стимул деятельности предпри ятия, а следовательно, и роста производительности труда и объемо производства. Темпы роста заработной платы должны опережат темпы роста производительности труда. Схема планирования оплаты труда представлена на рис. 5.3 причем в формирование фонда оплаты труда предполагает включе ние следующих элементов, 1. Оплата труда работника складывается из следующих частей: • должностного оклада (одинакового для всех работников, за нимающих одинаковые должности); • надбавки, зависящей от выслуги лет (одинаковой для всех ра ботников с одинаковой выслугой лет на данном предпри ятии); • надбавки, зависящей от эффективности функционирования предприятия, обеспечиваемой отделом, где работает данный работник (разной по величине в зависимости от роли, кото рую выполняет тот или иной работник в обеспечении прибы ли предприятия); • надбавки, зависящей от конкретного вклада каждого работ ника в результаты деятельности предприятия (персонально для каждого работника в зависимости от личной инициативы в обеспечении достижения целей предприятия). 2. Должностной оклад определяется на основе аттестации ра ботника и присвоения ему тарифного разряда, предусмотренного восемнадцатиразрядной тарифной сеткой для работников бюджет ных организаций. Должностной оклад периодически индексируется с учетом темпов инфляции на величину, устанавливаемую государ ственными нормативными актами. 3. Надбавка за выслугу лет устанавливается предприятием в со ответствии с нормативными актами в зависимости от числа лет ра боты на данном предприятии. При отсутствии нормативных актов величина надбавки устанавливается руководством в процентах к должностному окладу исходя из финансовых возможностей пред приятия. 4. Надбавка за эффективность функционирования предприятия определяется по прогрессивной шкале в процентах к должностному окладу (с учетом инфляционной надбавки) в зависимости от эф фективности функционирования предприятия, определяемой отно- П л а н ы обеспечения предприятия 187 рением прироста прибыли, приходящейся на одного работника, к сумме должностного оклада и надбавки за выслугу лет. 5. Надбавка за конкретный вклад работника в достижение целей предприятия устанавливается персонально каждому работнику по представлению руководителя и утверждается ежеквартально руковод ством предприятия на прошедший квартал (по результатам деятель ности работника в этом квартале). Для того чтобы деятельность организации была высокопроизво дительной, руководитель должен иметь возможность координиро вать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности работников. Это достижимо только в случае справед ливого к ним отношения. Одной из составных частей такого отно шения является справедливое денежное вознаграждение, важней шим и решающим элементом которого является заработная плата. Система денежного вознаграждения должна отвечать следую щим требованиям: • создавать у работников чувство уверенности и защ ищ енности. Их не должны отвлекать насущные денежные проблемы. Эту задачу решает гарантированная часть заработной платы; • включать действенные факторы стимулирования и мотива ции, предусматривать повышение дохода сотрудника при дос тижении им хороших результатов в работе. Компания должна отдавать предпочтение тем работникам, которые желают по лучить нечто большее, чем просто фиксированную зарплату и возмещение расходов, которые стремятся повысить свой до ход, когда предоставляется такая возможность; • предусматривать систему наград и вознаграждений, которые являются свидетельством признания компанией особо качест венной работы сотрудника или достижения им особо важных результатов. Помимо зарплаты планируются дополнительные льготы, и эти доплаты составляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией. Воспринимаемая ценность дополни тельных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, состав семьи и т.д. Некоторые зарубежные фирмы раз работали систему, которую иногда называют «системой вознаграж дения по принципу кафетерия», когда работнику разрешается са мому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает. При явных достоинствах эта система име ет следующие недостатки: общая стоимость предоставляемых льгот при этом повышается, так как влечет за собой дополнительные на- 188 Глава кладные расходы, а также потому, что некоторые льготы, например страхование персонала, обходятся дешевле, если их приобретают ц больших объемах. Также необходима работа по просвещению ра ботников в вопросах выбора и потенциального значения этих льгот. Но, несомненно, большинство работников приветствуют гибкие программы предоставления льгот. Планирование заработной платы включает определение фонда и средней заработной платы промышленного и непромышленного персонала, а также отдельных категорий работающих. Планирование заработной платы должно обеспечивать устра нение излишеств в оплате труда и соблюдение правильных соот ношений между ростом производительности труда и средней заработной платой, эффективное использование фонда заработной платы. Планированию должен предшествовать тщательный анализ расходования фонда зарплаты за предшествующий период. Планирование фонда оплаты труда — важнейший элемент ме ханизма стимулирования труда работников фирмы. Размер фонда оплаты труда определяет уровень заработной платы работников, который, в свою очередь, формирует интерес к работе и ее резуль татам. В конечном счете эффективность хозяйствования выражается в уровне заработной платы, которую получают работники. При ра циональной системе организации и планирования оплаты труда те хозяйственные реш ения, которые выгодны фирме, становятся вы годными государству. Цель планирования фонда оплаты труда — определение опти мального размера фонда заработной платы исходя из планируемой результативности хозяйственной деятельности фирмы. В конечном счете механизм планирования оплаты труда должен обеспечить реш ение следующих задач: • воспроизводство рабочей силы; • создание стимулов для повышения количества и качества труда в плановом периоде; • обеспечение роста средней заработной платы и качества ж из ни работников предприятия; • обеспечение рационального соотнош ения в оплате труда ра ботников различных категорий; • сокращение текучести кадров. Планирование фонда оплаты труда На рисунке 5.3 представлен алгоритм планирования средств на оплату труда, который состоит из шести блоков плановых расчетов. Рассмотрим их более подробно. П ппны обеспечения предприятия 189 Рис. 5.3. Планирование средств на оплату труда Фонд заработной платы. Фонд заработной платы по действую щим нормативным материалам включает в себя не только фонд оп латы труда (нормируемую часть), относимый к издержкам предпри ятия, но и выплаты за счет средств социальной защиты и чистой прибыли, остающейся в распоряжении фирмы. Поэтому планиро вание средств на оплату труда состоит из расчета фонда оплаты груда (Ф О Т), расчета выплат из фонда потребления, который ф ор мируется из чистой прибыли, а также расчета выплат социального характера (пособий семьям, воспитывающим детей, пособий по нременной нетрудоспособности, стоимости путевок для оздоровле ния и т.п.). Наибольший удельный вес в составе средств, направ ляемых на оплату труда, занимает ФОТ, включаемый в себестои мость продукции, поэтому требования к его обоснованию наиболее жесткие. Поскольку средства на оплату труда работников входят в себе стоимость продукции и формируют цену товара, государство уста навливает их структуру. Средства, направляемые на оплату труда, образуют фонд заработной платы и входят в состав средств, направ ляемых н а потребление (рис. 5.4). Фонд оплаты труда (ФОТ) Суммы трудовых и социальных льгот Фонд заработной платы Дивиденды, проценты по акциям и вкладам в имущество Средства, направленные на потребление Рис. 5.4. Состав средств, направляемых на потребление 190 Глава 5 В состав планового фонда заработной платы входят фонд оплаты труда (регламентируемая часть фонда заработной платы) и сумма предоставляемых предприятием, организацией, учреждением трудо вых и социальных льгот, включая материальную помощь, выплачи ваемую из чистой прибыли. Кроме фонда заработной платы в со став средств потребления входят доходы (дивиденды, проценты) по акциям членов трудового коллектива и вкладам членов трудового коллектива в имущество предприятия, планируемые к выплате ра ботникам фирмы. В состав фонда оплаты труда включаются: • выплаты по заработной плате, исчисленные исходя из сдель ных расценок, тарифных ставок и должностных окладов, ус танавливаемых в зависимости от результатов труда, его коли чества и качества; • стимулирующие и компенсирующие выплаты, включая ком пенсации по оплате труда в связи с повышением цен и и н дексацией зарплаты в соответствии с действующим законода тельством; • системы премирования рабочих и служащих за произведен ные результаты; • иные условия оплаты труда в соответствии с применяемыми на предприятиях формами и системами оплаты труда. В состав расходов на оплату труда в соответствии с действую щим законодательством в к л ю ч а ю т с я следующие выплаты: • выплаты заработной платы за фактически выполненную рабо ту, исчисленные исходя из сдельных расценок, тарифных ста вок и должностных окладов в соответствии с принятыми в фирме формами и системами оплаты труда; • стоимость продукции, выдаваемой в порядке натуральной оп латы работникам; • выплаты по системам премирования рабочих, руководителей, специалистов и служащих за производственные результаты в размерах, предусмотренных действующим законодательством, за экономию сырья и материалов, топливно-энергетических ресурсов, надбавки за профессиональное мастерство, за высо кие достижения в труде и т.п.; • выплаты компенсирующего характера, связанные с режимом работы и условиями труда, в том числе надбавки и доплаты к тарифным ставкам и окладам за работу в ночное время, сверхурочную работу, работу в многосменном режиме, за сов мещение профессий, расширение зон обслуживания, за рабо ту в тяжелых, вредных, особо вредных условиях и т.д.; обеспечения предприятия 191 стоимость бесплатно предоставляемых работникам отдельных отраслей в соответствии с действующим законодательством коммунальных услуг, питания и продуктов, затраты на оплату предоставляемого работникам предприятий в соответствии с установленным законодательством бесплатного жилья или суммы денежной компенсации за непредоставление бесплат ного жилья, коммунальных услуг и пр.; стоимость выдаваемых бесплатно в соответствии с действую щим законодательством предметов, включая форменную одеж ду, обмундирование, остающихся в личном пользовании, или сумма льгот в связи с их продажей по сниженным ценам. Ус тановленные законодательством нормы бесплатной выдачи предметов распространяются на предприятия всех форм соб ственности; оплата ежегодных и дополнительных отпусков, компенсация за неиспользованный отпуск, оплата льготных часов подростков, оплата перерывов в работе матерей для кормления ребенка, а также времени, связанного с прохождением медицинских ос мотров, выполнением государственных обязанностей; выплаты работникам, высвобождаемым с предприятий и ор ганизаций в связи с их реорганизацией, сокращением чис ленности работников и штатов; надбавки к заработной плате за продолжительность непре рывной работы (вознаграждение за выслугу лет, стаж работы) в соответствии с действующим законодательством; оплата отпусков, предоставляемых по окончании государст венного учебного заведения выпускникам, которые получили направление на работу; оплата учебных отпусков, предоставляемых рабочим и слу жащим, успешно обучающимся на вечерних и заочных отде лениях высших и средних специальных учебных заведений, в вечерних (сменных) профессионально-технических учебных заведениях, в вечерних (сменных) и заочных общеобразова тельных школах; оплата за время вынужденного прогула или выполнения ни жеоплачиваемой работы в случаях, предусмотренных законо дательством; доплаты в случае временной утраты трудоспособности до фактического заработка, установленные законодательством; суммы, выплаченные при выполнении работ вахтовым мето дом в размере тарифной ставки, оклада за дни в пути от мес- 192 Глава | та нахождения предприятия (пункт сбора) к месту работы и обратно, предусмотренные графиком работы на вахте, а также за дни задержки работников в пути по метеорологическим ус ловиям; • суммы, начисленные за выполненную работу лицам, привле ченным для работы на предприятия, в организации согласно специальным договорам с государственными организациями на предоставление рабочей силы, как выданные непосредст венно этим лицам, так и перечисленные государственным ор ганизациям; • заработная плата по основному месту работы рабочим, руко водителям и специалистам фирм во время их обучения с от рывом от производства по повышению квалификации и пе реподготовке кадров; • оплата труда студентов высших учебных заведений и учащих ся средних специальных и профессионально-технических учебных заведений, проходящих производственную практику на предприятиях, а также оплата труда учащихся общеобразо вательных школ в период профессиональной ориентации; • расходы на выплату пенсий с особыми условиями, возмещ ае мые фонду социальной защиты населения в соответствии с действующим законодательством; • другие выплаты, включаемые в соответствии с установленным порядком в фонд оплаты труда (за исключением расходов по оплате труда, финансируемых за счет прибыли, остающейся в распоряжении фирмы, и других целевых поступлений). Все перечисленные выплаты, составляющие фонд оплаты труда, включаются в себестоимость продукции, работ, услуг. Необходимо отметить, что в фонд заработной платы кроме фонда оплаты труда входит сумма предоставляемых фирмой трудо вых и социальных льгот, включая материальную помощь, выплачи ваемую из прибыли. Данные выплаты в соответствии с действую щим положением в себестоимость продукции, работ, услуг не включаются. Н е в к л ю ч а ю т с я в фонд оплаты труда следующие выпла ты работникам фирм в денежной и натуральной формах, а также затраты, связанные с их содержанием: • премии, выплачиваемые за счет средств специального назначе ния и целевых поступлений, а также выплаты по системам премирования рабочих и служащих за производственные ре зультаты сверх размеров, предусмотренных законодательством; • вознаграждение по итогам работы за год; Планы обеспечения предприятия 193 • материальная помощь, в том числе безвозмездная материаль ная помощь для первоначального взноса на кооперативное жилищ ное строительство, на частичное погашение кредита, предоставленного на кооперативное и индивидуальное ж и лищ ное строительство, а также беспроцентная ссуда на улуч шение жилищных условий, обзаведение домаш ним хозяйст вом и иные потребности; • оплата дополнительно предоставляемых по коллективному договору сверх предусмотренных законодательством отпусков работникам, в том числе женщ инам, воспитывающим детей; • надбавки к пенсиям; единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда; компенсационные выплаты в связи с повышением цен, производимые сверх размеров индекса ции доходов, предусмотренные действующим законодательст вом; компенсация удорожания стоимости питания в столо вых, буфетах и профилакториях либо предоставление его по льготным ценам или бесплатно, кроме специального питания для отдельных категорий работников в случаях, предусмот ренных законодательством; • оплата проезда к месту работы транспортом общего пользо вания, специальными маршрутами, ведомственным транспор том, за исключением сумм, подлежащих отнесению на себе стоимость продукции, работ и услуг; • ценовые разницы по продукции (работам, услугам), предо ставляемой работникам предприятия или отпускаемой под собными хозяйствами для общественного питания фирмы; • оплата жилья, путевок на лечение и отдых, экскурсий и пу тешествий, занятий в секциях, кружках, клубах, посещение культурно-зрелищных и физкультурных (спортивных) меро приятий, подписки на периодические издания и товары для личного потребления работников и другие аналогичные вы платы и затраты, производимые за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия; • другие выплаты, носящ ие характер социальных льгот, допол нительно предоставляемые по решению трудового коллектива сверх льгот, предусмотренных законодательством. Не включается в себестоимость также важнейшая составляющая средств, направляемых на потребление, — дивиденды, проценты по акциям членов трудового коллектива на имущество предприятия. При планировании расходов на оплату труда необходимо учи тывать их уровень в предплановом периоде. Однако следует иметь в виду, что фактическая структура фонда заработной платы может Глава 5 194 отличаться от вышеуказанной. Цель структуры, рассмотренной вы ше, состоит в том, чтобы сформировать фактическую и плановую себестоимость (калькуляцию и смету затрат). Состав фонда зара ботной платы для целей налогообложения, исчисления платежей в фонды, а также статистической отчетности может быть иным, что необходимо учитывать при его анализе и планировании. Для удобства планирования фонд заработной платы целесооб разно разбить на две части: фонд основной и дополнительной зара ботной платы. К основной заработной плате относится оплата труда за выполненную работу. Сюда входит сдельная заработная плата, тарифный фонд заработной платы, премии за производственные результаты и т.п. К дополнительной заработной плате относятся различные доплаты, как правило, не связанные с объемом выпол ненной работы. Например, доплата за работу в ночное время, до плата за руководство бригадой, доплата за сокращенный рабочий день и т.д. Нецелесообразно включать в плановый фонд заработной платы доплаты за отклонения от нормальных условий труда, брак, сверх урочные работы, простои. В процессе планирования фонда оплаты труда необходимо ре шить следующие задачи: • выбрать формы и системы заработной платы, в наибольшей мере соответствующие установкам стратегического и тактиче ского плана; • выбрать методы определения планового фонда оплаты труда; • рассчитать величину планового фонда оплаты труда. Методика планирования фонда оплаты труда. Для определения планового фонда оплаты труда (фонда заработной платы) приме няются следующие методы. • по достигнутому уровню базового фонда оплаты труда; • на основе средней заработной платы; • нормативный; • поэлементный (прямого счета). Рассмотрим методику планирования фонда оплаты труда с ис пользованием данных методов. I. По достигнутому уровню базового фонда оплаты труда. В дан ном случае плановый фонд оплаты труда (ФОТп) определяется на основе фонда оплаты труда базисного года, фактического или ожи даемого (ФОТб); планируемого коэффициента роста объема произ водства (А'оп); планируемого сокращ ения (увеличения) численности работающих (Эч) и достигнутого в базисном периоде уровня сред ней заработной платы (ЗП ср): ФОТп= ФОТб • К 0П ± Эч • ЗПср. ^ п ны обеспечения предприятия__________________________________________________________ 1 9 5 Недостаток этого метода планирования Ф ОТ состоит в том, что 15 плановый фонд оплаты труда переносятся все нерациональные иыплаты заработной платы, имевшие место в базисном периоде, поэтому он не нацеливает трудовой коллектив фирмы и ее струк турных подразделений на эффективное использование живого тру1а, так как в данном случае при большей численности работающих будет больше фонд оплаты труда. Данный метод может применять ся на стадиях предплановой работы для укрупненного расчета ФОТ. Для детальных плановых расчетов в силу присущих ему недостатков он не годится, хотя ш ироко применяется на практике. II. Планирование Ф ОТ на основе средней заработной платы. Метод состоит в определении планового фонда оплаты труда на основе плановой численности работающих по категориям (Ч спт) и планируемой среднегодовой заработной платы одного работника данной категории (ЗП Ш): ФОТп = £ ч ссш.-З П т ., /•= 1 где ЗПп, = ЗПб/ • КзШ; ЗПб/ — достигнутый уровень заработной платы /-й категории в предплановом периоде, руб.; ЛзП,- — планируемый коэффициент роста средней заработной платы /’-й категории работников. По сравнению с рассмотренным выше данный метод более то чен, поскольку базируется на плановых показателях. Однако рас считать среднюю зарплату в плановом периоде в условиях значи тельной инфляции — дело непростое и требует детального обосно вания. III. Нормативный метод. Избежать недостатков вышерассмот ренных методов позволяет нормативный метод планирования ФОТ. Именно его применяет большинство фирм в странах с развитой рыночной экономикой. В практике применяются два варианта нормативного метода: уровневый и приростной. При уровневом нормативном методе фонд оплаты труда или за работной платы определяется на основе планируемого объема вы пуска товарной (валовой, чистой) продукции в стоимостном (трудо вом) выражении (О П п) и планируемого норматива заработной пла ты на один рубль (нормо-час) объема продукции (Н зп): ФОТп = ОПп • Нзп. Глава 1У6 Следует отметить, что данный метод оправдан при наличии еле* дующих условий. Во-первых, нормативы должны быть достаточна стабильными в течение всего планового периода. Во-вторых, нор™ мативы должны быть представительными, т.е. одинаковыми для всех однотипных подразделений, иначе могут вызвать антагонизм у исполнителей. Норматив затрат заработной платы на один рубль продукции, работ, услуг или один нормо-час рассчитывается по формуле Н = ФОТб 100 +дзпс зн ОПб 100 + ДПТ ’ где ФОТб — фонд оплаты труда фактический (ожидаемый) за вычетом относительного перерасхода (нерациональных выплат, связанных с отклонением от нормальных условий труда); ОПб — фактический объем производства базисного года, руб. или нормо-час; ЛЗПС — плановый суммарный прирост средней заработной платы по отношению к базисному году, %; АПТ — соответственно плановый суммарный прирост производи тельности труда, %. Прирост средней заработной платы ( ДЗПС) определяется: ДЗПС= АПТ • Н3, где Н3 — норматив прироста в процентах средней заработной платы на один процент повышения производительности труда. Приростной нормативный метод базируется на нормативе при роста фонда оплаты труда на один процент прироста объема произ водства (Д Н ЗП): АОП • ДН,П • ФОТ, ФОТп = ФОТб ± ------------ 2П----------------------------------- б 0 100 где ДОП — планируемый процент прироста (уменьшения) объема про дукции по отношению к базисному году. Недостатки данного метода аналогичны методу расчета плано вого Ф ОТ по достигнутому уровню базисного фонда, рассмотрен ному выше. Однако от последнего он отличается большим стиму лирующим эффектом, поскольку основан на стабильном долговре менном нормативе. На практике нормативный метод имеет различные модифика ции. Например, в электронной промышленности фонд оплаты тру да в целом по предприятию рассчитывается: ФОТп = Нзп • ОПб • Кт , Планы обеспечения предприятия 197 I 'lc Hju — затраты фонда оплаты труда на 1 рубль товарной продук ции, руб.; ОПб — объем товарной продукции в базисном году; Кт — повышающий коэффициент ФОТ при росте объема товар ной продукции по сравнению с соответствующим периодом прошлого года (при росте ОП на 5% Кзп = 1,05; на 10% — = 1,1; свыше 10% — Лзп = 1,15). Более сложная методика применяется при планировании Ф ОТ структурных подразделений (цехов, участков): ФОТп = ФОТв + ФОТб • АОП1 _к 1+ АОП2 • К 2 П В и JQ Q ф j _ фОТ ч р ’ где Д О П |, ЛОП2 — планируемый прирост объема производства товар ной продукции соответственно на 10 процентных пунктов и свыше 10 пунктов; К\, Ki — норматив прироста ФОТ на один процентный пункт прироста объема производства (К\ = 0,9; К2 = 0,2), %; ФОТэ, ФОТпр- соответственно экономия, перерасход фонда опла ты труда в базисном периоде, руб. IV. Поэлементный (прямого счета) метод планирования Ф ОТ предполагает детальный расчет каждой статьи планового фонда оп латы труда раздельно по рабочим, служащим и прочим категориям работающих. Первоначально планируется ФОТ рабочих, затем слу жащих и прочих категорий. Расчет ведется в определенной после довательности. 1. Расчет прямого сдельного фонда оплаты труда рабочих. В эту статью Ф ОТ входит заработная плата рабочих, начисляемая по сдельной форме заработной платы. Расчет ведется по формуле ФОТсд = X ОП, • Рс;, /=1 где ДОП; — объем производства /-х изделий, работ, услуг в плановом п Рс, периоде; — количество наименований изделий, работ, услуг; — суммарная планируемая сдельная расценка на ;-е изделие по данному подразделению, фирме, руб. Данный фонд можно определить на основе трудоемкости про изводственной программы (Т) в нормо-часах и среднечасовой та рифной ставки (ТСсч) в рублях: Глава 5 198 ФОТсд = Т • ТСс £тс,- -ЧI где ТСсч = — 1ч, ТС, — часовая тарифная ставка /-го разряда, руб.; Ч/ — численность рабочих /-го разряда; п — количество разрядов рабочих в данном подразделении, фирме. При сдельно-прогрессивной системе оплаты труда, когда сдель ные расценки увеличиваются только по изделиям, произведенным сверх нормы выработки, расчет прямого фонда оплаты труда с уче том этих доплат производится по формуле п т ( ФОТсд = Х О П г Рс / +АОП( • X «= 1 Г' • П Pci + — ----- 7=1 с' 100 где АОП, — дополнительный выпуск продукции /-го вида, который намечается выбрать сверх плана, в натуральных единицах измерения; Рс/ — сдельная расценка за одну у-ю операцию по данному виду продукции (работы), руб.; П — планируемый процент прироста сдельных расценок на часть продукции (работы), произведенной сверх установ ленного плана в данном периоде. 2. Расчет прямого тарифного фонда оплаты труда (ФОТт). В него входит планируемый фонд оплаты труда рабочих, оплачиваемого по повременной форме заработной платы. Расчет ведется по формуле ФОТт = ТСсч • Ф п . ч рп, где Фп Чрп — планируемый фонд времени одного рабочего, ч; — численность рабочих, охваченных повременной формой за работной платы, чел.; ТСсч — среднечасовая тарифная ставка, руб. Фонд заработной платы рабочих, труд которых оплачивается на основе месячных окладов, рассчивается умножением их оклада на количество рабочих, имеющих одинаковый оклад, и на количество месяцев работы в плановом периоде. 3. Расчет премиального фонда (Ф О Тпр). В данную часть фонда оплаты труда входят планируемые суммы премий за производствен ные результаты, предусмотренные действующей на предприятии системой планирования. Разовые премии сюда не входят. р лоиы обеспечения предприятия 199 Сумма премии рабочих-сделыциков (Ф ОТпрс) и рабочих-повремсншиков (Ф О Тпрп) рассчитывается по формулам: ФОТ,прс ФОТпрп ЗПС • (П + П| + П2) 100 зпт •п: 100 , или ФОТпрп = или ЗПС - П3 Ф О Т прс = 100 ЗПТ (П' + П) + П 2) 100 1 ФОТпр = ФОТпрс + ФОТпрп, — планируемый фонд основной (прямой) заработной платы рабочих-сделыциков, исчисленный по сдельным расцен кам, руб.; — размер премии в процентах к основному сдельному зара п ботку рабочего, установленный за выполнение показате лей премирования; — процент премии, установленный за каждый процент пе п ревыполнения показателей премирования; — планируемый процент перевыполнения показателей пре П2 мирования; — планируемый размер премии в процентах к прямой П3 сдельной заработной плате рабочего вне зависимости от степени перевыполнения норм выработки; ЗПС — планируемый фонд заработной платы рабочих-сделыциков, исчисленный по тарифным ставкам, руб.; ЗПТ — планируемый повременный основной заработок рабочихповременщиков по тарифу, руб.; — планируемый процент премии к повременному основно П' му заработку рабочего-повременщика по тарифу вне за висимости от степени перевыполнения показателей пре мирования; — планируемый процент премии к повременному основно П' му заработку рабочих-повременщиков по тарифу, уста новленный за выполнение показателей премирования; ФОТ,пр — общий фонд премий, руб. где З П 4. Расчет выплат компенсирующего характера (ФОТк), связанных с режимом работы и условиями труда. В данную часть фонда входят следующие выплаты. Доплаты рабочим по тарифу за ночное время работы. Плановая сумма доплат (Ф О Тнч) рассчитывается: Ф ОТнч ТС сч фн \ЦН> Глава 5 200 где ТСсч — средняя часовая тарифная ставка рабочих, руб.; Ф нч — фонд ночного времени работы в данном периоде, час; Кан — коэффициент, показывающий размер доплаты к тарифу за работу в ночное время. Доплаты за работу в праздничные дни. Плановая сумма доплат рабочих (Ф ОТпд) определяется отдельно по рабочим-сдельщикам (Ф О Тпдс) и повременщикам (Ф О Тпдп) следующим расчетом: ФОТпдп — Т С сч ' *П ' Пд • Ч ссп ' Дп> ФОТпдс = ЗПСЧ • Ап • Кпн ■ Пд • Ч'ссп Д„, где Кп — коэффициент, показывающий увеличение заработка за ра боту в праздничные дни (А1,, < 1); Пд — плановая продолжительность рабочей смены в празднич ный день, час; Ч 'с с п — плановая численность рабочих-повременщиков (сдельщи ков, занятых в праздничные дни, чел.; Дп — количество праздничных дней в плановом периоде; ЗПСЧ — планируемый среднечасовой заработок рабочих-сделыциков, занятых в праздничные дни, руб.; Л”вн — процент выполнения норм выработки рабочими-сдельщиками. Аналогично рассчитывается плановый фонд доплат за сверх урочную работу, работу в многосменном режиме, за совмещение профессий, расширение зон обслуживания, за работу в тяжелых, вредных, особо вредных условиях труда и т.д. Плановая сумма доплат за обучение учеников (ФОТу) рассчиты вается по формуле ФОТу = (ЗПУ ■ С0 + П0) • Чу, где ЗПу — сумма доплаты в месяц за обучение ученика в индивидуаль ном порядке, руб.; С0 — средний срок обучения одного ученика, мес.; П0 — премия за обучение одного ученика в установленный срок, руб.; Чу — плановая численность учеников, чел. Сумма доплат рабочим за совмещение профессий (ФОТсп) оп ределяется по формуле Планы обеспечения предприятия 201 где Дп — число рабочих дней в планируемом периоде; ТСД, — дневная тарифная ставка /-го рабочего, руб.; Ксп — доплата /-му рабочему за совмещение нескольких профес сий (за квалификацию, овладение несколькими профес сиями) к его тарифной ставке, %; п — число рабочих, совмещающих несколько профессий. Все указанные виды оплат, включая прямой сдельный и тариф ный фонд оплаты труда, премиальный фонд и различные виды до плат, составляют так называемый часовой фонд рабочих. В плановый дневной фонд оплаты труда включается часовой Ф ОТ рабочих, а также различные доплаты за время, не учитываемое как отработан ное, но входящее в состав отработанных человеко-дней. В состав планируемых доплат дневного фонда входят доплаты подросткам за сокращенный рабочий день и матерям за перерывы на кормление грудных детей. Сумма плановых доплат подросткам за льготные часы (Ф О Тплч) рассчитывается по формуле: ФОТплч = Флч • Чп • ТСсч • Пд, где Флч — количество льготных часов, приходящихся на одного под ростка; Чп — число подростков, занятых в фирме в плановом периоде; ТСсч — средняя часовая тарифная ставка работ, выполняемых под ростками, руб.; Пд — количество рабочих дней в плановом периоде. Аналогично рассчитывается сумма доплат матерям за перерывы на кормление ребенка. М есячный (годовой) фонд оплаты труда рабочих включает весь дневной фонд за отработанный период, а также все виды выплат, не учитываемых при расчете часового и дневного фондов. Д опол нительные выплаты, включаемые в плановый и отчетный фонды, могут быть различными. Так, в оба фонда входит оплата основных и дополнительных отпусков; выплата выходных пособий, выда ваемых при увольнении с предприятия в связи с призывом в ар мию; компенсация за неиспользованный отпуск работникам, ухо дящ им на службу в армию; оплата целодневных невыходов на р а боту, связанных с выполнением государственных обязанностей, и т.д. В плановый месячный фонд не включаются, а в фактический входят следующие выплаты: компенсация за неиспользованный от пуск работникам, увольняемым с предприятия по собственному желанию; оплата целодневных простоев, происходящих не по вине Глава 5 202 рабочих; выплата выходного пособия увольняющимся лицам (по мимо работников, призываемых в армию) и т.д. Плановая сумма Ф ОТ на выполнение государственных обязан ностей (Ф О Тго) рассчитывается по формуле фО Тго = ^ ■ФОТпд, где Д го — среднее количество рабочих дней, необходимых для вы полнения государственных обязанностей, приходящихся на одного рабочего в планируемом периоде, дн.; Фп — фонд полезного рабочего времени одного рабочего в пла нируемом периоде, дн.; ФОТпд — сумма планового дневного фонда заработной платы ра бочих, руб. Плановая сумма ФОТ на оплату очередных и дополнительных отпусков (Ф ОТотп) рассчитывается следующим образом: ФОТ„тп 1 отп = ФОТ 1 ПД • -Ззу, ’ А*П где П0 — средняя плановая продолжительность отпуска одного рабоче го, дн. Планируемая сумма Ф ОТ за выслугу лет (Ф О Твл) может быть определена по формуле " ФОТ ФОТвл = У — пт вл, ^ 100 л где ФОТпх — плановый годовой фонд оплаты труда по тарифу й кате гории работников, руб.; Вл — плановый процент вознаграждения за выслугу лет, уста навливаемый в соответствии с действующими положе ниями для /-й категории работников. Общий плановый фонд оплаты труда рабочих (ФОТр) рассчиты вается как сумма прямого сдельного фонда (ФОТсд), прямого та рифного фонда (ФОТт), премиального фонда (ФОТпр), выплат ком пенсирующего характера (ФОТк), включая доплаты за ночное время работы (ФОТнч), работу в праздничные дни (ФОТпд); сверхурочную работу (ФОТсу); работу в многосменном режиме (ФОТмр); работу в тяжелых, вредных, особо вредных условиях труда (ФОТвр); обуче ние учеников (ФОТу); совмещение профессий (ФОТсп); выполне Пплны обеспечения предприятия 203 ние гособязанностей (Ф О Тго); выслугу лет (Ф О Твл); доплату подро сткам (Ф ОТплч); кормящим матерям (Ф ОТкм), а также оплату оче редных и дополнительных отпусков (ФОТотп) и прочие выплаты, л редусмотренные законодател ьством. 5. Планирование фонда оплаты труда служащих. Ф онд оплаты груда служащих (ФОТсл) на планируемый период рассчитывается исходя из установленных для /-й категории работников месячных должностных окладов (ОД,), среднесписочной численности этих работников по штатному расписанию (Чсс,) и числа месяцев работы в данном периоде (П п): Ф ОТсл = X (Од,- • Чсс/ ■Пп ■Д ш), i =1 где п — количество категорий служащих; Дп/ ~~ суммы прочих доплат, включаемых в фонд оплаты труда i-Pi категории работников (выплаты разницы в окладах при замещении работников во время отпуска, доплаты за ночные часы работ, за работу в праздничные дни и т.п.). Оплата отпусков, времени выполнения государственных обя занностей не планируется, поскольку в большинстве случаев при отсутствии работника его обязанности выполняют другие оставш ие ся служащие. 6. Фонд оплаты труда учеников (ФОТуч) определяется исходя из потребности фирмы в подготовке кадров: ФОТуч = ЗПу ■ Чу ■Пу, где ЗПу — планируемая средняя месячная зарплата одного ученика, руб.; Чу — число учеников, чел.; Пу — средний срок обучения одного ученика, мес. 7. Фонд оплаты труда прочих категорий персонала (Ф ОТпрч). Сюда входит Ф ОТ младшего обслуживающего персонала, работни ков охраны. Его величина определяется по методике планирования оплаты труда служащих. Иногда в ФОТ прочих категорий вклю ча ется оплата труда внештатного персонала, величина которого опре деляется на основе плановой сметы, составленной на работы, кото рые не могут быть выполнены штатным составом. 8. Фонд оплаты труда промышленно-производственного персонала (Ф О Тппп) равен: ФОТппп = ФОТр + ФОТсл + ФОТуч + ФОТпрч. 2 04 Глава 9. Фонд оплаты труда работников непромышленной групщ (Ф ОТнпг) планируется аналогично Ф ОТ промыш ленно-производ ственного персонала. 10. Общий плановый Ф О Т фирмы — сумма фондов оплаты труд^ промышленно-производственного персонала и работников непро-* мышленной группы: ФОТп = ФОТшш + ФОТ нпгПодводя итог, необходимо отметить, что именно обстоятельст ва, связанные с наличием явного и скрытого избытка рабочей си лы, определяют особенность формирования системы оплаты труда на предприятиях. Не менее важно и то, что отсутствуют институты контроля за оплатой труда на предприятиях со стороны государства. И это при том, что у большинства новых собственников предпри ятий пока не сложилось цивилизованного отнош ения к оплате тру да своих работников. Дополняют картину нестабильность ф инанси рования расходов на оплату труда работников бюджетной сферы и высокая инфляция, что во многом связано с непрофессионализмом чиновников и отсутствием контроля за деятельностью естественных монополий. В настоящее время расчет средств на оплату труда на очередной плановый период (год) чаще всего осуществляется укрупненным методом путем умножения плановой численности работников на среднюю заработную плату по предприятию. При этом средняя за работная плата берется на уровне прошлогодней заработной платы по предприятию с корректировкой на качество индивидуальных результатов деятельности работников данного предприятия, а также с учетом ожидаемых инфляционны х процессов. В других случаях ведется детальный расчет средств на оплату труда по методике, сложившейся еще в советские годы, когда под робно рассчитывался фонд прямой (тарифной) заработной платы за отработанное время или производственную продукцию или работу (при сдельной или договорной оплате) и фонд дополнительной за работной платы, включающей все виды доплат, надбавок, оплату очередных и дополнительных отпусков и прочих выплат, преду смотренных законодательством о труде. По этой методике при расчете плановых средств на оплату труда руководителей, специалистов и других служащих, как правило, от дельно рассчитывали плановый фонд заработной платы за 12 меся цев по категориям работников (включая оплату по должностным окладам и дополнительные выплаты) и плановый фонд материаль- p jn ^ bi обеспечения предприятия_____________________________________________________ 2 0 5 )|0го поощрения (премиальный), так как для данных категорий ра м щ и к о в премии в составе фонда заработной платы ранее не пла нировались. Порядок распределения денежных средств из фонда оплаты труда. 15 |980-е годы появились подходы, согласно которым фонд оплаты труда предприятия может образовываться как разница между фак, ичсски поступившими на расчетный счет денежными средствами (а выполненные работы, оказанные услуги и материальными затра тами, обязательными платежами (налоги, отчисления в бюджет и внебюджетные фонды), выплаченными денежными средствами. При этом предусматривается следующий порядок распределения денежных средств из фонда оплаты труда: (1) гарантированная выплата установленного законодательством минимального размера оплаты труда; (2) гарантированная выплата заработной платы лицам, рабо тающим по трудовым контрактам; (3) оплата труда иных работников согласно установленным квалификационным баллам; (4) выплаты доплат, надбавок, премий, других показателей ма териального стимулирования. Таким образом, выплата доплат, надбавок и премий (индивиду альных и коллективных) производится из фонда оплаты труда толь ко после удовлетворения всех требований предыдущей очереди и при наличии нераспределенных денежных средств ФОТ. Подробно вопросы планирования (формирования) средств на оплату труда персонала подразделений предприятия рассмотрены в рекомендациях Н И И труда Минтруда РФ по организации оплаты труда работников предприятий. Необходимо также иметь в виду, что для покрытия непредвиденных трудозатрат, связанных с ава рийными ситуациями или с режимами изменения рыночной конъ юнктуры, на предприятии должен создаваться резервный фонд оп латы труда. Следует отметить, что в рыночной экономике первичны условия оплаты труда, т.е. система ставок, окладов, норм трудовых затрат, пенсионных выплат, различных льгот, именно они в совокупности определяют издержки работодателя на оплату труда. В результате фонд заработной платы, фонд поощрения или ка кой-либо иной фонд как элементы организации заработной платы становятся ненужными. Это объясняется тем, что при разработке системы ставок, окладов, норм трудовых затрат и других выплат и льгот предприятие в условиях рынка, чтобы быть конкурентоспособ Глава 206 ным, должно учитывать требования, определенные Международной организацией труда при установлении заработной платы, а также свою организационную структуру, соответствующую выбранной нй очередной период стратегии развития предприятия и обеспечиваю щую его конкурентоспособность. Практические задания Найдите решение практической ситуации, используя теоретиче ский материал. Задача № 1 Определите плановый рост производительности труда по сравне нию с базисным периодом. Выработка на одного работающего в базис ном году составила 52 ООО руб. На планируемый год валовая продукция предусмотрена в сумме 84 200 тыс. руб. при численности промышлен но-производственного персонала 1452 человек. Задача № 2 Разработайте план повышения производительности труда исходя из следующих данных: • среднесписочная численность — 525 чел., в том числе по катего риям: основные рабочие — 325 чел., вспомогательные — 125 чел., остальные — ИТР; • внедрить новые технологические процессы, способствующие снижению трудоемкости выпускаемой продукции на 14%; • снизить брак с 1,5 до 0,8%; • внедрить мероприятия по увеличению уровня перевыполнения норм с 105 до 113%; • плановый фонд рабочего времени на одного рабочего составит 1750 ч вместо 1790 ч. Задача № 3 Нормативная трудоемкость производственной программы в плани руемом году составляет 13,8 млн нормо-часов, за счет внедрения меро приятий трудоемкость снизится на 14%. Планируемый средний про цент выполнения норм выработки — 125%. Годовой фонд времени од ного рабочего — 1824 час. Определите плановую численность. Задача № 4 В цехе имеется 415 единиц оборудования. В плановом году их ко личество увеличится на 8%. Дежурный слесарь обслуживает 34 единицы оборудования, на плановый период норма обслуживания увеличится на П ппны обеспечения предприятия 207 5 %. Определите плановую численность дежурных слесарей, если завод работает в 3 смены, а потери времени будут ликвидированы на 14%. Задача № 5 Определите фонд заработной платы при условии: всего рабочих 526 чел., из них 327 сдельщиков, 141 повременщиков, остальные — служащие. Объем товарной продукции предусмотрен в размере I 250 ООО руб., расценка за единицу — 15 руб., планируется 320 рабочих дней по 8,05 ч, тарифная ставка часовая — 95 руб., коэффициент вы полнения норм — 1,25, премии предусмотрены в размере 42% к сдель ному заработку, а доплаты — в размере 10% к повременному заработку, месячный должностной оклад — 750 руб. Задача № 6 В цехе планируется провести ряд мероприятий: увеличить полезный фонд времени работы с 1790 ч до 1825 ч, в цехе работают 225 чел., а также снизить трудоемкость выпускаемых изделий на 5% и понизить брак с 3 до 1%. Определите плановое повышение производительности труда. Задача № 7 Разработайте план повышения производительности труда исходя из следующих данных: • среднесписочная численность — 356 чел., в том числе по катего риям: основные рабочие — 158 чел., вспомогательные — 56 чел., остальные — ИТР; • за счет улучшения и модернизации снизить численность основ ных рабочих на 5%; • полностью устранятся потери на брак (ранее составляли 1,5%); • внедрить мероприятия по увеличению уровня выполнения норм с 98% до 108%; • плановый фонд рабочего времени на одного рабочего составит 1820 ч вместо 1790 ч. Задача № 8 Вспомогательный рабочий производит следующие работы: заточка резца — 100 000 шт. при Нвр на одно изделие 0,21 нормо-час, сверла — 94 000 шт. при Нвр 0,29 нормо-час, прочий инструмент — 62 900 шт. при Нвр 0,34 нормо-час. За счет усовершенствования оборудования на мечается повысить нормы выработки на 10%. Плановый фонд времени на одного рабочего — 1825 ч, среднее выполнение норм выработки — 118%. Определите плановую численность. 