УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Е.В. Ерёмина, В.Н. Ретинская Для студентов специальности
реклама
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ПЕНЗЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Кафедра «Управление и социология» Е.В. Ерёмина, В.Н. Ретинская УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Для студентов специальности «Государственное и муниципальное управление» (Учебно-методическое пособие) Наградной логотип вуза Издательство Пензенского государственного университета Пенза 2007 УДК 316 ББК 60.5 С 69 Учебно-методическое пособие по изучению курса «Управление персоналом» предназначено для студентов специальности «Государственное и муниципальное управление». К каждой теме приводятся контрольные вопросы для повторения, которые следует использовать как при подготовке к практическим занятиям, так и для самостоятельной работы студентов. Рис. 9 , табл. 2 , приложений 5 , библиогр. назв.47 А в то ры -сос та в и тел и: кандидат социологических наук, доцент кафедры УиС ПГУ Еремина Е.В.; кандидат социологических наук, доцент кафедры УиС ПГУ Ретинская В.Н. Р е це н зе н ты : В.Н. Супиков, доктор социологических наук, профессор. Кафедра прикладной экономики Пензенской государственной технологической академии. Введение Ориентация экономики на рыночные отношения коренным образом меняет подходы к решению многих экономических проблем и, прежде всего тех, которые связаны с человеком. Успех работы любого предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому, современная концепция управления предприятием в корне изменяет выбор средств и методов практической реализации задач управления персоналом в целях повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности предприятия. Все большее значение начинает приобретать социальная направленность в кадровой работе, которая выражается в учете интересов работника, повышении мотивированности труда. В условиях становления новых экономических, политических, социальных отношений одной из приоритетных задач, определяющих во многом исход проводимых реформ, становится эффективное кадровое обеспечение государственной службы. Необходима разработка новой системы формирования персонала государственной гражданской службы, использование новых подходов при подборе кадров для государственного аппарата. Стоящие перед государством задачи может успешно решить только новое поколение государственных гражданских и муниципальных служащих, отвечающих условиям и критериям рыночной экономики, подлинной демократии, обладающих необходимыми знаниями, личностными качествами, практическими умениями и навыками, владеющих современными методами научного 3 менеджмента и государственного управления. Управлять персоналом государственной гражданской и муниципальной службы, значит уметь воздействовать на условия его жизнедеятельности, стимулировать творческую активность, обеспечивать реализацию интеллектуальных сил как органа власти в целом, так и каждого отдельного сотрудника. Цель изучения курса «Управление персоналом» состоит в том, чтобы исходя из теоретических положений менеджмента и обобщения практического опыта раскрыть содержание, организационные формы проведения работы в области управления персоналом предприятия (организации) в современных условиях, сформировать и развить у студентов навыки правильного, рационального поведения в конфликтных ситуациях, а также умения решать конкретные задачи по управлению персоналом в разных сферах деятельности. Задачи курса: - раскрыть специфику предмета изучения, его социальную природу, теоретические основы и практическое значение; - обеспечить овладение студентами знанием основных принципов и методов управления поведением персонала и планирования кадровой работы в организации; - раскрыть содержание кадровой работы на предприятии (организации), а также путей формирования и развития трудового потенциала и кадрового состава предприятия (организации), обеспечения его эффективного использования; 4 - сформировать у студентов системное знание о трудовом поведении работников и коллектива в целом, трудовых отношений и управления ими с целью обеспечения баланса интересов с позиции как экономической, так и социальной эффективности; - раскрыть сущность и специфику персонала государственной подходов к формированию гражданской и муниципальной службы; - помочь студентам в овладении искусством управления персоналом современной организации; - способствовать формированию у студентов управленческой культуры и способности самостоятельно вырабатывать решения по сложным проблемам. 5 Содержание ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………...…... ТЕМА 1.Кадровая политика в современных условиях ………………... ТЕМА 2. Кадровая стратегия организации ……………………………... ТЕМА 3.