208 Глава 5 Задача № 9 Ha поточной линии 24 операции. На шеста операциях такт линии совпадает со штучным временем обработки, на следующих шести — вдвое выше такта, на следующих шести — втрое выше такта и на по следних шести — в 4 раза выше такта. Определите численность рабо тающих на поточной линии при условии, что на каждом рабочем месте выполняется одна операция, режим работы — трехсменный. Задача № 1 0 Определите относительную и абсолютную экономию ФЗП при сле дующих данных: плановый ФЗП за 1-й кв. — 251 ООО, за 2-й кв. — 248 ООО, за 3-й кв. — 412 ООО, за 4-й кв. — 345 ООО. Фактически начис ленный ФЗП за 1-й кв. — 281 500, за 2-й кв. — 242 ООО, за 3-й кв. — 398 ООО, за 4-й кв. — 385 ООО. Процент выполнения плана по выпуску продукции за 1-й кв. — 104%, за 2-й кв. — 107%, за 3-й кв. — 102%, за 4-й кв. — 117% и за год — 111%. Задача № 1 1 Разработайте план повышения производительности труда исходя из следующих данных: • среднесписочная численность — 256 чел., в том числе по катего риям: основные рабочие — 108 чел., вспомогательные — 48 чел., остальные — ИТР; • за счет улучшения и модернизации снизить численность основ ных рабочих на 2%; • полностью устранить потери на брак (ранее составляли 2,2%). • внедрить мероприятия по увеличению уровня выполнения норм со 102 до 118%; • плановый фонд рабочего времени на одного рабочего составит 1805 ч вместо 1791 ч. Задача № 12 В цехе планируется провести ряд мероприятий: увеличить полезный фонд времени работы со 1795 ч до 1834 ч, в цехе работают 248 чел., а также снизить трудоемкость выпускаемых изделий на 8% и понизить брак с 4,5 до 1,5%. Определите плановое повышение производительно сти труда. Задача № 13 Определите численность работающих на поточной линии при ус ловии, что на каждом рабочем месте выполняется одна операция, ре жим работы трехсменный. На поточной линии 12 операций. На шести операциях такт линии совпадает со штучным временем обработки, на следующих трех — вдвое выше такта, на следующих трех — втрое вы ше такта. П ланы обеспечения предприятия 209 Задача № 14 Определите плановую численность. Вспомогательный рабочий про изводит следующие работы: заточка резца — 98 578 шт. при Нвр на од но изделие 0,28, сверла — 6824 шт. при Нвр 0,41, прочий инструмент — 1 7 388 шт. при Нвр 0,19. За счет усовершенствования оборудования на мечается повысить нормы выработки на 5%. Плановый фонд времени па одного рабочего — 1830 ч, среднее выполнение норм выработки — 1 1 1 %. Определите плановую численность. Задача № 1 5 Определите относительную и абсолютную экономию ФЗП при сле дующих данных: плановый ФЗП за 1-й кв. — 211 000, за 2-й кв. — 252 000, за 3-й кв. — 302 000, за 4-й кв. — 295 000. Фактически начис ленный ФЗП за 1-й кв. — 22 500, за 2-й кв. — 252 000, за 3-й кв. — 308 000, за 4-й кв. — 275 000. Процент выполнения плана по выпуску продукции за 1-й кв. — 101%, за 2-й кв. — 103% за 3-й кв. — 102%, за 4-й кв. — 109%, и за год — 108%. Задача № 1 6 На планируемый год валовая продукция предусмотрена в сумме 9540 тыс. руб. при численности промышленно-производственного пер сонала 125 человек. Фактический выпуск одного работающего в отчет ном году составил 72 564 руб. Определите плановое изменение произ водительности труда. Задача № 1 7 Разработайте план повышения производительности труда исходя из следующих данных: • среднесписочная численность — 548 чел., в том числе по катего риям: основные рабочие — 301 чел., вспомогательные — 148 чел., остальные — ИТР; • внедрить новые технологические процессы, способствующие снижению трудоемкости выпускаемой продукции на 10%; • снизить брак с 3,5 до 1,7%; • внедрить мероприятия по увеличению норм обслуживания с 15 объектов до 21 объекта на одного вспомогательного работни ка, при общем количестве объектов 506; • плановый фонд рабочего времени на одного рабочего составит 1720 ч вместо 1780 ч. Задача № 1 8 Определите плановую численность дежурных слесарей, если завод работает в две смены, а потери времени будут ликвидированы на 11%. В цехе имеется 408 единиц оборудования. В плановом году их количе A IU Глава ство увеличится на 11%. Дежурный слесарь обслуживает 42 единицы оборудования, на плановый период норма обслуживания увеличите^ на 3%. Задача № 19 Определите плановую численность рабочих. Нормативная трудоем кость производственной программы в планируемом году составляем 11,2 млн нормо-часов, за счет внедрения мероприятий трудоемкость снизится на 12%. Планируемый средний процент выполнения норм выработки — 118%. Годовой фонд времени одного рабочего — 1804 ч. Задача № 20 Определите фонд заработной платы при условии: всего рабочих 420 чел., из них 305 сдельщиков, 48 повременщиков, остальные — служа щие. Объем товарной продукции предусмотрен в размере 1 180 ООО руб., расценка за единицу — 8 руб., планируется 320 рабочих дней по 7,08 ч, часовая тарифная ставка — 75 руб., коэффициент выполнения норм — 1,15, премии предусмотрены в размере 38% к сдельному заработку, а доплаты в размере 18% — к повременному заработку, месячный долж ностной оклад — 8500 руб. Ответьте на поставленные вопросы, выбрав один из вариантов от ветов. 1. Фактический фонд рабочего времени предполагает определение... а) целодневных потерь времени; б) прямых и косвенных затрат труда; в) общезаводских издержек. 2. Производительность труда исследуется при помощи показателей... а) выработки и трудоемкости; б) издержек производства; в) трудоемкости продукции. 3. Время, затраченное на выпуск единицы продукции, — это... а) трудоемкость; б) выработка; в) продуктивность труда. 4. Метод планирования по фактическому уровню фонда оплаты труда относится... а) к базовым методам; б) к укрупненным методам; в) к математическим методам. 5. Баланс рабочего времени отражает... а) период рабочего времени; б) фактически плановое время; в) потребность во времени. р п п ны обеспечения предприятия 6. Какая характеристика трудовых ресурсов предполагает определе ние явочного, списочного и среднесписочного числа работников: а) б) в) 7. а) б) в) 8. качественная; количественная; материальная. Состав фонда оплаты труда состоит из... фонда накопления и потребления; резервного фонда и фонда накопления; фонда потребления и премиального фонда. Данный метод планирования фонда оплаты труда использует норматив прироста фонда оплаты труда на 1% изменения объемов про изводства: а) приравниваемый нормативный метод; б) приростной нормативный метод; в) поэлементный метод. 9. Основным документом трудового планирования является... а) баланс рабочего времени; б) план по труду и зарплате; в) планирование денежных средств на оплату труда. 10. Трудовые ресурсы характеризуют... а) количественной характеристикой; б) качественной характеристикой; в) количественной и качественной характеристиками. 11. Общий фонд оплаты труда формируется как сумма... а) тарифного фонда оплаты труда предприятия; б) частных фондов оплаты труда по всем элементам, входящим в структуру фонда оплаты труда; в) фонда оплаты труда рабочих-сделыциков. 12. Показатель, отражающий количество произведенной продукции в единицу времени, — это... а) производственная мощность; б) выработка; в) трудоемкость. 13. Внутрисменные потери отражают... а) сокращения рабочих дней; б) сокращения рабочих; в) сокращение рабочей смены. 14. Какой из предложенных методов планирования фонда оплаты труда относится к методу прямого счета: а) планирование фонда оплаты труда на основе средней зароботной платы; б) поэлементный метод планирования; в) присростной нормативный метод планирования. Глава IY Z 15. Что рассчитывается снабжения: а) потребность предприятия б) потребность предприятия в) потребность предприятия в плане материально-технической! в материальных ресурсах; в ресурсах; в финансовых ресурсах. Контрольные вопросы и задания 1. Определите структуру плана материально-технического снабже ния предприятия. 2. Какими методами планируется потребность предприятия в мате риальных ресурсах? 3. Расскажите о составе и структуре планирования НИОКР на предприятии. 4. Какова главная задача планирования НИОКР на предприятии? 5. Определите методы планирования численности предприятия. 6. Дайте характеристику методов планирования численности пред приятия. 7. Какими методами планируется производительность труда на предприятии? 8. Назовите основные факторы роста производительности труда. 9. Дайте определения фонда оплаты труда предприятия. 10. Что включается в состав фонда оплаты труда? 11. Какие выплаты не входят в фонд оплаты труда работников пред приятия? 12. Дайте характеристику основных методов формирования фонда оплаты труда. 13. Как рассчитывается фонд рабочего времени одного среднеспи сочного рабочего? 14. В чем заключается основная цель материально-технического пла нирования? 15. Каковы основные пути экономии материальных ресурсов пред приятия? Результативные планы предприятия 6.1. Планирование издержек производства 6.2. Себестоимость единицы продукции: расчет, методы планирования, анализ 6.3. Управление затратами на предприятии 6.4. Зарубежный опыт расчета себестоимости единицы продукции — система директ-костинг 6.5. Планирование и формирование прибыли предприятия 6.1. Планирование издержек производства В отечественной практике на подавляющем большинстве предпри ятий и фирм вместо категории «издержки» используется категория «себестоимость», которая по своему содержанию существенно отли чается от категории «издержки». Планирование издержек производства В экономической литературе и нормативных документах часто применяются такие термины, как «издержки», «затраты», «расходы». Неправильное определение этих понятий может исказить их экономический смысл. Внимательное ознакомление с сущностью перечисленных выше терминов позволяет сделать вывод о том, что в своей основе все эти понятия означают одно и то же — затраты предприятия, связанные с выполнением определенных операций. Так, в знаменитом словаре русского языка С.И. Ожегова для обозначения этих терминов при водятся следующие определения: «...издержки — израсходованная на что-нибудь сумма, затраты»; «...затрата — то, что истрачено, из расходовано»; «...расход — 1) затрата, издержки; 2) потребление, затрата чего-нибудь для определенной цели». Термин «издержки» применяется, как правило, в экономиче ской теории. Это суммарные издержки предприятия, связанные с выполнением определенных операций. Они включают в себя как явные (бухгалтерские, расчетные), так и вмененные (альтернатив ные) издержки. Смысл понятия «затраты» зависит от применяемого варианта толкования этого термина и связан с неодинаковой интерпретацией признаков, определяющих общее понятие затрат. В экономической литературе выделяют следующие признаки понятия «затраты»: 214 Глава 6 (1) потребление производственных факторов; (2) связь потребленных производственных факторов с производ ством продукции; (3) оценка потребления производственных факторов. Например, немецкие ученые Рибель, Ш маленбах, Кох, Ш най дер и другие выделяют следующие основные понятия затрат'. • затраты, ориентированные на принятие решений, — это рас ходы, которые возникают как некомпенсируемые затраты (платежи) за счет принятия реш ений о некотором объекте; • стоимостные затраты — стоимость материальных ценностей, не посредственно потребленных для выпуска данной продукции; • платежные затраты — некомпенсируемые расходы на изго товление и сбыт единицы продукции, произведенные в опре деленном периоде; • реально-хозяйственные затраты — потребление материальных ценностей в ходе производственного процесса за определен ный период, оцененное в денежном выражении. Наиболее правильным является следующее определение. Затраты представляют собой оцененное в денежном выраже нии потребление производственных факторов в целях получе ния полной и достоверной информации, обеспечивающей при нятие и реализацию управленческих решений. Среди качественных показателей деятельности предприятия, ха рактеризующихся как затраты, важное место занимает себестои мость продукции. В ней как в синтетическом показателе отражаются все стороны производственной и финансово-хозяйственной дея тельности организации. От уровня себестоимости продукции зави сит размер прибыли и уровень рентабельности. Чем экономичнее организация использует трудовые, материальные и финансовые ре сурсы при изготовлении изделий, выполнении работ и оказании услуг, тем значительнее эффективность производственного процес са, тем больше будет прибыль. В соответствии с международными стандартами, которые введе ны в действие в РФ с 1 января 2000 г., под расходами организации понимается уменьшение экономических выгод в результате выбы тия активов и (или) возникновения обязательств, приводящее к уменьшению капитала этой организации, за исключением уменьше ния вкладов по решению участников (собственников имущества). Результативные планы предприятия 215 Затраты отличаются от расходов тогда, когда товары, матери альные средства, поступившие в одном периоде, полностью или частично расходуются в другом периоде. Затраты возможны только тогда, когда одновременно, до этого или после этого имеет место выручка. Взаимосвязь между расходами и затратами представлена на рис. 6.1. Рис. 6.1. Разграничение между затратами и расходами Расходы не являются затратами в следующих случаях: • возврат полученных займов, средства, изъятые собственником; • оплата сырья, приобретенного в запас; • выплата заработной платы сотрудникам за прошедший период. К затратам, не являющимся расходами, относятся: • начисления расчетных процентов на собственный капитал; • переработка ранее купленного сырья. Расходы, которые являются затратами, — оплата сырья, мате риалов, переработанных в отчетном периоде; заработная плата со трудникам, труд которых, используется в данном периоде; затраты на М БП ; оплата коммерческих расходов; платежи за техническое обслуживание и ремонт в отчетном периоде. По всему сроку существования предприятия сумма всех расхо дов идентична сумме затрат. Все проанализированны е выше эконом ические понятия, н е смотря на их самостоятельность, тесно связаны между собой (рис. 6.2). Глава 216 Рис. 6.2. Модель соотношения «затраты», «издержки», «себестоимость» Главный мотив деятельности любой фирмы в рыночных усло виях — максимизация прибыли. Реальные возможности реализации этой стратегической цели во всех случаях ограничены издержками производства и спросом на выпускаемую продукцию. Поскольку издержки — это основной ограничитель прибыли и одновременно главный фактор, влияющий на объем предложения, то принятие реш ений руководством фирмы невозможно без анализа уже имею щихся издержек производства и их величины на перспективу. С позиций трудовой теории стоимости К. Маркс в «Капитале» рассматривал издержки как затраты на заработную плату, материа лы, топливо, амортизацию средств труда, т.е. на производство това ра. К ним он добавлял затраты на заработную плату работникам торговли (оптовой и розничной), содержание торговых помещ ений, транспорт и т.п. Первые издержки Маркс называл издержками производства, вторые — издержками обращения. При этом он не учитывал рыночной ситуации и ряда других обстоятельств. Маркс исходил из того, что стоимость товара образуют издержки произ водства и те издержки обращения, которые представляют собой продолжение процесса производства в сфере обращения, например, упаковка, фасовка и т.п. Трактовка издержек современной экономической теорией. Совре менная экономическая теория соверш енно по-иному подходит к трактовке издержек. Она исходит из редкости используемых ресур сов и возможности их альтернативного использования. Под альтер Результативные плоны предприятия 217 нативным использованием понимается, например, возможность производства из дерева строительных материалов, мебели, бумаги, ряда химических продуктов. Поэтому когда фирма решает произво дить какой-то определенный товар, например мебель из дерева, она ■[■ем самым отказывается от производства из дерева блоков для дач ных домиков. Отсюда делается вывод, что экономические, или вме ненные, издержки определенного ресурса, используемого в данном производстве, равны его стоимости (ценности) при наиболее опти мальном способе его использования для производства товаров. Та ким образом, экономические издержки — это плата поставщику, осуществляемая фирмой, или доходы поставщика ресурсов, обеспе чиваемые фирмой, а также внутренние издержки на то, чтобы ре сурсы были применены именно данной фирмой и для определенно го варианта производства. При планировании издержек производства необходимо знание их классификации. Прежде всего выделяются внеш ние и внутрен ние издержки. Внешние — фирма оплачивает работников, топливо, комплектующие изделия, т.е. все то, что она не производит сама для создания данного изделия. Внутренние — владелец данной фирмы получает так называемую н о р м а л ь н у ю п р и б ы л ь . В противном случае он не будет заниматься этим делом. Получае мая им прибыль (нормальная) составляет элемент издержек. П ри нято выделять еще ч и с т у ю (экономическую) п р и б ы л ь , ко торая равна общей выручке за вычетом внешних и внутренних из держек, включая и нормальную прибыль. Бухгалтерская прибыль равна общей выручке минус внешние издержки. Практика свидетельствует, что величина издержек зависит от объема выпускаемой продукции. В связи с этим существует деление издержек на зависимые и независимые от величины производства. Постоянные издержки не зависят от объема производства продук ции. Они определяются тем, что стоимость оборудования фирмы должна быть оплачена даже в случае остановки предприятия. К по стоянным издержкам относятся плата по облигационным займам, рентные платежи, часть отчислений на амортизацию зданий и со оружений, страховые взносы, часть которых обязательна, а также мработная плата высшему управленческому персоналу и специали стам фирмы, оплата охраны и т.п. Переменные издержки непосред ственно зависят от количества производимой продукции. Они со стоят из затрат на сырье, материалы, энергию, заработную плату работникам, транспорт. Сумма постоянных и переменных издержек составляет валовые издержки. Для управления производством важно 218 знать величину издержек в расчете на единицу продукции. В с в я Я с этим рассчитываются средние издержки как частное от делениИ величины издержек на количество единиц продукции, п р о и зв е д е м ной фирмой. Таким же образом рассчитываются средние постоянная и переменные издержки. Так как целью функционирования Ф ирм Д является максимизация прибыли, то предметом расчетов в ы с т у п а в объем производства, что, в свою очередь, вызывает необходимое™ использования категории предельных издержек. Предельные издерэкА ки — это издержки на производство каждой дополнительной един ницы продукции относительно фактического или расчетного объеИ ма производства. Щ Переменные издержки зависят от объема производства, и завиИ симость эта неоднозначная. На первом этапе увеличения производя ства переменные издержки уменьшаются, так как сказывается дейШ ствие роста масштабов производства. Но начиная с определенного момента последовательное добавление единиц переменного ресурсе (например, труда) к фиксированному ресурсу (земле, капи талу! приносит уменьшающ ийся добавочный, или предельный, продукт я расчете на каждую последующую добавочную единицу изм еняю щ ее гося ресурса. Это экономическое явление получило н аи м ен ован ие «закона убывающей отдачи». Данный закон справедлив лиш ь п р и условии, что производственные способности ресурсов остаются He*! изменными. 1 Каждое предприятие, прежде чем начать производство продуК'1 ции, определяет, какую прибыль сможет получить. Прибыль пред-ш приятия, фирмы зависит от двух показателей: цены продукции и | затрат на ее производство. Цена продукции на рынке есть следствие! взаимодействия спроса и предложения. Под воздействием законов рыночного ценообразования в условиях свободной конкуренции! цена продукции не может быть выше или ниже по желанию произ- j водителя или покупателя, она выравнивается автоматически. | «Издержки производства». Другое дело — затраты производст венных факторов, используемых для производственной и реализа ционной деятельности, называемых «издержками производства». Они могут возрастать или снижаться в зависимости от объема по требляемых трудовых или материальных ресурсов, уровня техники, организации производства и других факторов. Следовательно, про изводитель располагает множеством рычагов снижения затрат, ко торые он может привести в действие при умелом руководстве. Что же понимается под издержками производства, прибылью и валовым доходом? р^ п ь т а т и в н ы е планы предприятия _________________________________________________________________ 2 1 9 В общем виде издержки производства и реализации (себестои продукции, работ, услуг) представляют собой стоимостную опенку используемых в процессе производства продукции (работ, услуг) природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, „сновных фондов, трудовых ресурсов, а также других затрат на ее производство и реализацию. В издержки производства и реализации продукции включаются иипраты, связанные: • с непосредственным производством продукции, обусловлен ные технологией и организацией производства; • с использованием природного сырья; • с подготовкой и освоением производства; • с совершенствованием технологии и организации производст ва, а также улучшением качества продукции, повышением ее надежности, долговечности и других эксплуатационных свойств (затраты некапитального характера); • с изобретательством и рационализацией, проведением опытно экспериментальных работ, изготовлением и испытанием моде лей и образцов, выплатой авторских вознаграждений и т.п.; • с обслуживанием производственного процесса: обеспечени ем производства сырьем, материалами, топливом, энергией, инструментом и другими средствами и предметами труда, поддержанием основных производственных фондов в рабо чем состоянии, выполнением санитарно-гигиенических тре бований; • с обеспечением нормальных условий труда и техники безо пасности; • с управлением производством: содержанием работников ап парата управления предприятия, фирмы и их структурных подразделений, командировками, содержанием и обслужива нием технических средств управления, оплатой консультаци онных, информационных и аудиторских услуг, представитель скими расходами, связанными с коммерческой деятельностью предприятий, фирм и т.п.; • с подготовкой и переподготовкой кадров; • с отчислением на государственное и негосударственное соци альное страхование и пенсионное обеспечение, в Государст венный фонд занятости населения; • с отчислением по обязательному медицинскому страхованию и др. м ость 220 Глава t Конкретный состав затрат, которые могут быть отнесены на и з держки производства, регулируется законодательно практически во всех странах. Это связано с особенностями налоговой системы и необходимостью различать затраты фирмы по источникам их воз мещения (включаемые в себестоимость продукции и, следователь но, возмещаемые за счет цен на нее и возмещаемые из прибыли, остающейся в распоряжении фирмы после уплаты налогов и других обязательных платежей). В России действует постановление о составе затрат по произ водству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в их себестоимость, и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли. Существует два подхода к оценке затрат: бухгалтерский и эко номический. И бухгалтеры и экономисты согласны с тем, что из держки фирмы в любой период равны стоимости ресурсов, исполь зованных для производства реализованных в течение этого периода товаров и услуг. В финансовых отчетах фирмы зафиксированы ф ак тические («явные») затраты, которые представляют собой денежные расходы на оплату используемых производственных ресурсов (сы рье, материалы, амортизация, труд и т.д.). Однако экономисты, кроме явных, учитывают и неявные затраты. Пример. Предположим, что в производство продукции фирма вкладывает заемный капитал, который она взяла в банке; тогда в издержки включа лись бы и средства на погашение банковского процента. Следовательно, при условии, что вкладывается привлеченный капитал, из дохода фирмы необходимо исключить неявные затраты в размере банковского процента. Даже понятие «неявные затраты» не дает полного представле ния об истинных затратах на производство. Это объясняется тем, что из множества возможных вариантов использования ресурсов мы осуществляем один определенный выбор, единственность которого вынуждается ограниченностью ресурсов. Так, например, увлекаясь телевизором, мы упускаем возмож ность прочесть книгу, поступив в институт, теряем возможность получения заработной платы, если бы занимались той или иной работой. Поэтому, принимая то или иное производственное решение и оценивая действительные затраты, экономисты рассматривают их как затраты упущенных (утраченных) возможностей. Ррчупьтативные планы предприятия 221 Под издержками упущенных возможностей понимают издержки и потери дохода, которые возникают при выборе одного из ва риантов производственной или реализационной деятельности, что означает отказ от других возможных вариантов. Пример. А О «Сантехника» инвестировало 300 млн руб. в производство кранов-смесителей; по данным финансового отчета чистая прибыль соста вила 35 млн руб. Н о если бы эти 300 млн руб. были инвестированы в пр о изводство мебели, то А О могло бы получить 67 млн руб. чистой прибыли. К а ко в а же прибыль А О «С антехника» с точки зрения бухгалтера? 35 млн руб. А вот с точки зрения экономиста очевиден убыток в 32 млн руб. (67 — 35). Таким обр азом , затраты упущенных возможностей м ожно рас сматривать как сумму доходов, которые могли бы обеспечить фирме факторы производства, если бы они были более выгодно использованы в альтернативных вариантах. Подведем итог всему вышесказанному. Издержки фирмы в лю бой период равны стоимости ресурсов, использованных для произиодства реализованных в течение этого периода товаров и услуг. Прибыль предприятия зависит от цены продукции и затрат на ее производство. Цена продукции на рынке есть следствие взаимодей ствия спроса и предложения. Здесь цена изменяется под воздейст вием законов рыночного ценообразования, а издержки могут воз растать или снижаться в зависимости от объема потребляемых тру довых или материальных ресурсов. Современные исследователи издержек производства рассматри вают их под углом зрения хозяйственника, предпринимателя. Для ведения хозяйства, будь то индивидуальный производитель или предприятие, приобретаются необходимые компоненты; машины, оборудование, сырьевые и топливные ресурсы, электроэнергия и другая определенная часть средств идет на оплату труда. Совокуп ность затрат прошлого и живого труда, расходуемого на создание блага или выработку услуги, образует издержки производства. Рас ходы, связанные с продвижением товаров до потребителей, т.е. с их реализацией, называются издержками обращения. По-иному рассматривается природа издержек производства в теории и практике хозяйствования в развитых государствах. Рас крывая содержание этого понятия с позиций отдельной фирмы, американские профессора К.Р. М акконнелл и C.JT. Брю утвержда ют, что «экономические издержки — это те выплаты, которые ф ир ма обязана сделать, или те доходы, которые фирма обязана обеспе чить поставщику ресурсов для того, чтобы отвлечь эти ресурсы от 222 Глава 6 использования в альтернативных производствах». К внешним из держкам относится плата за ресурсы поставщикам, не принадлежа щим к числу владельцев данной фирмы. К внутренним издержкам относятся используемые в производстве собственные неоплаченные ресурсы. С точки зрения фирмы они равны денежным платежам, которые могли бы быть получены за самостоятельно используемый ресурс при наилучшем из возможных способов его применения. Речь идет о включении в издержки возможных доходов от исполь зования собственности (внутренней ренты и внутренней заработной платы) и нормальной прибыли в качестве вознаграждения за вы полнение предпринимательских функций. Нередко внеш ние и внутренние издержки рассматриваются как явные и вмененные. Явные затраты фирмы в конечном счете сво дятся к возмещению использованных факторов производства. Сюда входит оплата труда в виде заработной платы, земли в виде аренды, капитал в виде расходов на основные и оборотные фонды, а также оплата предпринимательских способностей организаторов произ водства и сбыта. Сумма всех явных издержек выступает как себе стоимость продукции, а разница между рыночной ценой и себе стоимостью — как прибыль. Для принятия фирмой реш ения о начале или развитии произ водства кроме явных издержек следует учитывать и неявные (вме ненные) затраты. Речь идет об использовании собственных ресурсов фирмы. Эти издержки не входят в платежи фирмы. Например, соб ственник земли не платит ренту и, отказываясь от сдачи ее в арен ду, он как бы отказывается от дополнительного дохода, возникаю щего в связи с этим. Работник, занимающ ийся индивидуальной трудовой деятельностью, не получает заработную плату на фабрике. Таким образом, речь идет об альтернативных издержках, связанных с использованием ресурсов, являющихся собственностью фирмы. Как видим, существенных различий между делением издержек на внешние и внутренние и явные и вмененные нет. О дним словом, западные экономисты считаю т издержками все платежи — внеш ние и внутренние, вклю чая в последние и нормальную прибы ль, необходимые для того, чтобы привлечь и удержать ресурсы в пределах данного направления деятельности. Кроме того, издержки делятся на постоянны е и перем енны е. П о стоянны е издержки — это те, которые предприятие несет в лю бом случае и которы е мало зависят от объема производства (со держ ание помещ ений, адм инистративно-управленческие расходы р ^ п ь т а т и в н ы е планы предприятия 223 и ДР-)- П ерем енны е издержки связаны с затратами на покупку сырья, оплату рабочей силы. Д еятельность фирмы может быть краткосрочной и долгосрочной в зависимости от соотнош ения постоянных и перем енны х ф акторов, постоянны х и переменны х издержек. Если у предприятия осталось неоплаченны м хоть одно обязательство из ряда постоянных, то оно находится в кратко срочном периоде и не может прекратить дело, а по сущ ествую щим в мире законодательствам может только объявить себя б ан кротом. К огда погаш ено последнее обязательство по самому д ли тельному виду постоянны х издержек, краткосрочны й период д ея тельности ф ирмы превращ ается в долгосрочны й и п редпри н им а тель волен реш ать, заклю чать ли ему новые долгосрочны е об яза тельства или прекращ ать дело. Итак, основное положение современной экономики об издерж ках производства: чтобы получить большее количество любого бла га, необходимо предоставить потенциальным производителям и по ставщикам этого блага определенный стимул, который бы побудил их перебросить ресурсы из сферы их текущего использования на производство того, чего мы хотим. Необходимо, чтобы выгоды от такой переброски превысили затраты на нее, т.е. превысили цен ность тех возможностей, от которых придется отказываться потен циальным предпринимателям. Затраты всегда являются результатом действия спроса и пред ложения. Возрастание спроса на любое благо повысит затраты на приобретение этого блага лиш ь постольку, поскольку оно не вызо вет роста величины предложения. 6.2. Себестоимость единицы продукции: расчет, методы планирования, анализ Классификация основных видов себестоимости единицы изделия П роизводственно-хозяйственная деятельность предприятия св я зана с потреблением определенных ресурсов, а также с реализа цией определенных затрат, которые посредством процесса обра щ ения возмещ аю тся из выручки предприятия от реализации п ро дукции, что обеспечивает непреры вность производственного процесса. В результате для подсчета суммы всех расходов предприятие приводит их к единому показателю, представленному в денежном выражении, которым является себестоимость. 224 Термин «себестоимость» был введен в политическую экономию П. Прудоном и Э. Форкадом. Рассматривался многими видными учеными. Например, в работах 1920-х годов С.Г. Струмилина я Л.И. Любощица подробно излагается взгляд на экономическую природу и содержание таких категорий, как «стоимость», «себе стоимость» и «издержи производства». Последние рассматриваются как самостоятельные экономические категории, поскольку распо ложены на разных уровнях абстракции. По мнению С.Г. Струмили на и Л.И. Любощица, себестоимость является модифицированной и поверхностной формой категории издержек производства, выступа ет на практике как издержки производства функционирующей фирмы, как расходы конкретного предпринимателя в условиях конкуренции. При подходе к себестоимости как к категории простого воспро изводства затраты предприятия по своей экономической природе подразделяются на следующие группы: (1) непосредственные производственные расходы; (2) расходы на реализацию продукции (коммерческие расходы); (3) внепроизводственные расходы (операционные и внереали зационные расходы). Себестоимость продукции — это выраженные в денежной форме фактические расходы по обычным видам деятельности, при знанные как в отчетном году, так и в предыдущие отчетные пе риоды, и переходящие расходы, имеющие отношение к получе нию доходов в последующие отчетные периоды, с учетом кор ректировок, зависящих от особенностей производства продук ции, выполнения работ, оказания услуг и их продажи. Понятие «себестоимость» уже, чем понятие «расходы», так как в ее структуру входят не все расходы, а только их часть. В себестои мость не включаются операционные, внереализационные и чрезвы чайные расходы. Себестоимость представляет собой суммарные затраты на про изводство и реализацию продукции. Их можно считать как по ф ак тическим расходам, так и по нормативным. В западных фирмах также имеются нормативы на расходы, но они рассчитываются в рамках каждой отдельной фирмы и представляют коммерческую тайну. В России на госпредприятиях нормативы носят отраслевой характер и никакой коммерческой тайны не представляют. К сожа лению, во многих случаях нормативы не играют роль стимула в результативные планы предприятия снижении расходов предприятий 225 на производство продукции. Практика позволяет утверждать, что они зачастую являются средне отраслевыми. Предприятия всегда имеют возможность доказать, что они работают в особых условиях и отраслевые нормативы для них неприемлемы. Следовательно, рассматривая себестоимость, мы имеем в виду стоимостную оценку используемых в процессе производства про дукции природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов, а также других затрат на ее производство и реализацию. Приведем основные виды себестоимости единицы изделия. 1. В зависимости от последовательности формирования: • цеховая (включает в себя текущие затраты по изготовлению продукции в отдельных цехах предприятия); • производственная (включает затраты на производство продук ции в целом по предприятию); • полная (отражает все затраты на производство и реализацию продукции). 2. По способам расчета и сферам применения в управлении производством: • плановая (будет реализована в предстоящем периоде); • расчетная (используется в технико-экономических расчетах по обоснованию эффективности принимаемых управленче ских решений, при формировании перспективных цен); • фактическая (были реализованы в этом периоде). При формировании себестоимости затраты подразделяются на две группы. 1. Затраты на производство по экономическим элементам: Сп= М 3 + 30 + Ос + А0 + Пр, где Сп М3 30 Ос Aq Пр — себестоимость продукции, руб.; — материальные затраты, руб.; — затраты на оплату труда, руб.; — отчисления на социальные нужды, руб.; — амортизация основных фондов, руб.; — прочие затраты, руб. В материальных затратах отражается стоимость приобретаемых со стороны сырья и материалов, топлива и энергии всех видов, по купных комплектующих изделий и полуфабрикатов, тары и упаков ки, транспортных работ по обслуживанию производства, потерь от 226 Глава недостачи поступивших материальных ресурсов в пределах норн естественной убыли. Из затрат на материальные ресурсы, включае мых в себестоимость продукции, исключается стоимость возврат ных отходов, тары и упаковки, остатков сырья и материалов, теп^ лоносителей и др. В затраты на оплату труда входят выплаты зарплаты и премии рабочим и служащим за фактически выполненную работу, исчис ленные исходя из сдельных расценок, тарифных ставок, должност ных окладов, а также надбавки и доплаты за работу в ночное время, совмещение профессий, расширение зон обслуживания, профес сиональное мастерство, высокие достижения в труде, оплата отпус ков, стоимость выдаваемой работникам продукции в порядке нату ральной оплаты и т.п. Не включаются в себестоимость выплаты работникам за счет средств специального назначения и целевых поступлений, надбавки к пенсиям, дивиденды по акциям и т.п. В затраты на социальные нужды включаются обязательные от числения по установленным законодательством нормам (%) орга нам государственного социального страхования, пенсионного ф он да, государственного фонда занятости и медицинского страхования от общих затрат на оплату труда работников предприятия. В расходах на амортизацию основных фондов отражается сумма отчислений на полное восстановление производственных фондов, исчисленная исходя из их балансовой стоимости и действующих норм, включая и ускоренную амортизацию их активной части. Предприятия, фирмы, осуществляющие деятельность на условиях аренды, включают величину амортизационных отчислений на пол ное восстановление производства. В состав прочих затрат входят налоги, сборы, отчисления в специальные внебюджетные фонды и платежи за предельно допус тимые выбросы загрязняющих веществ. К прочим относятся и вы платы по обязательному страхованию имущества предприятия и отдельных категорий работников, вознаграждения за изобретения и рационализаторские предложения, платежи по кредитам в пределах ставок Центрального банка РФ. В их состав также включаются оп лата работ по сертификации продукции, затраты на командировку по установленным нормам, подъемные, плата сторонним организа циям за пожарную и сторожевую охрану, за подготовку и повыш е ние квалификации кадров, затраты на организованный набор ра ботников, на гарантированный ремонт и обслуживание выпускае мой продукции, оплата услуг связи, вычислительных центров, бан ков, плата за аренду, износ по нематериальным активам и др. Р ^ у пьтотивные плоны предприятия 227 Себестоимость, рассчитанная по экономическим элементам, дас1 возможность получить в денежном измерении общий объем по требляемых ресурсов для выполнения плана производства и реали зации продукции независимо от того, на какой вид продукции они были использованы. Приведенная классификация также служит основанием для со ставления сметы затрат на производство и для определения потреб ности предприятия в материальных, денежных ресурсах и оборот ных средствах. Однако для определения себестоимости конкретного пила продукции она не может быть использована. 2. По калькуляционным статьям расхода: 1-я статья — «Сырье и материалы»; 2-я статья — «Покупные полуфабрикаты и комплектующие из делия»; 3-я статья — «Топливо и энергия, расходуемые на технологи ческие цели»; 4-я статья — «Основная зарплата основных производственных рабочих»; 5-я статья — «Дополнительная зарплата основных производст венных рабочих»; 6-я статья — «Отчисления на социальные нужды»; 7-я статья — «Расходы на освоение и подготовку производства»; 8-я статья — «Возмещ ение износа инструмента, п риспособ ления»; 9-я статья — «Расходы на содержание и эксплуатацию обору дования»; 10-я статья — «Общецеховые расходы»; 11-я статья — «Общепроизводственные расходы»; 12-я статья — «Потери от брака»; 13-я статья — «Прочие расходы»; 14-я статья — «Коммерческие расходы, внепроизводственные расходы». В приведенной классификации первые шесть статей затрат осу ществляются непосредственно на рабочем месте и прямо относятся на себестоимость каждого вида продукции. Все другие статьи явля ются комплексными, собирающими затратами по обслуживанию и управлению производством. Так, расходы по содержанию оборудования включают затраты на техническое обслуживание маш ин, расходы на текущий и капи тальный ремонт цехового транспорта, амортизацию основных ф он дов и др. 228 Глава В состав цеховых расходов включают затраты на управление це хов основного производства: зарплата управленческого персонала цеха, расходы на амортизацию, текущий ремонт, освещение, уборку зданий и др. «Общепроизводственные расходы» направляются на покрытие затрат по управлению и обслуживанию общехозяйствен ных нужд аппарата управления, содержание зданий, территории, транспорта и пр. Внепроизводственные (коммерческие) расходы включают затра ты, связанные с реализацией продукции (упаковка, отгрузка, рек лама, сбытовая сеть и др.). Себестоимость продукции является базой для установления це ны и характеризует экономическую эффективность процесса произ водства продукции. Показатели себестоимости можно подразделить по следующим признакам: (1) по составу учитываемых расходов: цеховая, производствен ная, полная; (2) по длительности расчетного периода: месячная, кварталь ная, годовая; (3) по характеру данных, отражающих расчетный период: ф ак тическая, нормативная, проектная (сметная), прогнозируе мая. Также при формировании и планировании себестоимости целе сообразно выделять три группы затрат: • на производство и реализацию продукции — текущие затраты предприятия, которые обеспечивают процесс простого вос производства без расширения и модернизации технической базы и увеличения авансированных активов; • затраты на расширение и обновление производства. Они расширяют применяемые факторы производства, увеличива ют уставный капитал и имущество предприятия, имеют осо бые источники финансирования; • затраты на социально-культурные и иные непроизводствен ные нужды. Они не связаны с производством, не включаются в себестоимость и формируются из распределяемой прибыли. Методы планирования Методами планирования себестоимости яв ляются: (1) метод планирования себестоимости по предшествующему периоду; (2) калькуляционный метод планирования себестоимости; (3) сметный метод планирования себестоимости. р ^ п ьтптивные планы предприятия_______________________________________________________ 2 2 9 Первый метод основан на сравнении базовой себестоимости продукции в соответствии с объемом производства, установленным ||;, плановы й период. Уточненный метод расчета желательно ис,|0 п.зовать при планировании себестоимости в стабильных услови ях либо на продукцию, не подверженную колебаниям спроса. Первый и третий методы предполагают предварительное обос нование каждой статьи или группы затрат с учетом выявленных ре icpuoB снижения затрат по определенным факторам. В то же вре мя укрупненный метод расчета дает возможность более четкого планирования в рыночных условиях. Под методом учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции понимают совокупность приемов до кументирования и отражения производственных затрат, обеспе чивающих определение фактической себестоимости продукции, а также отнесения издержек на единицу продукции. Иными словами, это совокупность способов аналитического учета затрат на производство по калькуляционным объектам и приемов исчисления калькуляционных единиц. Существуют раз личные методы учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции. Их применение определяется особенно стями производственного процесса, характером производимой про дукции, ее составом, способом обработки. Все же основным методом планирования себестоимости был и остается метод калькулирования. Рассмотрим его более подробно. Калькулирование — система расчетов, с помощью которых опре деляется себестоимость всей товарной продукции и отдельных ее частей, характеризующих затраты предприятия на производ ство и реализацию продукции. Процесс калькулирования себестоимости включает разграниче ние затрат на производство между законченной продукцией и неза вершенным производством, оценку отходов производства и побоч ной продукции, определение суммы расходов, относящихся к гото вым изделиям, распределение затрат между видами продукции и расчет себестоимости единицы продукции. Объектами калькулирования в зависимости от особенности вы пускаемой продукции могут быть технологический передел, деталь, операция, сборочные единицы, изделия в целом. J.O\J В зависимости от времени составления выделяют: предвари тельное калькулирование, к которому относится плановая, сметная нормативная и проектная калькуляция, и последующее калькулиро вание (отчетная и хозрасчетная калькуляции). Плановая калькуляция определяет среднюю себестоимость про* дукции (работ, услуг) на плановый период (квартал, год). Составля ется на основе действующих на начало этого периода норм расхода сырья, материалов, топлива, энергии, затрат труда, использования оборудования и норм расходов по организации обслуживания про изводства. Эти нормы являются средними для планируемого перио да. Плановые калькуляции используются при составлении бизнеспланов, являются основой для разработки планово-учетных цен на продукцию. Сметная калькуляция — частный случай плановой, но составля ется на продукцию, не предусмотренную планом. На основе ее оп ределяют цену, которую согласуют с заказчиком. Проектная калькуляция используется для сравнительной харак теристики проектируемых вариантов и рассчитывается по экономи ческим элементам на основе укрупненных норм. Нормативная калькуляция составляется на основе действующих на начало месяца текущих норм затрат, т.е. норм расхода сырья, материалов и других затрат. Текущие нормы затрат соответствуют производственным возможностям предприятия на данном этапе его функционирования. Используется при нормативном методе плани рования и учета затрат. В отличие от плановой в нормативной калькуляции учитывают ся изменения норм в процессе производства, вносятся изменения в нормы, определяются отклонения в течение отчетного периода. Отчетная (фактическая) калькуляция составляется по данным бухгалтерского учета о фактических затратах на производство про дукции (выполненных работ, оказанных услуг) за отчетный период. Показатели фактической себестоимости используются для опреде ления фактического финансового результата производственной дея тельности предприятия. Хозрасчетная калькуляция включает фактические затраты на оп лату труда, стоимость товарно-материальных ценностей по плано во-учетным ценам, фактические общие бригадные расходы, стои мость услуг вспомогательных производств по планово-учетным це нам и суммы общехозяйственных расходов по смете. Является раз новидностью отчетной калькуляции, но отличается от нее тем, что отражает фактические затраты ресурсов в плановых ценах. р е з у л ь т а т и в н ы е планы предприятия 231 Приведем типовую калькуляцию промышленного предприятия. Необходимо помнить, что в зависимости от специфики работы она может видоизменяться, т.е. могут включаться или исключаться оп ределенные статьи расходов, но логика построения структурной базы затрат на производство и реализацию продукции остается по стоянной. Типовая калькуляция включает следующие статьи затрат: 1-я статья — «Сырье и основные материалы за вычетом стои мости используемых отходов» (статья простая, прямая); 2-я статья — «Покупные полуфабрикаты и комплектующие из делия» (статья простая, прямая); 3-я статья — «Топливо и энергия, расходуемые на технологиче ские цели» (статья простая, прямая); 4-я статья — «Транспортно-заготовительные расходы» (статья комплексная, прямая); 5-я статья — «Зарплата основная и дополнительная основных про изводственных рабочих» (статья простая, прямая); 6-я статья — «Начисления на зарплату в фонды» (статья про стая, прямая); 7-я статья — «Потери от брака» (статья комплексная, прямая); 8-я статья — «Расходы по освоению производства новых видов продукции, включаемых в себестоимость» (статья комплексная, прямая). С 1-й по 5-ю статью включительно — технологическая себе стоимость. Сумма статей с 1-й по 8-ю включительно — производственная себестоимость единицы продукции. 9-я статья — «Расходы на содержание и эксплуатацию оборудо вания» (статья комплексная, накладная). 10-я статья — «Цеховые общепроизводственные расходы» (ста тья комплексная, накладная). Производственная себестоимость плюс 9-я и 10-я статьи — це ховая себестоимость. 11-я статья — «Общезаводские и общехозяйственные расходы» (статья комплексная, накладная). Цеховая себестоимость плюс 11 -я статья — заводская себестоимость. 12-я статья — «Внепроизводственные коммерческие расходы, связанные с реализацией и сбытом продукции» (статья комплекс ная, косвенная). Заводская себестоимость плюс 12-я статья — полная коммерче ская себестоимость. zs z Методы учета з а т р а т Общепринятой классификации методов учетаи затрат пока не существует. Тем не менее их можно сгруппирован! по трем признакам: по объектам учета, по полноте учитываемый затрат и по оперативности учета и контроля за затратами. По объектам учета затрат выделяются попроцессный, попередельный, позаказны й методы, а также метод учета (калькулиро вания) затрат по функциям. В зависимости от оперативности уче та и контроля затрат различают метод учета фактических и норма тивных затрат. Метод учета затрат и калькулирования выбирается предприяти ем самостоятельно, так как зависит от ряда частных факторов: от раслевой принадлежности, размера, применяемой технологии, ас сортимента продукции и т.п., иначе говоря, от индивидуальных особенностей предприятия. На практике эти методы могут приме нятся в сочетании, главное, чтобы выбранный организацией метод обеспечивал возможность группировки затрат по отдельным объек там учета, текущего контроля за затратами на производство, а также возможность реализации принципа управленческого учета — управ ление себестоимостью по отклонениям. Рассмотрим некоторые методы учета затрат более подробно. Позаказный метод учета затрат используется при изготовлении уникального либо выполняемого по специальному заказу изделия. В промышленности он применяется, как правило, на предпри ятиях с единичным типом организации производства. Сферой применения позаказного метода учета являются также мелкосерийные промышленные предприятия. Серия — это некото рое количество одинаковых по конструкции изделий, запускаемых в производство одновременно или последовательно. Основные задачи учета затрат: • выявление всех фактических затрат по каждому заказу за от четный период; • определение объема выполненных работ и объемов незавер шенного производства по каждому заказу на конец отчетного периода; • контроль за выполнением заказов и выявление экономии и перерасхода по отдельным статьям прямых и накладных рас ходов. Сущность позаказного метода заключается в следующем: все прямые затраты (затраты основных материалов и заработная плата основных производственных рабочих) учитываются в разрезе уста новленных статей калькуляции по отдельным производственным Рряультотивные планы предприятия 233 .указам. Остальные затраты учитываются по местам их возникнове н и я и включаются в себестоимость отдельных заказов в соответст в и и с установленной базой (ставкой) распределения. Объектом учета затрат и объектом калькулирования при этом методе является отдельный производственный заказ. При этом под указом понимается заявка клиента на определенное количество изготовленных для него изделий. До момента выполнения заказа нее относящ иеся к нему затраты считаются незавершенным произ водством. Другими словами, при этом методе затраты на производ ственные материалы, оплату труда производственных рабочих и общезаводские накладные расходы относят на каждый индивиду альный заказ или на производственную партию продукции. Если заказ представлен единичным изделием, то его себестоимость рас считывается путем суммирования всех затрат. Если заказом преду смотрено производство нескольких изделий или их партии, то пу тем суммирования затрат получают себестоимость изготовления всей партии. Для определения себестоимости одного изделия общие производственные затраты делят на количество единиц продукции в партии. Отличительные особенности позаказного метода: • обобщение данных о всех понесенных затратах и отнесение их на отдельные виды работ или партии готовой продукции; • обобщение затрат по каждой заверш енной партии, а не за промежуток времени; • ведение только одного счета «Основное производство». Попроцессный метод учета затрат и калькулирования себестои мости. Область применения попроцессного метода: • отрасли, в которых производственный процесс организован на непрерывной основе (химическая, нефтехимическая, ме таллургическая, пищевая промышленность); • осуществляется выпуск практически идентичных изделий; • производственные процессы не требуют высокой квалифика ции работников и имеют строго определенную последова тельность операций; • используется неизменный набор сырья и полуфабрикатов ма териалов, ограничена приспособляемость к изменениям про изводственных процессов; • отрасли с поточным производством, где производственный процесс может быть разделен на более мелкие или повто ряющиеся операции. Отличительные особенности попроцессного метода: 234 • не требует подробной детализации затрат по каждой единице продукции; • многие затраты, которые считаются косвенными при поза казной калькуляции (расходы на контроль процесса произ водства, амортизация), могут рассматриваться как прямые; • производственная особенность определенного заказа не рас считывается. Себестоимость заказа принимается в качестве средней себестоимости всех изделий, произведенных в тече ние этого периода. В процессе производства, где используется система попроцесс ной калькуляции затрат, изделия переходят от одного процесса к другому, пока изделие не будет готово полностью. Процесс накоп ления затрат идет параллельно процессу производства. Устанавли ваются контрольные счета для каждого процесса (подразделения) и для каждого процесса определяются прямые и накладные расходы. Прямые затраты определяются аналогично позаказному методу с учетом материальных и трудовых затрат на каждом процессе. В процессе производства по мере перехода продукции от одного процесса к другому происходит перемещение стоимости (затрат). Выходные затраты для одного процесса становятся входными для другого. Происходит накопление стоимости, и в результате на по следнем этапе формируется совокупная себестоимость. Накопление как прямых, так и косвенных затрат организуется на отдельных сче тах процессов (подразделений). Такая организация позволяет полу чить достаточно точные оценки количества изделий, изготовленных за определенный период, а также оценок незавершенного произ водства на разных стадиях готовности по каждому стоимостному компоненту (труд, материалы, накладные расходы). Попередельное калькулирование используется в отраслях промыш ленности с серийным и поточным производством, когда изделия проходят в определенной последовательности через все этапы про изводства, называемыми переделами. Как правило, это производст ва, применяющие физико-химические и химические методы пере работки сырья, и процесс получения продуктов состоит из несколь ких последовательных технологических стадий. В этих случаях объ ектом калькулирования становится продукт каждого законченного передела, включая и такие переделы, в которых получают несколь ко продуктов. Сущность попередельного метода состоит в том, что прямые за траты отражают в текущем учете не по видам продукции, а по пере делам (стадиям) производства, даже если в одном переделе можно результативные планы предприятия 23 5 получить продукцию разных видов. Следовательно, объектом учета обычно является передел. Передел — это часть технологического процесса заканчиваю щаяся получением готового полуфабриката, который может быть отправлен в следующий передел или реализован на сторону. В ре зультате последовательного прохождения исходного материала через все переделы получают готовую продукцию. Особенностями попередельного метода учета являются: • обобщение затрат по переделам безотносительно к отдельным заказам, т.е. калькулирование себестоимости продукции каж дого передела в целом; • списание затрат за календарный период, а не за время изго товления заказа. Нормативный метод учета затрат. Область применения норма тивного метода учета: • отрасли, в которых производственный процесс носит стан дартный повторяющийся характер; • предприятия перерабатывающей промышленности (химиче ской, пищевой, металлургической); • серийное производство (двигателей, бытовой техники). Калькуляция по нормативным затратам позволяет осуществлять эффективный контроль, указывая на отклонения фактических за трат от нормативных. В основе метода лежат технически обосно ванные расчетные величины затрат рабочего времени, материаль ных и денежных ресурсов на единицу продукции (работ, услуг), нормы производственных затрат определяют технический и органи зационный уровень развития предприятия, влияют на его эконом и ку и на конечный результат деятельности. При нормативном методе учета затрат на производство исполь зуются плановая, нормативная и отчетная калькуляции. По своему составу они должны быть идентичны и соответствовать типовой номенклатуре статей, предусмотренных в отраслевых инструкциях по планированию и учету себестоимости. Основные элементы нормативного метода: (1) составление нормативной калькуляции по изделиям с уче том изменения норм на начало текущего месяца; (2) раздельный учет затрат по нормам и отклонения от норм; (3) учет изменений норм и составление отчетной калькуляции. Определять нормативные затраты можно двумя методами: (1) по фактическим данным исполнения труда и материалов за прошедший период; за т р а т 236 Глава j f ' (2) установление норм с помощью технического анализа, при! котором подробно рассматривают и изучаются производст венные операции выпуска каждого вида продукта. При этом данный метод выделяет такие нормы затрат, как: (1) основные нормы — постоянные нормы, которые остаются не изменными на протяжении длительного периода времени, обеспечивают базу для сравнения фактических затрат в те чение ряда лет с одними и теми же нормами. При измене нии методов производства, уровня цен основные нормы не используют, так как они не отражают текущие запланиро ванные затраты; (2) идеальные нормы — минимальные затраты, которые возмож ны в условиях самой эффективной деятельности (на прак тике они используются редко, кроме того, они очень трудно достижимы); (3) текущие достижимые нормы — отражают затраты, которые должны возникнуть в условиях эффективной деятельности. Достичь их трудно, но возможно по сравнению с идеальны ми, так как при использовании достижимых норм опреде ляются допустимые отклонения на порчу ресурсов, поломку машин и потерянное время. Такие нормы обеспечивают приемлемую базу измерения отклонений от целей, за дос тижение которой несут ответственность работники. Нормативными называются затраты, величина которых установ лена и которые показывают, в какой степени удалось приблизиться к достижению намеченной цели. После того как нормы установле ны, менеджерам остается лиш ь следить за отклонениями от норм. Отклонения — это разница между фактическими и нормативными затратами, рассчитанная по каждому центру ответственности. Нормативные затраты измеряются в натуральном и стоимост ном выражении. Они определяются путем умножения нормативно го количества вводимых ресурсов на нормативную цену за единицу ресурсов. Для большей части статей затрат достаточно учитывать два основных вида отклонений: • отклонения по количеству; • отклонения по цене. Эти отклонения рассчитываются по прямым материалам, труду и накладным расходам, однако при этом отклонения в каждом слу чае называются по-разному (отклонения по труду, отклонения по ставке зарплаты, отклонения по заводским накладным расходам — отклонения по заводским накладным расходам по затратоемкости). Р . „ ^ пьтативные планы предприятия 237 «.роме приведенных методов калькулирования выделяют также , | акис методы калькулирования, как: ( 1) метод прямого счета. Себестоимость определяется путем де ления суммы издержек производства в целом и по каждой группе в отдельности на количество произведенной продук ции (в условиях однородного массового производства); (2) расчетно-аналитический метод. При нем прямые затраты на единицу продукции планируются по нормам и нормативам, а косвенные затраты распределяются пропорционально ка кому-либо признаку; (3) параметрический метод. Применяется для калькулирования себестоимости однотипных, но разных по качеству изделий (пищевая, легкая промышленность). Сущностью является установление закономерностей изменения издержек произ водства в зависимости от производственных факторов, оп ределяющих качественные изменения продукции; (4) метод исключения затрат. Предполагает исключение затрат из той продукции, которая получается в результате ком плексной переработки сырья (затраты на сырье и материа лы). Данный метод делит продукцию на основную и побоч ную. Затраты на побочную продукцию исключаются из стоимости продукции, тогда как оставшиеся относятся на себестоимость основной готовой продукции; (5) коэффициентный метод. Распределение комплексных затрат между видами продукции происходит с использованием сис темы коэффициентов. Одному из продуктов при этом при сваивается коэфф ициент, равный 1, так как он является ба зовым и по нему будут определяться коэффициенты для ос тальных видов продукции. Коэффициент устанавливают на основе общего выбранного признака (масса изделия, отпу скная цена, содержание определенного вещества); (6) комбинированный метод — сочетание метода исключения за трат и коэффициентного метода. Еще один метод планирования себестоимости продукции — сметный метод, он ш ироко распространен в строительстве и на производстве, характеризующемся большим объемом разовых ра бот, под которые и составляются отдельные сметы. Сметный метод планирования — формирование себестоимости на основе отдельных смет затрат по основным экономическим эле ментам, образующим себестоимость товарной продукции. Сам принцип сметы предполагает суммирование затрат по объемам 238 производства в рамках заданного экономического элемента (напри мер, смета на сырье и материалы, смета на затраты топлива и энер гии, смета затрат на общехозяйственные расходы и т.д.). При этот группировка затрат осуществляется на весь объем работы. Сводный метод — разновидность сметного метода, предполагает формирование смет по подразделениям и структурным единица* предприятия. Сумма смет дает общую себестоимость продукции. 6.3. Управление затратами на предприятии Себестоимость как основа определения цен на продукцию Себе стоимость является основой определения цен на продукцию. Ее снижение приводит к увеличению суммы прибыли и уровня рента бельности. В условиях перехода к рыночной экономике роль и зна чение снижения себестоимости продукции на предприятии резко возрастают. С экономических и социальных позиций значение снижения се бестоимости продукции для предприятия заключается в следующем: • в увеличении прибыли, остающейся в распоряжении пред приятия, а следовательно, в появлении возможности в рас ш иренном производстве; • в появлении возможности для материального стимулирования работников и решения многих социальных проблем коллек тива предприятия; • в улучшении финансового состояния предприятия и сниже ния степени риска банкротства; • в возможности снижения продажной цены на свою продук цию, что позволяет в значительной мере повысить конкурен тоспособность продукции и увеличить объем продаж; • в снижении себестоимости продукции в акционерных общ е ствах, что является хорошей предпосылкой для выплаты ди видендов и повышения их ставки. Содержание и сущность программы по снижению издержек произ водства Прежде всего необходимо отметить, что руководители и менеджеры предприятия должны четко понимать, что управление издержками производства и реализацией продукции в целях их ми нимизации на предприятии — составная часть управления пред приятием в целом. Содержание и сущность программы по снижению издержек производства (рис. 6.3) зависят от специфики предприятия, текуще го состояния и перспективы его развития. результативные планы предприятия 239 Рис. 6.3. Взаимосвязь факторов, определяющих уровень затрат на рубль товарной продукции Но в общем в ней должны быть отражены следующие моменты (рис. 6.4): • комплекс мероприятий по более рациональному использова нию материальных ресурсов (внедрение новой техники и без отходной технологии, позволяющей более экономно расходо вать сырье, материалы, топливо и энергию; внедрение и ис пользование более прогрессивных материалов; комплексное использование сырья и материалов; использование отходов производства; улучшение качества продукции и снижение процента брака); • мероприятия, связанные с определением и поддержанием оп тимального размера предприятия, позволяющие минимизиро вать затраты в зависимости от объема производства; • мероприятия, связанны е с улучшением использования о с новных фондов (освобождение предприятия от излиш них машин и оборудования; сдача имущества предприятия в аренду; улучшение качества обслуживания и ремонта осн ов ных средств; обеспечение большей загрузки машин и обору Глава 4 240 дования; повышение уровня квалификации персонала, об служивающего машины и оборудование; применение уско ренной амортизации; внедрение более прогрессивных машин и оборудования); • мероприятия, связанны е с улучшением использования рабо чей силы (определение и поддержание оптимальной числен ности персонала; повыш ение уровня квалификации; обеспе чение опережающ его роста производительности труда по сравнению со средней заработной платой; применение про грессивных систем и форм оплаты труда; улучшение условий труда; механизация и автоматизация всех производственных процессов; обеспечение мотивации высокопроизводительно го труда); • мероприятия, связанные с совершенствованием организации производства и труда (углубление концентрации, специализа ции, кооперирования, комбинирования и диверсификации производства; внедрение бригадной формы организации про изводства и труда; совершенствование организационной струк туры управления фирмой). Рис. 6.4. Алгоритм разработки программ по снижению затрат Механизм реализации программы. Кроме того, программа по снижению издержек производства должна иметь четкий механизм ее реализации. Результативные планы предприятия 241 Под управлением себестоимостью понимают действия менедже ров, направленные на изменение факторов, влияющих на себе стоимость продукции. Управление себестоимостью связано с осуществлением пред приятием функций планирования, контроля и принятия решений. Значение анализа себестоимости продукции определяется тем, что она представляет собой важнейший качественный показатель, характеризующий экономическую эффективность производства, и что только на основе его всестороннего анализа можно выявить резервы и определить пути увеличения конечных результатов при минимальных затратах трудовых, материальных и финансовых. Анализ себестоимости позволяет: • выяснить тенденции изменения данного показателя, выпол нения плана по его уровню; • определить влияние факторов на его прирост; • на этой основе дать оценку работы предприятия по использо ванию возможностей и установить резервы снижения себе стоимости продукции. В чем же заключаются задачи анализа себестоимости? Во-первых, в определении, или оценке, величины затрат по конкретным продуктам, услугам или подразделениям организации, а также определении факторов, влияющих на уровень затрат при производстве продукции или услуг. Во-вторых, в управлении стоимостью продукции и использова нии их для принятия решений по таким вопросам, как назначение цены, состав продукции, технология производства. В-третьих, в анализе затрат, исследовании данных о затратах, представлении их в виде информации, пригодной для управленче ского планирования и контроля, принятия реш ений краткосрочно го и долгосрочного действия. Анализ себестоимости в первую очередь призван обеспечивать необходимой информацией управленческий персонал предприятия, который отвечает за планирование, за проведение контроля по хо зяйственным операциям и принятие разнообразных администра тивных решений. Анализ себестоимости продукции: • направлен на выявление возможностей повышения эф ф ек тивности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов в процессе производства, снабжения и сбыта про дукции; £4Z Глава 6 • дает данные, необходимые для управленческих целей, опреде ления показателей эффективности, принятия стратегических решений по ценообразованию, состава продукции, техноло гического процесса, разработки изделий. Именно руководствуясь анализом, специалисты и менеджеры принимают тактические реш ения и действия. Управление себестоимостью и анализ затрат являются состав ной частью менеджмента, которая оперирует данными о затратах. Затраты есть показатель прошлой и будущей способности распоря диться экономическими ресурсами в интересах достижения опреде ленной цели. Управление себестоимостью и анализ затрат имеют дело с рассчитанными на будущее, или запланированными, затра тами, равно как и с прошлыми затратами. Основные базовые концепции управления затратами В такой теоретической и практической области знания, как управление за тратами, основными базовыми концепциями являются: • концепция затратообразующих факторов; • концепция добавленной стоимости; • концепция цепочки ценностей; • концепция альтернативности затрат; • концепция трансакционных издержек; • концепция ABC; • концепция стратегического позиционирования. Концепция затратообразующих факторов является традиционной для большинства видов предпринимательской деятельности. Форму концепции эта практика обрела в 80-х годах XX столетия в работах Ш ерера (Scherer, 1980), Остера (Oster, 1982), Каплана (Kaplan, 1982. 1987), Д икина и Махера (Deakin & Maher, 1984), Портера (Porter, 1985), Купера (Cooper, 1986) и Риле (Riley, 1987). В основе концеп ции — функциональные (операционные) и структурные затратооб разующие факторы. Функциональные (операционные) факторы связаны со способно стью компании успешно функционировать. В числе ф ункцио нальных факторов — все виды внутрифирменных ресурсов (м ощ ностей) и эф фективность их использования, а также вовлечен ность рабочей силы в процесс постоянного усоверш енствования, комплексное управление качеством, рациональность планировки, конфигурация проекта (расчета), использование связей с постав щиками и (или) заказчиками в контексте цепочки затрат фирмы. результативные планы предприятия функциональные факторы соизмеряются пропорционально с по казателями деятельности компании. В данном случае «больше» всегда означает «лучше»; примеры неэкономичности в такой си туации весьма редки. В числе структурных факторов — масштаб деятельности и объ ем инвестиций, горизонтальная и вертикальная интеграция, кривая опыта хозяйствующего субъекта, технологии, используемые на каж дой стадии цепочки затрат, сложность, обусловленная широтой ас сортимента изделий и услуг. Каждый из этих факторов подразуме вает выбор компании, управляющей себестоимостью. При некото рых допущениях возможно определение влияния на затраты каждо го такого фактора. Структурные факторы не соизмеряются пропор ционально с показателями деятельности компании, т.е. для каждого из структурных факторов «больше» не всегда означает «лучше». Н а пример, масштаб деятельности наряду с экономией может при оп ределенных обстоятельствах превратиться в собственную противо положность. Итак, концепция затратообразующих факторов с включением в число таковых структурных факторов как теоретическая основа управления затратами была сформулирована на Западе в 80-х го дах XX столетия. Следует отметить, что в этот же период (1985) в России в диссертационном исследовании была проанализирована зависимость поведения затрат от структурных факторов прим ени тельно к бытовым услугам. Таким образом, движение эконом иче ской мысли развивалось в этом случае в одном направлении как в зарубежных, так и в отечественных исследованиях, несмотря на принципиальные различия в социально-экономических системах того периода. До настоящ его времени в практической области как на Западе, так и в России рассматривается главным образом зависимость по ведения затрат от функциональных (операционных) факторов. Это во многом объясняется консервативностью учетных систем, ф ор мирующих информационную базу управления затратами, и при верженностью аналитиков к традиционны м методам финансовых оценок. Однако в практике консалтинга в последние годы наблю дается рост интереса в направлении структурных затратообразую щих факторов. Очевидно, что структурные затратообразующие факторы влияют на общий уровень затрат не столько в учетном бухгалтерском, сколько в экономическом смысле. Эффект оптимизации в данном случае достигается не в результате изменения состава затрат, а за счет рационализации использования внутрихозяйственных ресур сов, повышения их оборачиваемости. Концепция добавленной стоимости также широко распростране на в западной теории и практике. Наряду с изложенной выше кон цепцией она представляет современную традиционную парадигму управления затратами. В рамках концепции добавленной стоимости составляющие затрат рассматриваются на всех стадиях добавления стоимости, начиная с закупок сырья и материалов и заканчивая реализацией собственной продукции, работ и услуг. Ключевым мо ментом такого подхода к управлению затратами является максими зация разницы (добавленной стоимости) между закупками и реали зацией, соответственно из сферы внимания аналитиков выпадает большая часть материальных затрат, что немаловажно для материа лоемких отраслей. Думается, что такой подход суживает сферу влияния операци онных расходов на затраты, и аналитические оценки с этих пози ций вряд ли могут быть исчерпывающими в материалоемких видах деятельности. Что же касается нематериалоемких работ и услуг, то подход к анализу поведения затрат с позиции концепции добавлен ной стоимости может быть вполне оправданным. Концепция цепочки ценностей впервые была сформулирована Портером (Porter, 1985). Концепция исходит из необходимости вы хода за пределы фирмы для эффективного управления затратами и переносит акцент в анализе затрат на процессы, происходящие за пределами фирмы. По мнению автора, которое поддерживается также Дж. Ш анком и В. Говиндараджаном, управление затратами на основе добавленной стоимости: • с одной стороны, начинается слишком поздно и не позво ляет использовать в своих интересах связи с поставщиками, так как многие управленческие реш ения могут быть сведены на нет из-за их несогласованности с цепочкой ценностей по ставщиков; • с другой стороны, заканчивается слишком рано и опускает все возможности использования связей с клиентами, так как для успешного позиционирования на рынке необходимо учи тывать не только собственные затраты, но и затраты потреби теля после покупки товара или получения услуги. Концепция цепочки ценностей, таким образом, основывается на расширительном подходе к формированию и управлению затра тами и предлагает учитывать затратообразующие механизмы по Результативные планы предприятия коей цепочке ценностей в рамках согласованного набора видов деяюльности, начиная от исходных источников сырья и заканчивая ютовой продукцией или услугами, полученными конечными поль!0 шггелями. По нашему мнению, в этой концепции имеется очевидное ра циональное зерно, однако предлагаемые в ней подходы к управле нию затратами труднореализуемы в отечественной хозяйственной среде из-за отсутствия необходимой информации. Концепция альтернативности затрат, или затрат упущенных возможностей, основы вается на том , что лю бое ф инансовое ре шение приним ается в результате сравн ен и я альтернативны х за трат и практическая реализация всякого управленческого реш е ния в этом случае связана с отказом от какого-то альтернативно го варианта. Действие данной концепции распространяется: • на текущие операционные затраты, например осуществить доставку собственным транспортом или воспользоваться ус лугами специализированных структур; • на принятие ф инансовых реш ений текущего характера, на пример в отнош ении управления дебиторской задолженно стью: дебиторская задолженность равносильна омертвлению оборотных средств; альтернативой этому могло бы быть де понирование средств в банке и получение процентов по д е позитам или приобретение краткосрочных финансовых ак тивов; однако многие компании вынуждены поддерживать определенный уровень дебиторской задолженности, предос тавляя покупателям право рассрочки платежей и стимулируя ускорение оплаты за товары, работы и услуги, проданные в кредит, ценовыми скидками для поддержания своего сбыто вого рынка; • на организацию внутрифирменного управления, в частно сти на создание системы управленческого контроля; любая система контроля связана с затратами, которых в принципе можно избежать; с другой стороны , отсутствие систем ати зированного контроля может привести к гораздо больш им потерям; • на принятие и проведение инвестиционных реш ений, напри мер при оценке вариантов возможного вложения капитала. 24 6 Альтернативные затраты, называемые также ценой шанса, ил ценой упущенных возможностей, представляют собой сумму эко номии (прирост дохода), которую могла бы получить компания если бы избрала иной вариант использования ресурсов. Концепция трансакционных издержек. Концептуально трансак ционные издержки вызревали в 30-х годах XX столетия в рамка* «нового институционализма». В качестве самостоятельной темы проблематика трансакционных издержек заявляет о себе в 60—70-х годах в СШ А и Западной Европе и связана в первую очередь именами двух экономистов — Р. Коуза и О. Уильямсона. В отечественной экономической литературе эта проблема затра гивается главным образом с 90-х годов XX столетия. Во второй по ловине 90-х годов в работах таких авторов, как В. Кокорев, Р. Капелюшников, В. Курченков и В. Радаев, проблематика трансакци онных издержек рассматривается системно, а затраты, имеющие природу трансакционных издержек, трактуются как экономическая категория. Причем если первоначально трансакционные издержки затрагивались в экономических исследованиях, посвященных пред принимательству, косвенно, поскольку не замечать их было просто невозможно, то в последние годы они все чаще выступают в каче стве самостоятельного предмета исследований, например, в работах А.Е. Ш аститко и С.Ю. Барсуковой. Концептуальным зерном концепции является тот факт, что в любой экономике есть два вида издержек: • производственные (операционные); • трансакционные. Базовой единицей в теории трансакционных издержек признает ся акт экономического взаимодействия, сделка, трансакция. Катего рия трансакции понимается предельно широко и используется для обозначения обмена товарами, юридическими обязательствами, сделками краткосрочного и долговременного характера, требующими детального документального оформления и предполагающими про стое взаимопонимание сторон. Затраты и потери, которыми может сопровождаться такое взаимодействие, получили название трансак ционных издержек. Ортодоксальная классическая теория рассматривала ры нок как совершенный механизм, где нет необходимости учитывать издерж ки по обслуживанию сделок. Однако в современных условиях при каждой сделке необходимо проводить переговоры, осуществлять надзор, устанавливать взаимосвязи, устранять разногласия. Причем Результативные планы предприятия 2 47 jto справедливо как при вступлении организации в контакт с внешними субъектами рыночных отношений, так и внутри органи зации, поскольку деловое сотрудничество в рамках иерархических структур также несвободно от трений и потерь. Трансакционны е издержки включают издержки сбора и пере работки информ ации, проведения переговоров и принятия реш е ний, контроля за соблюдением контрактов и принуждения к их выполнению. К трансакционным издержкам относят: (1) издержки поиска информации. И здерж ки такого рода скла дываю тся из затрат времени и ресурсов, необходимых для ведения поиска, а такж е из потерь, связанны х с н еп олно той и несоверш енством получаемой инф орм ации. П оиск может вестись на обеих сторонах ры нка — как продавца ми, так и покупателями. Н априм ер, на ры нке труда рабо тодатели дают объявления об имею щ ихся вакансиях, п о сылаю т заявки в службы занятости, производят тестиро вание и отбор кандидатов и т.д. В свою очередь соискате ли рабочих мест опраш иваю т друзей и родственников, становятся на учет в агентства занятости, рассы лаю т р е зюме, обзваниваю т или посещ аю т заинтересовавш ие их фирмы . На товарных рынках производители затрачиваю т немалые средства на изучение потребительского спроса, маркетинг, рекламу, а потребители — на изучение р ек ламны х проспектов, посещ ение м агазинов, стояни е в очередях; (2) издержки ведения переговоров. Ры нок требует отвлечения значительных средств на проведение переговоров, на за клю чение и оф ормление контрактов. Чем больш е участ ников сделки и чем сложнее ее предмет, тем выше эти издержки. Потери из-за неудачно заключенных, плохо оформленных и ненадежно защ ищ енных соглашений явля ются мощным источником этих издержек; (3) издержки измерения. Лю бой продукт или услуга — это ком плекс характеристик. Иногда интересую щ ие качества товара вообщ е неизмеримы , и для их оценки приходится пользоваться интуицией (наприм ер, судить о вкусе яблок по их цвету). О ценка качеств товара или услуги может осущ ествляться на стороне как продавцов, так и покупа телей. Во избежание нерационального дублирования ж е 248 Глава 6 лательно, чтобы измерение производилось однажды и чтобы его брал на себя тот, кто способен делать это с меньш ими издерж ками. Целью их эконом ии обусловлены такие формы деловой практики, как гарантийны й р е монт, ф ирм енны е ярлы ки, приобретение партий товаров по образцам и т.д.; (4) издержки спецификации и защиты прав собственности. В эту категорию входят расходы на содержание судов, ар битража, государственных органов, затраты времени и ре сурсов, необходимых для восстановления нарушенных прав, а также потери от плохой их специф икации и н ен а дежной защиты. Любое нарушение требуется сначала за фиксировать, затем оценить его тяжесть, обеспечить п о имку или явку нарушителя, наложить наказание. Все это обходится далеко не бесплатно; (5) издерж ки оппортунистического поведения. Т ак назы вается н едобросовестное поведение, наруш аю щ ее условия сдел ки или н ац елен н ое на получение односторонних выгод в ущерб партнеру. Под эту рубрику попадаю т различны е случаи лж и, обм ана, бездельничанья на работе и т.д. И здерж ки этого типа связаны с трудностям и точной о ценки п осткон трактного поведения другого участника сделки; (6) издержки «политизации». Этим общим терм ином об озн а чаются издерж ки, сопровождаю щ ие принятие реш ений внутри организаций. Если участники наделены равны м и правами, то реш ения принимаю тся на коллективной о с нове, путем голосования. Если они располагаю тся на разных ступенях иерархической лестницы , то вы ш естоя щие в одностороннем порядке приним аю т реш ения, ко торые обязательны к вы полнению для нижестоящ их. Но и при коллективном , и при централизованном принятии реш ений м иним альная гарантия эф ф ективности отсутст вует. Больш инство избирателей страны , больш инство ак ционеров корпорации, больш инство членов кооператива могут высказаться за реш ение, наносящ ее явны й ущерб меньш инству. Руководитель может принять реш ение, крайне невыгодное для подчиненны х, которых оно каса ется, без всякого согласования с ними. Концепция трансакционных издержек является предметом по вышенных интересов российских экономистов в последние годы. результативные планы предприятия 249 Однако учет их в управлении затратами в отечественных организа циях чрезвычайно проблематичен: (1) из-за высокой доли подобных издержек, носящ их нелегаль ный характер; (2) из-за трудностей их выделения из совокупности легальных затрат, так как отечественными регулятивами бухгалтерского учета такое понятие, как трансакционные издержки, не пре дусмотрено. Концепция ЛВС формализует учет и анализ затрат по видам деятельности (activity-based costing) в части распределения наклад ных расходов на конкретные товары, работы и услуги. Традици онные варианты распределения накладных расходов реализуются в бухгалтерском учете и основываются на показателях объема (нату ральных или стоимостных), прямых затратах на оплату труда или машино-часах (при высокой степени механизации и автоматиза ции труда). В основе концепции ABC — не столько рутинное бух галтерское формирование затрат, сколько экономический расчет реальной себестоимости товаров, работ, услуг, не требующий обя зательного отражения данных в рамках главной книги. Подобные расчеты не требуют ежемесячного мониторинга и не корректиру ются с закрытием бухгалтерских счетов в конце каждого месяца. Они выполняются вне бухгалтерских регистров и носят долго срочный характер. Временной рамкой таких расчетов является полугодие или год. Наиболее эффективно концепция ABC реализуется в тех случа ях, когда из накладных расходов выделяются затраты стратегиче ского характера (исследования и разработки, маркетинг и распро странение) и затраты рассматриваются в полном объеме в самом широком смысле слова независимо от того, насколько точно они оценены в производственном сегменте текущей (сегодняшней) це почки ценностей. Концепция стратегического позиционирования заявлена в 1990-х го лах известными в СШ А экспертами по стратегическому использо ванию информации о затратах Дж. Ш анком и В. Говиндараджаном. 13 русскоязычном варианте их книга «Стратегическое управление затратами» с изложением основ концепции вышла в 1999 г. Авторы по-новому расставляют акценты в бухгалтерском и управленческом Учете и применяют информацию о затратах к разработке стратегии компании на пути к достижению конкурентных преимуществ. 250 Глава 6 Ключевой идеей концепции является вклю чение в сферу управленческого учета и анализа затрат подробной инф орм ации о стратегическом развитии ком пании, отрасли и эконом ики в целом. Т радиционно учет и анализ затрат рассматриваю тся с п о зи ции оценки отраж енны х в бухгалтерском учете хозяйственны х операций, осущ ествленных в результате альтернативны х управ ленческих реш ений. О днако учет не является самоцелью , а слу жит средством для достиж ения успеха в бизнесе, П оэтому оценку приняты м в ком пании системе и методологии учета следует д а вать с позиции их соответствия или несоответствия принятой стратегии развития. Известно, что компания может выдерживать конкуренцию, под держивая низкие затраты (лидерство на основе затрат) либо предла гая превосходящую конкурентов продукцию (услуги). Эти две принципиально различающиеся стратегии должны представлять интерес не только в рамках стратегического менеджмента, они предполагают различные перспективы анализа затрат и управления затратами. И нформация об издержках в той или иной форме важна для всех компаний, но различные стратегии требуют различных взглядов на затраты. На наш взгляд, очевидна оправданность такого подхода к управлению затратами, однако его практическая реализация в оте чественной сфере услуг требует более высокого уровня внутрифир менного финансового менеджмента. Перечисленные концепции управления затратами, как видно, не однородны. Одни концепции (функциональные затратообра зующие факторы, добавленная стоимость) основываются на учет ных характеристиках затрат и затрагивают бухгалтерскую сторону управления затратами. Другие концепции (структурные затратооб разующие факторы, цепочка ценностей, ABC, стратегическое пози ционирование) рассматривают затраты как объект управления не столько в учетном, сколько в экономическом плане. В условиях обострения конкурентной борьбы побеждают те предприятия, чьи работники обладают более глубокими зн ан и я ми основ ф и нансово-эконом ического анализа, умеют сделать на основе анализа правильные выводы, сформулировать нужные рекомендации для реш ения кардинальны х вопросов развития предприятия. результативные планы предприятия 251 ^^и п вные стадии процесса управления и анализа Процесс управ''^ е н и я и анализа делится на следующие основные стадии: (1) планирование затрат. Представляет собой определение це лей организации и ее подразделений в форме постановки производственных задач и выбора средств для их выполне ния. Планы конкретизируются в сметах, включающих пока затели в денежном выражении. Производственный план и смета затрат на производство продукции показывают пла нируемые уровни запасов, количество единиц продукции, которую компания намеревается произвести, и стоимость различных видов ресурсов, которые будут затрачены на вы полнение производственных планов; (2) контроль затрат. Этим процессом устанавливаются исход ные стандарты (например, нормативные затраты и запасы), на основе которых можно определить показатели эф ф ек тивности. Затем выявляются различия между плановыми и фактическими показателями, что позволяет определить не благоприятные тенденции. Контроль затрат помогает уста новить причины отклонения от плана и внести соответст вующие коррективы; (3) управление стоимостью для принятия решений. На этой ста дии происходят оценка точных и значимых данных о затра тах и анализ этой информации для принятия решений. Процесс принятия реш ений, который также можно назвать процессом разрешения проблем, по большому счету есть процесс выбора между альтернативными действиями. Во просов, которые в связи с этим время от времени возника ют, много, и все они разные. Стоит ли приступать к произ водству нового изделия? Следует ли приостановить выпуск продукции или производство каких-то услуг? Надо ли при нимать заказ по специальной цене, ниже нормальной про дажной цены? Не лучше ли закупить комплектующие части, чем производить их собственными силами? Не следует ли заменить имеющееся оборудование? Надо ли новое обору дование покупать или брать в аренду? Следует ли увеличи вать производственные мощности? Система управления стоимостью для того и предназначена, что бы содействовать руководству в принятии оптимальных реш ений, касающихся разработки изделия, назначения цены, маркетинга, ассортимента, и способствовать внесению усовершенствований на постоянной основе. 252 6.4. Зарубежный опыт расчета себестоимости единицы продукции система директ-костинг В настоящее время начался переход с отечественной на западную систему, неразрывно связанный с переходом к национальному сче товодству по системе ООН. В наибольшей степени в этой области преуспели совместные фирмы. Ф инансовый результат от реализации продукции при определе нии полной себестоимости, рассчитанный по зарубежной методике, отличается от финансового результата, рассчитанного по отечест венным принципам. Причина заключается в следующем. В отечест венной практике абсолютно все косвенные расходы распределяются между видами продукции и являются составляющими полной себе стоимости продукции. В зарубежной практике расходы, не связанные с производством продукции, рассматриваются как расходы за периоды. Они не рас пределяются между видами продукции, а показываются в отчете общей суммой. Таким образом, применение элементов директкостинг в отечественном учете затрат, внедрение международного опыта по учету затрат и результатов кардинально меняет отечест венную концепцию калькулирования, учета и расчета финансовых результатов, в частности основного финансового результата — от реализации продукции. В условиях жесткой конкуренции одним из основных преиму ществ предприятия становится низкая себестоимость продукции. Ошибки при расчете себестоимости могут привести к неверным управленческим решениям: снятию с производства рентабельной продукции или, наоборот, увеличению выпуска неперспективного товара. В развитых странах последние 35—40 лет широко применяется метод исчисления затрат на производство продукции по ограничен ной, сокращенной номенклатуре калькуляционных статей. В затраты включаются только переменные расходы: сырье и материалы, опла та труда, переменная часть косвенных расходов. Эти затраты рас сматриваются как функция величины объема производственной деятельности. Совершенно обоснованно считается, что постоянные расходы слабо связаны с издержками производства отдельных видов продукции. В соответствии с этим широко принято подразделение издержек производства предприятия на постоянные, переменные, валовые и предельные. результативные планы предприятия 253 ппировка издержек производства по экономическим элементам и по статьям затрат На зарубежных предприятиях применяется ф у п п и р о в к а издержек производства по экономическим элементам и по статьям затрат, близкая отечественной. В группировку издер жек по экономическим элементам включаются затраты на приобре тение сырья, материалов, топлива, энергии, расходы на содержание персонала (оплата труда работников), амортизация основного капи тала (основных фондов), издержки по выплате процентов и прочие кнешние издержки (аренда помещений, страховые взносы, транс портные расходы, услуги сторонних организаций, реклама и прочие расходы). В состав группировки издержек по статьям затрат входят сле дующие статьи: (1) «М атериалы». Эти затраты составляю т наиболее важную статью издержек. К ним отн осят расходы на п риобрете ние сы рья, материалов основны х и вспом огательны х, п о луф абрикатов. В еличина расходов на материалы н еп о средственно зависит от объема производства продукции и относится к перем енны м издерж кам предприятия. Они изм еняю тся п ропорц и ональн о объему производства п ро дукции; (2) «Оплата труда». Сюда входит заработная плата рабочих и ад министративного персонала. За рубежом, так же как и у нас, применяются две формы оплаты труда: повременная и сдельная; (3) «Плата за аренду помещений». Это нередко относительно крупная статья издержек. Если предприятие арендует поме щение, то величина издержек по этой статье равна общей величине арендной платы. Если же помещ ение принадлежит самому предприятию, то плата за его аренду состоит из не скольких статей: выплат по ипотечной задолженности, нало гов на недвижимость, страхования, эксплуатационных рас ходов и т.