Основы управления персоналом в современной организации ……………………………………………... ТЕМА 4. Система управления персоналом организации ……………… ТЕМА 5. Правовое и нормативно-методическое обеспечение управления персоналом …………………………………... ТЕМА 6. Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом ……………………………………….. ТЕМА 7. Планирование персонала организации ………………………. ТЕМА 8. Маркетинг, лизинг и контроллинг персонала ………………………………………………………………….. ТЕМА 9. Набор, подбор и наем персонала в организацию ……………. ТЕМА 10. Адаптация персонала ………………………………………… ТЕМА 11. Оценка деятельности персонала …………………………….. ТЕМА 12. Управление профессиональной карьерой персонала ………………………………………………………. ТЕМА 13. Работа с кадровым резервом ………………………………… ТЕМА 14. Обучение персонала организации …………………………... ТЕМА 15. Мотивация персонала как социальная основа управления ……………………………………... ТЕМА 16. Руководство и лидерство в управлении персоналом ……………………………………………….. ТЕМА 17. Организационный конфликт ………………………………… ТЕМА 18. Основы делового общения в управлении персоналом ……………………………………………….. ПРИЛОЖЕНИЯ …………………………………………………………. ЛИТЕРАТУРА……………………………………………………………. ПРИМЕРНАЯ ТЕМАТИКА РЕФЕРАТОВ И КУРСОВЫХ РАБОТ 6 3 7 12 15 20 23 26 28 31 34 38 39 45 49 55 60 64 68 72 74 81 85 1. 2. 3. 4. ТЕМА 1. Кадровая политика в современных условиях Понятие кадровой политики. Задачи и особенности кадровой политики в современных (рыночных) условиях. Классификация кадровой политики. Кадровая политика в государственном и муниципальном управлении. 1. Кадровая политика — система теоретических взглядов, принципов, правил, норм, определяющих основные направления работы с персоналом, обеспечивающих приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией организации. Для формирования в России рыночных отношений характерно повышение роли кадровой политики на предприятиях и в организациях всех форм собственности. Возрастание роли кадровой политики объясняется коренными изменениями социальных и экономических условий, суть которых заключается в переходе от командноадминистративных методов управления персоналом к использованию экономических, социальных и нравственно-психологических стимулов. На сегодняшний день в работе с кадрами наступил новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации. 2. Кадровая политика в современных условиях, содействуя достижению целей конкретной организации, должна решать следующие важнейшие задачи: 9 обеспечивать организацию опытными высококвалифицированными и заинтересованными работниками; 9 эффективно использовать мастерство и потенциальные возможности каждого работника; 9 создавать в организации условия для наиболее полного удовлетворения персонала своей работой; 9 стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению благоприятного климата в коллективе; 9 поддерживать среди работников интерес к достижению общей выгоды своего коллектива и организации в целом. Решение перечисленных задач предъявляет высокие требования к деловой и профессиональной квалификации работников службы 7 управления персоналом, предполагает безусловное личное участие руководства организации, руководителей ее функциональных и производственных подразделений в этой работе. Особое внимание в осуществлении кадровой политики отводится развитию управленческих кадров, основанному на долгосрочном планировании — на так называемых программах управления карьерой руководителей. Принципиально важной составной частью кадровой политики должна стать скоординированная система оплаты труда и вознаграждения за его результаты. Кадровая политика организации должна предусматривать систему социального обеспечения и гарантий с тем, чтобы обеспечить ряд выплат и услуг работникам организации, таких как, например, выдача беспроцентных ссуд, страхование, медицинское обслуживание на производстве, льготы при приобретении товаров и продуктов, которые производятся в организации, организация отдыха, санаторного лечения, предоставление единовременного пособия при выходе на пенсию и др. В связи с вышесказанным существенно повышается роль в кадровой политике коллективных договоров и соглашений, в которых на основе Трудового кодекса РФ наиболее полно и четко должны быть регламентированы взаимоотношения работодателя, профсоюзов и работника в отношении рабочего времени, труда и заработной платы, доступа к информации о хозяйственной деятельности организации, материальных стимулах и гарантиях. Кадровая политика должна стать важным элементом системы управления персоналом, интегрированным с управленческой, инвестиционной, социальной, финансовой и производственной политикой организации. 