д.; (4) «Амортизация». На зарубежных предприятиях под амортиза цией понимается часть постоянных издержек, которая скла дывается путем распределения единовременных затрат на приобретение основного капитала на несколько методов рас чета величины амортизации: линейная амортизация; ам ор тизация по остаточной стоимости; амортизация по объему производства; Глава 254 (5) «Прочие издержки». Сюда относят расходы на эксплуатации и ремонт машин и прочие элементы основного капитала* издержки на различные виды энергоносителей, расходы на доставку продукции покупателю, телекоммуникационные издержки, почтовый сбор и др. Метод директ-костинг На зарубежных предприятиях планирование и учет себестоимости продукции в части переменных затрат широко практикуется по методу директ-костинг (direct costing). При этом методе основными финансовыми показателями являются маржи нальная прибыль и прибыль. Расчет ведется по схеме, приведенной в табл. 6.1. Таблица 6.1 Схема реализации метода директ-костинг № п/п 1 2 Показатель Выручка от реализации продукции Переменные затраты Условное обозначение В ^пе р 4 Маржинальная прибыль Постоянные затраты Пм - в - Зпер з '-’ пост 5 Прибыль п — Пм — Зпост 3 Величина, денежные единицы К ак справедливо указывают авторы приводимой схемы, метод директ-костинг дает возможность установить связи и пропорции между объемом производства и затратами на него, получить и н формацию о прибыльности или убыточности производства в зави симости от его объема, прогнозировать поведение себестоимости продукции при увеличении или уменьш ении объема производства. А выделение величины постоянных затрат при этом методе каль кулирования позволяет показать влияние их размера на сумму прибыли. При этом изменение величины маржинального дохода дает возможность выявить более рентабельные изделия и своевре менно внести изменения в ассортимент выпускаемой продукции. В результате использования системы директ-костинг можно опре делить размер прибыли и колебания ее величины под влиянием изменения переменных затрат, цен реализации, структуры выпус Результативные планы предприятия 255 каемой продукции, на основе подобного анализа принять ком плекс необходимых в этом случае мер по управлению издержками и предприятием. Применение такой системы особенно важно в российских усло виях освоения рыночной экономики, так как сегодня необходимо добиваться увеличения прибыли не путем повышения цен, а путем установления относительно невысоких цен на продукцию, делая ее, таким образом, конкурентоспособной. Завоевание и удержание рынков сбыта возможно лиш ь при реализации более дешевой и ка чественной продукции на основе снижения нормы прибыли и по лучения массы прибыли за счет больших объемов продаж. Наконец, важным показателем для принятия управленческих решений является точка безубыточности (критическая точка). Она характеризует объем производства, при котором предприятие не будет иметь ни прибыли, ни убытков. Достоинства и недостатки системы учета затрат Система учета затрат обладает рядом достоинств: (1) дает возмож ность детального и качественного изучения зависимости между объемом производства, себестоим о стью, марж инальны м доходом и прибы лью , акцентирует вним ание на формах зависимости затрат от объема п роиз водства или загрузки производственной мощ ности, п озво ляет выявить изделия с больш ей рентабельностью , обеспе чивает получение инф орм ации, позволяю щ ей быстро п е реориентировать производство в ответ на меняю щ иеся ус ловия рынка; (2) самым важным условием является возможность решения стратегических задач по управлению предприятием. Эта сис тема позволяет оптимизировать производственную програм му по критерию максимально маржинального дохода, уста навливать и регулировать цены на продукцию, осуществлять инновационные и инвестиционные программы; (3) осуществляется контроль за затратами, который достигается за счет небольшого количества калькуляционных элементов и за счет обеспечения обоснованности величины постоянных расходов. Недостатками системы являются: (1) значительное искажение общей суммы прибыли за текущий период; 256 Глава (2) несоответствие размера действительной себестоимости с по казателем сокращенной себестоимости, определяемой по пе ременным затратам, что снижает достоверность учета; (3) несоответствие или несовпадение результатов финансового учета с результатами производственного учета; (4) сложность в определении номенклатурных элементов каль кулирования при делении расходов на постоянные и пере менные. Концепция таргет-костинга Известно, чтобы динамично развиваться» предприятия должны производить конкурентоспособные товары. При этом нужно учитывать, что для потребителя привлекательны не просто качественные вещи. Зачастую при покупке того или ино го товара решающую роль играет цена. Поэтому первостепенная задача любого производителя — минимизировать себестоимость продукции. Компании обычно оптимизируют издержки за счет сокращения расходов на производство и продажу готовой продукции. При этом финансовые специалисты часто не принимают во внимание вели чину затрат на разработку новых товаров. Как правило, производи тели знают заранее, за сколько они смогут реализовать тот или иной продукт, поэтому первостепенной становится задача разрабо тать товар, себестоимость которого была бы достаточно низкой для обеспечения необходимого уровня прибыли. Этого можно достигнуть, если внедрить на предприятии кон цепцию таргет-костинга (target costing). Впервые данный подход к ценообразованию был применен в 1965 г. одной из крупнейших японских автомобильных корпораций. Подавляющее большинство компаний Страны восходящего солнца продолжают использовать его и сейчас. Таргет-костинг позволяет по-новому взглянуть на взаимозависимость цены, прибыли и себестоимости. Суть метода в следующем. Прежде всего нужно определить цену за единицу продукции, при которой фирма может продавать плани руемое количество товаров и при этом сохранить прибыль на преж нем уровне. Целевую себестоимость можно определить как разницу между этими показателями. Полученная величина — критерий, ко торым сотрудники компании будут руководствоваться при разра ботке, производстве и продвижении продукта. В итоге предприятие выйдет на нужную себестоимость не за счет ухудшения качества продукции, а в результате эффективной работы и поиска альтерна тивных резервов снижения затрат. Результативные планы предприятия 257 Задача традиционных систем ценообразования (например, стан дарт-костинга) — обеспечить определенный уровень прибыльности фирмы. В итоге многие важные факторы, например качество про екции, могут остаться «за кадром». Внедрение таргет-костинга полшляет избежать описанных проблем. Результат — работа ком па нии станет приносить больше прибыли учредителям, акционерам и инвесторам. Организации смогут значительно сэкономить на разра ботке нового продукта. Кроме того, должны уменьшиться и расхо ды на маркетинг: новый товар будет удовлетворять потребности це левых клиентов как по качеству, так и по цене. 6.5. Планирование и формирование прибыли предприятия Планирование прибыли предприятия Прибыль — основной п оказа тель ф и нансово-хозяй ствен н ой деятельности предприятия. В об щем виде прибы ль определяется как разница между общ ей вы ручкой и общ ими издерж ками, т.е. разн и ца между доходами и расходами. Таким образом, прибыль отражает чистый доход, созданный в материальной сфере производства. Виды прибыли : • бухгалтерская прибыль предприятия представляет собой вы ручку предприятия от реализации продукции за вычетом из нее затрат на производство реализованной продукции, добав ляя или исключая при этом доходы либо расходы от внереа лизационных операций; • чистая прибыль отражает оставшуюся часть доходов у пред приятия, т.е. это бухгалтерская прибыль за минусом налогов на нее; • экономическая прибыль — предполагает получение финансово го результата, воспринимаемого как выручка предприятия за минусом себестоимости продукции. При разработке плана по прибыли следует иметь в виду, что НДС и акцизы в этом плане не отражаются, так как они взыскива ются до образования прибыли. Планирование прибыли начинается после расчета плановой себестоимости производства и реализации продукции по экономическим элементам затрат обычно на квартал, так как планирование на более длительный период значительно снижает точность плановых расчетов. 258 Валовая прибыль представляет собой сумму прибыли (убытка): • от реализации продукции; • от реализации основных фондов; • от реализации иного имущества (например, производствен ных запасов), а также включает доходы от внереализацион ных операций. Таким образом, финансовый результат предприятия делится на реализационный и внереализационный. Валовая прибыль (убыток) от реализации продукции (работ, ус луг) определяется как разница между выручкой от реализации про дукции (работ, услуг) в свободных оптовых ценах без НДС, акцизов и затратами на ее производство и реализацию. При использовании предприятием метода определения вы ручки от реализации продукции по мере их оплаты валовая п ри быль слагается из сумм, поступивш их в оплату отгруженной п ро дукции на расчетны й счет предприятия или в кассу предприятия непосредственно, а также сумм, указанны х при зачете взаимных требований. Предприятия, определяющие выручку от реализации продукции по моменту ее отгрузки и предъявления покупателям расчетных документов, отражают валовую прибыль в размере стоимости этой продукции, указанной в расчетных документах. При этом учитыва ется результат от реализации на сторону продукции вспомогатель ных и подсобных производств предприятия. В случае если предпри ятие не могло реализовать продукцию по ценам выше себестоимо сти из-за снижения ее качества или потребительских свойств (включая моральный износ) либо если сложившиеся цены на эту или аналогичную продукцию оказались ниже ее фактической себе стоимости, то применяется (для целей налогообложения) фактиче ская цена реализации продукции. Таким образом, прибыль представляет собой выраженный в де нежной форме чистый доход, представляющий собой разницу меж ду совокупным доходом и совокупными затратами. Предприятие получает прибыль, если выручка от продаж превышает себестои мость реализованной продукции (работ, услуг). В общем виде пока затель можно рассчитать следующим образом: Пр = ВР - С, где Пр — прибыль от продаж, руб.; С — себестоимость реализованной продукции (работ, услуг), руб.; ВР — выручка от продажи продукции (услуг), руб. Результативные планы предприятия 2 59 Значение прибыли состоит в следующем: (1) отражает конечный финансовый результат деятельности предприятия за определенный период; (2) выполняет стимулирующую функцию, проявляющуюся в процессе ее распределения и использования. Содержание этой функции состоит в том, что прибыль одновременно яв ляется финансовым результатом и неосновным элементом финансовых ресурсов предприятия; (3) является основным источником формирования доходной части бюджетов разных уровней. формирование прибыли предприятия Механизм формирования прибыли содержится в «Отчете о прибылях и убытках» баланса предприятия. Чистая прибыль предприятия определяется путем вычитания из балансовой прибыли сумм налога на прибыль, рентных платежей, налога на экспорт и импорт. При этом в нее включается результат от чрезвычайных обстоятельств, рассчитанный как разность между поступлениями и связанными с этими обстоятельствами расходами. При формировании чистой прибыли учитываются операции по уп лате штрафных санкций, пеней и других платежей, которые опла чиваются за счет прибыли, остающейся в распоряжении организа ции после налогообложения. Чистая прибыль распределяется по следующим направлениям: • на формирование резервных фондов; • на выплату доходов учредителям (участникам); • на создание фондов целевого назначения (накопления, по требления, социальной сферы). Важный фактор, влияющ ий на величину прибыли, — изм ене ние объема производства и реализации продукции (зависимость прямая). Методы формирования и планирования прибыли. Рассмотрим ме тоды формирования и планирования прибыли. Метод прямого счета. Данный метод предполагает, что прибыль определяется как разница между планируемой выручкой и полной себестоимостью продукции в действительных ценах с основными отчислениями. Метод является наиболее распространенным, и его используют при обосновании создания нового или расширения Действующего производства. Глава 260 В данном методе основной показатель — прибыль от реализа ции продукции, которая рассчитывается по отдельным видам хо зяйственной деятельности. Расчет осуществляется по основной формуле нахождения прибыли: П = Выручка — С/С — Налоги (НДС, акцизы), где П — прибыль от реализации продукции, руб.; С /С — себестоимость, руб. Такой подход обусловлен тем, что некоторые виды деятельности не облагаются налогом на прибыль и добавочную стоимость либо имеют свой процент расчета. Поэтому метод позволяет точно и объективно определить прибыль предприятия. Д о с т о и н с т в а : точность и объективность. Н е д о с т а т к и : трудоемкость, при наличии большой номенк латуры данный метод становится невозможным для применения. Метод прямого счета предполагает определение прибыли по то варному выпуску и по объему реализуемой продукции предприяти ем. Так, прибыль по товарному выпуску (Птп) планируется на осно ве сметы затрат на производство и реализацию продукции, в кото рой определяется себестоимость товарного выпуска планируемого периода: П -rn ~ Ц тп ~ ^ т п , где Цхп — стоимость товарного выпуска планируемого периода в дей ствующих ценах реализации (без НДС, акцизов, торговых и сбытовых скидок); Схп — полная себестоимость планируемого периода. Следует также различать плановый размер прибыли в расчете на товарный выпуск от прибыли, планируемой на объем реализуемой продукции. Прибыль на реализуемую продукцию (П рп) в общем виде рассчитывается по формуле Прп — ВрП ~ Срп, где Врп — планируемая выручка от реализации продукции в дейст вующих ценах (без НДС, акцизов, торговых и сбытовых скидок); Срп — полная себестоимость реализуемой в планируемом периоде продукции. Более детально от объема реализуемой продукции в плановом периоде прибыль на реализуемую продукцию определяется по формуле р е з у л ь т а т и в н ы е п л а н ы предприятия 261 п он + Птп Прп I де Сок, Пон — сумма прибыли остатков нереализуемой продукции на нача ло планового периода; Птп ~ прибыль от объема выпуска товарной продукции в плановом периоде; П0к — прибыли от остатков нереализуемой продукции в конце пла нового периода. Д анная методика расчетов применима для укрупненного прямо го метода планирования прибыли, когда легко определить объем реализуемой продукции в ценах и по себестоимости. Разновидностью метода прямого счета является м е т о д п о ксортиментного п л а н и р о в а н и я п р и б ы л и . При ггом методе прибыль суммируется по всем ассортиментным позици ям. К полученному результату прибавляется прибыль в остатках го товой продукции, не реализованных на начало планового периода. Нормативный метод предполагает формирование прибыли на основе системы разнообразных нормативов, таких как норма при были на собственный капитал, норма прибыли на активы предпри ятия, норма прибыли на единицу реализованной продукции и т.д. н р.п = (С /С -3 J R п 100 ’ где НР'П — норма прибыли на единицу реализованной продукции, руб.; С/С — себестоимость единицы изделия (продукции, услуг), руб.; Зм — материальные затраты на производство единицы изделия (продукции, услуг), руб., R — рентабельность единицы изделия (продукции, услуг), %. Д о с т о и н с т в а : точность расчетов, возможность планиро вать и прогнозировать. Н е д о с т а т к и : трудоемкость, не сможем оценить уровень цен (возможен только при стабильном производстве). Метод экстраполяции представляет собой анализ динамики за несколько лет, выявление общих тенденций в формировании при были и прогноз ее на новый плановый период. Д анны й метод э ф фективен для обоснования технико-экономического плана или проекта. Аналитический метод предполагает использование многофак торных экономических моделей при формировании и планирова нии прибыли промышленного предприятия. В наиболее простом варианте метод сводится к установлению прибыли предыдущего периода (анализ), определение ее доли в общем валовом доходе 262 предприятия и на единицу реализованной продукции. В результате путем корректировки с учетом изменения объемов производства устанавливается плановая прибыль предприятия. Аналитический метод основан на построении многофакторных моделей и учитывает влияние различных факторов на результаты деятельности предприятия. Метод может иметь графическую ин терпретацию в виде графиков рентабельности, позволяющих опре делить точку безубыточности предприятия. Алгоритм определения прибыли при данном методе следующий: 1-й этап — анализируется полученная прибыль предприятия за отчетный период; 2-й этап — определяется плановое изменение объемов произ водства; 3-й этап — устанавливается доля прибыли в общем объеме по лученных доходов; 4-й этап — определяется планируемая прибыль как произведе ние планируемых доходов доли прибыли с учетом изменения объе мов производства. Метод совмещенного расчета предполагает синтез двух методов: прямого счета и аналитического расчета прибыли предприятия. Факторы, влияющие на прибыль. Формируя прибыль, необходи мо отметить факторы, влияющие на прибыль (рис. 6.5). Рис. 6.5. Факторы, влияющие на уровень получаемой предприятием прибыли Кроме того, при планировании прибыли принято выделять ее функции. Р езультативны е планы предприятия 263 1. Отечественные экономисты выделяют: • оценочную функцию; • стимулирующую функцию — побуждает заниматься произ водством; • платежеспособную функцию — сколько мы имеем в наличии; • распределительную функцию; • экономико-аналитическую функцию — позволяет анализиро вать производственно-хозяйственную деятельность. 2. Зарубежные экономисты выделяют: • функцию накопления — формирование определенных средств, свидетельствующих о стабильности; • функцию распределения; • стимулирующую функцию; • функцию эффективности. 3. В рыночных условиях выделяют: • функцию формирования фонда материального стимулирова ния; • функцию прибыли как основного ресурса государственного бюджета; • функцию прибыли как финансирование расширения произ водства; • эффективность хозрасчетной деятельности предприятия. В практической деятельности предприятия использование того или иного фактора приводит к возникновению производственных резервов. Таким образом, факторы, влияющие на уровень прибыли предприятия, образуют резервы, в частности, резервы роста прибы ли подразделяются на экстенсивные и интенсивные. Э к с т е н с и в н ы е резервы формируются за счет увеличения количества используемых ресурсов, а также за счет увеличения вре мени использования ресурсов, за счет устранения непроизводствен ного использования ресурсов (потери, простои). И н т е н с и в н ы е резервы формируются за счет соверш енст вования качественных характеристик используемых ресурсов (по вышение квалификации персонала) и совершенствования процесса функционирования используемых ресурсов (технологии). П рактические задания Найдите решение практической ситуации, используя теоретический материал. Глава 6 264 Задача № 1. Предприятие производит определенные работы. Уста новленная производственная себестоимость равна 186 ООО руб., внепроизводственные расходы — 3%, плановый уровень рентабельности — 8%, НДС — 18%. Определите полную себестоимость, расчетную цену и отпускную оптовую цену предприятия. Задача № 2. Выручка от реализации продукции предприятия со ставила 140 млн руб., валовой доход — 53 млн руб., оплата труда — 28 млн руб. Определите полную себестоимость продукции, балансовую прибыль и рентабельность продукции. Задача № 3. Рыночная цена товара — 495 руб., розничная надбавка в цене — 25%, наценка сбытовой организации — 8%, НДС — 18%, полная себестоимость продукции предприятия — 243 руб. Определите прибыль предприятия и рентабельность продукции. 5 6 124 000 24 112 1250 3200 89 78 4000 38 14 62 300 51 115 66 59 Выручка Общая прибыль, руб. \Общие совокупные издержки, руб. Лрибыль па единицу, руб. 18 Удельно-совокупные издержки, руб. 22001 Удельно-постоянные издержки, руб. \Общие постоянные \издержки, руб. 64 Общ. переменные издержки, руб. Удельно-переменные издержки, руб. 1 2 3 4 Объем производства, шт. № п/п Цена, руб. Задача № 4. Рассчитайте показатели при следующих данных. 18 120 130 63 Задача № 5. Два предприятия А и В имеют следующие итоги рабо ты, млн руб.: Предприятие Объем товарной продукции А В 250 390 Полная себестоимость товарного выпуска 200 300 Постоянные издержки Переменные издержки 60 180 140 120 Результативные планы предприятия 265 Определите удельные затраты на 1 руб. товарной продукции, рента бельность продукции. Задача № 6. Производственная себестоимость изделия равна 290 тыс. руб., непроизводственные расходы — 5%, плановый уровень рентабельности — 16%, НДС — 20%. Определите (тыс. руб.): полную себестоимость единицы товара; расчетную цену предприятия; отпуск ную (оптовую) цену предприятия. Задача № 7. Цех предприятия выпускает изделия А, Б, В. Сумма общепроизводственных расходов по смете составляет 90 960 тыс. руб. Общехозяйственные расходы по нормативу — 140%. Цеху установлено следующее задание по выпуску изделий. Показатели Изделие Б В 2500 4500 А 7000 Программа выпуска, шт. Основная заработная плата на одно изделие, руб. 4300 4000 3500 Определите: общехозяйственные расходы на каждое изделие; обще производственные расходы на каждое изделие; сумму общехозяйствен ных расходов по данному цеху. 1 2 3 4 5 74 90 88 26 15 Выручка \Общая прибыль, руб. | |.Прибыль \на единицу, руб. 24 000 37 000 42 000 12 250 200 I Общие совокупные издержки, руб. 126 4200 3800 101 350 Удельно-совокупные издержки, руб. Общие постоянные издержки, руб. Удельно-постоянные издержки, руб. Общие переменные издержки, руб. Удельно-переменные издержки, руб. Объем производства, шт. 1Цена, № п/п руб. Задача № 8 . В таблице имеются данные по пяти вариантам ведения бизнеса на предприятии. При этом постоянные издержки для всех ва риантов неизменные. 93 4294 5200 Глава 266 Заполните таблицу и определите вариант, при котором прибыль бу дет наибольшей. Задача № 9. Какой вывод о работе предприятия к концу года мож но сделать на основе приведенной информации: предприятие работаем стабильно, без изменений; предприятие работает лучше, чем в начале года; предприятие работает хуже, чем в начале года. Показатели Объем валовой продукции Объем товарной продукции Объем продаж 1 20 18 20 2 22 20 18 Квартал 3 22 22 17 4 22 22 16 . Задача № 10. В отчетном периоде по сравнению с базисным затра ты на сырье снизились на 10% (в структуре себестоимости базисного периода они составляли 60%) и был изменен объем производства про дукции. Другие составляющие удельных переменных издержек и общие постоянные издержки остались неизменными, но удельные совокупные издержки снизились на 8400 руб. Определите, на сколько процентов был изменен выпуск продукции, если в базисном периоде удельные совокупные издержки составили 84 600 руб., а удельные постоянные издержки — 24 200 руб. Задача №1 1 . Предприятие выпускает изделия по цене 380 руб. за единицу. Общая величина постоянных расходов в I квартале составила 720 000 тыс. руб., удельные переменные издержки — 300 руб. Во И квартале общая величина постоянных расходов снизилась на 10%. Рассчитайте, как изменение постоянных расходов отразилось на вели чине критического объема продукции. Задача № 12. Определите фактический и плановый уровни затрат на 1 руб. товарной продукции, а также изменение его в процентах про тив отчетного периода, если известно, что производится 17 000 изделий в год по себестоимости 540 руб. Планом на предстоящий год преду смотрено увеличить выпуск продукции на 10% и снизить ее себестои мость на 5%. Цена изделия — 600 руб. Задача № 13. Определите затраты на 1 руб. товарной продукции по плану и фактически и изменение фактических затрат по сравнению с планом в денежном выражении и в процентах исходя из следующих данных. результативные планы предприятия Изделия А Б В 26 7 Выпуск товарной Себестоимость единицы продукции, шт. продукции, руб. по плану фактически по плану фактически 7500 5000 4000 9000 5000 4000 30 48 75 28 46 74 Цена единицы продукции, руб. 35 55 82 Задача № 14. На предприятии за счет совершенствования техноло гии производительность труда планируется повысить на 10%, а зара ботную плату — на 3%. Удельный вес заработной платы в структуре себестоимости продукции составляет 30%. Рассчитайте, как это отра зится на себестоимости продукции. Задача № 15. Планируется обеспечить экономию материалов за счет снижения норм на 5% и цен — на 3%. Себестоимость товарной продукции составляет 300 тыс. руб., в том числе затраты на сырье и материалы — 225 тыс. руб. Определите влияние на себестоимость про дукции снижения норм и цен на материалы. Ответьте на вопросы, выбрав один из вариантов ответов. 1. По способу включения в себестоимость издержки делятся на... а) простые и сложные; б) простые и косвенные; в) прямые и косвенные. 2. Что отражает в себе калькуляция: а) издержки; б) себестоимость; в) прибыль. 3. Какая из предложенных статей затрат относится к комплексной: а) потери от брака; б) сырье и основные материалы; в) транспортно-заготовительные расходы. 4. Какого метода калькулирования не существует: а) комбинированного; б) метода исключения затрат; в) повременного метода. 5. Какой вид калькуляции существует: а) отчетный; б) расчетный; в)временной. 268 6. Что образует заводская себестоимость плюс 12-я статья затрат: а) производственную себестоимость; б) цеховую себестоимость; в) полную себестоимость единицы продукции. 7. Выраженные в денежной форме затраты предприятия, связанные с использованием основных средств, сырья, материалов, топлива и энергии, труда, а также других ресурсов на производство и реализацию продукции, — это... а) прибыль; б) себестоимость; в) выручка; г) калькуляция. 8. Этот метод предполагает для формирования себестоимости рас считывать прямые затраты по нормам и нормативам, а косвенные за траты распределить пропорционально какому-либо признаку: а) расчетно-аналитический метод; б) метод прямого счета; в) нормативный метод. 9. Какие издержки относятся к постоянным: а) пропорциональные, прогрессивные и дигрессивные; б) прямые и косвенные; в) остаточные и стартовые. 10. Что отражает в себе себестоимость: а) издержки; б) себестоимость; в) прибыль. 11. Метод прямого счета применяется... а) в условиях однородного массового производства; б) на предприятиях с массовым и серийным типом производства; в) при калькуляции себестоимости однотипных, но разных по ко личеству изделий. 12. Какого вида калькуляции нет: а) сменного; б) часового; в) нормативного. 13. По какому признаку издержки делятся на прямые и косвенные: а) по способу определения; б) по экономической роли; в) по способу включения в себестоимость. 14. Какой метод выделяет основную и поточную продукцию: а) метод исключения затрат; [ ^ е з у л ы и т в п м с lu iu n w м ^ с м п р п л 1 п л б) комбинированный; в) предельный. 15. Какой метод калькулирования сочетает в себе метод исклю чения затрат и коэффициентный метод, а его сущность состоит в выпускаемой продукции, деленной на основную и побочную, по бочная исключается из общих затрат, а оставшаяся сумма распре деляется между основными видами продукции коэффициентным методом: а) коэффициентный метод; б) комбинированный метод; в) метод прямого счета. 16. Какую продукцию выпускает предприятие, если учесть, что эту продукцию выделяют в калькуляции расходы на сырье и основные ма териалы: а) промышленную продукцию; б) сельскохозяйственную продукцию; в) транспортную продукцию. 17. Какая себестоимость не включается в полную себестоимость: а) производственная; б) цеховая; в) нормативная. 18. Какой метод калькуляции предполагает определение себестои мости заказа суммой всех затрат на его выполнение: а) позаказный метод; б) метод прямого счета; в) предельный метод. Контрольные вопросы и задания 1. Дайте характеристику издержек производства. 2. Как классифицируются издержки предприятия? 3. Сформулируйте определение себестоимости. 4. Определите себестоимость по экономическим элементам. 5. Как классифицируются затраты на производство и реализацию продукции по статьям калькуляции? 6. Рассмотрите методы планирования себестоимости единицы про дукции. 7. Дайте определения калькуляции. 8. Рассмотрите процесс калькулирования затрат. 9. Какие методы калькулирования затрат существуют? 10. Чем отличаются зарубежные методы калькулирования затрат от отечественных? Z -! \J Глава 6 11. Рассмотрите системы калькулирования затрат: директ-костинг и стандарт-костинг. 12. Дайте определение прибыли предприятия. 13. Какие виды прибыли существуют? 14. Какими методами планируется прибыль на предприятии? 15. Какие методики управления затратами на предприятии сущест вуют и их отличительные особенности? 16. Назовите основные пути снижения себестоимости продукции. 17. Определите факторы и резервы роста прибыли предприятия. 7 ГЛАВА 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. Планирование — от теории к практике Стратегическое планирование в организации Бизнес-планирование фирмы О перативное планирование предприятия Бюджетирование деятельности организации 7.1. Стратегическое планирование в организации Актуальность стратегического планирования в современной России Внешняя среда, в которой действуют ныне разнообразные хозяйст венные организации, становится качественно иной: постоянно по вышается степень ее неопределенности, появляются неучтенные факторы риска. Управление должно быть теперь более приспособ ленным к рыночной саморегуляции. Все чаще говорят о новых под ходах к стратегическому планированию и управлению. Стратегиче ское планирование приобретает все большее значение в управлении фирмой и интерес к нему обусловлен следующими причинами'. (1) осознанием того, что любая организация является открытой системой и что главные источники успеха организации на ходятся во внешней среде; (2) в условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельности организации является одним из решающих факторов ее выживания и процветания. Страте гическое планирование позволяет адекватным образом от реагировать на факторы неопределенности и риска, прису щие внешней среде; (3) поскольку будущее предсказать практически невозможно и экстраполяция, используемая в долгосрочном планирова нии, не работает, необходимо использовать сценарный, си туационный подходы, хорошо вписывающиеся в идеологию стратегического управления; (4) для того чтобы организация наилучшим образом реагировала на воздействие внешней среды, ее система управления должна обладать адаптационными способностями. Тем не менее следует признать, что стратегическое планирова ние в России не приобрело еще ш ирокого распространения. Сла бость распространения стратегического планирования в российских фирмах, несмотря на его существенные преимущества, обусловлена причинами как объективного, так и субъективного характера. Наи более важные факторы таковы: (1) объективные факторы. • высокая нестабильность внешней среды; • низкий уровень общей финансовой культуры фирм; • высокая зависимость от государственного бюджета; (2) субъективные факторы. • дефицит времени, приоритеты текущих дел; • мнение об отсутствии влияния планирования на результаты деятельности; • недостаточная квалификация управляющих и служащих; • отсутствие методической базы; • негативное отношение к планированию; • теоретический подход к планированию со стороны планови ков. Представляется, что коренное изменение ситуации возможно при переориентации руководящего звена с пассивного подхода к стратегическому планированию на активный, для чего необходимо изменение управленческого менталитета и повышение финансовой культуры менеджеров и специалистов экономических служб рос сийских компаний. Примерно на половине предприятий России система стратеги ческого планирования неэффективна. Неэффективной можно счи тать такую систему, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20—30%. Подобная си туация представляет собой серьезную проблему, так как стратегия компании является основой для управления ее деятельностью. Теоретическим и методологическим аспектам стратегического планирования в течение последних 40 лет было посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абраме, И. Ансофф, Дж. Куинн, Г. Минцберг, М. Пор тер, К. Праалад, А. Стрикленд, А. Томпсон, Г. Хамел, К. Хофер, Э. Чандлер, Г. Ш тейнер, К. Эндрюс. Сегодня можно смело гово рить, что именно с их работ началась классическая теория страте гического планирования и управления. Знаковыми в области мето дологии стратегического планирования были в свое время приклад ные разработки таких фирм-лидеров консалтингового бизнеса, как «Бостон Консалтинг Групп», «Мак Кинзи», «Артур Д. Литтл». Планирование — от теории к практике 273 Именно они способствовали тому, что практическая польза и необ ходимость стратегического планирования были осознаны деловыми кругами достаточно быстро. ряд подхода к стратегическому планированию В настоящее время в " мировой практике существует два подхода к стратегическому пла нированию: (1) общеэкономический, с точки зрения общей теории фирмы, ее природы. В этом случае планирование — это механизм, ко торый заменяет цены и рынок, фирма как субъект рыночной системы подчиняется ценовому механизму, закону спроса и предложения. В рамках этой системы главным координато ром действий ее участников являются цены, и именно они определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления товаров и услуг. Од нако во внутренней среде каждой хозяйственной единицы механизм цен вытеснен сознательными и авторитетными действиями руководителей, которые определяют основные направления внутрифирменной деятельности. Внутренняя природа предприятия основывается на системе плановых решений; (2) конкретно-управленческий. На его основе формируется про цесс подготовки управленческого реш ения, основанный на обработке исходной информации и включающий в себя вы бор и научную подготовку целей, определение средств и пу тей их достижения посредством сравнительной оценки аль тернативных вариантов и принятия наиболее приемлемого из них. Виды планирования Если говорить в целом о планировании, то в настоящее время оно подразделяется на три вида: • перспективное — на срок от 2 до 5 лет; • текущее — сроком на 1 год; • оперативное — на срок менее 1 года. Управление как процесс начинается с оперативного планирова ния, так как оно обеспечивает необходимую основу для начала ра боты предприятия и создает предпосылки для его дальнейшего раз вития. Выделяют также текущее и перспективное планирование. Первое призвано обеспечить эффективную организацию текущей деятельности предприятия, а второе — выживание организации в будущем. 274 Глава В рамках перспективного планирования обычно различают тра диционное долгосрочное и стратегическое планирование. Различи* между ними заключается в трактовке будущего. В системе долго срочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тен денций роста. Руководители организации обычно исходят из того что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Ти^. пичный результат такой практики — постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых. В системе стратегического планирования не делается предпо лож ение, что будущее непрем енно долж но быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Главным ф акто ром здесь выступает состояние внеш ней среды. П оэтому в стра тегическом планировании важное место отводится анализу пер спектив организации, задачей которого является вы яснение тех тенденций, опасностей, возмож ностей, а также отдельных чрез вычайных ситуаций, которы е способны изменить слож ивш иеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в кон ку рентной борьбе. Таким образом, можно выделить следующие особенности страте гического планирования: • стратегическое планирование определяет основные направле ния развития предприятия; • оно ориентируется на долгосрочную перспективу; • основной тезис стратегического планирования заключается в обеспечении потенциала будущей успешной деятельности предприятия. • в ходе формулирования стратегического плана нельзя предви деть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий, поэтому иногда приходит ся пользоваться сильно обобщ енной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах; • необходимость в данной стратегии отпадает, как только ре альный ход событий выведет организацию на желаемое раз витие. Стратегическое планирование представляет собой набор дейст вий и реш ений, предпринятых руководством, которые ведут к раз работке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь свои цели, важнейшими из которых являются: П л а н и р о в а н и е — о т теории к практике 275 • повышение контролируемой доли рынка; • предвидение требований потребителя; • выпуск продукции более высокого качества; • обеспечение согласованных сроков поставок; • установление уровня цен с учетом условий конкуренции; • поддержание репутации фирмы у потребителей. Стратегическое планирование является процессом и состоит из следующих последовательных, взаимосвязанных этапов, представ ленных на рис. 7.1. Рис. 7.1. Процесс стратегического планирования Стратегическое планирование является инструментом, помо гающим обеспечивать основу для управления предприятием. Стра тегическое планирование должно в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия. Задачи стратегического планирования определяются каждой фирмой само стоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же эти задачи сводятся к следующему: (1) планирование роста прибыли; (2) планирование издержек предприятия и, как следствие, их уменьшение; (3) увеличение доли рынка, увеличение доли продаж; (4) улучшение социальной политики фирмы. 276 Глава Таким образом, основная задача планирования — получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществлю-' ния его важнейших функций: планирование маркетинга, произво дительности, инноваций и др. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятель ности в рамках процесса стратегического планирования: • распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких кам фонды, управленческие таланты, технологический опыт; • адаптация к внешней среде (все действия стратегического ха рактера, которые улучшают отнош ения компании с ее окру-« жением. Здесь необходимо выявить возможные варианты ц обеспечить эффективное приспособление стратегии к окру жающим условиям. Такая деятельность может проходить па линии совершенствования производственных систем, взаимо действия с правительством и обществом в целом и т.д.); • внутренняя координация (координация стратегической деятель ности дня отображения сильных и слабых сторон фирмы в целят достижения эффективной интеграции внутренних операций); • осознание организационных стратегий (осуществление систе матического развития мышления менеджеров путем форми рования организации, которая может учиться на прошлыа стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте). Сегодня область применения стратегического планирования чрезвычайно многообразна. Оно дает огромные преимущества ор-< ганизациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятель ности современного общества. Эти преимущества заключаются н рациональном использовании ограниченных ресурсов и главный образом времени. Кроме того, стратегический план рождает чувства уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способст вует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка. Основными принципами стратегического планирования являются: (1) обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий раз вития организации. Процесс развития организаций полон противоречий. Для их разрешения должны разрабатываться эффективные реш ения в области создания новой продукции, ее продвижения на ры нки, проектирования технологий й др., определяющие возможности организаций; (2) постоянный поиск новых форм и видов предполагаемой дея тельности для повышения конкурентоспособности организации; (3) обеспечение соотносительности между организацией й внеш ней средой, управляю щ ей и управляемой подсисте мами организации и ее элементами. Под соотносительно стью поним ается некоторое конкретное соотнош ение меж Планирование — от теории к практике 277 ду отдельны ми частями и элементам и системы, которое определяет наилучш ие условия ф ункционирования и раз вития организации; (4) индивидуализация стратегий. Каждая организация уникальна в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сло жившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами, поэтому разработка стратегий должна производиться с учетом этих особенностей; (5) четкое организационное разделение задач стратегического планирования и задач оперативного планирования. Существует также ряд общих правил управленческой деятельно сти, важнейшими из которых в современных условиях стали: • контроль — используется, когда прогнозируется стабильное развитие хозяйственной системы; • экстраполяция — применяется, когда на перспективу прогно зируется проявление таких же тенденций, как и в предыду щем периоде; • разработка принципиально новых стратегий — применяется, когда становятся очевидными новые тенденции развития. Все это в разной мере реализуются на предприятиях, что отра жается на их конкурентных преимуществах. В число потенциальных преимуществ, которые дает разработка стратегического плана, входит: • улучшение качества организационной работы; • наличие четкого представления о направлении движения к будущему; • возможность своевременного реш ения главных организаци онных проблем; • достижение более высокого экономического показателя «за траты — эффективность»; • создание рабочего коллектива и накопление экспертных знаний; • выполнение требований финансирующих организаций; • принятие активной, а не выжидательной позиции по отнош е нию к проблемам, стоящим перед организацией. К недостаткам стратегического планирования относят: • сложность стратегического планирования. Это требует изме нения типа мышления. Стратегическое планирование должно быть созидательным процессом, использующим новые идеи. М ногие люди не готовы к такому типу принятия решений; • стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени, вовлечения новых людей, не говоря о времени на исследования, перераспределение ресурсов, изменения в ор ганизации; Z./ о • стратегические планы могут быть малоэффективными. Не верные предположения, чересчур оптимистичные прогнозы и другие реш ения могут привести к неэффективному стратеги ческому плану; • невозможность применения. Если высший менеджмент не! поддержит стратегический план, то применение становится* невозможным и весь процесс — пустой тратой времени и ре сурсов. Дополнительно может возникнуть внутренне сопро тивление стратегическому планированию; • стратегическое планирование не может решить критические ситуации, угрожающие организации. Стратегическое планиро вание не выведет из кризиса. Организация должна быть ста бильна до начала применения стратегического планирования; • стратегическое планирование не определяет всех критических факторов, связанных с организацией. Стратегическое плани рование призвано определить наиболее важные вопросы, встающие перед организацией. Фокусируя внимание на ос новных вопросах, стратегический план минимизирует детали и таким образом увеличивает шансы успешного применения. Формирование стратегии предприятия Стратегия и методы страте гического анализа. Рассматривая стратегическое планирование, не обходимо определить, что такое стратегия и методы стратегического анализа на предприятии, организации и фирме. Стратегия компании — это идеология развития, качественного конкретизирования в виде ориентиров и состояний компании, последовательности действий по их достижению в рамках сформированных целей. Анализ стратегий, реализуемых рядом зарубежных и отечест венных предприятий, позволяет классифицировать эти стратегии с точки зрения их поведения на рынке: это стратегии активного раз вития и экспансии и стратегии адаптационной стабилизации (или выживания). Стратегия развития и экспансии ориентирована на достижение следующих основных целей: • увеличение оборота; • увеличение доли рынка; • расш ирение компании; • достижение положительной динамики. Реализация этой стратегии связана с поглощением конкури рующих компаний, с экспансией, привлечением новой клиентуры и Планирование — от теории к практике 279 с разработкой новых продуктов. Особое внимание при этом уделя ется укреплению капитальной базы, для чего отдельно разрабатыва ется стратегия формирования капитала. Стратегии развития присущи определенные риски, на предот вращение негативного влияния которых в первую очередь следует обратить внимание при реализации стратегии. К факторам нега тивного влияния относятся: • неадекватность внешним условиям развития рынков; • потеря контроля над рисками; • снижение показателей эффективности деятельности (доход ность на рубль активов и капитала, производительность труда); • возможность потерь из-за ухудшения качества активов в ре зультате быстрого роста; • избыточное инвестирование, его низкая эффективность; • неадекватность структуры компании потенциальным мас штабам; • снижение управляемости. Данные недостатки преодолимы в процессе активной и пра вильно ориентированной политики компании. Стратегия стабилизации соответствует положению большинства отечественных компаний, их адаптационной идеологии. Она сосре доточивает усилия на ограничении рисков, связанных с развитием, на улучшении работы с имеющимися партнерами. Зачастую эта стра тегия связана с антикризисными мерами, когда возникают проблемы не только адаптации, но и выживания компании. Как правило, в этих условиях осуществляется концентрация потенциала компании, консолидация активов, прекращение финансирования развития. Риски, связанные с данной стратегией, сводятся, как правило, к возможности захвата конкурентами, к потере позиций на рынке, уменьшению капитала, отсутствию инвестиций в технологии, демо тивации сотрудников, срывам в отношениях с партнерами. Сложность формирования стратегии связана с необходимостью учета множества динамичных, нечетких, не всегда нормализуемых целей и ориентиров, возникает возможность формирования страте гии на основе противоречивых ориентиров. Успех стратегии — во внутрифирменных возможностях: функ циональных (Н И О К Р, маркетинг, производство) и общеуправлен ческих (система управления, кадры). Поэтому возникает потреб ность в разработке стратегии компании, специально ориентирован ной на работу в условиях сложной, динамичной и нечеткой среды. В этих условиях она должна искать компромисс между многими, на первый взгляд, заведомо противоречивыми критериями. С этим связана проблема разработки методологии формирования согласо Глава 7 280 ванной стратегии современной компании в условиях динамично развивающейся экономики. Накопленный в мире опыт убеждает и в том, что механическое применение стандартизированных процедур планирования в кон кретных условиях хозяйственной деятельности корпоративных объ единений малорезультативно — в каждом отдельном случае необхо дим учет совокупности организационно-структурных факторов внутрикорпоративного характера, действие которых способно суще ственно модифицировать первоначальные регламенты стратегиче ского планирования. В целом факторы, необходимые для обеспечения процесса стра тегического планирования, можно представить в виде табл. 7.1. Таблица 7.1 Основные факторы стратегического планирования Фактор Характеристика фактора 1. Техническая Один или несколько человек из команды должны хо компетентность рошо владеть технологией планирования, разбираться в технической стороне работы предприятия 2. Менеджерские Кто-либо из руководящего состава должен хорошо способности владеть функциями маркетинга, производства, финан сов и бухгалтерской отчетности, обработки данных и контроля 3. Финансовые Все этапы стратегического плана для успешной реали ресурсы зации требуют соответствующего финансирования 4. Наличие Одна из составляющих успешно разработанного стра компетентных тегического плана — наличие точной, хорошо прове источников ренной информации о текущем состоянии предпри информации ятия, рынка, конкурентов, отрасли в целом и т.