3. Анализируя существующие в конкретных организациях варианты кадровой политики, можно выделить два основания для их классификации: первое основание связано с уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации; второе основание связано с ориентацией на собственный персонал или на внешний персонал. По первому основанию выделяются следующие типы кадровой политики: • пассивная (сводящаяся к ликвидации негативных последствий); • реактивная (ограничивается оперативным кадровым планированием); 8 • превентивная (кадровая политика ведется основе краткосрочного и среднесрочного прогнозирования, однако организация не имеет средств для влияния на нее); • активная (руководство имеет не только прогноз, но и средства для воздействия на кадровую ситуацию). По второму основанию выделяются два типа кадровой политики — открытая и закрытая. Открытая характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне; закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. 4. Как социальный институт государственная и муниципальная служба представляет собой исторически сложившуюся, устойчивую форму организации совместной деятельности лиц, находящихся на службе государства. Под кадровой политикой на государственной и муниципальной службе понимается общий курс и последовательная деятельность государства по формированию требований к государственным и муниципальным служащим, по их подбору, подготовке и рациональному использованию с учетом состояния и перспектив развития государственного и муниципального аппарата, прогнозов о количественных и качественных потребностях в кадрах государственных и муниципальных служащих. Кадровая политика государственной службы - это деятельность органов власти, их руководителей, работников кадровых подразделений по реализации кадровой стратегии, направленная на поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие персонала, его мотивацию и стимулирование к выполнению задач, стоящих перед государственными органами. Таким образом, суть государственной кадровой политики состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании на государственной и муниципальной службе высококвалифицированных специалистов, в создании условий по реализации ими своего профессионального потенциала для успешного исполнения своих профессиональных обязанностей и обеспечения на этой основе эффективного функционирования органов государственной и муниципальной власти. Государственная кадровая политика должна быть: - научно обоснованной, сознательной, учитывающей потребности государства в кадрах; - комплексной, базирующейся на единстве целей, принципов, форм и методов работы с кадрами, учитывающей различные аспекты решения 9 кадровых вопросов (экономические, социальные, политические, нравственные, социально-психологические и др.); - единой для всей России, но в то же время многоуровневой (федеральной, региональной, местной), охватывающей весь кадровый корпус, многие кадровые процессы при различных механизмах и степени государственного воздействия на них; - перспективной, имеющей упреждающий и опережающий характер, рассчитанной на формирование кадров первого десятилетия XXI в. с учетом социального прогресса, в том числе изменения содержания и характера труда чиновников; - демократической по целям, социальной базе и механизму решения кадровых проблем; - духовно-нравственной, воспитывающей в каждом работнике, особенно в государственном служащем, человеколюбие, честность, убежденность в правоте и гражданскую ответственность за полученное дело и личное поведение; - правовой, осуществляемой в рамках и на основе закона, создающего правовые гарантии объективного и справедливого решения кадровых вопросов. Именно эти черты - реалистичность, созидательная направленность, комплексность, демократичность, гуманизм, законность придадут государственной кадровой политике единство, целостность и сущностную определенность в рамках всего государства. Основные направления кадровой политики государственной службы включают в себя: • выработку стратегических направлений в развитии госслужбы с учетом тенденций и перспектив развития общества и государства и в интересах личности; • установление системы обеспечения госслужбы надежными, профессиональными специалистами, которые в своей повседневной деятельности не только могли бы выполнять стоящие перед ними задачи, но и своим поведением способствовали бы росту уважения и авторитета органов государственного управления и государства в целом, добиваясь понимания и поддержки народа; • создание необходимых социальных и материальных условий деятельности, а также правового регулирования в соответствии с нормами законодательства, контроля за выполнением должностных функций, исключая всякую возможность нарушений трудовой дисциплины, злоупотреблений служебным положением и коррумпированности госаппарата; • поддержание в коллективах государственных органов такого 10 морально-психологического климата, который бы не только обеспечивал эффективное выполнение обязанностей по государственной службе, но и способствовал бы развитию позитивных личностных качеств работников, формировал бы рациональные служебные отношения; • создание и обеспечение надлежащего функционирования системы подготовки и повышения квалификации персонала госаппарата, формирование условий для творческого роста на рабочем месте; • определение порядка и регулирования процесса подбора, перемещения, продвижения, оценки, стимулирования и ответственности госслужащих. Конкретное воплощение общенациональная стратегия находит в кадровой политике субъектов управления и ее неотъемлемой части — практике работы с кадрами в госаппарате (управлении персоналом). Кадровое обеспечение государственной службы - это активная деятельность по реализации мер организационного, образовательного, экономического, управленческого характера, направленная на удовлетворение потребности госорганов в кадрах определенной специализации и квалификации; система целенаправленных кадровых процессов по прогнозированию, планированию подготовки кадров, по обновлению и сохранению преемственности государственных служащих, их профессиональному развитию, стимулированию качества труда и служебного продвижения. Механизм кадрового обеспечения государственной службы включает систему нормативных, документально признанных принципов, форм, методов, а также порядок осуществления кадровой деятельности. Эти меры и порядок предполагают взаимодействие специальных подразделений и людей в организационно-управленческой, образовательной, нормативно-правовой, финансовой, научнометодической и нравственно-психологической сферах. Лишь системность всех элементов кадрового компонента обеспечивает эффект функционирования всей системы государственной службы. Вопросы для повторения: 1. Каково социально-экономическое значение кадровой политики в условиях рыночной экономики? 2. В чем заключаются основные задачи кадровой политики? 3. Охарактеризуйте основные принципы государственной кадровой политики? 4. Назовите основные направления кадровой политики государственной службы. 11 ТЕМА 2.Кадровая стратегия организации 1. Понятие социальной организации и ее кадровой деятельности. 2. Кадровая стратегия организации. Факторы, определяющие кадровую стратегию организации. 1. Организация (учреждение, предприятие, фирма) — саморегулирующаяся социальная система, создаваемая сознательно людьми для достижения общих целей. К существенным признакам организации можно отнести ее целостность, наличие автономных но своим целям функциональных составляющих (подсистем), несводимость ее свойств как целого к сумме свойств всех компонентов, взаимодействие с внешней средой, выступающей условием и ограничением ее существования. К элементам организации как социальной системы относятся следующие — см. рис. 1. Рис. 1. Элементы организации Важнейшими функциями, выполняемыми организацией, является целевая функция (миссия организации), социально-интегративная и управленческая функции. Первая функция связана с достижением результатов функционирования организации; смысл второй социальноинтегративной функции заключается в том, что носителем социального действия в организации являются ее элементы — субъекты социального действия (люди, неформальные группы людей), образующие трудовой коллектив; третья управленческая функция обеспечивает целостности трудового коллектива, снятие возможной социальной напряженности и разрешение конфликтов, удовлетворение разнообразных потребностей работников (в том числе в общении, принадлежности к коллективу) и поддержание необходимости морально-психологического комфорта. Совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация — ее главный ресурс, называют кадрами, персоналом 12 организации. Следует здесь оговорить, что обычно термин «человеческие ресурсы» применяют в отношении потенциального состава работников организации, термины «кадры», «персонал» — в отношении ее фактического состава, при этом термину «персонал» отдается предпочтение по сравнению с термином «кадры», поскольку последний учитывает в основном лишь способность человека к труду и не учитывает в достаточной мере личностные качества работника. Управленческая деятельность организации — системообразующий фактор, обеспечивающий целостное функционирование организации, ее сохранение и развитие. Без управления организация не существует. В системе управления организацией в связи со специфическими функциями особо выделяется кадровая деятельность — деятельность, именуемая управлением персоналом. Основной задачей управления персоналом является наиболее эффективное использование мастерства и возможностей работников в соответствии с целями организации, с учетом наиболее полного удовлетворения их своей работой, сохранения здоровья и установления конструктивного сотрудничества между собой. Важной задачей управления персоналом при этом следует считать обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными работниками. Система управления персоналом, т.