д. Запуск новой стратегии управления предприятием зачастую является задачей медленной и тяжелой, по этому нужен человек, обладающий волей увидеть план выполненным и качествами для активного управления другими людьми, особенно когда дела идут не бле стящим образом 5. Личная Все составляющие пакета (методы менеджерской ра инициатива боты, концептуальные подходы, физические и финан совые аспекты) должны быть объединены между со бой, уравновешены и увязаны в единое целое Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны | быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Планирование — о т теории к п р а к т и к е 281 Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разраба тывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими дан ными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире биз неса, предприятие должно постоянно заниматься сбором и аналиюм огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает предприятию определенность, ин дивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников и в то же время не привлекать работников других типов. )тот план открывает перспективу для предприятия, которое направ ляет его сотрудников и помогает продавать изделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных пе риодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необхо димости можно было осуществить их модификацию и переориента цию. Общий стратегический план следует рассматривать как про грамму, направляющую деятельность фирмы в течение продолжи тельного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняю щаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплекс ный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения пер спективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко ко гда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные пла ны со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в кото рых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ес производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими дан ными, поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анали зом огромного количества информации об отраслях народного хошйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помо гают продавать изделия или услуги. Как правило, разработкой стратегического плана на предпри ятии занимается подчиненный генеральному директору или предсе дателю правления отдел планирования и контроллинга, выполняю щий такие ф у н к ц и и , как: 282 Глава 7 (1) разработка и контроль реализации стратегий развития пред приятия, в том числе стратегии организационной (связанной с включением в стратегические альянсы, слияниями и погло щениями, совершенствованием структур управления, и т.п.); (2) контроллинг (подготовка информации, координация выпол нения стратегического плана). В разработке стратегического плана на предприятии активное участие принимают также отдел маркетинга, экономический отдел, производственно технический отдел, отдел снабжения, отдел сбыта, отдел раз вития менеджмента, отдел кадров, финансовый отдел и НИЦ. На завершающем этапе стратегический план обсуждается с ге неральным директором или правлением компании и утверждается советом директоров. При формировании стратегии компетентные службы предпри ятия последовательно проходят следующие с т а д и и : (1) на основе анализа тенденции изменения рынка, а также на основе информации, получаемой от крупнейших потребите лей продукции и ее поставщиков, и анализа возможностей производства определяются темпы роста на плановый пери од. Главная роль в этом процессе принадлежит, генерально му директору; (2) показатели и направления развития обсуждаются и согласо вываются в дирекции компании; (3) перспективные показатели передаются в отдел маркетинга, экономический отдел, производственно-технический отдел и Н И Ц для анализа возможностей (потенциал мощностей компании); (4) названные подразделения подготавливают проект стратеги ческого плана с учетом внутренних и внешних факторов раз вития компании; (5) проект плана распространяется по всем подразделениям предприятия для анализа, внесения предложений и замеча ний; (6) после ознакомления подразделений с проектом и сбора предложений экономический отдел составляет окончатель ную версию стратегического плана компании; (7) стратегический план обсуждается правлением компании и утверждается советом директоров. Система раннего предупреждения. Формирование стратегии предприятия в условиях переходной динамичной экономики, не П ланирование — от теории к практике 283 четкой, неполной, быстро устаревающей информации требует раз работки новых методов информационного обеспечения, позволяю щих работать в динамичной, неопределенной, нечеткой среде. Исходными информационными пунктами стратегического пла нирования являются: • структура конкурентов; • структура рынков сбыта; • тенденции технического развития и эволюции моды; • структура рынков снабжения; • правовая, социальная, экономическая, экологическая и поли тическая окружающая среда; • собственные сильные и слабые стороны. Стратегическое планирование невозможно без наличия соответ ствующей информации. Выделяют следующие и с т о ч н и к и первичной информации для анализа и прогноза: информация от производителей, периодические издания, С М И , книги, компьютер ные издания, общение с коллегами, Internet и т.д. Стратегическое планирование направлено на достижение успеха в долгосрочной перспективе, однако поскольку в рыночном хозяй стве этот успех в значительной мере обусловлен конкурентоспособ ностью и сохранением позиций на рынке, опережающая ориента ция компании приобретает огромное значение. Такую ориентацию можно осуществлять с помощью системы раннего предупреждения, которая призвана сообщать не только о возможных угрозах, но и потенциальных шансах рынка. З а д а ч е й раннего предупрежде ния является своевременная ориентация компании или системы планирования на изменения, происходящие в компании или во внешней среде. По уровню развития система раннего предупреждения подраз деляется на т р и с е г м е н т а : (1) краткосрочная информационная система (большей частью базируется на сравнительных расчетах затрат и эффекта); (2) система индикаторов (показателей) (с учетом кризисной си туации система индикаторов должна включать пороговые значения индикаторов экономической безопасности); (3) система, функционирующая как «стратегический радар». Исходя из степени неопределенности имеющейся информации из внутренних и внешних источников, различают следующие с т р а т е г и и д е й с т в и я (реакции): • ненаправленное проведение наблюдения (поиска) для «нащу пывания» необходимого стратегического хозяйственного по 284 Глава 7 ля, включая творческое обсуждение и оценку тенденций то варных рынков и состояние индикаторов экономической безопасности; • наблюдение, направленное на определенную сферу (ориенти рованное на внутренние и внешние факторы); • создание потенциала противодействия негативным факторам и старым и новым угрозам на основе повышения внутренней гибкости в сфере управления и в процессе производства; • глобальное альтернативное планирование программ, разра ботка портфеля имеющихся и желаемых стратегических хо зяйственных полей; • альтернативное планирование продуктов (или проектов) внутри стратегического рыночного сегмента; • непосредственные действия на рынке, базирующиеся на крат ко- и среднесрочном планировании бюджета и осуществле нии оперативных мероприятий. Эти стратегии, направленные на повышение гибкости компаний в рамках стратегического планирования, следует дополнять порт фельным анализом. Концепция приемлемого риска. Стратегические планы предпри ятия реализуются в условиях неоднозначности протекания реаль ных социально-экономических процессов. В момент принятия ре шений практически невозможно получить точные и полные знания об отдаленной во времени среде реализации стратегии предпри ятия, о всех действующих или потенциально могущих проявиться внутренних и внешних факторах. То или иное проявление неопре деленности может задержать наступление запланированных собы тий, изменить их содержание или количественную оценку либо вы звать нежелательное развитие событий как предвидимое, так и не ожиданное. В результате намеченная цель, ради достижения кото рой принимаются стратегические реш ения, не будет достигнута. Руководитель предприятия или компании, находясь в сфере ф а тального действия тех или иных отклоняющих факторов, вынужден рисковать, т.е. принимать реш ения в условиях неполной информа ции, без точного расчета, надеясь на удачу, что требует от него оп ределенной смелости и решительности. Р и с к является неизбеж ной составной частью любой хозяйственной деятельности. Однако само по себе наличие риска, сопровождающего деятельность того или иного рыночного субъекта, не является ни достоинством, ни недостатком. Более того, отсутствие риска, т.е. опасности наступле ния непредсказуемых и нежелательных для субъекта событий или Планирование — от теории к практике /100 последствий его действий, как правило, в конечном счете вредит экономике, подрывает ее динамичность и эффективность, поэтому существование риска и неизбежные изменения его распределения выступают постоянным и сильнодействующим фактором развития предпринимательской сферы экономики. Что касается промышленных предприятий, хозяйственная ак тивность которых связана главным образом с производством про дукции, то они могут успешно работать и развиваться, лиш ь избе гая чрезмерно рискованных решений. В особенности это касается крупных промышленных предприятий, поскольку они могут втя нуть в рискованные ситуации тысячи работников, в большинстве своем не склонных к риску. Для таких предприятий при разработке стратегического плана характерными являются решения и действия, ориентированные на уменьшение риска. В этом смысле они прин ципиально отличаются от тех хозяйственных структур, экономиче ская активность которых связана именно с использованием ситуа ций повышенного риска (операции на фондовых рынках, спекуля ция ценными бумагами, венчурное финансирование и т.п.). Руководители производственных предприятий не могут позво лить себе такой свободы в принятии резких реш ений, как спеку лянты или коммерсанты. Производственные предприятия в своей хозяйственной деятельности вынуждены быть более консерватив ными и осмотрительными, так как обременены освоенной техноло гией, установленным оборудованием, подготовленным и обученным персоналом и т.п. Стратегические планы на промышленных предприятиях разра батываются в расчете на некоторые фиксированные условия или, по крайней мере, на их более или менее предсказуемое развитие. Вследствие того, что такие предположения часто нарушаются, осо бенно в долгосрочной перспективе, всегда остается шанс не дос тичь намеченной цели, не получить запланированный стратегиче ский результат. Возможность отклонения от цели стратегического реш ения, т.е. несовпадение фактически полученного экономического результата с намеченным в момент принятия реш ений, принято характеризовать с помощью категории « х о з я й с т в е н н ы й р и с к » . При этом такое несовпадение необязательно бывает в худшую сторону; весьма возможно, что результат превзойдет ожидания. Однако это скорее исключение, чем правило. Действительно, в период подготовки и принятия любого хозяй ственного решения нельзя с полной уверенностью утверждать, ка кая конкретно конъюнктура сложится на рынке, какие могут воз 286 Глава никнуть неожиданные технические препятствия или конструктив ные проблемы, какой будет реакция окружающей хозяйственной среды на ввод в действие или новые характеристики функциониро вания промышленного объекта. Покупателям может не понравиться новый товар, позиция данного предприятия в традиционном для него секторе ры нка может измениться по причинам, неподкон трольным предпринимателю, и т.п. Однако подвергнув выдвинутую идею разностороннему критическому разбору, идентифицируя по тенциальные опасности и анализируя возможные последствия, н а конец, привлекая дополнительно добытую информацию, можно предусмотреть меры по нейтрализации или по смягчению нежела тельных последствий проявления тех или иных факторов риска. Например, сравнение размеров потенциального выигрыша от принятия данного реш ения в случае удачи (т.е. получения заплани рованного результата) с учетом затрат на разработку и проведение подстраховочных мероприятий, с одной стороны, и оценки воз можного ущерба в случае неудачи — с другой, может привести к существенному изменению отнош ения руководителя к «степени рискованности» рассматриваемого стратегического плана. С учетом принятых мер изменится не только психологическое отношение к риску, но и объективный уровень риска, связанный с реализацией планируемого стратегического решения. В этом случае расчетнооцененный урон при неблагоприятном развитии событий может оказаться приемлемым для того, чтобы осознанно пойти на реш е ние, остающееся рискованным, но уже в допустимых для предпри ятия пределах. В этом суть концепции приемлемого риска, которая основывается на двух подтвержденных практикой постулатах: при знании невозможности полного устранения риска при разработке стратегического плана, с одной стороны, и всегда существующей возможности найти такие «антирисковые» меры, которые обеспечи ли бы приемлемый для данного хозяйственного агента уровень рис ка — с другой. Разумеется, практическое использование концепции приемле мого риска требует определенных затрат на получение информации и ее обработку. Однако при этом меняется информированность ли ца, принимающего реш ения, а иногда и степень неопределенности всей ситуации принятия решения. Чем более рациональны, чем более сложно задуманы обосновывающие реш ение исследования и расчеты, тем больше граней проблемы попадает в поле зрения. Возможные отрицательные последствия стратегических реш е ний, принятых и реализуемых без учета риска, могут оказаться П ланирование — от теории к практике 287 несьма болезненными для предприятия и бизнеса. Для предпри ятия, вырабатывающего свою стратегию, игнорирование риска мо жет проявиться в различных нежелательных хозяйственных резуль татах. К их числу относятся, например: • снижение котировок акций (вместо намечавшегося повыше ния); • уменьшение размеров прибыли и снижение эффективности инвестиций по сравнению с планируемым без риска уровнем; • неэффективные затраты материальных, трудовых или ф инан совых ресурсов; • образование сверхнормативных запасов нереализованной продукции; • другие виды упущенной выгоды и экономических потерь. Таким образом, концепция приемлемого риска, ориентируя хо зяйственного руководителя на сознательное, рациональное — в противовес авантюрному, безответственному отношение к риску, предлагает важные для деловой активности в сфере материального производства методические рекомендации: (1) риск — это не статическая характеристика, а управляемый параметр, на его уровень можно оказывать воздействие; (2) поскольку такое воздействие можно оказать только на «по знанный» риск, то его надо анализировать, т.е. выявлять и идентифицировать факторы риска, оценивать последствия их проявления; (3) для корректного учета риска в деятельности производственно го предприятия полезно различать «стартовый» уровень риска, или риск замысла первоначальной идеи проекта (хозяйствен ного мероприятия) или варианта стратегии, и «финальный» уровень риска, оценка которого произведена (для выбранной стратегии предприятия, принятого варианта проекта, наме ченного к осуществлению хозяйственного мероприятия, и т.п.) после выполнения необходимых процедур оценки риска и разработки комплекса мероприятий по смягчению или ней трализации последствий проявления факторов риска. Определение приемлемого значения уровня риска самостоя тельная задача специального исследования, а установление некото рого уровня в качестве такового — прерогатива руководства пред приятия или руководителя более высокого уровня, чем аналитик риска. На производственном предприятии концепция приемлемого риска должна реализовываться в такой организации процесса управления, чтобы проявивш ийся фактор риска не стал неожидан 288 Глава 7 ностью для руководителя и чтобы не пришлось в спешке прини мать необоснованные решения. Если рассматривать понятие риска как характеристику процесса и результата принятия стратегических реш ений, то в таком аспекте риск — это возможность наступления таких последствий прини маемых стратегических реш ений, при которых поставленные цели (генеральная цель предприятия либо стратегические цели) частично или полностью не достигаются. Риском стратегии или риском стратегического планирования называется возможность нежелательного развития событий (Н РС ), взятая в совокупности с их последствиями и рассматриваемая соот носительно с возможным ущербом от НРС. Исходя из принятого выше определения риска, необходимо пояснить такие понятия, как факторы, причины, уровень и показатель уровня риска. Факторами риска стратегического планирования предприятия называются предпосылки, увеличивающие вероятность или ре альность наступления событий, которые, не входя в круг плани руемых, потенциально могут осуществиться и в этом случае оказать отклоняющее воздействие на ход реализации стратеги ческого замысла (стратегии предприятия). Результатом проявления фактора риска будет нежелательное развитие событий, последствия которого приведут к отклонению от поставленной стратегической цели предприятия, т.е. к ущербу. В число таких событий входят как те, которые можно было предви деть, но нельзя точно указать момент наступления, так и те, кото рые предугадать не представлялось возможным. Причины риска (т.е. причины реализации или наступления рис ковых событий) — это объективные или субъективные действия или реш ения, влекущие за собой нежелательное развитие даль нейших событий, неблагоприятных для реализации некоторой стратегии предприятия. Для того чтобы судить о существенности того или иного факто ра риска и о достаточности принимаемых предупредительных мер, риск должен быть выражен в сопоставимых показателях. Уровень риска стратегии (стратегического плана) принимается А качестве общей характеристики риска. Его величина в результате соответствующего специального исследования выражается некото рым показателем уровня риска. П ланирование — от теории к практике 289 Определение уровня риска стратегии какого-либо вида деятель ности (технико-технологической, товарно-рыночной, интеграцион ной, ф инансово-инвестиционной и т.п.) сводится к оценке воз можности отклонения стратегической цели и связанных с этим хо зяйственных результатов предприятия от заданных. Показателем уровня риска, или просто показателем риска стра тегии, называют уровень риска, выраженный по определенному правилу в некоторой шкале. Выбор оценочных показателей риска — сложная многоаспектная задача. В вопросах анализа риска существенным является не только и не столько получение конкретного значения оценочного показа теля, сколько описание метода получения оценки, описание рас смотренных ситуаций, причин и факторов риска, а также довери тельные границы практического использования полученных оце нок. В качестве показателя риска, например, может использоваться средневзвешенная оценка величины ущерба по всем возможным цепочкам НРС и др. При этом при стратегическом планировании к количественным оценкам риска следует относиться весьма осто рожно и не воспринимать их в более «сильных» шкалах, чем это обусловлено с самого начала. Классификация факторов риска. Центр тяжести усилий при учете риска стратегического планирования в настоящее время полезнее перенести с построения сложных моделей на поиск, систематиза цию и подробное описание факторов риска и разработку функцио нальных методов управления риском. Ф акторы риска можно классифицировать по разным призна кам. Выше отмечалось, что все возможные факторы хозяйственно го риска делятся на две группы. К первой относятся предвидимые факторы, т.е. известные из экономической теории или хозяйст венной практики и вклю ченные в соответствующий список. К ро ме того, могут проявиться факторы, назвать которые на априор ной стадии анализа риска предприятия не представлялось воз можным. Эти непредвидимые факторы относятся ко второй группе. Одна из важнейших задач состоит в том, чтобы, создав регуляр ную процедуру выявления факторов риска, по возможности сузить круг факторов второй группы и тем самым ослабить влияние не ожиданных помех. Определив в качестве объекта анализа риска предприятие п ро изводственного типа, можно подразделить факторы риска такого 290 Глава 7 субъекта хозяйственной деятельности в зависимости от сферы воз никновения на внеш ние и внутренние. К внешним факторам ри с ка — для производственного предприятия относятся факторы, обусловленные причинами, не связанными непосредственно с деятельностью самого предприятия. Внутренними факторами ри с ка считаются факторы, появление которых обусловлено или по рождается деятельностью самого предприятия. В н е ш н и е ф а к т о р ы риска можно подразделить на поли тические, социально-экономические (макроэкономические), эколо гические и научно-технические. Внутренние факторы риска возникают непосредст венно в сфере хозяйственной деятельности предприятия, в которую входит основная и вспомогательная производственная деятельность. В этих сферах возникают специфические факторы риска. К факторам риска основной производственной деятельности от носятся недостаточный уровень технологической дисциплины, ава рии, внеплановые остановки оборудования или прерывания техно логического цикла предприятия из-за вынужденной переналадки оборудования (например, вследствие неожиданного изменения па раметров сырья или материалов, используемых в технологическом процессе) и т.п. Факторы риска вспомогательной производственной деятельности — это перебои энергоснабжения, удлинение по сравнению с плановы ми сроков ремонта оборудования, аварии вспомогательных систем (вентиляционных устройств, систем водо- и теплоснабжения и т.п.), неподготовленность инструментального хозяйства предприятия к ос воению нового изделия и др. В сфере обслуживающих производственных процессов предпри ятия факторами риска могут оказаться сбои в работе служб, обеспе чивающих бесперебойное функционирование основного и вспомо гательного производства, например авария или пожар в складском хозяйстве, выход из строя (полный или частичный) вычислитель ных мощностей в системе обработки информации и др. Причиной ухудшения экономического положения предприятия может стать недостаточная патентная защ ищ енность продукции предприятия и технологии ее изготовления, позволившая конкурентам освоить выпуск аналогичной продукции. В сфере кадровых проблем возможно появление таких факторов риска, как неверная оценка необходимого периода подготовки и переподготовки кадров, отток квалифицированной рабочей силы вследствие локальных этнополитических конфликтов, природных П лонировоние — от теории к практике 29 1 катаклизмов, появления предприятий с более выгодными условия ми оплаты труда в регионе и т.п. В сфере обращения деятельность предприятия может подверг нуться действию таких факторов, как нарушение предприятиямисмежниками согласованных графиков поставок сырья, комплек тующих и т.п., немотивированный отказ оптовых потребителей вы везти или оплатить полученную готовую продукцию, банкротство или самоликвидация предприятий-контрагентов или деловых парт неров и в результате исчезновение поставщиков сырья или потре бителей готовой продукции. На уровне разработки стратегического плана можно выделить также следующие внутренние планово-маркетинговые факторы риска: • ошибочный выбор или неадекватная формулировка собствен ных целей предприятия; • неверная оценка стратегического потенциала предприятия; • ошибочный прогноз развития внешней для предприятия хо зяйственной среды в долгосрочной перспективе и др. Остановимся более подробно на характеристике именно этих факторов риска: (1) стратегическое планирование начинается с эксплицитного формулирования целевых установок предприятия, которые затем кладутся в основу разработки стратегии. Понятно по этому, что риск, возникающий из-за неверной трактовки стратегических целей, весьма высок, так как вся последую щая разработка стратегии вследствие этой ошибочной ис ходной позиции может пойти в ложном направлении; (2) происхождение ошибки в оценке стратегического потенциа ла предприятия и соответствующего фактора риска может быть обусловлено погрешностью исходных данных о техни ческом и технологическом потенциале предприятия, отсут ствием или игнорированием информации о назревающем технологическом скачке, грубостью или неадекватностью выбранного метода диагностического обследования пред приятия и т.п. Например, при диагностическом обследова нии потенциала предприятия не было установлено, что реа лизованная на предприятии технология устарела и уже со зрели условия для ее обновления. Аналогичная ош ибка при определении потенциала предприятия может корениться также в неправильной оценке степени автономности предприятия, т.е. его незави симости от других производственных или коммерческих 292 структур. Возможны неверные оценки фактического раз граничения прав собственности, владения и управления на землю, основны е производственные фонды, доходы и т.д.; (3) прогнозирование динамики внеш ней социально-экономи ческой среды, так же как и научно-технического развития, представляет собой сложную многоаспектную задачу. Точ ность таких прогнозов весьма невелика и использовать их следует с известной осторожностью. Основываясь на ошибочном прогнозе развития внешней среды, разработчики стратегии могут предлагать такие варианты стратеги ческого плана, которые окажутся нереализуемыми или не соответ ствующими намеченным целям. 7.2. Бизнес-планирование фирмы «Бизнес» как понятие Несовершенство российского рынка, отри цательно сказывающееся на его перспективах, является общей чер той, ограничивающей широкое применение прогрессивных форм планирования. К факторам, ограничивающим использование планирования в отечественных условиях, относятся: • чрезмерно высокая степень неопределенности российского рынка, обусловленная продолжающимися глобальными изме нениями и коллизиями в экономической, политической, со циальной, духовной и прочих сферах (непредсказуемость та ких изменений снижает масштабы и горизонты планирования и затрудняет составление плана хотя бы на три года); • низкий уровень накопления капитала в российских органи зациях, не позволяющий осуществлять эффективные затраты на проведение планирования; • отсутствие эффективных юридических и этических норм, ре гулирующих поведение предпринимателей. Отсутствие куль туры отечественного рынка. И все же перспективы внутрифирменного планирования на российском рынке можно оценить как высокие, поскольку они прямо связанны с выживанием фирмы, развитием ее деятельности. Сейчас российское планирование в основном переживает свой «ин туитивный этап» — успех в бизнесе зависит от таланта, одаренно сти, энергии предпринимателя. Однако с появлением стабильных, зарекомендовавших себя экономических организаций возникают предпосылки для расш ирения пределов внутреннего планирования. Слово «бизнес» означает любое занятие, дело, приносящее до ход. Человек, занимаю щ ийся бизнесом, — это бизнесмен, т.е. де лец, коммерсант, предприниматель. В новых экономических спра- П ланирование — от теории к практике 293 ночниках под словом «бизнес» понимается экономическая деятель ность субъекта в условиях рыночной экономики, нацеленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции (товаров, работ, услуг). Также понятие «бизнес» может рассматриваться как синоним понятия «предпринимательство». Бизнес — это и совокупность отношений между всеми его уча стниками: предпринимателями, потребителями продукции, работ никами, государственными органами: • предприниматели — лица, осуществляющие инициативную деятельность на свой риск, под свою экономическую и ю ри дическую ответственность; • потребители продукции — индивидуальные и коллективные фи зические и юридические лица, приобретающие продукцию, пред лагаемую предпринимателями-производителями, а также коллек тивы потребителей, образующих свои союзы, ассоциации и т.п.; • работники — лица, осуществляющие трудовую деятельность по найму, на контрактной или иной основе, а также их про фессиональные союзы; • государственные органы — учреждения и организации явля ются представителями четвертой группы участников бизнеса, когда они выступают непосредственными участниками сде лок. Речь идет о предоставлении правительственных заказов предпринимателям; определений цен состава и объема льгот при их выполнении и т.д. В таких случаях государственные органы являются равноправными партнерами других участ ников бизнеса. Для реш ения важнейших экономических проблем — что, как и для кого производить — рынки выступают наиболее эффективной системой организации взаимосвязей. Однако и эта система способ на функционировать лиш ь при наличии определенных условий, формируемых государством. Следует обратить внимание на то, что ядро рыночной системы хозяйствования составляет индивидуализм, который основывается на праве личности иметь частную собственность, являющуюся свя щенной и незыблемой основой существования и развития ры ноч ной системы хозяйствования. Виды собственности и формы бизнеса. Поскольку фундамент бизнеса составляют частная собственность (на средства производст ва, ресурсы домашнего хозяйства, рабочую силу) и государственная собственность, то в зависимости от ее видов выделяют основные формы бизнеса — производственный, потребительский, трудовой, государственный (табл. 7.2). Глава 7 294 Таблица 7.2 Основные виды собственности и формы бизнеса Виды собственности Частная собственность на средства производства Частная собственность на ресурсы домашнего хозяйства Частная собственность на рабочую силу Государственная собственность Формы бизнеса Бизнес в сфере производства товаров и услуг (предприни мательский бизнес) Потребительский бизнес Трудовой бизнес Государственный бизнес Критерии бизнеса и его формы. 6 зависимости от того, какой критерий заложен в основу бизнеса, он принимает ту или иную форму (табл. 7.3). Таблица 7.3 Формы бизнеса Критерий С позиций четырех стадий воспроизводства (производ ство, распределение, обмен и потребление) Форма 1. Производственный бизнес 2. Бизнес в сфере обращения (коммерция, банковские услуги, оптовая и розничная торговля) 3. Бизнес в сфере распределения и пере распределения (коммерческое посредниче ство, биржи труда) 4. Бизнес в сфере потребления (услуг в рамках домашних хозяйств) Научно-технический про 1. Традиционный гресс 2. Инновационный Охват бизнесом того или 1. Национальный бизнес иного экономического про 2. Региональный бизнес странства 3. Областной бизнес 4. Местный бизнес Уровень организации хо 1. Макробизнес (на уровне государства, зяйственной жизни республики) 2. Мезобизнес (отдельная сфера, отрасль, сектор экономики) 3. Микробизнес (фирма) Государственный и право 1. Официальный вой статус 2. Теневой П ланирование — от теории к практике Исходя из разнообразных критериев и форм бизнеса формиру ются его к о н ц е п ц и и — систематизированные теоретические представления о видах и качестве бизнеса, потребность в которых является актуальной для какой-либо страны в данный момент вре мени. По совокупности приоритетных на данный момент факторов экономического развития специалисты пересматривают свои подхо ды к бизнесу, вырабатывая его новые концепции. Конечно, они впитывают в себя и более ранние, доказавш ие свою действенность. Это расширяет теорию и практику бизнеса. Бизнес-планирование фирмы В условиях ры нка нереально добиться стабильного успеха в бизнесе, если не планировать эффективно его развитие, не аккумулировать постоянно информацию о собствен ном состоянии и перспективах, о состоянии целевых рынков, по ложении на них конкурентов и т.д. Необходимо не только точно представлять свои потребности на перспективу в материальных, трудовых, интеллектуальных, ф инан совых ресурсах, но и предусматривать источники их получения, уметь выявлять эффективность использования ресурсов в процессе работы предприятия. Бизнес-планирование (деловое планирование) — самостоятельный вид плановой деятельности, которая непосредственно связана с предпринимательством. Это — упорядоченная совокупность ста дий и действий, связанных с ситуационным анализом окружаю щей среды, постановкой целей бизнес-планирования, осуществ лением планирования (разработкой бизнес-плана), продвижени ем бизнес-плана на ры нок интеллектуальной собственности, реа лизацией бизнес-плана, контролем за его выполнением. Сегодня большинство коммерческих фирм не имеют официаль но принятых планов, равно как и отсутствуют необходимые меха низмы планирования: различного рода нормы, нормативы, методи ки и т.д. Планирование подменяется многочисленными реш ениями собственника о тех или иных направлениях хозяйственной деятель ности, которые, как правило, рассчитаны на ближайший период времени и не предусматривают ориентацию на перспективу. Квар тальная и годовая финансовая отчетность представляется в соответ ствии с приказами различных министерств, агентств и ведомств, статистическая отчетность — по указанию Федеральной службы государственной статистики (бывший Госкомстат России) и т.д. 296 Что касается бизнес-планирования, то определенных требова ний или указаний по разработке бизнес-планов пока нет. Отчасти н по этой причине многие предприятия оказываются в сложном ф и нансовом положении. Поэтому бизнес-планирование — это объективная оценка собст венной предпринимательской деятельности предприятия, фир мы и в то же время — необходимый инструмент проектно инвестиционных реш ений в соответствии с потребностями ры нка и сложившейся ситуацией хозяйствования. В общем случае бизнес-планирование предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием, примеры которых в зависимости от участников процесса бизнеспланирования представлены в табл. 7.4. Таблица 7.4 Основные задачи предприятия, организации, фирмы Сотрудники предприятия Информирование служащих предпри ятия о целях, задачах и методах их реше ния Координация дейст вий всех подразде лений предприятия при достижении це лей бизнес-плана Мотивация сотрудни ков на выполнение задач бизнес-плана Обоснование общих и специфических дета лей функционирова ния предприятия в условиях рынка Внешний менеджмент Инвесторы и партнеры Организационно-уп равленческая и финан сово-экономическая оценка состояния пред приятия Определение намеченно го источника финансиро вания реализации вы бранной стратегии, т.е. способы концентрирова ния финансовых ресурсов Выявление и оценка рис ков, которые могут по мешать выполнению биз нес-плана Выявление потенци альных возможностей предприятия, анализ сильных и слабых сто рон деятельности Формирование инве Расчет ожидаемых финан стиционных целей на совых результатов дея планируемый период тельности Выработка стратегии и тактики конкуренции Оценка финансовых, трудовых, материаль ных ресурсов, необхо димых для достижения целей предприятия Планирование — от теории к практике 297 Формальное планирование, безусловно, требует усилий, но оно обеспечивает и немалые выгоды: • заставляет руководителей мыслить перспективно; • обеспечивает основу для принятия эффективных управленче ских решений; • увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией; • способствует снижению рисков предпринимательской дея тельности; • ведет к четкой координации действий всех участников б и з неса; • позволяет предвидеть ожидаемые перемены, подготовиться к внезапному изменению рыночной обстановки. Для успешной организации бизнес-планирования в коммерче ской организации необходимо наличие четырех обязательных ком понентов, которые тесно связаны между собой и составляют ин фраструктуру процесса бизнес-планирования коммерческой органи зации (рис. 7.2). Рис. 7.2. Инфраструктура бизнес-планирования коммерческой организации 298 Стадии процесса бизнес-планирования. М ожно выделить следую щие основные стадии процесса бизнес-планирования: • подготовительная; • собственно разработка бизнес-плана; • продвижение бизнес-плана; • реализация бизнес-плана. Клю чевыми моментом подготовительной стадии бизнеспланирования является ф орм ирование перспективной бизнесидеи. Бизнес-идея — это идея нового продукта или услуги, техниче ского, организационного или экономического реш ения и др. Независимо от того, каким образом получена бизнес-идея, важ но очень тщательно ее проанализировать и оценить, с тем чтобы убедиться, что она действительно может лечь в основу успешного предприятия. Убедившись в перспективности бизнес-идеи, приступают непо средственно к разработке бизнес-проекта и принимаю т реш ение о подготовке бизнес-плана. Формируется группа разработчиков биз нес-плана, определяется система финансового обеспечения бизнесплана и открывается финансирование его подготовки. П родвиж ение идеи, результатов проекта — сложный процесс передачи содержательных сведений. Начальным этапом стадии продвижения бизнес-плана выступает организация и проведение пре зентации бизнес-плана. Презентация бизнес-плана — это краткое изложение основных положений бизнес-плана на переговорах с инвесторами и потенци альными партнерами. Презентация предшествует началу переговоров с потенциаль ными инвесторами и партнерами по реализации бизнес-проекта. В ходе переговоров происходит согласование условий и оформле ние договорных отношений. По результатам переговоров вносятся соответствующие коррективы в бизнес-план. Началу переговоров с инвесторами предшествует этап аудита бизнес-плана. Процедура аудита бизнес-плана внешними инвесторами прово дится по определенной схеме, включающей с е м ь основных эт апо в : • оценку характеристик компании-заявителя, анализ отрасли его деятельности; П лонировоние — от теории к практике 299 • анализ условий инвестиционного соглашения: форма заимст вования и возврата кредита, залог, гарантия возврата кредит ных средств; • анализ последнего баланса: определение степени финансовой устойчивости и ликвидности, оценка активов и обязательств; • проверку достаточности собственного оборотного капитала, расчет уровня коэффициента покрытия; • оценку руководящей команды компании-заявителя; • выявление особенностей проекта; • общий анализ бизнес-плана. Только после заверш ения работы по шести первым этапам и получения вывода о целесообразности дальнейшего рассмотрения проекта переходят к седьмому этапу — общему глубокому изучению бизнес-плана. Завершается аудит бизнес-плана принятием или от клонением реш ения о его инвестировании. Реализовать бизнес-план — значит выполнить все рабочие зада чи в компании и вне ее, необходимые для того, чтобы перевести деловой проект из стадии бизнес-плана в реальную производствен ную стадию. Планирование реализации бизнес-проекта и его составление предполагают реш ение следующих основных з а д а ч : • определение типа рабочих задач в компании и вне ее; • определение логической последовательности событий в рабо чих задачах; • подготовку графика реализации задач; • определение ресурсов для реш ения задач; • подготовку бюджета реализации и потоков средств, которые обеспечат финансирование бизнес-плана; • документирование всех данных реализации бизнес-проекта. Таким образом, план реализации содержит график, объеди няющий последовательную схему действий на различных с т а д и я х реализации бизнес-плана: • финансовое планирование; • организационное оформление; • приобретение и передача технологий; • подготовка заявочных документов; • представление предложений; • переговоры и заключение контрактов; • приобретение земли; 300 • строительные работы; • установка оборудования; • закупка материалов и сырья; • предпроизводственный маркетинг; • обучение и назначение на должность: • запуск и начало производства; • поддержание и развитие производства. Главные стадии реализации бизнес-плана не всегда поддаются шаговому анализу, когда одна стадия неизменно следует за другой. Неизбежно большое количество пересечений и одновременного планирования различной деятельности. Выполнение отдельных ра бот, относящихся к различным стадиям бизнес-планирования, во времени носит параллельно-последовательный характер. Стадия разработки бизнес-плана осуществляется с некоторым отрицательным временным лагом по отношению к подготовитель ной стадии. Работы по подготовке бизнес-плана могут проводиться параллельно с завершающими стадиями разработки бизнес-проекта. Стадия продвижения бизнес-плана начинается практически с само го начала работы над бизнес-проектом. Уже после утверждения бизнес-идеи могут проводиться предварительные переговоры и консультации с будущими партнерами и инвесторами. Стадия реа лизации бизнес-плана, как правило, начинается сразу после завер ш ения всех процессов продвижения бизнес-плана или с некоторым положительным временным лагом. Рассматривая процессы бизнес-планирования на отечественных предприятиях, необходимо заметить, что использование бизнеспланирования для выработки и обоснования реш ений по управле нию на российских предприятиях — это скорее исключение, чем правило. Многие предприниматели еще не имеют возможности, а кто и просто не умеет заниматься бизнес-планированием на гори зонты хотя бы в пределах года. Практика показывает, что больш ин ство руководителей все еще не владеют методологией и философи ей бизнес-планирования и скептически относятся к практической полезности данного процесса в деятельности предприятия. В то же время потребность коренного изменения менеджмента назрела уже давно. Значительная часть промышленных предприятий «лежат», а отрасли легкой и пищевой промышленности оживились в основном на волне возросшей конъюнктуры ры нка и кризисных явлений в экономике. Организация и координация менеджмента фирмы. К ак уже отме чалось, бизнес-планирование организует и координирует менедж П ланирование — от теории к практике 301 мент предприятия, обеспечивает разработку программы действий от начала до ее завершения. Независимо от того, какие коммерческие процессы реализуются, планирование бизнеса — это систематиче ская методология достижения успеха для любого типа деловых опе раций при сохранении приемлемых уровней рисков. Подготовка полезного бизнес-плана — трудоемкий процесс, требующий определенных материальных и трудовых затрат многих специалистов предприятия, объединенных единым руководством и одной идеей. Поэтому многие руководители российских предпри ятий избегают разрабатывать бизнес-планы, предпочитая вести управление посредством интуитивного реагирования на склады вающиеся ситуации. Для того чтобы успешно противостоять среде, быстрота и адекватность принятия реш ений на предприятии долж ны соответствовать быстроте и сложности изменений, происходя щих в этой среде. Таким образом, если руководство фирмы не хо чет подтягивать управленческую систему до уровня, соответствую щего условиям среды, оно должно пойти по линии упрощения стратегической позиции фирмы, покинув нестабильные сферы дея тельности, что например в кризисной экономике равносильно отка зу от осуществления какой-либо производственно-хозяйственной деятельности. Многих проблем управления можно избежать путем бизнес-планирования, поскольку внимание менеджмента будет привлечено к ним прежде, чем они станут критическими. Здесь важно и то, что в бизнес-плане будут оценены не только затраты на организацию таких мероприятий и эффекты от принятых решений, но и риски возможных потерь, поэтому сложность бизнес-плана должна определяться сложностью описываемого им бизнеса. Разработанный бизнес-план постоянно модифицируется, что позволяет использовать его как актуальный системный инструмент, отражающий происходящую динамику бизнеса и обеспечивающий непрерывное управление предприятием, базируясь на стратегиче ских и текущих целях. Для этого на всех уровнях менеджмента соз даются постоянно действующие обратные связи. Деятельность менеджмента имеет дело с ограниченными ресур сами. Процесс планирования бизнеса помогает продумывать и рас пределять по приоритетам усилия менеджмента между решаемыми проблемами, рационально выделять требуемые ресурсы и оптими зировать экономические показатели работы фирмы. Следовательно, бизнес-план совместно с моделью развития фирмы становится инструментом прогноза результатов ее деятель ности и управления. Участие в процессе реализации бизнес-плана 302 Глав а 7 управленческого персонала разных уровней помогает ему опреде лить свою роль в бизнесе, повысить эффективность проводимых операций и взаимную координацию, а в конечном итоге — обучает и развивает организаторские умения менеджмента. Обучение ме неджменту в условиях ры нка крайне необходимо для эффективного развития. Бизнес-планирование дает возможность предприятию система тически анализировать свой бизнес, а также представлять програм му деятельности в таком структурированном виде, который позво ляет осуществлять непрерывный мониторинг, оперативное обнару жение и решение возникающих проблем. Внешние п о т р е б н о с т и предприятий в бизнес-планиро вании очевидны: (1) бизнес-план необходим, чтобы помочь предприятию достичь уровня кредитоспособности и тем самым обеспечить благо приятные условия конкуренции за финансовые ресурсы; (2) если предприятие привлекает инвесторов, то последних и н тересует высокая прогнозируемая доходность предприятия и способность менеджмента достичь этого уровня; (3) иметь бизнес-план необходимо также при приобретении компаний, франчайзинге и др. Все выш есказанное позволяет определить процесс бизнеспланирования с точки зрения практического его применения. Так как бизнес-план является документом, позволяющим управлять бизнесом, его можно представить как неотъемлемый элемент стратегического планирования и как руководство для и с полнения и контроля. Я д р о бизнес-плана — концентрирование финансовых ресур сов для реш ения стратегических задач, т.е. он призван помочь предпринимателю реш ить следующие основные з а д а ч и , связан ные с функционированием фирмы: • определить конкретные направления деятельности, перспек тивные ры нки сбыта и место фирмы на этих рынках; • оценить затраты, необходимые для изготовления и сбыта продукции, соизмерить их с ценами, по которым будут про даваться товары, чтобы определить потенциальную прибыль ность проекта; • выявить соответствие кадров ф ирм ы и условий для м отива ции их труда требованиям по достиж ению поставленных целей; • проанализировать материальное и финансовое положение фирмы и определить, соответствуют ли материальные и ф и нансовые ресурсы достижению намеченных целей; П ланирование — от теории к практике • 303 просчитать риски и предусмотреть трудности, которые могут помешать выполнению бизнес-плана. В современной практике бизнес-план выполняет пять ф у н к ций: (1) его использование для разработки стратегии бизнеса; (2) планирование — функция позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы; (3) привлечение денежных средств (ссуды, кредиты). В совре менных российских условиях без кредитных ресурсов прак тически невозможно осуществить какой-либо значительный проект, однако получить кредит непросто; (4) привлечение к реализации планов компании потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство соб ственный капитал или имеющуюся у них технологию; (5) улучшение информированности всех сотрудников о пред стоящих действиях, координирование их усилий, создание мотивации достижения целей посредством вовлечения ра ботников в процесс составления бизнес-плана. В результате внутрифирменное планирование — неотъемлемая часть управления любого предприятия независимо от его размера, а бизнес-план обобщает анализ возможностей для начала или расш и рения бизнеса в конкретной ситуации и дает четкое представление, каким образом менеджмент данной компании намерен использо вать этот потенциал. Наряду с внутрифирменными функциями биз нес-планирование имеет большое значение при определении страте гии планирования на макроуровне. Совокупность долгосрочных биз нес-планов предприятий составляет информационную базу, которая является основой для разработки национальной политики планиро вания в рамках государственного регулирования экономики. Классификация бизнес-планов. В рыночной экономике существу ет множество версий бизнес-планов по форме, содержанию, струк туре и т.д. Наибольшие различия наблюдаются в рамках модифика ций бизнес-планов в зависимости от назначения: по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги; технические реш ения); по предпри ятию в целом (новому или действующему). В настоящее время в России наиболее привлекательными явля ются проекты создания бизнес-линий как совокупности прав собст венности, конкурентных преимуществ и долгосрочных привилегий, объединяющих все виды преимуществ, от закупки сырья и найма работников до сбыта продукции. 304 Глава 7 Ш ироко применяются также специальные бизнес-планы финан сово-экономического характера: • составление проспектов эмиссии ценных бумаг; • обоснование предложений по приватизации государственных предприятий; • выпуск акций в закрытых компаниях типа ООО и ЗАО или распределение паев в товариществах при выходе из состава одного из акционеров; • обоснование вариантов санации предприятия-банкрота и т.д. Существуют определенные особенности при разработке бизнеспланов для различных организаций, например одноточечной и мно готочечной организации. Под одноточечной организацией понимает ся организация (юридическое лицо), состоящая из предприятия. Соответственно многоточечной будет организация, состоящая из двух и более предприятий. При планировании деятельности такой организации сначала разрабатываются планы для каждого предпри ятия, а затем эти планы сводятся в общий бизнес-план. Если биз нес начинается впервые, то в план включаются лиш ь расчетные показатели. Если предприятие уже существует определенное время, то в план включаются отчетные данные за предшествующий год, с которыми сравниваются планируемые показатели на текущий год. Бизнес-план для организаций с крупным инвестиционным проектом, требующим внешнего финансирования, — это наиболее слабый вид бизнес-плана. Первое место здесь занимают показатели, характери зующие инвестиционный проект. Затем излагаются обычные разде лы бизнес-плана, увязанные с инвестиционным проектом. Особенностью диверсифицированных организаций является на правленное осуществление нескольких видов деятельности. Это должно найти свое отражение в их бизнес-планах. Чаще всего в диверсифицированных организациях отдельные виды деятельности осуществляются в специальных подразделениях — филиалах (биз нес-единицах). В таких случаях организация выступает как много точечная и бизнес-план составляется соответствующим образом. Бизнес-план для непроизводственных организаций отличается тем, что вместо развернутого плана производства в нем кратко излагает ся планируемый перечень услуг (работ), которые будут предостав ляться. На первом месте здесь — описание условий предоставления услуг (выполнения работ), наличие лицензий, разрешений, серти фикатов, обеспечение прав потребителей. Вместо плана производ ства в бизнес-плане, непроизводственной организации разрабаты вается оперативный план, в котором прогнозируются средства, по П ланирование — от теории к практике 305 мещения и ресурсы, которые будут необходимы для ведения бизне са в предстоящий период, а также потребность в материалах, рабо чей силе, средствах связи и т.д. Остальные разделы плана разраба тываются аналогично планам производственных организаций. Бизнес-план, как никакой из других планов фирмы, имеет внешнюю направленность, превращается в своего рода товар, про дажа которого должна принести максимальный выигрыш. Следова тельно, в отличие от традиционного плана экономического и соци ального развития предприятия бизнес-план учитывает не только внутренние цели предпринимательской организации, но и внешние цели лиц, которые могут быть полезны новому делу. Более близок к бизнес-плану такой привычный, известный ра нее российским предпринимателям документ, как технико экономическое обоснование (ТЭО). Главное отличие ТЭО от бизнесплана — это то, что технико-экономическое обоснование — спе цифический плановый документ для создания и развития про мышленных объектов, поэтому особый акцент в структуре техни ко-экономического обоснования деятельности предприятия сделан на производственно-технических аспектах проекта, а ком мерче ские, рыночные проблемы будущего бизнеса остаются почти н е раскрытыми. Бизнес-план — один из ключевых элементов стратегического планирования. Как и стратегический план организации, он охваты вает достаточно длительный период, обычно 3—5 лет, иногда боль ше. В условиях рыночной экономики функции ТЭО все чаще вы полняют инвестиционные проекты, которые наиболее близки к биз нес-плану по структуре и характеру изложения материала. Понятие инвестиционного проекта может употребляться в двух случаях: • как «инвестиционная деятельность» — реализация системы инвестиционных мероприятий; • как система организационно-правовых, аналитических, инже нерно-технических, экономических и расчетно-финансовых документов, необходимых для обоснования и проведения соот ветствующих работ по реализации проекта. Инвестиционный проект целесообразно рассматривать во вто ром смысле. Бизнес-план организации иногда выступает по отно шению к инвестиционному проекту как документ, представляющий собой планы разработки и реализации соответствующей части ин вестиционного проекта. Для краткосрочных, небольш их по масштабу или локальных бизнес-проектов, не требующих значительных затрат и при непро 306 Глава 7 должительных сроках реализации, бизнес-план может заменить ин вестиционный проект. В нем совмещаются все этапы и работы ф а зы делового планирования. В этом случае инвестиционный проект может быть включен в бизнес-план предприятия, который регули рует порядок использования свободных средств предприятия и за емных финансовых ресурсов в рамках инвестиционного проекта. Таким образом, инвестиционный проект и бизнес-план могут быть близки по структуре. Структура бизнес-плана схожа с инве стиционным проектом, особенно в той его части, где проводится обоснование инвестиционного замысла. К онцепция бизнес-плана коммерческой идеи или инвестици онного проекта — основа для переговоров с потенциальным инвестором или партнером для выяснения степени его заинте ресованности или возможной вовлеченности в проект. Бизнес-план компании (группы) — изложение перспектив разви тия компании на предстоящий плановый период перед советом директоров или собранием акционеров с указанием основных бюджетных наметок и хозяйственных показателей для обоснова н ия объемов инвестиций или других ресурсов. Бизнес-план структурного подразделения — изложение перед высшим руководством корпорации плана развития хозяйствен ной (операционной) деятельности подразделения для обоснова ния объемов и степени приоритетности централизованно выде ляемых ресурсов или величины прироста оставляемой в рас поряжении подразделения прибыли. Бизнес-план (заявка на кредит) для получения на коммерческой основе заемных средств от организации-кредитора. Бизнес-план (заявка на грант) для получения средств из госу дарственного бюджета или благотворительных фондов для ре шения острых социально-политических проблем с обосновани ем прямых и косвенных выгод для региона или общества в целом от выделения средств или ресурсов под данный проект. Бизнес-план развития региона — обоснование перспектив соци ально-экономического развития региона и объемов финансиро вания соответствующих программ для органов с бюджетными полномочиями. Планирование — от теории к практике 307 Понятно, что при составлении каждого из этих бизнес-планов должно быть уделено особое внимание тем вопросам, которые свя занны с целью его составления. Бизнес-план должен быть доста точно подробным, чтобы, ознакомившись с ним, потенциальные инвесторы и кредиторы смогли получить полное представление о предлагаемом проекте и его целях. Состав бизнес-плана и степень его детализации зависят от размеров будущего проекта и сферы, к которой он относится, например: одно дело — открыть мастерскую по ремонту швейных машин и совсем другое — организовать их производство. В первом случае бизнес-план не потребует большой объемной проработки, во втором — его необходимо разработать в более полном объеме, для чего потребуются достаточно трудоемкие и сложные маркетинговые исследования. Разделы бизнес-плана 1. Резюме. Многие кредиторы и инвесторы предпочитают читать краткое содержание бизнес-плана, объем которого не превышает двух страниц. Это дает им возможность быстро увидеть важные особенности данного проекта и его преимущества перед другими. По содержанию резюме инвестор должен сделать вывод, стоит ли ему читать бизнес-план до конца. Поэтому необходимо четко и весьма убедительно изложить основные положения проекта и дать исчерпывающие ответы на вопросы: «Что инвесторы получат в случае успеш ной реализации этого бизнес-плана?» и «Каков риск потери ими денег?» Для этого в резюме бизнес-плана фиксируются все направления и сферы деятельности фирмы. Перечисление сфер деятельности можно ограничить указанием производимых товаров, занимаемых сегментов рынка и технологических возможностей фирмы. После по каждому из направлений деятельности указываются цели, к ко торым стремится фирма: увеличение доли на рынках до определен ной величины, повышение общего объема продаж в несколько раз, увеличение роста чистого дохода, доли сервисных услуг или повы шение качества продукции, а также снижение срока освоения но вых видов продукции, вытеснение старых товаров. Каждая цель должна иметь стратегию своего достижения, а на основе стратегии разрабатывается перечень определенных меро приятий с их сроком выполнения и конкретными исполнителями, ответственными за проведение этих мероприятий. Часто в резюме включают основные данные о фирме: дата соз дания и регистрации, форма собственности, контактные телефоны 308 руководства фирмы, краткое описание сферы, в которой уже действует фирма или которой она собирается заняться. Последняя страница резюме должна быть посвящена финансовым результатам, ожидаемым от проекта в общем. Надо отметить, что ре зюме составляется при наличии готового бизнес-плана. Очень важно преподнести идею нового проекта в контексте сложившегося на данный момент состояния дел в отрасли. Необхо димо продемонстрировать глубокое понимание соответствия со стояния фирмы и той отрасли, в которой она собирается функцио нировать. Кроме того, в разделе рекомендуется дать справку по новым продуктам, появившимся в отрасли, новым рынкам и их потребно стям, новым компаниям. Важно оценить и социально-политические тенденции, которые смогут оказать позитивное или негативное влияние на реализацию проекта. 2. С раздела виды товаров (услуг) начинается основная часть бизнес-плана. В нем описываются те товары (услуги), которые со бирается предложить фирма будущим покупателям и ради произ водства которых задумывается весь проект. При спаде производства разумно поступает тот, кто для своего бизнеса выбирает товары (услуги), производство которых требует минимальной кооперации и поставок со стороны и где достижима широкая заменяемость исходного сырья и материала. С учетом быстрых перемен во внешней среде (технологии, со стояние конкуренции, мода, вкусы) фирмы не могут полагаться на уже существующие товары, так как потребитель ждет новых, усо вершенствованных товаров. Разработка нового товара начинается с поиска идей. Естествен ной стартовой площадкой для поиска идей являются спрос, по требности людей. Затем происходит отбор идей, оставшихся после отбора, идеи надо превратить в замыслы товара. Замысел товара — проработанный вариант идеи, выраженный значимыми для потре бителя понятиями. Проверка замысла предусматривает опробование его на соответствующей группе целевых потребителей, которым представляют проработанные варианты всех отобранных идей. Затем от уровня «товар по замыслу» фирма при разработке то вара переходит к уровню «товар в реальном исполнении». Товар в реальном исполнении может обладать пятью характеристиками: • уровнем качества; • набором свойств; • специфическим оформлением; • специфической упаковкой; • марочным названием. Планирование — от теории к практике Поэтому уже сейчас необходимо решить вопрос относительно марки товара, его образа. Марка товара может повысить его ценност ную значимость, поэтому ее поиск является очень важным аспек том товарной политики. Однако необходимо помнить, что исполь зование марки возможно при определенном уровне качества товара (долговечность, надежность, простота эксплуатации, ремонт и про чие ценные свойства). Не менее важен вопрос относительно упаковки. Разработка эф фективной упаковки для нового товара требует большого числа ре шений: какой в принципе она должна быть и какую роль должна будет сыграть в судьбе данного товара, ее материал, размеры, ф ор ма, цвет, наличие текста, на кого она рассчитана — мужчина, жен щина, ребенок, старый человек, т.е. разработанная упаковка должна отвечать соответствующим требованиям эксплуатации. Следующий уровень разработки — сопровождение товара. Здесь определяются условия гарантии, послепродажное обслуживание, поставка и кредитование. Следует помнить, что потребителя инте ресует не только товар сам по себе, но и его качество, поэтому не обходимо подчеркнуть, насколько уровень товара отвечает ожида ниям заказчиков. Такая всесторонняя проработка товара в бизнес-плане прово дится с одной целью — показать конкурентоспособность. Современ ная теория конкурентоспособности выделяет три типа конкурент ных преимуществ: (1) н и з к и е и з д е р ж к и . Под этим следует понимать спо собность фирмы разрабатывать, производить и реализовать товар при меньших затратах, чем конкуренты; (2) д и ф ф е р е н ц и а ц и я . Под этим понимают способность фирмы выделяться в толпе конкурентов, предлагая товар, заметно отличающийся или высоким уровнем качества, или нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя; (3) ф о к у с и р о в а н и е . Под этим понимают ориентацию усилий фирмы на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок. Рекомендуется строить стратегию обеспечения конкурентоспо собности, опираясь лиш ь на одно из вышеприведенных конкурент ных преимуществ, совмещать их нельзя. Такая попытка приведет фирму к неудаче. Выбор стратегии конкуренции зависит от того, какими возможностями располагает предприниматель. Например, если на его фирме стоит устаревшее оборудование, невысокая ква О Iи лиф икация работников и вместе с этим невелики и затраты на про изводство, то она может рассчитывать лиш ь на недорогие товары невысокого качества, предназначенные для менее обеспеченной (но обычно многочисленной) группы покупателей. Другой случай, ко гда на фирме есть и хорошее оборудование, и работники обладают высокой квалификацией, то фирма даже при дорогих материалах и сырье может достичь конкурентоспособности путем выпуска уни кальных или высококачественных товаров, что окупит у покупате лей их высокую цену. Естественно, что предприниматель не обязан на протяжении всего периода своей деятельности придерживаться только одной выбранной стратегии. Выбор наиболее приемлемого и оптимально го конкурентного преимущества товара необходимо осуществлять в зависимости от условий, в которых находится предприниматель, так как это позволяет получать прибыль на всех этапах нахождения то вара на рынке. Очень важно и наглядное изображение предлагаемого товара: трудно получить деньги только под идею, которая еще не реализо вана хотя бы в одном экземпляре в виде опытного образца, модели, макета. Поэтому для успеха бизнес-плана необходимо как минимум включить в него хотя бы фотографическое или любое другое изо бражение товара, но позволяющее составить о нем достаточно пол ное представление. Рынок и маркетинг — решающие факторы для всех фирм. Самые гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих покупателей, поэтому данный раздел бизнес-плана, является наиболее трудным для написания. Необходимо убедить инвесторов и кредиторов в существовании рынка для товара и показать, что пред приниматель может продать свою продукцию на нем. Анализ рынков сбыта осуществляется на основе маркетинговых исследованиях и происходит в несколько этапов. Сегментирование — под этим подразумевается разбивка рынка на четкие группы покупателей по определенным принципам (гео графическому, психографическому, поведенческому, демографиче скому). После отбора нескольких сегментов рынка перед фирмой вста нет вопрос, сколько сегментов следует охватить и как определить самые выгодные сегменты. Ф ирма может пренебречь различиями в сегментах и обратиться к рынку в целом с одним и тем же предложением ( н е д и ф ф е р е н ц и р о в а н н ы й м а р к е т и н г ) , вступить в несколько сег П лонировоние — от теории к практике 31 1 ментов и для каждого из них разработать отдельное предложение (дифференцированный м а р к е т и н г ) или сконцен трировать усилия на большой доле одного или нескольких субрын ках ( к о н ц е н т р и р о в а н н ы й м а р к е т и н г ) . Какую бы стратегию маркетинга фирма ни выбрала, ей необхо димо учитывать свои ресурсы (при ограниченности ресурсов ра циональной является стратегия концентрированного маркетинга) и степень однородности рынка. При выборе наиболее привлекательных сегментов фирме необ ходимо собрать информацию обо всех сегментах: объемах продаж в денежном выражении, прогнозируемых размерах прибыли, ожидае мых темпах роста сбыта. Наиболее выгодный сегмент должен обладать высоким уровнем текущего сбыта, высокими темпами роста, высокой нормой прибы ли. Однако редко на практике один сегмент отвечает всем этим требованиям, поэтому фирме приходится идти на компромисс и выбирать наиболее значимые для нее сегменты с точки зрения ус тановленных целей. Этап оценки емкости сегмента имеет три характеристики: • определение возможных объемов сбыта товаров (услуг), вы раженных количеством реализованных или потенциально реа лизуемых товаров (услуг) в течение определенного периода времени; « далее — определение той доли рынка, которую фирма соби рается занять, и, значит, той максимальной потенциальной суммы продаж, на которую она может рассчитывать при сво их возможностях; • наконец, определение реального объема продаж, т.е. сколько фирма сможет продать реально, в конкретных условиях дея тельности, причем этот показатель должен быть продемонст рирован в динамике — за месяц, квартал, год. Для российского предпринимателя составление этого раздела затрудняется тем, что очень сложно найти достоверную информа цию о сегменте рынка, хотя уже появляются первые специализиро ванные фирмы, предлагающие подобные услуги. Любой бизнес, даже обладающий хорошими идеями, рано или поздно столкнется с проблемой конкуренции, поэтому в данном разделе бизнес-плана необходимо собрать следующую информа цию: является ли область предположительной деятельности фирмы новой или давно существующей, какова конкурентоспособность товара (услуги) на рынке, какое внимание конкуренты уделяют рекламе своих товаров, уровень цен на товары (услуги) конкурен 312 Глава 7 тов, имидж фирм конкурентов, рыночная стратегия конкурентов в данный момент времени, каких действий можно ожидать от них в ближайшем будущем. Если на выбранном фирмой сегменте ры нка существует конку ренция, то необходимо определить, на какое место она может пре тендовать. У нее есть два возможных пути: позиционировать себя рядом с существующими конкурентами и начать борьбу за долю рынка (это возможно, если фирма располагает большими, чем у конкурента, ресурсами и рынок достаточно велик, чтобы вместить еще одного производителя или разработать такой товар, которого еще нет на рынке). Однако при принятии второго реш ения фирма должна быть уверена в том, что у нее имеются достаточные технические, экон о мические возможности для создания принципиально нового товара и что найдется достаточное число покупателей данного товара. Проводя подобный анализ, предприниматель должен удержать ся от распространенной ошибки при составлении бизнес-плана — лакировки действительности. Несомненно нужна реалистическая оценка сильных и слабых сторон конкурентов, поскольку даже если и удастся ввести в заблуждение инвесторов, то впоследствии, когда обман обнаружится, за предпринимателем закрепится репутация неквалифицированного бизнесмена или просто обманщика. И тогда ни о каких дальнейших отношениях с кредиторами не может быть и речи. Два вышерассмотренных раздела бизнес-плана, пожалуй, явля ются самыми важными, и на их подготовку нельзя жалеть ни вре мени, ни средств. В бизнес-плане объем этих двух разделов не должен превышать 5—6 страниц текста, в которые необходимо уместить огромное ко личество информации, поэтому рекомендуется предварительно со брать и обработать большой объем «черновой» информации. Анализ сегментов рынка, на которых собирается работать ф ир ма, и решение о ее конкурентоспособности, в свою очередь, позво ляю т приступить к детальному изложению следующего раздела. 3. В разделе маркетинга необходимо представить своим потен циальным инвесторам и партнерам основные элементы маркетинга по каждому товару. В него обязательно включаются такие пункты, как цели и стратегии маркетинга, ценообразование, схема распро странения товаров, методы стимулирования сбыта, организация послепродажного обслуживания клиентов, формирование общест венного мнения о фирме и ее товарах. Планирование — от теории к практике 313 Здесь необходимо детализировать цели маркетинга, указанные в «Резюме». Целесообразно также определить, будет ли товар (услуги) первоначально внедряться на международном, общегосударствен ном или местном уровнях. После этого необходимо определить конкретные стратегии маркетинга для достижения каждой из по ставленных целей. Существует п я т ь возможных концепций по определению стратегии маркетинга: • концепция совершенствования производства, которая утвержда ет, что товары (услуги) найдут сбыт на рынке, если они будут широко распространены и доступны по цене; • концепция совершенствования товара, утверждающая, что най дут сбыт те товары (услуги), которые отличаются наилучшим качеством, лучшими характеристиками; • концепция интенсификации коммерческих усилий утверждает, что товары (услуги) найдут сбыт на рынке, если фирма затра тит значительные усилия и средства на сферу сбыта и стиму лирования продаж; • концепция маркетинга, утверждающая, что товары (услуги) найдут сбыт, если фирма верно определит нужды и потребно сти выбранного ею сегмента рынка и удовлетворит их более эффективно, чем конкуренты; • концепция социально-экономического маркетинга состоит в применении концепции маркетинга с учетом одновременного выполнения потребностей не только потребителей товара, но и общества в целом. В соответствии с этим фирма на основе целей маркетинга вы бирает определенные стратегии маркетинга, определяет сроки их реализации и ответственных за проведение этих стратегий. По сути дела, маркетингом фирма начинает заниматься уже с момента выбора товара (услуги), с которым она будет выходить на рынок. Хотя вопросы сегментирования рынка, позиционирования товара должны прорабатываться в предыдущих разделах, но для полной картины этого плана рекомендуется включать эти вопросы в общий список задач, находящихся в этом разделе. Процесс формирования фирмой рыночных цен на свои товары включает как минимум семь этапов: • постановку задач ценообразования; • определение спроса; • оценку издержек; • проведение анализа цен и товаров конкурентов; 314 • выбор метода установления цен; • определение окончательной цены и правил ее будущих изме нений; • учет мер государственного регулирования цен. Прежде чем приступить к рассмотрению методик ценообразова ния, необходимо осознать, что ценовая политика продавца зависит от типа рынка. Экономисты выделяют ч е т ы р е типа рынков, каждый из ко торых определяет свои способы в области ценообразования: на рынке чистой (совершенной) конкуренции продавцы не тратят много времени на разработку стратегии маркетинга, поскольку роль маркетинговых исследований, политики цен, рекламы и стимули рования сбыта минимальна; на рынке монополистической конку ренции продавцы, чтобы выделиться чем-то, помимо цены широко пользуются практикой присвоения товарам марочных названий, рекламой и методами личной продажи; на олигополистическом рынке продавцы весьма чувствительны к политике ценообразова ния и маркетинга друг друга, и поэтому олигополист никогда не испытывает уверенности, что может добиться какого-то долговре менного результата за счет снижения цены; а на рынке чистой мо нополии монополист может установить цену с расчетом на покры тие издержек и получения хороших доходов или любую другую. Вопрос о типе рынка, на который собирается выходить пред приниматель, уже решается в разделе 4 «Анализ ры нка сбыта» и тем самым накладывает отпечаток на все последующие разделы. Постановка задач ценообразования является по сути дела попыт кой предпринимателя ответить на вопрос: чего желательно добиться с помощью политики цен на свои товары? Самые распространенные ответы на этот вопрос: • обеспечение выживаемости (эта цель ставится, когда на ры н ке царит очень острая конкуренция, и чтобы обеспечить ра боту фирмы и сбыт товара, она должна устанавливать низкие цены в расчете на благожелательную ответную реакцию по требителей); • максимизация текущей прибыли (такая потребность вызыва ется необходимостью быстро вернуть заимствованные средст ва, поэтому фирма устанавливает цены с высокой долей при были в них, если можно надеяться на сбыт товаров даже при такой цене); • завоевание лидерства по показателям доли рынка (при этом фирмы идут на максимально возможное снижение цен); П ланирование — от теории к практике 315 • завоевание лидерства по показателям качества товара (обычно фирма устанавливает высокую цену, чтобы покрыть издержки на достижение высокого качества и проведение Н И О КР). Определение спроса — не меньшая проблема и указывается в бизнес-плане фирмы. В принципе здесь речь идет об определении эластичности спроса на товар по цене, по который фирма намере вается его продавать. Спрос будет менее эластичным, когда товару нет замены или отсутствуют конкуренты, покупатели не сразу заме чают повышение цен, медленно меняют свои привычки и не торо пятся искать дешевые товары или покупатели считают, что повы шенная цена оправдана повышением качества товара. Если спрос можно считать эластичным, то продавцам стоит задуматься о сн и жении издержек, поскольку сниженная цена принесет больший объем общего дохода. Точная оценка кривой спроса — дело довольно сложное и доро гостоящее, требующее привлечения специалистов. Но без нее обой тись нельзя. Поэтому если у фирмы нет средств на проведение та ких исследований или на привлечение маркетологов, то такую оценку проводят на основе экспертных оценок специалистов по торговле товарами, аналогичными тем, которые собирается произ водить фирма. На основе такой инф ормации предприниматель может постро ить кривую валового дохода реализации. Определившись со спросом, можно перейти к третьему этапу рыночного ценообразования — оценке издержек. Оценка издержек, а затем поиск путей их снижения — этап, осязательный для любого предпринимателя. Одной из причин, оправдывающих необходи мость такого анализа, является то, что от вида издержек зависит вид кривой предложения фирмы. Используя график рыночного равновесия, предприниматель может смоделировать различные варианты своей коммерческой стратегии: чем ниже цена, по которой предполагается продавать товар, тем более пологой будет кривая предложения, и в этом слу чае фирма теряет в прибыли с единицы товара, но выигрывает в общей ее массе. И наоборот, когда кривая предложения будет более крутой, абсолютное количество проданных товаров уменьшится, хотя прибыль с каждой единицы будет достаточна велика. Какую из этих стратегий выбрать — дело предпринимателя. Но нельзя забывать, что в бизнес-плане необходимо обосновать при чины этого выбора и показать, чем он выгоден для инвесторов и кредиторов. 316 Глава 7 Еще одной предпосылкой анализа издержек является то, что из держки в краткосрочном периоде времени делятся на п о с т о я н н ы е (не зависящие от количества выпускаемой продукции) и п е р е м е н н ы е (зависящие от количества произведенных това ров). Сумма переменных и постоянных издержек дает в а л о в ы е издержки. На начальном этапе фирму ожидает временное снижение при быльности производства, что требует финансовой подстраховки. И об этом необходимо упомянуть в бизнес-плане, поскольку это пря мо влияет на общий размер финансовых потребностей фирмы в том периоде, на который составляется бизнес-план. Далее производится анализ цен и товаров конкурентов. Хотя максимальная цена определяется спросом, а минимальная — из держками, на установление фирмой среднего диапазона цен влияют цены конкурентов. Фирме необходимо знать цены и качество това ров своих конкурентов. Изучение товаров и цен конкурентов преследует вполне кон кретную цель — определить так называемую ц е н у б е з р а з л и ч и я , по которой покупателю будет безразлично, чей товар ку пить. Если фирма собирается выпускать товар, аналогичный товару конкурента, то она будет вынуждена назначить цену, близкую к цене конкурента. Если товар ниже по качеству, чем у конкурента, фирма не сможет запросить за него такую же цену. Зная кривую спроса, сумму издержек и цены конкурентов, фирма готова приступить к выбору цены собственного товара. Вот самые известные и популярные методы ценообразования. Начисление определенной наценки на себестоимость товара (применять этот метод можно, если на рынке нет конкурентов и фирма не опасается их появления). «Следование за конкурентом» (фирма назначает цену на товар такую же, как и цена у конкурентов, не обращая внимание на пока затели собственных издержек или спроса; метод удобен и приемлем для фирм, которым не по карману проводить собственные марке тинговые исследования). Установление цены на основе ощущаемой ценности товара (ос новным фактором при этом считают не издержки, а покупательское восприятие товара, и цена в этом случае призвана соответствовать ощутимой ценностной значимости товара). Метод установления цены на основе закрытых торгов (фирма отталкивается от ожидаемых ценовых предложений конкурентов, а не от взаимосвязи между ценой и издержками или спросом). Планирование — от теории к практике 317 Цель всех предыдущих методик — сузить диапазон цен, в рам ках которого будет выбрана окончательная цена товара. Этап установления окончательных размеров цен реализуется уже в ходе конкретных переговоров с покупателями, но готовиться к нему надо заранее. На этом этапе предстоит решить две главные задачи: (1) создать собственную систему скидок для покупателей и нау читься ею пользоваться. Все скидки преследуют одну цель — привлечь покупателя, предложив ему наиболее заманчивые условия покупки товара. Самая простая скидка — скидка за платеж наличными, хотя также широко распространены скидки за превышение стандартного размера закупаемой партии. Иногда используются скидки за закупку товаров до начала очередного сезона; (2) определить механизм корректировки цен в будущем с учетом стадий жизни товара. Необходимо помнить, что товар имеет свой жизненный цикл, и в зависимости от текущей стадии жизненного цикла необходимо проводить снижение или по вышение цен (на стадии выпуска товара и на этапе умень шения спроса необходимо снижать цены, а на стадии зрело сти и увеличения спроса на него — поднимать цену). Определившись с окончательной ценой на товар, предпринима тель может подумать о сбыте. Участники каналов сбыта выполняют определенные функции, основными из которых являются: • сбор необходимой для организации и планирования сбыта информации; • создание и распространение информации о товаре, которая способствовала бы его приобретению потребителем, а также стимулированию оптовых покупок; • налаживание и поддержание связи с потенциальными поку пателями; • предпродажное приспособление товара к требованиям потре бителей; • согласование цен и условий для последующего акта передачи собственности или владения товаром; • транспортировка и складирование товара; • изыскание средств для покрытия издержек по функционирова нию каналов сбыта; • принятие на себя ответственности за функционирование ка нала сбыта. Эти функции могут быть выполнены различными участниками канала сбыта, что позволяет сэкономить ресурсы. Канал сбыта мо 318 Глава 7 жет быть охарактеризован по числу составляющих его уровней (уровень канала сбыта — любой посредник, выполняю щий ту или иную работу по приближению товара к конечному потребителю). Например, при одноуровневом канале сбыта посредниками на рынке обычно бывают розничный торговец, агент по сбыту или брокер. Для любого предпринимателя эффективное решение данного вопроса состоит не в том, чтобы отдать предпочтение какому-то одному каналу сбыта, а в выборе наилучшей комбинации несколь ких каналов. Решение задач стимулирования сбыта достигается с помощью множества разнообразных средств. При этом разработчик плана маркетинга учитывает и тип рынка, и конкретные задачи в сфере стимулирования сбыта. Основными средствами стимулирования сбыта являются образцы (предложение товара потребителям на пробу или бесплатно), купоны (дают право на обговоренную экономию при покупке конкретного товара), премии (товар, предлагаемый по довольно низкой цене или бесплатно в качестве поощрения за покупку другого товара), экспо зиции и демонстрации товара в местах продажи, стимулирование сферы торговли (предоставление скидки с определенного количества проданных товаров в определенный отрезок времени, нескольких бесплатных дополнительных товаров посреднику, купившему у ф ир мы определенное количество товара, и т.д.), профессиональные встречи и специализированные выставки (производитель выявляет на выставках новых потенциальных покупателей, поддерживает контак ты с клиентурой, знакомится с новыми заказчиками), конкурсы, ло тереи и игры (они предоставляют возможность удачливым и усерд ным потребителям выиграть какие-то призы). Какой вид стимулиро вания выбрать — задача предпринимателя. Но в бизнес-плане он должен показать, как осуществлялся вы бор и оценка различных методов стимулирования сбыта и насколь ко каждый из выбранных методов способствует повышению сбыта товаров (услуг). Надо отметить, что сейчас очень многие фирмы уделяют боль шое внимание стимулированию сбыта. Но следует помнить, что стимулирование сбыта дает эффект лиш ь на стадии зрелости товара и когда объем покупок товара начал снижаться. 4. В разделе о рекламе прежде всего следует сказать о рекламно стратегии фирмы, определить конкретных рекламоносителей, объем рекламы и т.д. I IJ H j n e ip U D U n K I C ---- l_/ I IG U p K IK I Гч l l p U M K lfvC ,3 | ' f Лучше всего обратиться за помощью к специальным рекламным агентствам. Возможна и разработка рекламной кампании силами предприятия. Единственное, что хотелось бы подчеркнуть: реклама должна быть адресной, т.е. направлена на тех людей, на которых рассчитан товар. В освещении послепродажного обслуживания необходимо за тронуть вопросы, связанные с условиями гарантийного и послега рантийного обслуживания клиентов, какие при этом предоставля ются услуги, месторасположение сервисных подразделений и их структура. В итоге перед инвесторами предстает полная картина: соответ ствует ли ассортимент и качество послепродажных услуг запросам потребителей? Оптимально ли по отношению к потребителю рас положены сервисные пункты и склады запасных частей? Как орга низован гарантийный ремонт? Какова частота использования от дельных деталей и узлов? Каково среднее время устранения неис правностей в сравнении с конкурентами? Какова средняя стои мость ремонта и запчастей в сравнении с ценами конкурентов? Об ладают ли необходимой квалификацией работники сервиса фирмы? 5. Производственный раздел готовится только теми предприни мателями, которые собираются заниматься производством товаров. Главная задача здесь — показать потенциальным партнерам, что фирма будет в состоянии производить нужное количество товаров в нужные сроки и с требуемым качеством. Но перед написанием этого раздела предприниматель должен собрать предварительную информацию. Здесь ему надо установить перечень всех базовых операций по обработке и сборке; составить список всех видов сырья и материалов; установить названия фирмпоставщиков, их ориентировочные цены; составить спецификацию всего необходимого оборудования и по каждой единице оборудова ния выяснить, лучше его арендовать или нужно покупать; опреде лить потребность в производственных площадях, возможности аренды помещ ений, их покупки; определить ориентировочно рас ходы на покупку инструмента, спецодежды, канцелярских товаров, на оплату счетов за электроэнергию и другие муниципальные услу ги и т.д. На основе этой информации предприниматель уже конкретно для своей фирмы при составлении бизнес-плана решает вопросы, связанные с помещ ениями, их расположением, оборудованием, персоналом. Кроме того, необходимо описать, как организована система вы пуска продукции и как осуществляется контроль над производст 320 венными процессами, каким образом будут контролироваться ос новные элементы, входящие в стоимость продукции (например, затраты труда и материалов), как будет размещено оборудование. По всем операциям необходимо дать схему производственных потоков: показать, откуда и куда будут поступать все виды сырья и комплектующих изделий с указанием поставщиков, в каких цехах и как они будут перерабатываться, чтобы получить продукцию, каким образом и куда эта продукция будет поставляться с предприятия, какое оборудование может понадобиться в будущем. Выбор оптимального объема производства, максимизирующего прибыль, в соответствии с теорией выбирается на основе оценки издержек, кривой спроса и тем типом рынка, на котором действует фирма (см. §4.1 «Маркетинговый план»). Для отечественных предпринимателей сегодня это самый труд ный раздел, поскольку нестабильность хозяйственных связей, нена дежность поставщиков и невозможность получить качественные комплектующие и материалы для собственного производства спо собны отбить охоту заниматься бизнесом даже у самых стойких. Надо помнить, что внешние инвесторы обычно рассматривают бизнес-план с точки зрения того, насколько рациональна техноло гическая схема, обеспечивает ли она сокращение затрат труда, вре мени и материалов, а также способность фирмы легко изменить ассортимент продукции с учетом требований рынка. 6. Организационный раздел бизнес-плана формируется после про изводственного. После освещения технических, производственных вопросов пора решать проблему набора сотрудников и планирова ния их работы. Если фирма только создается или меняет стратеги ческое направление, ей необходимо набрать новый штат. Хорошая команда — залог рождения хороших идей, поэтому инвесторы отдают предпочтение сформировавшейся команде руко водителей, сочетающей соответствующее образование, управленче ский опыт и деловые навыки. В первую очередь в разделе рассматриваются вопросы руковод ства и управления фирмой. Объясняется, каким образом организова на руководящая группа, и описывается роль каждого ее члена. Приводятся краткие биографические данные, возраст, образование, квалификация. Хорошо, если таланты и умение каждого члена ко манды дополняют друг друга и охватывают все функциональные области бизнеса (маркетинг, финансы, производственный процесс). Также должны быть представлены данные о руководителях основ ных подразделений, их возможности и опыт, обязанности; освеща Планирование — от теории к практике 32 1 ется механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей, т.е. каким образом они будут заинтересованы в достижении намечен ных в бизнес-плане целей, оплата труда каждого руководителя. Не менее важна разработка системы подбора кадров. Фирмой оговариваются принципы отбора сотрудников, найма, создание системы привлечения персонала, профессиональной подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров, выбор метода и периодичность оценки качества работы сотрудников, система продвижения работников по службе. По сути дела этими вопросами занимается менеджмент, и жела тельно, чтобы этот раздел составлял человек, хорошо разбираю щийся в этой дисциплине. Таким образом, ознакомивш ись с организационным планом, потенциальный инвестор должен получить представление о том, кто именно будет осуществлять руководство фирмой, каковы про изводственные отношения между сотрудниками, система расста новки кадров и кадровая политика фирмы в целом. 7. Правовое обеспечение деятельности фирмы — так называют следующий раздел бизнес-плана. Он особенно важен для тех фирм, которым необходимо опреде лить форму ведения своего будущего дела. Практически речь идет о форме собственности и правовом статусе организации: частное, го сударственное владение, открытая или закрытая акционерная ком пания, кооператив, совместное предприятие и т.д. Конкретное наполнение этого раздела зависит от выбранной формы организации. Одно дело, если у предпринимателя государ ственное предприятие и необходимо разъяснить систему подчинен ности и границу вмешательства регулирующих органов в хозяйст венную деятельность, и другое — акционерное общество, где необ ходимо установить будущее распределение акционерного капитала. Но главное — необходимо обосновать причины выбора той или иной формы собственности, наметить возможные перспективы из менения этих форм и объяснить, почему данная стратегия является наилучшей. В этом разделе не только указывают дату создания и регистра ции фирмы, где и кем она зарегистрирована, форму собственности и наиболее значительных пайщиков, но и определяют, какие аспек ты деятельности фирмы подлежат государственному регулирова нию, есть ли лицензии на виды деятельности, являющиеся предме том рассмотрения в бизнес-плане, какие изменения в законодатель стве могут оказать влияние на деятельность фирмы и другие доку менты (патенты, контракты, торговые марки и знаки). 