е. систематизированное и сознательное объединение людей, действующих в определенных целях, включает в себя, как всякая система управления, субъект и объект управления. Субъект управления — совокупность элементов системы, осуществляющих целевое воздействие на объект управления, — это аппарат управления, организующий и координирующий труд исполнителей. Деятельность аппарата управления заключается в том, чтобы определить, что делать, как и в какие сроки. Субъект управления также контролирует и оценивает как сами действия, так и их результаты. Объект управления — совокупность элементов системы (исполнителей), обеспечивающих достижение поставленных целей в соответствии с нормами и правилами, установленными субъектом управления и действующим законодательством. Субъект управления, получая информацию о ходе и результатах управляющего воздействия, т.е. обратной связи с объектом управления, корректирует и направляет его действия до получения необходимого эффекта. Управляющее воздействие субъекта управления на объект управления может состояться только в том случае, если между ними установлены отношения управления — распределены власть, обязанности, 13 права и ответственность, формирующие собой организационную структуру управления персоналом. Кадры в системе управления персоналом в одно и то же время могут выступать и как субъект, как и объект управления. 2. Кадровая стратегия организации (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации. Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом. Кадровая стратегия организации определяется следующими комплексными факторами: 9 внешней и внутренней средой функционирования организации; 9 типом стратегии организации, принятой ее руководством; 9 уровнем планирования; 9 открытостью (закрытостью) кадровой политики; 9 компетенцией персонала. Анализ внешней среды состоит из двух частей: 1) анализ макроокружения (состояние экономики и общая тенденция на рынке труда, правовое регулирование в сфере труда, политические процессы и т.п.); 2) анализ непосредственного окружения (локальный рынок труда, кадровая политика конкурентов и др.). Анализ внутренней среды выявляет состояние и перспективы развития персонала, стиль управления, состояние технологии, сложившейся организационной культуры. Важнейшим элементом анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом является анализ миссии и целей организации. Что касается типа стратегии организации, то различают предпринимательскую стратегию, стратегию динамического роста, стратегию прибыльности, ликвидационную стратегию, стратегию круговорота. Соответствующие кадровые мероприятия зависят от открытости или закрытости кадровой политики. Так, например, для предпринимательского типа стратегии, открытости кадровой политики и долгосрочному (стратегическому) уровню планирования кадровые мероприятия включают: привлечение молодых перспективных профессионалов; активную информацию об организации; формирование требований к кандидатам. Для тех же условий, но при закрытой кадровой 14 политики в качестве кадровых мероприятий предусматривается создание собственных фирменных институтов и курсов подготовки персоналов. Компетенция персонала в настоящее время становится центральным понятием всей концепции управления персоналом. Под компетенцией понимается рациональное сочетание знаний, навыков в работе и способов общения, которыми обладает работник в данный конкретный период времени. Кадровая стратегия предполагает соответствующее развитие компетенции персонала, исходя из выбранной стратегии организации. Вопросы для повторения: 1.Назовите основные признаки и элементы организации как социальной системы. 2.Какие функции выполняет социальная организация? 3.Какова роль управления персоналом в общей системе управления организацией? 4.Дайте характеристику субъекта и объекта управления персоналом. 5. Какие факторы определяют кадровую стратегию организации? 6. Для чего необходим анализ внутренней и внешней среды функционирования организации? 7. Какова зависимость кадровой стратегии от кадровой политики организации? ТЕМА 3.Основы управления персоналом в современной организации 1. Концепция управления персоналом. Характерные черты новой парадигмы управления. 2. Главная цель деятельности по управлению персоналом 3. Основные принципы управления персоналом. 4. Методы управления и факторы, воздействующие на персонал. 