322 Глава 7 Каждый новый проект неизбежно сталкивается на своем пути с определенными трудностями, представляющими опасность для его существования. Для любого предпринимателя очень важно уметь предвидеть подобные трудности и заранее разработать стратегии их преодоления. Необходимо оценить степень риска и выявить те проблемы, с которыми может столкнуться фирма, привести пере чень возможных рисков с указанием вероятности их возникновения и ожидаемого ущерба от них; указать организационные меры по профилактике и нейтрализации указанных рисков. Даже если ни один из них реальной угрозы для фирмы не представляет, в бизнесплане необходимо на них остановиться и обосновать, почему не стоит беспокоиться на этот счет. С одной стороны, акцентирование внимания даже на возможных негативных факторах перед потенциальными инвесторами может подорвать доверие к проекту. С другой стороны, открытое обсужде ние возможных рисков демонстрирует квалификацию предпринима теля и повышает к нему доверие инвесторов, поэтому в конечном счете аргументированная открытость (описание опасных ситуаций в отрасли, на рынке сбыта) может пойти на пользу проекту. Опасность может исходить и от конкурентов и объясняться соб ственными просчетами в области маркетинга и производственной политики, ошибками в подборе кадров. К рискам относятся корса ры и землетрясения, забастовки и межнациональные конфликты. Чем глубже предприниматель проработает эту тему, тем проще и спокойнее ему будет подготовить бизнес-план. 8. Последними оцениваются финансовые показатели деятельно сти фирмы или прогнозируемые результаты проекта. Прогноз доходов и расходов составляется по крайней мере на первые три года, причем данные за первый год должны быть пред ставлены в месячной разбивке. Он включает такие показатели, как ожидаемый объем продаж, себестоимость реализованных товаров и различные статьи расходов. Поскольку основным источником доходов большинства фирм являются продажи, составление финансового плана начинается с прогнозирования продаж. Для составления планов доходов и расхо дов на первый год необходимо рассчитать объемы продаж по меся цам. Для составления прогноза используются такие методы, как опросы потребителей, опрос торговых работников, консультации с экспертами и т.д. Объемы продаж у начинающих предпринимателей обычно на растают постепенно, а себестоимость реализованной продукции Планирование — от теории к практике 323 может скакать и в некоторые месяцы быть несоизмеримо высокой или низкой. Все будет зависеть от ситуации, складывающейся в тот или иной момент на рынке. Анализ расходов и доходов должен содержать также оценки всех статей косвенных (накладных, общефирменных) расходов по меся цам первого года. Расходы на заработную плату будут зависеть от численности сотрудников и их специальностей (эти данные берутся из организационного плана). С точки зрения доходов и расходов следует предусмотреть и расходы на повышение заработной платы сотрудникам. Необходимо также помнить, что в первые месяцы освоения рынка значительно выше расходы на командировки, выплаты комиссионных, предста вительские. С ростом фирмы возрастают расходы на страхование, рекламу, на аренду дополнительных складских помещений. Все это должно найти отражение в плане доходов и расходов. Помимо этого финансовый раздел бизнес-плана должен содер жать прогнозные данные на конец второго и третьего года. П рогно зирование эксплуатационных расходов на второй и третий год ре комендуется начать с тех статей, расходы по которым, по всей ве роятности, не будут меняться. Расходы по таким статьям, как амор тизационные отчисления, коммунальные услуг и, аренда и т.д., н е трудно подсчитать исходя из объема продаж на второй и третий год. Анализ денежных поступлений и выплат, как и анализ доходов и расходов, строится на определенных предположениях, которые представляются реалистическими на момент составления прогноза, но со временем могут и не подтвердиться. В этом случае в планы необходимо внести соответствующие коррективы. Все предложения и допущ ения должны быть четко сформулированы в тексте бизнесплана, чтобы потенциальный инвестор смог понять, как была полу чена та или иная цифра. Если для какого-то месяца окажется, что выплаты превышают поступления, предприниматель должен зара нее позаботиться и взять на этот период деньги в долг. Если в дру гом месяце поступления превысят выплаты, то лиш ние деньги можно отдать в краткосрочную ссуду или положить на банковский счет до того времени, когда выплаты вновь будут превышать посту пления. Прогноз потока реальных денег (наличности) строится на осно вании плана денежных поступлений и выплат. Он составляется на три года, с месячной разбивкой данных по первому году. Разные счета оплачиваются в разные сроки, поэтому определение потреб ностей в денежной наличности является важным моментом, осо бенно для первого года. Доходы могут различаться из месяца в ме 324 Глава 7 сяц, да и деньги, вырученные от продаж, поступают на банковский счет фирмы не мгновенно, поэтому даже если продукция расходит ся хорошо, может возникнуть необходимость в краткосрочных зай мах для покрытия постоянных затрат, например для выплаты зара ботной платы или за коммунальные услуги. И менно прогноз потока наличности и выявляет эти условия. Теперь, после анализа финансового состояния фирмы, можно приступить к составлению последнего раздела бизнес-плана. 9. Предложения, выдвигаемые фирмой. В этом разделе бизнесплана необходимо определить необходимый объем средств на раз работку проектов (указать, если возможно, какие суммы будут на правляться на конструирование, маркетинг и общие производст венные нужды), виды и размеры гарантий, предоставляемых инве сторам, перспективы увеличения капитала, срок окупаемости про екта, а также изложить план получения средств. Дается формули ровка этих целей, подкрепленная финансовыми предложениями, что может стать первым шагом на переговорах с потенциальными инвесторами. Практически речь здесь должна идти о том, какую долю необ ходимых средств можно и нужно получить в форме кредита, а ка кую лучше привлечь в виде паевого капитала. Соотнош ение этих двух источников финансирования — задача, не имеющая однознач ного решения. Финансирование через кредиты предпочтительно для проектов, связанных с расширением производства на уже действующих пред приятиях, а для проектов, связанных с созданием нового предпри ятия или реализацией технического новшества, предпочтительным источником финансирования может служить паевой или акционер ный капитал. Таким образом, составление бизнес-плана — очень трудоемкое и ответственное дело. Необходимую взаимосвязь между разделами, что очевидно даже при кратком ознакомлении с ними, должны бу дут соблюдать все, кто будет составлять этот документ. Примером такой взаимосвязи может быть решение вопроса от носительно маркировки товара: с одной стороны, маркировка тре бует дополнительных затрат, с другой — дает возможность установ ления более высокой цены, если это позволяет сделать тот тип рынка, который выбран в разделе «Маркетинг». Сюда же можно отнести и взаимосвязь между тем же типом рынка и стратегией маркетинга или эластичностью спроса, определенной в разделе «Анализ рынка сбыта», и ценой на товар, установленной в разделе «Маркетинг». Планирование — от теории к практике 325 Это далеко не полный перечень всех факторов, которые надо учитывать при составлении бизнес-плана. 7.3. Оперативное планирование предприятия Оперативно-производственное планирование определяет и ориен тирует на конечный результат производства, следовательно, играет главную роль в обеспечении своевременного выпуска продукции на основе рационального использования ограниченных экономических ресурсов в текущем периоде. Существует несколько видов и систем оперативного планирова ния, выбор той или иной формы будет обусловлен объемом спроса на продукцию, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства, а также организационной структурой. Сущность оперативно-производственного планирования заклю чается в разработке объемных и календарных показателей деятель ности предприятия и разработке оптимального варианта оператив ного плана с применением многообразных методов планирования. Основной документ оперативно-производственного планирова ния — это производственная программа, регулирующая производст венно-техническую и финансовую сторону предприятия. При вне дрении любого метода оперативно-производственного планирова ния необходимо принимать во внимание характер выпускаемой продукции, особенности технологии, оборудование и производст венную структуру в целом. Особое внимание следует уделять челове ческому фактору, так как от него зависит эффективность всей сис темы оперативно-производственного планирования. План производства предприятия Главной составляющей оперативно производственного планирования является план производства предприятия. Назначение плана производства — определить произ водственную программу предприятия (для производственных струк тур) или план закупок товаров для последующей перепродажи (для торговых предприятий). Производственная программа. Производственная программа — заранее утвержденное задание, имеющее своего адресата и обяза тельное для выполнения в установленные сроки. Такая формули ровка требует ответа на следующие вопросы: каковы сроки и техно логии выработки, утверждения планового задания; механизмы до ведения принятого реш ения от субъекта управления до объекта управления (непосредственных исполнителей) и его реализации во времени и пространстве. 326 Для внешней среды производственная программа выступает пре имущественно в качестве продукции с определенными качествен ными характеристиками в стоимостном выражении, удовлетворяю щей спрос на рынке. Для внутренней среды задания производственной программы приобретают форму деталей и сборочных единиц (ДСЕ), изделий, а также условных (планово-учетных) единиц в зависимости от типа производства. Для единичного типа производства к ним относятся: • заказ и комплект деталей на заказ, если цикл сборки невелик и все необходимое для нее комплектуется до начала сбороч ных работ; • сборочная единица (СЕ) и комплект деталей на нее, если цикл сборки превышает месяц и все необходимое для сборки комплектуется в соответствии с последовательностью выпол нения сборочных работ; • стандартизированные детали. Для серийного типа производства к ним относятся: • групповой комплект, в который входят детали, имеющие одинаковую периодичность выпуска и длительность произ водственного цикла, а также единый межцеховой маршрут обработки; • комплект деталей на изделие; • условное изделие, за которое принимается позиция, зани мающая ведущее место в производственной программе, а все остальные позиции планируются в виде условных деталей и СЕ ведущей позиции. При этом по каждой детали любого из делия (в том числе и условного изделия) определяется сум марная потребность на программу, которая делится на число условных изделий, запланированных к выпуску в этом же пе риоде. В результате определяется условное количество дета лей данного наименования на одно условное изделие. Для массового типа производства — это деталь, сборочная еди ница, изделие. В то же время следует заметить, что преобразование понятия «производственная программа» происходит не только под влиянием типа производства, но и по мере детализации программы на уров нях управления производством организации и распределения по объ ектам управления (организация — самостоятельное структурное под разделение — цех номинальной самостоятельности — цех, управляе мый децентрализованно, и пр.). Так, двигаясь сверху вниз по уров Планирование — от теории к практике 327 ням управления, производственная программа организации прохо дит следующие стадии: перспективный план, непосредственно производственная программа, номенклатурно-календарный план (Н К П ), производственные программы цехов, оперативно-кален дарный план (О К П ) (программа запуска-выпуска Д С Е), см енно суточные задания. На выходе из организации производственная программа приоб ретает форму объема выпуска продукции в натуральном выраже нии, а также объема поставки и объема реализации в натуральном выражении. К количественным характеристикам производственной программы добавляются стоимостные (цена, НДС, скидки, льготы, качество, срок поставки и выпуска, иные условия поставки, сервис) при одновременном оказании влияния со стороны поставщиков ресурсов, конкурентов и потребителей продукции. Технико-экономическое планирование производственной программы. Технология планирования производственной программы предпола гает, что производственная программа предприятия формируется таким образом, чтобы обеспечить выполнение плана продаж в кон кретном периоде с учетом имеющихся у предприятия производст венных возможностей. Проблема состоит в том, что производствен ные возможности предприятия по выпуску продукции могут быть больше или меньше запланированного объема продаж. Фактором производства, который чаще всего определяет возможности пред приятия, является производственная мощность, поэтому, если про изводственная мощность предприятия больше объема продаж, име ет место неполное использование (недогрузка) мощности, что, в свою очередь, приводит к завышенным издержкам на производство продукции. Если же производственная мощность, наоборот, будет меньше объема продаж, то в этом случае объем продаж не может быть выполненным и необходимо либо увеличивать производствен ную мощность, либо уменьшать объем продаж. В этой связи произ водственная программа служит инструментом согласования воз можного объема продаж с производственной мощностью предпри ятия в планируемом периоде. Производственная программа не только устанавливает объем выпуска конечной продукции предприятием, но и является основой для расчета планов производства структурных подразделений пред приятия. При расчете планов производства структурных подразде лений помимо объемов товарной продукции, необходимой для обеспечения плана продаж, учитывается также необходимость из менения межцеховых и внутрицеховых заделов незаверш енной про изводственным процессом продукции. 328 Планирование производственной программы основными под* разделениями предприятия производится обратно ходу технологи ческого процесса. Объемы производства по цехам планируются ис ходя из плановой себестоимости одного изделия или по планово расчетным внутрипроизводственным ценам. Производственная программа предприятия рассчитывается на год с разбивкой заданий по кварталам, а квартальных — по месяцам. Разработка производственной программы — наиболее сложный процесс, поскольку в нем приходится согласовывать и учитывать огромное число различных факторов, и включает ряд этапов. Немаловажной задачей при планировании производственной программы является оценка выполнения плана по ассортименту, ко торая может осуществляться: • по способу наименьшего процента (позиция номенклатуры, имеющая наименьший процент выполнения плана); • по удельному весу в общем перечне наименований продук ции, по которой выполнен план производства; • с помощью среднего процента, который рассчитывается деле нием общего фактического выпуска продукции в пределах плана на общий плановый объем выпуска. При этом должны быть выявлены внутренние и в н е ш н и е п р и ч и н ы невыполнения плана по ассортименту. Неравномерность выполнения плана по отдельным номенкла турным позициям приводит к изменению структуры производст венной программы, т.е. соотношению отдельных видов продукции в их общем выпуске. Изменение структуры производства оказывает большое влияние на все экономические показатели: • объем выпуска в стоимостном измерении; • материалоемкость; • себестоимость товарной продукции; • прибыль; • рентабельность и др. На этапе составления производственной программы портфель заказов нуждается в тщательном анализе. Анализу подвергаются: • спрос потребителей через собственную торговую сеть; • индивидуальные заказы потребителей; • заявки дилеров; • заявки оптовых покупателей. На основе заявок портфеля заказов, заключенных договоров и выявленной емкости рынка формируется и анализируется ассорти мент и номенклатура портфеля заказов. Устанавливаются: общий П ланирование — от теории к практике 329 объем планируемых поставок продукции в натуральном и стоимост ном выражении. Установленное в производственной программе задание по объ ему производства продукции может быть выполнено при условии обеспечения необходимым количеством ресурсов, поэтому обосно вание производственной программы производственной мощностью со ставляет содержание данного этапа. После достижения баланса между производственной мощностью и проектом программы дается экономическая оценка проекта плана производства. Известно, что с изменением объема производства и реализации продукции изменяются совокупные издержки предпри ятия, доход и прибыль. После всестороннего анализа проект производственной про граммы утверждается и доводится до структурных подразделений предприятия. Структурные подразделения на основе производст венной программы предприятия разрабатывают планы производства цехов, корпусов, участков и других подразделений, после чего оце нивают свою готовность к выполнению производственной про граммы. Оперативное планирование производства. Оперативное планиро вание производства (ОП П) является продолжением технико экономического планирования и направлено на детализацию плана производства продукции предприятием и его подразделениями. На стадии ОП П плановые органы предприятия разрабатывают детали зированные плановые задания для каждого производственного под разделения (цех, участок, бригада, рабочее место) на квартал, ме сяц, сутки, смену. Цель ОП П — координация работы цехов, участ ков и рабочих мест по срокам выполнения планового задания. По решаемым задачам оперативно-производственное планирование подразделяется на два этапа: оперативно-календарное планирование (О К П ) и оперативное управление производством (ОУП), т.е. регу лирование процесса производства. ОКП охватывает функции расчета, оформления и доведения до исполнителей плановых заданий, конкретизированных по содержа нию, количеству и срокам. ОУП охватывает функции систематиче ского контроля и руководства выполнением этих заданий, текущую координацию взаимно связанных процессов, предупреждение и лик видацию отклонений от сроков выполнения плановых заданий. Основой реализации функций ОКП служат системы календар ного планирования: позаказная, комплектная и подетальная. С ис тема оперативно-календарного планирования производства — это 330 методика и техника выполнения плановых работ. Систему опера тивного планирования характеризуют: • планово-учетная единица, т.е. первичный объект планирова ния и учета объема производства продукции (работ, услуг); • состав календарно-плановых нормативов; • порядок оформления плановой и учетной документации. Позаказная система планирования применяется в условиях еди ничного типа производства. Планово-учетной единицей является* заказ. Разрабатываются следующие календарно-плановые нормати вы: длительность производственного цикла, сроки опережения п $ цехам — исполнителям заказа, срок запуска заказа в производств® и срок его выполнения. Комплектная система планирования характерна для серийного производства. Планово-учетной единицей является комплект узлов и деталей, рассчитываются следующие календарно-плановые нор-; мативы: размер обработочной (производственной) партии, длитель ность производственного цикла, сроки опережений по цехамисполнителям, норматив незавершенного производства, размер за делов и сроки запуска-выпуска изделий. В зависимости от состава комплекта различают следующие виды комплектной системы: • комплектно-узловая система, при которой планово-учетной единицей является комплект деталей, образующих конструк торский (сборочный) узел. Планирование осуществляется та ким образом, что все детали подаются к моменту сборки дан ного узла изделия; • комплектно-групповая система, при которой планово-учетной единицей является групповой комплект деталей, имеющих одинаковый технологический маршрут обработки, применяе мое оборудование, технологическую оснастку, периодичность запуска и очередность подачи на сборку; • маш ино-комплектная система, при которой планово-учетной единицей является комплект деталей, относящихся к опреде ленному изделию и обрабатываемых в данном цехе; • сутко-комплектная система, при которой планово-учетной единицей является комплект деталей всех изделий, подлежа щих изготовлению в плановом периоде. Сутко-комплект формируется исходя из суточной потребности в деталях, вхо дящих в данный комплект. Подетальная система планирования характерна для предпри ятий с массовым типом производства. Планово-учетной единицей является деталь. При этой системе рассчитываются следующие ка- Планирование — от теории к практике 33 1 лендарно-плановые нормативы: такты поточных линий, размеры заделов (межоперационных, оборотных, страховых, транспортных), длительность производственного цикла, сроки опережений и сроки запуска-выпуска изделий по цехам. Перечисленные в каждой системе ОКП нормативы — основа для календарно-плановых расчетов производства. Регламентация и четкое соблюдение нормативов играют важную роль в организации планомерной и ритмичной работы участков, цехов и предприятия в целом. Организующее значение имеют такие нормативы, как такт, ритм, размер партий изделий и периодичность запуска их в произ водство, размеры заделов и регламентированная длительность цик ла производства. Нормативы необходимы для правильного расчета времени опережений в работе сопряженных цехов и участков. Методики распределения производственной программы (задания) по подразделениям предприятия на определенный плановый период. Метод «шаблон — контршаблон». Эвристический метод «шаб лон — контршаблон» используется для формирования производст венной программы и ее распределения по коротким плановым периодам (К П П ). При этом считается, что соверш енство планов характеризуется лиш ь одной оценкой — уровнем загрузки произ водственной мощ ности организации. Эф фективная загрузка д ос тигается за счет вклю чения в план таких изделий, которые в каж дом коротком плановом периоде по структуре трудоемкости н аи лучшим образом соответствуют структуре фондов рабочего време ни наличного технологического оборудования. В методе «шаблон — контршаблон» при формировании очеред ного плана производства предусматривается деление выпускаемых изделий (деталей) на две группы: обязательные и выборочные. О б я з а т е л ь н а я номенклатура изделий (деталей) включается в план производства в полном объеме, а в ы б о р о ч н а я номенк латура позволяет деформировать план выгодными изделиями (дета лями). Под выгодными изделиями понимаются те, у которых обна руживается наибольшее соответствие между структурой остатков фонда времени работы оборудования (если он имеется) и структу рой трудоемкости обработки изделий (деталей). Отбор выгодных изделий (деталей) в производственную про грамму осуществляется с помощью индексов. На первом этапе ф ор мируется «шаблон», который характеризует остатки фондов време ни работы по каждой группе технологического оборудования. Рас считывается средняя арифметическая величина остатков фондов по всем группам оборудования и далее сравнивается с остатками фондов времени по каждой группе оборудования. Если по кон Глава 7 332 кретной группе оборудования остатки фондов больше средней рассчитанной величины, то такой группе присваивается индекс «+», если меньше, то «—». На втором этапе реализации метода формируется «контршаб лон», который характеризует трудоемкость обработки изделий (дета лей). Рассчитывается средняя арифметическая величина трудоемко сти обработки данной детали по всем группам технологического оборудования и далее сравнивается с трудоемкостью обработки данного изделия (детали) на конкретной группе оборудования. Если по конкретной группе оборудования трудоемкость обработки изделия (детали) больше средней рассчитанной величины, то такому изделию (детали) присваивается индекс «+», если меньше, то «—». Выборочные детали, не включенные в план производства пла нируемого КПП (декада, месяц, квартал), как правило, в следую щем плановом периоде входят в состав обязательной номенклатуры. П р и м е ч а н и е . Если при включении той или иной детали в план вычитание трудоемкости ее обработки по какой-либо группе обо рудования дает отрицательную величину, то вместо нее в план вводится деталь с меньшим числом совпадения индексов. Метод «интегрального показателя». Производственная програм ма может выражаться в различных измерителях (натуральных, стоимостных): оптовая цена, трудоемкость обработки, объем вы пуска. Следовательно, распределение производственной программы в различных измерителях предопределяет выход на различные сово купности чисел. Количество этих совокупностей равно числу при нятых измерителей. Пусть выпускаемые в течение квартала изделия / = 1, 2, ..., л характеризуются показателями: Ц — цена единицы изделия; Т — трудоемкость единицы изделия; N — программа выпуска. Тогда программу выпуска можно выразить в различных измере ниях такими последовательностями: N u N2, ..., Nn, Ц , - ^ , Ц 2 -ЛГ2 > ..., Ц „ - Л Г И; T, -Щ , Т2 - N 2, ..., Tn - N n . Для распределения производственной программы выпуска по коротким плановым периодам (например, квартальная по месяцам) П ланирование — от теории к практике 333 необходимо каждую из последовательностей разделить на заданное число периодов. Однако такое деление непроизвольно: если /-я по зиция попала в какой-либо календарный период, то соответствую щие ей значения показателей Ц| • TVj, Т i • /V| из всех /«-после довательностей должны попасть в этот же календарный период. Необходим специальный измеритель, который включил бы все составляющие каждой из последовательностей, собранные по при знаку номенклатурной позиции. В качестве такого измерителя вы ступает интегральный показатель (И,). Последовательность этапов при реализации метода. 1. Выбор базового показателя (П//б) для расчета коэффициентов приведения. В роли базового показателя, по которому осуществля ется масштабирование остальных показателей, может выступать: количество выпускаемых изделий, объем выпуска в стоимостном выражении, трудоемкость программы выпуска. Однако для умень шения размерности показателей, получаемых в процессе расчета, в качестве базового лучше использовать минимальный по величине показатель. В этом случае коэффициенты приведения всех показа телей к единому измерителю будут меньше единицы, что позволит сократить объем проводимых расчетов. 2. Расчет коэффициентов приведения ( а 7)д л я каждой у'-й по следовательности j = 1, 2, ..., т: а Т П а /=1 т I Т/ • N , I ", а п а, п I N, /=1 /= 1 334 3. М асштабирование показателей с помощью коэффициентов приведения. Используя коэффициенты приведения, необходимо все показатели привести к единому измерителю, сформировав новые последовательности: ' ^ 2 5 ***5®~п ' ^ п ’ а ц ■Ц, • N x, а ц • Ц2 • N 2, ...,ац • Ц„ • N n; а т • Т| • N \,a T • Т2 • N2, ...,ат ■Т„ ■N n. 4. Расчет интегральных показателей. На основе полученных по следовательностей вычисляются интегральные показатели по каж дой /-й номенклатурной позиции: И ,• = а п ■Nj + а ц ■Ц,- • N t + а т • Т, • N t + ... + а у • П,у • N t . 5. Ранжирование деталей по величине интегрального показате ля. Детали можно ранжировать как по убыванию, так и по возрас танию величины интегрального показателя. Наиболее распростра нено ранжирование полученных расчетных интегральных показате лей в порядке убывания. 6. Распределение номенклатурных позиций по коротким плано вым периодам (формирование опорного плана). Д анная методика формирования программы короткого планового периода основана на использовании закона больших чисел и исходит из положения, что достаточно большой ряд чисел, ранжированный в порядке убы вания, можно разделить на части, суммы чисел в которых равны. При этом последовательно включаем следующий в ранжирован ном ряду интегральный показатель в тот плановый период, суммар ная величина интегральных показателей которых на момент оценки наименьшая. 7. Анализ полученного варианта распределения деталей. Опре деляются возможные варианты перераспределения номенклатурных позиций в целях сокращения разницы сумм интегральных показа телей по коротким плановым периодам. 8. Корректировка сформированного плана. Корректирование распределенных заданий на основе оптимального варианта распре деления номенклатурных позиций данной программы, который был установлен раннее. 9. Выводы по полученным результатам. После формирования программ коротких плановых периодов в номенклатурном разрезе включаются основные показатели, учитываемые при распределе нии: количество, стоимость выпуска и трудоемкость выпуска. П ланирование — от теории к практике 335 П р и м е ч а н и е . Принимая допустимые границы отклонений ±10, можно говорить о равномерном распределении производственной программы (характеризующейся по показателям трудоемкости, цены и объемам выпуска) по месяцам заданного планового периода. «Симплекс-метод» распределения производственной программы. Распределение годовой производственной программы по кварта лам — первая ступень календарного планирования, на которой наи большее значение имеют внепроизводственные факторы. К основ ным внутрипроизводственным факторам относится равномерность загрузки оборудования и производственных мощностей. Использование симплекс-метода сводится к последовательному формированию производственной программы по плановым перио дам от первого до предпоследнего. Производственная программа последнего периода формируется из деталей, не вошедших в пре дыдущие периоды. С формированная программа обеспечивает равномерную загруз ку всех подразделений организации и равномерность выпуска про дукции в ценовом измерении с учетом требований: • минимум номенклатурных позиций, включаемых в план каж дого планового периода; • объем товарной продукции близок к среднему по плановому периоду. Если в годовой план включены соответствующие наименования изделий, выпуск которых распределен по плановым периодам (к) при отсутствии ограничений по срокам выпуска, то в качестве кри терия оптимальности принимается минимальное количество пози ций в плане каждого периода. Для формализации этого критерия вводится коэфф ициент aik: — годовой план выпуска изделия /; — количество изделий /, намеченное к выпуску в плановом периоде у; ajk = 1 — для изделий, не включенных в планы предшествующих где N, Ч периодов; aik < 1 — для изделий, программа выпуска которых исчерпана; aik > 1 — для остальных изделий. 336 М атематическая модель решаемой задачи имеет следующий вид. 1. Ввод коэффициента aik в целевую функцию обеспечивав! концентрацию выпуска одноименных изделий в одном плановом периоде: П Lk М = X I а ,к ■x ik -> m a x > где к — плановый период; / — изделие; Xik — количество изделий в /-м периоде; Lk(x) — целевая функция к-го периода. Традиционно задача линейного программирования формулиру ется следующим образом: Ц х) = С| •Х| + С2 ■х2 + ... + Сп ■х„ -> m ax(m in), где Xj — количество изделий /-го наименования, которые будут включе ны в программу. Критериальные признаки для формирования производственной программы: (1) максимизация прибыли, получаемой от реализации продук ции. Тогда С, — прибыль на единицу изделия /-го наимено вания; (2) максимизация объема выпуска в стоимостном выражении. Тогда С,- — оптовая цена изделия /-го наименования; (3) минимизация издержек. Тогда С, — себестоимость изготов ления одного изделия /-го наименования; 2. Система ограничений задачи включает: (1) ограничения по трудоемкости плановой программы: П И {г х >к ^ F jk > /=I где ty — сводная трудоемкость изготовления /-го изделия в у-м под разделении; — пропускная способность у-го подразделения; (2) ограничение, обеспечивающее равномерность распределения стоимости плановых программ: Планирование — от теории к практике i c r 337 x i k < c k -, ;=1 X С/ • Xik - Ск /=1 О, где Cj — оптовая цена /-го изделия; Ск — объем выпуска изделий в оптовых ценах, приходящийся на к-й плановый период; в) ограничение количества изделий годовой программой: к= 1 х ,к ^ - Z хп /=1 к =1 где Y, xi ~ количество изделий /-го наименования, включенных в плам ны выпуска предыдущих плановых периодов. Для первого планового периода данное значение равно нулю; (3) ограничение на используемые ресурсы. П р и м е ч а н и е . Фонд времени работы подразделения, не ис пользованный в i-м плановом периоде, добавляется к фонду времени следующего планового периода. t \ \ - x x + f n - *2 h\ *m\ где F\, hn ' х п - F \ + ' xl + h i ' x2 + + ••• + ' x\ + ^1ост - + t m2 hn ' xn - F x2 + •• • .2 + F 2 oct ^тп ' x n — Fm — действительный фонд времени работы оборудова ния по группам от 1 до т при формулировании задачи для подразделения или по подразделениям (или для организации); tn — трудоемкость изготовления одного изделия /-го наименования на оборудовании группы j (или в подразделении J ) ; j = 1, ..., т; Fiocx, •••, Fmост — неиспользованный фонд времени работы за пре дыдущий плановый период. Для 1-го планового периода F\ост, ..., FmОСт О, Xj — количество изделий /-го наименования, которые будут включены в плановую программу; / = 1, ..., п. Вывод о равномерности распределения производственной про граммы можно сделать двумя способами: Глава 7 338 • при сравнении полученных плановых результатов распреде ления с годовой стоимостью товарной продукции; • при сравнении полученных плановых результатов со средней величиной товарной продукции за период. «Индексный» метод. Данный метод используется при распреде лении работ между частично или полностью взаимозаменяемыми группами оборудования в целях обеспечения его максимальной производительности, а следовательно, и максимально возможного выпуска продукции. В качестве исходных данных выступают: про грамма, нормативная трудоемкость изготовления детали и распола гаемый фонд рабочего времени. Условные обозначения: i — номер номенклатурной позиции детали, / = 1, ..., п; п — количество номенклатурных позиций, планируемых к выпус ку в коротком плановом периоде; у — номер группы оборудования, частично или полностью взаи м о за м ен яе м о го ,^ 1, ..., т\ Ni — программа выпуска /-й номенклатурной позиции в плановом периоде, шт.; /■’, — располагаемый (полезный) фонд работы у-й группы оборудо вания в коротком плановом периоде, ч; tn — нормативная трудоемкость обработки /-й детали на у'-й группе оборудования, ч. Решение обеспечивается с помощью специальных расчетных таблиц, ключом к составлению которых служат индексы. Алгоритм реализации метода. 1. Расчет величины индексов деталей по группам оборудования. По строке исходной таблицы (по каждой детали) выбирается ми нимальная трудоемкость и рассчитывается ку по формуле __(ty- minty) и — min • tjj . ‘ При этом tjj ф0 (т.е. там, где есть обработка). ку — индекс, характеризующий соотношение производительности обработки /-й номенклатурной позиции на у-й группе обору дования. Для клеток, имеющих минимальную величину трудоемкости об работки деталей, индекс равен нулю, и такие клетки называются перспективными (так как наивысш ая производительность характер на для данной группы оборудования, деталь можно изготовить за меньшее время). П ланирование — от теории к практике 339 2. Ф ормирование первоначального (отправного) варианта за крепления деталей за группами оборудования. 2.1. Первоначальный вариант программы образуется заполнени ем перспективных клеток расчетной таблицы. Выбираем группы оборудования со значением индекса кц = 0 (если таких групп не сколько, то выбираем первую по порядку: слева направо) и закреп ляем за ней всю программу выпускаемого изделия. Отправная про грамма распределения будет лиш ь соответствовать перспективным клеткам. В перспективной клетке записывается соответствующее данной строке производственное задание, которое умножается на соответствующее этой перспективной клетке Произведение ха рактеризует трудоемкость изготовления всех запланированных к производству деталей на станках данной группы. 2.2. Определяем потребный фонд времени работы у'-й группы оборудования (Ф ;) в часах, для чего суммируем трудоемкость изго товления каждого закрепленного за оборудованием изделия. 2.3. Определяем избыток (+) или недостаток (—) полезного фонда времени работы по у'-й группе оборудования (AF,-). 3. Анализ полученного варианта закрепления деталей за груп пами оборудования. Проверяем возможность улучшения распреде ления деталей: а) если все значения AFj > 0 (положительные), то реш ение уже найдено; б) если все значения &Fj < 0 (отрицательные), это свидетельст вует о том, что на данном оборудовании не имеется возмож ности выполнить программу; в) если значения AFj > 0 и AFj < 0, то имеется возможность улучшить первоначальное закрепление деталей. 4. Выбор варианта перезакрепления деталей между взаимозаме няемыми группами оборудования. Данный этап призван улучшить загрузку оборудования и исключить перегрузку. При этом улучше ние программы достигается путем ликвидации недостатков в ф он дах времени работы одних групп оборудования за счет имеющихся избытков фондов времени по другим частично или полностью взаимозаменяемым группам оборудования. 4.1. Выбираем первую по порядку группу оборудования с отри цательным остатком фонда (I ). Для деталей, закрепленных за этой L-й группой оборудования, формируем разность индексов между группой оборудования (5), на которую предполагается передача про граммы, и индексом по L-й группе. При этом проверяется возмож ность изготовления деталей на у'-й группе оборудования (т.е. t-4 = 0), и Глава 7 340 должен быть положительный остаток фонда по у-й группе оборудо вания (AFj > 0, причем его величина должна превышать трудоем кость обработки одной детали). 4.2. И з всей совокупности разности индексов по всем деталям выбирается минимальная разность индексов, тем самым выбираем деталь, по которой будет передаваться программа, и группу обору дования, на которую будет осуществляться передача. 4.3. Определяем количество передаваемых деталей путем выбора минимального значения из следующих трех величин: Лх а = { x il, A F , / t il, A F s / t J , где Хц — программа деталей, закрепленная за данной группой обо рудования; AFj / tji — количество деталей, которое необходимо передать с 1-й группы оборудования, для того чтобы избавиться от от рицательного остатка по L -P l группе оборудования; AFS / tjs — сколько деталей может принять S-я группа оборудования, на которую осуществляется передача деталей. Полученный результат от деления округляется до ближайшего целого значения (в меньшую сторону). 4.4. Определяем новое количество деталей, закрепленное за L-й (х*ц) и .S'-й группами оборудования (х*п ) по формуле х*[= ха ~ А х и ; 4 = x is + 4.5. Пересчитывается потребный фонд времени работы L -й и S -й групп оборудования и осуществляется циклический возврат. Кроме распределения производственного задания выш еперечис ленными методами количественный размер задания по каждому наименованию установленной цеху номенклатуры может опреде ляться следующими методами: (1) по нормам задела (в условиях массового и крупносерийного производства и небольшой номенклатуры программы). Расчет программного задания по нормам задела ведется цепным ме тодом в порядке, обратном ходу технологического процесса. Такой порядок определен строгой обязательностью выполне ния плана предприятия по выпуску готовой продукции. П ро грамма выпуска (месячная) определяется по формуле ^ВЫП./ — N - f j + Л^зап.у + ( Z KMU !j — ), П ланирование — от теории к практике 341 где iVBbm , — программа выпуска /'-го цеха в плановом периоде, шт.; Nr i — программа товарного выпуска г'-го цеха (сдача на склад сбыта), шт.; Nym j — программа запуска у-го цеха (последующего по технологи ческому маршруту) на тот же период, шт.; Zti.Mu.ij — размер межцехового задела на конец планового перио да (нормативный) между ;'-м и у'-м (последующим) це хами, шт.; ZHMa ij — размер межцехового задела на начало планового периода (фактический) между i-м и у'-м (последующим) цехами, шт. (2) по нормам опережений или по комплектовочным номерам (в усло виях многономенклатурной программы). Особенность метода состоит в том, что расчетные программные задания всем цехам выражаются не количествами деталей или сборочных единиц, подлежащих сдаче за плановый период, а очередными номера ми изделий, подлежащих укомплектованию по данному пере делу к концу планового периода. Если полученные значения не соответствуют целому числу партий, они округляются до ближайшего меньшего числа, приводящего абсолютный размер задания к величине, кратной размеру партии; (3) по портфелю заказов (в единичном и мелкосерийном произ водстве). Метод установления программного задания подбо ром по портфелю заказов. Сущность метода заключается в том, что на основе позаказных календарных планов-графиков предприятия для каждого цеха на предстоящий месяц уста навливается задание, обеспечивающее: • своевременное комплектование каждого заказа в соответ ствии с программой и графиком; • нормальную загрузку оборудования и производственных площадей. При реш ении представленных практических заданий могут при годиться следующие определения, формулы и зависимости между экономическими показателями предприятия. 1. Расчет партий изготовления деталей. Партия деталей — это число одинаковых деталей, которые непосредственно обрабатыва ются в производстве с однократной затратой подготовительно заключительного времени, т.е. без переналадки оборудования. Рас чет размера партии проводится по ведущей операции и распростра няется на все операции изготовления данной детали в пределах це ха. Определение величины партии включает: Глава 7 342 • предварительный расчет, учитывающий некоторые основные экономические факторы, и определение примерного размера партии. Предварительный размер партии определяется путем расчетов: минимального, оптимального или ориентировочно го размеров партии; • корректирование расчетной величины партии путем учета ря да дополнительных, но весьма существенных производствен ных факторов, и установление нормативного размера партии. Расчет минимального размера партии птт (шт.) основан на эко номически рациональном использовании оборудования. Расчет ве дется по формуле где /пз — время на переналадку оборудования по ведущей операции, имеющей наиболее сложную и трудоемкую переналадку обо рудования, мин; / ш т . — штучное время по той же ведущей операции, мин/шт.; а — коэффициент допустимых потерь времени на переналадку оборудования. Значения коэффициента находятся в пределах 0,02—0,12 и за висят от себестоимости единицы продукции и типа производства: крупносерийное 0,02—0,05; среднесерийное 0,03—0,08; мелкосе рийное 0,05—0,12. Расчет оптимального размера партии основан на суммарных минимальных затратах. Расчет ориентировочного размера партии учитывает лишь допус тимые потери от связывания оборотных средств и пригоден для са мых предварительных расчетов: »ор = Ф • N r> где ф — коэффициент, определяющий максимальное отношение разме ра партии к годовой программе выпуска, принимается от 0,02 (для крупносерийного производства) до 0,05 (для мелкосерий ного производства). Расчетный размер партии корректируется в соответствии со следующими производственными факторами: • месячной программой выпуска этих деталей (либо в целое число раз меньше месячной программы выпуска, либо охва тывает две и более месячные программы выпуска деталей); П ланирование — от теории к практике 343 • стойкостью технологической оснастки; • производственными площадями у рабочих мест и складскими помещ ениями для хранения деталей; • размерами партий этих деталей в смежных цехах. Размеры партий деталей в предшествующих по технологическо му маршруту цехах должны быть равны или в кратном отношении больше, чем в последующих. Эта зависимость определяется тем, что себестоимость единицы продукции и время связывания оборотных средств увеличиваются от заготовительной к сборочной фазе произ водственного процесса. 2. Периодичность производства. Периодичность запуска партии деталей в производство (дн.) определяется по формулам: 7 N’ дн.у■’ 7 N' мес./• ’ где rij — партия деталей у'-го наименования, шт.; Nm j — дневная (суточная) программа выпуска (или потребность) в деталях у'-го наименования, шт./дн.; Фду — фонд времени, необходимый для изготовления месячной программы деталей у'-го наименования, дн./мес.; NMecj — месячная программа выпуска деталей у'-го наименования, шт./мес. 3. Расчет опережений необходим для организации своевремен ного запуска материалов, заготовок, полуфабрикатов на всех стади ях производственного процесса. Опережение — это отрезок времени в днях от даты выпуска го тового изделия до даты запуска или выпуска деталей и узлов этого изделия на какой-либо фазе производственного процесса. Время опереж ений по фазам изготовления деталей и сборке узлов относительно срока выпуска готовых изделий может быть определено по календарному графику, а также аналитически по формулам: • опережение по выпуску из обрабатывающего цеха: ®об.вып ~ Т ц .сб (^ о б — Я сб ) ® об.рез’ • опережение по запуску в обрабатывающий цех: ®об.зап — ®об.вып Т ц.о б » • опережение по выпуску из заготовительного цеха: 344 Глава 7 ^заг.вып ®об.вып+ Тц.об + С^мг Аоб) + ®заг.рез> ше по запуску в заготовительный цех: А °заг.зап = Аиг.вып -4- Т‘ ц.заг’ где еоб.вып> боб .зап Тц.сб ®об.рез взаг.вып' ®заглап Тц.об) Тц.за,Дзап ^затез — опережение по обрабатывающему цеху соответст венно выпуску партии готовых изделий и запуску партии деталей на обработку, дн.; — длительность цикла сборки серии изделий, дн.; — периодичность выпуска соответственно партии деталей (из обрабатывающего цеха) и серии изде лий (из сборочного цеха), дн.; — резервное опережение между обработкой партии деталей и сборкой серии изделий, дн.; — опережение по заготовительному цеху соответст венно выпуску партии заготовок (отливок, поко вок) и запуску партии заготовок, дн.; — длительность цикла изготовления соответственно партии деталей и партии заготовок, дн.; — периодичность выпуска партии заготовок из заго товительного цеха, дн.; — резервное опережение между заготовительным и обрабатывающим цехом, дн. Подводя итог, следует отметить, что в условиях рыночных от ношений по сравнению с централизованно-плановой системой хо зяйствования роль планирования значительно повышается. Основ ные условия повыш ения качества планов — применение научных подходов (системного, структурного, воспроизводственно-эволюци онного, функционального, нормативного и др.). Критерием качества разработки и выполнения планов является степень адекватности теоретической модели планового показателя фактическим данным, н а основе которых она была разработана, поэтому число плановых показателей и глубина их анализа, обос нования, учета и контроля определяются следующими признаками организации: форма собственности, тип производства, размер, сложность выпускаемой продукции, уровень автоматизации. 7.4. Бюджетирование деятельности организации Бюджетирование как основной механизм управления предприятием Бюджетирование — относительно новое для российской экономики явление, возникш ее в начале 1990-х годов как замена традицион ной системы производственного планирования. Планирование — от теории к практике 345 За рубежом в компаниях ведущих стран мира проблемы поста новки внутрифирменного бюджетирования были решены 20—25 лет назад, хотя совершенствование систем бюджетирования продолжа ется до сих пор. Система планирования, существовавшая в бывшем СССР, была куда проще, чем инструментарий рыночного планирования, по скольку отсутствовала финансовая составляющая: выпуск продук ции считали преимущественно в натуральных единицах, а затраты предприятия, заботившегося о производительности труда и капита ла, определяли в нормо-часах или других нефинансовых суррогатах. Современная система бюджетирования — один из основных ме ханизмов управления предприятием. Основная цель применения бюджетирования — повысить прозрачность бизнеса. При этом бюджетирование становится для руководства предприятия эф ф ек тивным инструментом управления и контроля. Актуальность поста новки бюджетирования для предприятий связана: (1) с повышением уровня конкуренции между ними, а значит, с необходимостью получения дополнительных конкурентных преимуществ, например за счет более эффективного управ ления финансами; (2) на каждом предприятии существует необходимость изы ска ния внутренних резервов снижения затрат на производство, реализацию продукции, обоснования оптимальных уровней расхода финансовых средств, а также необходимость опти мизации налогообложения; (3) на предприятии появляется потребность в повышении инве стиционной привлекательности компании, так как инвесто ры охотнее вложат деньги в предприятия с высоким уровнем организации менеджмента. В настоящее время бюджетирование стало одной из наиболее популярных управленческих технологий в отечественных ком пани ях. С каждым годом внедрение технологий бюджетирования на предприятиях происходит все более интенсивно. М ногие руководи тели уже осознали ценность данного инструмента для эффективно го управления предприятием, однако немногие могут построить систему бюджетирования таким образом, чтобы она приносила ре альные результаты, особенно в крупной компании, имеющей слож ную производственную и финансовую структуру. При внедрении технологий бюджетирования большинство топ-менеджеров и ак ционеров сталкиваются с многочисленными проблемами как идео логического, так и технического характера. 346 Глава 7 В условиях рынка бюджетирование призвано обеспечить произ водство конкурентоспособной продукции посредством целенаправ ленного поиска, оценки и отбора альтернатив при условии опти мального использования всех ресурсов, основываясь на определен ных гипотезах о будущем состоянии внешней среды, т.е. призвано обеспечить гибкое развитие предприятия. В бюджете предприятия находят свое выражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактиче ских данных и отклонений фактических показателей от плановых. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития промышленного предприятия в условиях конкуренции и неста бильности, анализируется и контролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению общей стратегической це ли предприятия. Беспристрастные бюджеты и показатели помогут менеджерам вначале конкретизировать поставленные задачи, потом проанализировать состояние дел на предприятии: как прошел те кущий период — принес прибыли или убытки; что можно ожидать в ближайшем будущем — целесообразно ли внедрять новые техно логии и будут ли они окупаться или нет. Бюджетирование позволяет реализовать управление по отклоне ниям — систему управления предприятием, подобную системе ав томатического регулирования в технике. Бюджеты, финансово-экономические показатели, отклонения между фактическими и запланированными значениями могут анали зироваться на любом уровне управления. Начальники цехов, менед жеры отделов материально-технического снабжения, продаж, марке тинга и т.д. анализируют работу своих подразделений, руководитель предприятия — может увидеть всю картину целиком, понять, кто несет ответственность за нарушение графика выполнения работ, пре вышение бюджета, а кто добился экономии средств и почему. На современном предприятии задача бюджетирования состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством: • целевой ориентации и координации всех событий на пред приятии; • выявления рисков и снижения их уровня; • повышения гибкости, приспособляемости к изменениям. Слово бюджет произош ло от древнефранцузского bulge, что означает «пухлый кожаный кошелек», а современное английское слово budget переводится как «план». В словаре русского языка С. И. Ожегова бюджет определен как смета доходов и расходов го сударства, предприятия или лица на определенный срок. П ланирование — от теории к практике 347 Термин «бюджетирование» в литературе имеет множество раз личных трактовок, начиная от определений «бюджетирование — это финансовое планирование в компании» и заканчивая определения ми «бюджетирование — это комплексный интегрированный про цесс планирования». Такой диапазон мнений относительно сущности бюджетирова ния чаще всего продиктован либо незнанием общей методологии создания данного процесса, его задач, технологии реализации этих задач и результатов, которые можно получить в процессе внедрения этих технологий, либо попыткой внедрить зарубежные методики без адаптации к российским условиям. Отечественный экономист В.Е. Хруцкий в конце прошлого века делает акцент на том, что бюджетирование — это, с одной стороны, процесс, а с другой — управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности прини маемых управленческих решений. По его мнению, бюджетирование представляет собой «технологию финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнози руемые и полученные финансовые показатели», а основным объек том бюджетирования является бизнес. Последователи В.Е. Хруцкого А.Д. Филиппов и А.А. Якименко считают, что бюджетирование следует рассматривать с трех позиций: (1) как процесс трансформации планов деятельности компании в показатели доходов и расходов, платежей и поступлений, т.е. в финансово-экономические показатели; (2) как инструмент повышения ответственности руководителей за затраты на достижение поставленных целей и полученные результаты; (3) как технологию и нф орм ационно-аналитической поддерж ки управления, предназначенную для повы ш ения э к о н о мической обоснованности принимаемы х руководителем реш ений. Бюджет представляет собой выраженные в конкретных показа телях цели, альтернативы достижения целей, последствия воздейст вия альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческих реш ений, отклонения от запланированных резуль татов. Его также можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность при тока и оттока активов. Таким образом, бюджет — это «количественный план в денеж ном выражении, подготовленный и принятый до определенного 348 Глава 7 периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, кото рый необходимо привлечь для достижения данной цели (определе ние Института дипломированных управляющих бухгалтеров по управленческому учету, СИГА). По мнению В.В. Ковалева, существует достаточно четкое разли чие между понятиями «план» и «бюджет». Первый термин понима ется в более широком смысле и включает весь упорядоченный спектр действий, направленных на достижение некоторых целей. «Бюджет» — более узкое понятие, подразумеваю щ ее количест венное представление плана действий в стоимостном выражении. В США, например, принято четко разделять три понятия: планиро вание, программирование и бюджетирование. План — система целей и стратегий по их достижению. Програм ма — комплекс мероприятий по реализации стратегий. Бюджет — это и финансовое выражение целей, стратегий и намеченных меро приятий, это и плановые финансовые сметы и графики расходов, прогнозируемые финансовые результаты исполнения программ и затраты, необходимые для этого. Логика бюджетирования сводится к следующему равенству: Бюджетный прогноз = Исходные данные (реальная оценка) + + Предположение. Исходные данные — это реальные показатели деятельности пред приятия, достигнутые в прошлом и настоящем. Предположение — утверждение о будущем, его тенденциях — то, что отличает бюджет от традиционного плана. Тенденции следуют из анализа накоплен ных реальных данных. Прогнозные параметры не должны нарушать равновесия между фактическими достигнутыми результатами и предположениями, выдвинутыми на основании оценки прошлой и сегодняш ней ситуа ции. Иначе каждое предположение должно быть обосновано. Пред положение — наиболее сложная проблема в процессе бюджетиро вания. Любое предположение связано с заданием некоторых усло вий. Это требует многовариантности бюджетов и различных бюд жетных периодов, а также постоянного контроля за исполнением бюджетов. При появлении отклонений должны следовать измене ния в бюджете, регулирование деятельности предприятия и его подразделений в соответствии с новыми условиями, но ранее по ставленными целями. П ланирование — от теории к практике 349 Сферы применения бюджетирования многообразны: • предприятие в целом; • отдельное структурное подразделение (например, бюджет от дела, цеха, участка); • программа работ или функция управления (бюджет коммер ческих расходов, бюджет продаж и т.п.), и отдельный кон тракт или проект, а также специально выделенные центры учета (центры прибыли, центры затрат и т.п.). Цели и задачи бюджетирования Ключевая цель бюджетирования — обеспечение производственно-коммерческого процесса необходи мыми как по объему, так и по структуре денежными ресурсами, достижение запланированного финансового состояния компании. Что конкретно будет заложено в это финансовое состояние — по вышение капитализации компании, программа сокращ ения издер жек или повышение производительности — зависит уже от страте гических целей самой организации. Таким образом, бюджетирование в коммерческой организации имеет следующие основные цели'. • прогнозирование финансовых результатов хозяйственной дея тельности, финансовой состоятельности отдельных видов дея тельности и продуктов, установление целевых показателей эффективности деятельности и лимитов затрат ресурсов; • определение наиболее предпочтительных для дальнейшего развития организации бизнес-проектов, экономическое обос нование бизнес-проектов, а также реш ений об уровнях их финансирования из внутренних и внешних источников; • анализ эффективности работы различных структурных под разделений, контроль за правильностью решений, принимае мых руководителями структурных единиц. Для достижения этих целей должны быть решены основные за дачи бюджетирования: • установление объектов бюджетирования; • разработка системы бюджетов. Расчет соответствующих показателей бюджетов: • вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обес печивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия; • расчет величины внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов их дополнительного привлечения; • прогноз доходов, расходов и капитала предприятия. 350 Глава 7 Принципы и функции бюджетирования На макро- и микроуровне управления бюджетирование базируется, в сущности, на одних и тех же принципах: (1) принцип целесогласования предполагает активные коммуника ции в любой экономической системе как «сверху вниз», так и «снизу вверх»; (2) принцип приоритетности обязует использовать дефицитные ресурсы прежде всего в приоритетных, наиболее выгодных для экономической системы направлениях; (3) принцип причинности предполагает, что каждая плановая единица может планировать и отвечать только за те величи ны, на которые она может оказывать влияние (выявление и отделение «центров ответственности»); (4) принцип стратегичности предполагает приоритетность гло бальных, долгосрочных целей той или иной экономической системы при реализации технологии бюджетирования; (5) принцип достижимости говорит о том, что необходимо на любом уровне управления ставить лиш ь реально достижи мые цели. Причем эти цели должны представлять собой оп ределенный баланс интересов; (6) принцип «скольжения» — процесс бюджетирования является непрерывным, разрабатываемые бюджеты должны быть гиб кими; (7) принцип декомпозиции заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня; (8) принцип интеграции предполагает единую методологию рас чета показателей бюджетов всех уровней. Бюджетирование выполняет следующие основные функции: (1) функцию планирования. Эта функция наиболее важная. Бюд жетирование — основа для внутрифирменного планирова ния. Исходя из стратегических целей предприятия бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находя щихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным пер спективам деятельности предприятия, все затраты и результа ты приобретают денежное выражение. Бюджетирование спо собствует правильному и четкому целеполаганию на предпри ятии, разработке стратегии бизнеса; (2) функцию учета. Бюджетирование — также основа для управ ленческого учета. Система учета должна представлять точные Планирование — от теории к практике 35 1 факты по подразделениям, видам продукции, районам тор говли или комбинации этих показателей. Благодаря бюджети рованию на предприятии появляется возможность получать точную информацию, сравнивать намеченные цели с действи тельными результатами деятельности предприятия. Роль бюд жетирования в управленческом учете состоит в том, чтобы от ражать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме, своевременно представлять соответствующие показатели ф и нансовой деятельности предприятия в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде; (3) функцию контроля. Эта функция также является немаловаж ной для предприятия. К ак бы ни был хорош бюджет, он ос тается бесполезным, если нет эффективного контроля за его осуществлением. Бюджет представляет собой набор показа телей или критериев, которые должны использоваться при контроле за деятельностью предприятия. Путем непрерывно го сопоставления фактических данных с плановыми показа телями можно оценивать деятельность на любом этапе. Бюджетное планирование позволяет выявить отклонения деятельности от того, что предполагалось бюджетом, и скор ректировать действия; (4) функцию стимулирования, которая предполагает мотивацию руководителей всех рангов для достижения задач, постав ленных перед центрами их ответственности; (5) функцию обучения менеджеров путем детального изучения деятельности всех подразделений фирмы при составлении бюджетов. С истем а бю дж етов В общей системе бюджетов выделяют основной (консолидированный, или генеральный) и локальные бюджеты. Генеральный бюджет — это бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия. Его цель — объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, т.е. частные бюджеты. В результате составления генерального бюджета создают ся: прогноз отчета о прибылях и убытках, прогноз отчета о движе нии денежных средств, прогноз балансового отчета. Главный бюд жет включает два основных блока: • систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов); • систему финансовых бюджетов. 352 Глава 7 Соответственно процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основные части, каждая из которых является закон ченным этапом планирования: • подготовку операционных бюджетов; • подготовку финансовых бюджетов. Система операционных бюджетов включает: • бюджет продаж; • бюджет производства; • бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок мате риалов и бюджет производственных запасов); • бюджет прямых производственных (операционных) затрат; • бюджет общепроизводственных расходов; • бюджет себестоимости реализованной продукции; • бюджет коммерческих расходов; • бюджет управленческих расходов. Операционные бюджеты консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов (эти бюджеты иногда называют основными бюджетами), включающую прогноз отчета о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов), бюджет движения. Помимо операционных и финансовых бюджетов в организации могут использоваться вспомогательные и специальные бюджеты. Среди вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют план капитальных (первоначальных) затрат (инвестиционный бюд жет) и кредитный план (план привлечения финансовых ресурсов). Их назначение заключается в более тщательном планировании ди намики активов бизнеса, определении системы условий и ограни чений, которая может быть установлена для данного бизнеса. Специальные бюджеты показываю т калькуляцию или распреде ление отдельных статей основных бюджетов, например налоговый бюджет, бюджет распределения прибы ли, бюджеты отдельных проектов и программ. Набор этих бюджетов определяется руковод ством предприятия в зависимости от специф ики хозяйственной деятельности. Вспомогательные и специальные бюджеты нужны для подготов ки исходной информации, необходимой для составления основных бюджетов, или обработки итоговой информации основных бюдже тов, для более точного определения целевых показателей и норма тивов финансового планирования, более точного учета особенно стей местного налогообложения. Процесс построения системы бюджетов начинается с составле ния бюджета продаж. В рыночной экономике в условиях конку Планирование — от теории к практике 353 ренции ры нок навязывает производителю количество необходимых к производству товаров и услуг, поэтому планирование продаж, а как следствие, и производства будет отталкиваться от уровня спро са. Необходимый предварительный этап работы по подготовке бюджета продаж — это прогноз. Способы прогнозирования объемов продаж определяются спе цификой производства. Потенциально возможный объем продаж в организации может определяться на основе полученных на сле дующий бюджетный период заказов или на основе прогнозов объ емов продаж службы маркетинга, осуществляемых на основании анализа и обсуждения различных микро- и макроэкономических ф а к т о р о в . К основным из них относятся следующие: • объем продаж предшествующих периодов; • производственные мощности предприятия; • зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, уровня цен, ставок налогов, доходов насе ления и т.д.; • относительная прибыльность продукции; • изучение рынка, масштаб рекламной кампании; • ценовая политика, качество продукции; • конкуренция; • сезонные колебания продаж; • долгосрочные тенденции продаж для различных товаров. Бюджет продаж содержит информацию о запланированном объ еме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Качество составления этого бюджета непосредственным обра зом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу пред приятия. В целом к бюджету продаж предъявляются следующие т р е бования: • бюджет должен отражать по крайней мере месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных п о казателях; • бюджет составляется с учетом спроса на продукцию, геогра фии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов; • бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от про даж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потоков денежных средств; • в процессе прогноза денежных потоков от продаж необхо димо учитывать помесячные коэф ф ициенты инкассации 354 Глава 7 (погашения). Эти коэффициенты показывают, какая часть от груженной продукции будет оплачена с учетом безнадежных долгов. Одновременно с бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов. Он непосредственно связан с бюд жетом продаж, коммерческие расходы планируются теми же под разделениями. На базе запланированного объема продаж определяются объем и номенклатура производства. Производственный бюджет показыва ет помесячный и поквартальный объемы производства (выпуска) по видам продукции и в целом по компании в натуральных показате лях с учетом запасов готовой продукции на начало и конец бюд жетного периода. Основной показатель производственного бюджета — «производ ственная программа», которая исчисляется как сумма запаса на ко нец года и месячного объема продаж за вычетом запаса на начало года. Производственный бюджет — основа составления бюджетов затрат на материалы, на оплату труда, накладных расходов, коммер ческих расходов, управленческих расходов. Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируе мые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюд жет подготавливается в стоимостном выражении и призван количе ственно представить опасения снабженцев предприятия относи тельно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. И нформация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках. Бюджет прямых затрат на материалы показывает общие по требности производства по основным материалам. Здесь, исходя из материалоемкости продукции, норматива запасов материальных ресурсов, цен на материалы, устанавливается объем необходимых закупок в натуральных единицах, зависящий от ожидаемого по требления основных материалов в производстве и запасов на скла де, и отток денежных средств. В дополнение к бюджету прямых за трат на материалы составляют график оплаты приобретенных мате риалов. Бюджет прямых затрат труда отражает затраты на заработную плату основного производственного персонала на протяжении бюджетного периода в расчете на единицу готовой продукции по Планировоние — от теории к практике 355 видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимо стных показателях, т.е. с учетом затрат рабочего времени в челове ко-часах и тарифных ставок. Прямые затраты на труд — это затраты на заработную плату основного производственного персонала. В бюджете прямых затрат на оплату труда основного производст венного персонала необходимо выделять ф и к с и р о в а н н у ю и с д е л ь н у ю части оплаты труда. Бюджет подготавливается исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала. Бюджеты затрат на материалы и труд должны составляться с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности по оплате материалов и выплате заработной платы. Бюджет общепроизводственных (общецеховых) накладных расходов показывает расходы на заработную плату административно-управ ленческого, инженерно-технического и вспомогательного персона ла, непосредственно занятых в данном бизнесе (цехе, структурном подразделении), арендные платежи, коммунальные, командировоч ные расходы, затраты на текущий ремонт и другие затраты (глав ным образом общецеховые расходы), связанные с функционирова нием данного бизнеса на протяжении бюджетного периода Производственные накладные расходы включают в себя п о с т о я н н у ю и п е р е м е н н у ю части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использу ет подход, основанный на нормативах. Расчет нормативов произво дится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые другие конъюнктур ные факторы. При составлении бюджета коммерческих расходов учитываются денежные затраты на рекламу, комиссионные торговым агентам, транспортные услуги, упаковку, хранение, складирование, страхо вание продукции. Отток денежных средств вследствие коммерче ских расходов напрямую зависит от объема продаж: стимулирова ние сбыта требует соответствующих затрат. В бюджет управленческих расходов вклю чаю тся все расходы, не связан ны е с производственной или ком м ерческой деятел ьн о стью ком пании. К управленческим расходам отн осят затраты на содерж ание отдела кадров, ю ридического отдела, отдела АСУ, О Т иЗ, отопление и освещ ение п ом ещ ений непроизводственного н азн ачен ия, услуги связи, налоги, проценты по полученны м кредитам и т.д. Б ольш инство управленческих расходов носит 356 Глава 7 постоян н ы й характер, п ерем ен ная часть планируется с п о м о щью норм атива, в котором роль базового показателя, к ак п р а вило, играет объем проданны х товаров (в натуральном или д е неж ном вы раж ении). Определение набора операционных бюджетов, а также их форма тов — это сугубо внутреннее дело самой компании. Главный смысл операционных бюджетов — более тщательная подготовка исходных данных для всех основных бюджетов, прежде всего для бюджета доходов и расходов и бюджета денежных средств, а также перевод планируемых показателей из натуральных единиц измерения на язы к стоимостных показателей. Важная особенность составления операционных бюджетов — отражение затрат различного вида в расчете на единицу стоимости готовой продукции. Это позволяет уже в основных бюджетах про извести разделение затрат на переменные (прямые) и постоянные (условно-постоянные). В бюджете доходов и расходов отражаются доходы от реализации готовой продукции, запчастей и деталей, прочей продукции и услуг. Расходы представлены прямыми и накладными производственными затратами, управленческими и коммерческими расходами. Отдельно показывается амортизация. Итоговыми финансовыми показателями бюджета являются валовая, операционная, балансовая и чистая прибыль. Плановый отчет о прибылях и убытках содержит в сжатой фор ме прогноз всех прибыльных операций предприятия и тем самым позволяет менеджерам проследить влияние индивидуальных смет на годовую смету прибылей. Если сметная чистая прибыль необычно мала по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом, необходимы дополнительный анализ всех составляющих сметы и ее пересмотр. Бюджет движения денежных средств составляется для п лан и рования и управления денеж ны м потоком. Он характеризует притоки и оттоки денеж ны х средств в течение планового п ери о да. Приход классиф ицируется по источнику поступления средств, а расход — по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на кон ец периода сравнивается с м и нимальной суммой денеж ны х средств, которая долж на постоянно поддерживаться. Бюджет движ ения денежных средств помогает менеджерам поддерживать баланс денежных средств в соответст вии с реальными потребностями, предотвращ ая как избы ток, так и дефицит денеж ны х средств. Отчет обычно состоит из трех главных разделов: П ланирование — от теории к практике 357 (1) раздела по поступлению денежных средств, который содер жит начальный денежный баланс, поступления от покупате лей и других дебиторов (притоки денежных средств); (2) раздела по платежам денежных средств, описывающего все платежи кредиторам (оттоки денежных средств); (3) раздела, характеризующего чистый денежный поток (изли шек или дефицит денежных средств) и представляющего со бой разность между притоками и оттоками денежных средств. При прогнозе движения денежных средств из суммы всех затрат исключается амортизация. Бюджет движения денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и ф инансо вой. Такое разделение очень удобно и наглядно представляет де нежные потоки. На заключительном этапе процесса бюджетирования составля ется прогнозный (бюджетный) баланс, или бюджет по балансовому листу. Бюджетный баланс — прогноз стоимости активов и пассивов предприятия и их структуры на определенную дату в будущем исхо дя из параметров, заложенных при бюджетировании. П рогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприят ные финансовые проблемы, решением которых руководство зани маться не планировало (например, снижение ликвидности пред приятия). Он позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей, наконец, прогнозный баланс служит в качестве конт роля всех остальных бюджетов на предстоящий период. Выделяют также следующие виды бюджетов: (1) фиксированный (статичный) бюджет. Он должен оставаться без изменений независимо от объемов выпуска и другого достигнутого уровня деятельности. Это бюджет, основанный только на одном уровне активности (для одного объема про изводства или продаж), подходит для предприятий, уровень производства (реализации) которых предсказуем и достаточ но стабилен или, наоборот, у которых изменение уровня деятельности в производстве не приведет к изменениям за трат или годового дохода. Ф иксированный бюджет относи тельно прост при составлении и не нуждается в пересмотре при изменениях уровня деятельности. Тем не менее даже при составлении бюджета такого типа должна быть возмож ность при необходимости внести по крайней мере незначи тельные изменения; 358 Глава 7 (2) гибкий бюджет является скорее динамическим, чем статиче ским. Разрабатывается с учетом возможности изменений, которые будут внесены в него при колебаниях выпуска, реа лизации и других параметров деятельности, влияющих на уровень доходов и расходов предприятия. Характер измене ния затрат по каждому пункту учитывается путем пересмотра заложенных в бюджет допущений в свете фактически дос тигнутого уровня деятельности. Сравнение статического и гибкого бюджетов показывает, что гибкий бюджет предоставляет более объективные данные для ана лиза показателей предприятия. Говоря о методах разработки бюджетов, можно выделить метод прироста и метод «нулевого базиса». М е т о д п р и р о с т а наи более традиционный. В основу составления бюджета на предстоя щий период закладываются данные о полученных ранее уровнях дохода и затрат. Затем эти данные перерабатываются с учетом ожи даемых цен, а также изменений объема или характера деятельности. Таким образом, бюджеты подготавливаются на базе прироста затрат и доходов от достигнутого уровня деятельности. Недостаток этого метода заключается в том, что неэффективные реш ения, «заложен ные» в достигнутом уровне, переходят в бюджеты будущих перио дов. Достоинство метода — простота в исполнении. Метод «нулевого б а з и с а » позволяет подготовить бюджет затрат для определенной сферы деятельности при м ини мальном уровне производства, а затем определить, оформив реше ние в виде отдельного документа, затраты и выгоды от дополни тельного прироста деятельности. Данный метод достаточно труден в исполнении. Для упорядочения и упрощения процесса бюджетирования це лесообразно разрабатывать бюджетный регламент — «совокупность внутрифирменных документов и приказов, определяющих основ ные параметры и порядок организации бюджетного процесса на предприятии». Выбор того или иного метода разработки, видов и форм бю д жетов определяется исходя из специф ики деятельности, объемов производства и реализации, целей и задач деятельности предпри ятия и т.д. Большинство российских предприятий в настоящее время пы таются внедрить систему бюджетирования, чтобы наладить процесс финансового планирования и систематизировать значительное ко личество сложной, обширной и разнородной информации, исполь зуемой для принятия управленческих решений. Планирование — о т теории к практике 359 Контрольные вопросы и задания 1. Что входит в понятие стратегического планирования? 2. Дайте определение стратегии. 3. Каковы виды стратегий? 4. Охарактеризуйте этапы стратегического планирования. 5. Расскажите о принципах стратегического планирования. 6. Каковы цели бизнес-плана? 7. Что входит в понятие бизнес-плана и какие задачи стоят перед ним? 8. По каким признакам классифицируют бизнес-планы? 9. Каковы структура и содержание бизнес-плана? 10. Что понимают под точкой безубыточности бизнеса? 11. В чем заключаются цели и задачи оперативно-производственного планирования на предприятии? 12. Охарактеризуйте этапы оперативно-производственного планиро вания на предприятии. 13. Каково основное значение оперативно-производственного пла нирования в рыночных условиях? 14. Назовите место, значение и функции оперативно-производст венного планирования. 15. Охарактеризуйте оперативно-производственное планирование как элемент внутрифирменного планирования. 16. Что собой представляет математическое моделирование оптими зационных задач в рамках плана предприятия? 17. Что такое оптимизационные задачи и как они решаются на пред приятии? 18. В чем заключается сущность планово-учетных единиц в рамках календарного планирования производства? 19. Как осуществляется формирование годового плана выпуска про дукции на предприятии? 20. В чем заключаются сущность и значение производственной про граммы предприятия? 21. Расскажите о производственной программе предприятия и эко номико-математических моделях ее решения. 22. Что понимается под календарным планированием? Каковы его сущность и значение на предприятии? 23. Охарактеризуйте календарно-плановые нормативы как основу календарного планирования. 24. Охарактеризуйте методики построения календарно-объемных планов на предприятии. 25. Что представляет собой оперативное планирование и какова его роль на предприятии? 26. Охарактеризуйте методики оперативного планирования. 360 Глава 7 27. Как осуществляются оперативное планирование и контроль на промышленном предприятии? 28. Охарактеризуйте методики оценки экономической эффективно сти системы оперативно-производственного планирования на предприятии. 29. Расскажите о зарубежном опыте оперативно-производственного планирования. 30. Расскажите о зарубежном опыте планирования производства. 31. Что входит в понятие «бюджет» и каковы его виды? 32. Какие задачи стоят перед бюджетированием? 33. Охарактеризуйте этапы бюджетирования. 34. Назовите функции бюджетирования. 35. Как формируется сводный бюджет предприятия? 36. Перечислите методы составления бюджетов. Заключение Планирование является руководством к действию. Оно использует ся для обоснования идей, целей, для управления предприятием и прогнозирования результатов деятельности. По мере реализации и изменения обстоятельств планирование, в частности план предпри ятия, может уточняться путем корректировок соответствующих по казателей, это и является приоритетным в настоящих рыночных отношениях для успешного функционирования предприятия. Разработка и обоснование теоретических положений в области планирования основывается на изучении, анализе, систематизации и обобщ ении опыта передовых отечественных и зарубежных пред приятий. Вопросы планирования производства рассматриваются в непосредственной взаимосвязи с техническими вопросами в аспек те НТП и организации производства. План, как, впрочем, и сам процесс планирования, необходим не только крупным и средним производственным предприятиям, но и малым предприятиям, оказывающим услуги. Сфера услуг в настоя щий момент — одна из самых быстро развивающихся и диверсифи цированных в мире. В России также наблюдается тенденция к «сервисизации» экономики. Историю планирования и организации производства можно про следить с момента масштабного становления промышленности — начиная с XVIII в., когда английский механик Р. Аркрайт создал «фабричный кодекс», предусматривающий систему штрафов при отклонении от запланированного хода производства. Говоря об этом фабричном кодексе, К. Маркс назвал его карикатурой «того общественного регулирования процесса труда, которое становится необходимым при кооперации в крупном масштабе и при совмест ном применении средств труда, особенно машин». О сновоположник научного менеджмента Ф. Тейлор и его со ратники Ф. Гильберт, Г. Гант и другие «реформаторы труда» выра ботали основные «принципы научного управления», сформулирова ли многие правила, нормы и технические приемы, относящ иеся к нормированию труда, системам заработной платы и др. В годы Первой мировой войны американский предприниматель Г. Форд (старший) на принадлежащих ему автомобильных заводах внедрил систему непрерывно-поточной организации процессов в машинном производстве (конвейеризация). Эту систему характери зуют следующие основные положения: максимальное разделение 362 труда, в результате чего почти все операции могут выполнять рабо чие любой квалификации при исключительно напряженном темпе работы, соблюдаемом с помощью конвейеров и других механиче ских регуляторов ритмов труда; механизация и автоматизация м но гих процессов производства на основе разделения их на простей шие операции; последовательная стандартизация всех факторов производства: сырья, оборудования, инструмента, технологических режимов, трудовых приемов и форм организации. Новое время — новые задачи. В основном они связаны с жест кой конкуренцией и капризами (в хорошем смысле) потребителей. Задача предприятия при планировании состоит в том, чтобы вос принять «на входе» факторы производства, переработать их и «на выходе» выдать продукцию (доход). Такого рода трансф орм ацион ный процесс обозначается как производство. Его цель — в конеч ном итоге улучшить уже имеющееся, чтобы увеличить таким обра зом запас средств, пригодных для удовлетворения потребностей. Организационная структура планирования зависит от различных факторов, но в наибольшей мере на ее характер влияют следующие параметры предприятия: • степень специализации производства, характеризующаяся удельным весом основной продукции в общем объеме произ водства; • степень массовости производства, определяемая количеством изготовляемой однотипной продукции; • организационно-правовая форма субъекта хозяйствования; • теснота связи отдельных производственных единиц, вклю ченных в состав субъекта хозяйствования; • размеры субъекта хозяйствования и его производственных единиц, зависящие от объема производства, численности ра ботников, стоимости основных производственных фондов; • структура субъекта хозяйствования: состав производственных единиц и структурных подразделений, соотношение между ними по масштабам производства; • внешние производственно-хозяйственные связи; • количество поставщиков и потребителей, номенклатура поку паемых материально-технических ресурсов и реализуемой продукции; • состав и структура кадров материально-технической базы ор ганизации; • развитие научно-технического прогресса и инновационная политика предприятия; Заключение 363 • уровень качества, научно-технический уровень и конкуренто способность продукции; • эффективность использования ресурсов. Следует отметить, что все характеристики предприятия, под воздействием которых складывается организационная структура планирования, не исчерпываются технологическими, организаци онными, экономическими особенностями производства. С оциаль но-психологические, идеологические, моральные установки, обу словленные менталитетом работников трудового коллектива, тради циями, обычаями, национальными особенностями людей будут влиять на процесс планирования. Но вышеприведенные параметры являются доминирующими и отличаются от других отнош ением к результату, а следовательно, и к цели, ради которой создано пред приятие. Все другие параметры по отношению к цели предприятия играют обслуживающую роль. В отличие от технологических, орга низационных и экономических параметров они не формируют ре зультат, нейтральны к существу цели и связаны лиш ь со степенью ее достижения. Процесс планирования позволяет сформировать политику уп равления на предприятии. Политика управления, в свою очередь, позволяет выявлять и формулировать проблемные ситуации, тре бующие своего разрешения, проверять в практической деятельности людей вероятность достижения целей, прогнозировать развитие различных ситуаций, оценивать приоритет целей в процессе их по становки и реализации, анализировать опыт и улучшать деятель ность работников аппарата управления. Библиографический список Абрамов А.Е. Основы анализа ф инансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия: Спецвыпуск. М.: АКДИ, Экономика и жизнь, 1994. Адамчук Н., Алешин Д. Управление риском на предприятии и страхование / / М ГИМ О. Управление риском. 2001. № 1. Акофф Р. Планирование будущего корпораций. М.: Прогресс, 1985. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебнометодич. пособие. М.: Ф инансы и статистика, 2005. Альтер Л. Методологические проблемы социалистического пла нирования и капиталистического программирования. М.: Нау ка, 1978. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 1989. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. М.: ИНФ РА-М , 2001. Бездумный М., Булатова М.И. и др. Ф инансовый менеджмент. М.: Перспектива, 1993. Бендыков М.А. Экономическая безопасность промышленного предприятия в условиях кризисного развития / / Менеджмент в России и за рубежом. 2000. № 2. Берзин Н.Э., Калинин А.Я. Экономика машиностроительного производства: Учебник. М.: Высшая школа, 1988. Бизнес-план. Зарубежный и отечественный опыт. Новая практи ка разработки и документация. Чебоксары, 1994. БСЭ. М.: Советская энциклопедия, 1975. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М.: ИНФ РА-М , 2006. Внутрифирменное планирование СШ А / Под ред. В.И. Седова. М.: Прогресс, 1972. Гинзбург А.И. Экономический анализ. СПб.: Питер, 2003. Голубков Е.П. Планирование маркетинга / Маркетинг. 1996. № 5. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринима тельской деятельности предприятия. М.: И Н Ф РА -М , 2005. Грамотенко Т.А., Мясоедова Л.В., Любанова Т.П. Банкротство пред приятий: экономические аспекты. М.: Экспертное бюро, 1998. Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учебник. М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. Библиографический список 365 20. Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. М.: Аудит: Ю Н И ТИ , 1998. 21. Деловое планирование: методы, организация, современная прак тика / Под ред. В.М. Попова. М.: Финансы и статистика, 1997. 22. Ефимычев Ю .И., Стрелкова Л.В., Горячев Р.А. Планирование и прогнозирование на предприятии. Н. Новгород: И зд-во ННГУ им. Н.И. Лобачевского, 2001. 23. Ильин А.И. Планирование на предприятии. Минск: Мисанта, 2003. 24. Красова О.С. Бюджетирование и контроль затрат на предпри ятии. М.: Омега-Л, 2007. 25. Планирование на предприятии: Практич. пособие / Под ред. Ю .Н. Лапыгина. М.: Омега-Л, 2007. 26. Практикум по экономике организации (предприятия) / Под ред. П.В. Тальшиновой, Е.В. Чернецовой. М.: Ф инансы и ста тистика, 2007. 27. Стрелкова Л.В., Макушева Ю.А. Проблемы планирования на промыш ленном предприятии. Н. Новгород: Изд-во ННГУ им. Н.И. Лобачевского, 2009. Оглавление Введение 3 Глава 1. П ла ни ро ван ие и пр о гн о зи р о в а ни е в условиях рыночной эконом ики 5 1.1. Цели и задачи фирмы 1.2. Особенности и необходимость прогнозирования и планирования в современных условиях 1.3. Сущность, предмет и объекты экономического прогнозирования 1.4. Виды и назначение прогнозов 1.5. Принципы и методы прогнозирования Практические задания Контрольные вопросы и задания 5 21 26 28 34 36 Глава 2. П р о гн о зи р о ва н и е ка к элемент внутриф ирм енного планирования 37 2.1. Цели и задачи внутрифирменного прогнозирования 2.2. Особенности прогнозирования спроса на продукцию 2.3. Определение и прогноз сбыта фирмы 2.4. Организация прогнозирования сбыта фирмы Практические задания Контрольные вопросы и задания 37 40 42 48 51 55 15 Глава 3. М етодологические основы планирования 56 3.1. Система планов предприятия 3.2. Ф ункции и принципы планирования 3.3 Методы и модели планирования 3.4. Плановые нормы и нормативы 3.5. Основные плановые показатели деятельности предприятия Практические задания Контрольные вопросы и задания 56 66 71 77 80 83 86 Глава 4. Целевые планы предприятия 87 4.1. Маркетинговый план 4.2. Планирование сбыта и реализации продукции 4.3. План производства продукции предприятия 4.4. Определение и расчет производственной мощности Практические задания Контрольные вопросы и задания 87 94 104 115 129 140 Оглавление 367 Глава 5. Планы обеспечения предприятия 5.1. Планирование материально-ресурсной базы предприятия 5.2. Планирование научно-исследовательской работы на предприятии 5.3. Планирование потребности в трудовых ресурсах 5.4. Планирование производительности труда 5.5. Планирование численности работников предприятия 5.6. Формирование и планирование фонда оплаты труда на промышленном предприятии Практические задания Контрольные вопросы и задания 141 141 153 168 175 178 185 206 212 Глава 6. Результативные планы предприятия 6.1. Планирование издержек производства 6.2. Себестоимость единицы продукции: расчет, методы планирования, анализ 6.3. Управление затратами на предприятии 6.4. Зарубежный опыт расчета себестоимости единицы продукции — система директ-костинг 6.5. Планирование и формирование прибыли предприятия Практические задания Контрольные вопросы и задания 213 213 Глава 7. П ланирование — от теории к пр акти ке 7.1. Стратегическое планирование в организации 7.2. Бизнес-планирование фирмы 7.3. Оперативное планирование предприятия 7.4. Бюджетирование деятельности организации 271 271 292 325 344 Контрольные вопросы и задания 359 Заклю чение 361 Библиограф ический список 364 223 238 252 257 263 269

Внутрифирменное планирование

Похожие документы

Разделы

Поддержка

Внутрифирменное планирование

Похожие документы

Добавить этот документ в коллекции

Добавить этот документ в сохраненные

Предложите, как улучшить StudyLib