1. Основу концепции управления персоналом как систему теоретико-методологических взглядов, принципов и методов в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Управление персоналом в таких условиях приобретает особую значимость. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности. 15 Рыночная концепция управления персоналом требует переоценки ценностей, поворота сознания работающего к потребителю, к прибыли, к проявлению инициативы, перехода к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственной стороне бизнеса. Научно-технический прогресс и революционный поворот в социально-экономическом устройстве нашей страны привели к необходимости новой парадигмы управления вообще и управления персоналом в частности (см. табл. 1). Таблица 1.- Основные положения старой и новой (рыночной) парадигм управления Основные положения старой Основные положения новой парадигмы управления (рыночной) парадигмы управления 1. Централизация управления 1. Децентрализация на базе сочетания единым народно-хозяйственным рыночного и государственного комплексом регулирования социальноэкономических процессов 2. Прямое государственное 2. Управление деятельностью управление производственно- организацией государственного хозяйственной деятельностью сектора на основе сочетания рыночных организаций и административных методов 3. Ограниченная хозяйственная 3. Самоуправление организацией самостоятельность организаций, негосударственного сектора как жесткая система распределения открытых, социальнои связей между ними ориентированных систем 4. Жесткие административные 4. Управление, ориентированное на методы воздействия на повышение роли организационной работников, рационализация культуры и нововведений, мотивацию работников и стиль руководства социально-производственных связей за счет механизмов контроля и вознаграждения Главный источник прибыли — люди, обладающие знаниями, и условия для реализации их человеческого ресурса. Переход от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами Современная парадигма управления в основу концепции управления персоналом ставит деятельность человека и все факторы ее осуществления. В этой парадигме решающую роль играют такие качества поведения человека и его деятельности, как мотивы, интересы, ценности, стимулы, установки и т.п. Эту парадигму можно назвать парадигмой управления человеческими ресурсами. Она на сегодня определяет всю 16 совокупность концептуальных положений стратегического управления организацией. Перечислим некоторые принципы данной парадигмы: • опора на фундаментальные основы современного менеджмента — качество, нововведения, персонал, сервис; • этика бизнеса; • честность и доверие к работникам; • методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой; • атмосфера в организации, содействующая раскрытию способностей работающих; • долевое участие каждого работника в общих результатах; • качество личной работы и ее постоянное улучшение; • активный поиск менеджером обратной связи с подчиненными; • открытое обсуждение уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их замещения; • создание возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника; • ответственность работника за собственное развитие (вместо ответственности руководителя за развитие персонала). 2.Управление персоналом — целенаправленная деятельность руководителей всех уровней управления организации и работников структурных подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку стратегии кадровой политики, концепцию, принципы, методы и технологию управления персоналом организации. Главная цель управления персоналом — вклад в прибыль организации, которая достигается через обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными работниками, через эффективное использование их мастерства и творческих возможностей, через удовлетворение социальных потребностей человека на производстве (удовлетворение работой, самовыражение, комфортность межличностных отношений и др.). Следует подчеркнуть, что понятие «управление персоналом» в определенной степени условно, поскольку предполагает не командование людьми, а создание условий, обеспечивающих наилучшее использование человеческого ресурса и каждого работника в отдельности. В общем виде, деятельность по управлению персоналом заключается в следующем: 9 в формировании системы управления организацией в целом и 17 системы управления персоналом; 9 планировании кадровой работы, в том числе разработке оперативного плана работы организации; 9 проведении маркетинга персонала; 9 определении потребности организации в персонале; 9 учете и нормировании численности персонала. Технология управления персоналом охватывает широкий спектр работ от приема до увольнения персонала: 9 поиск, отбор, прием и увольнение (высвобождение) работников; 9 адаптация, обучение и переподготовка персонала; 9 мотивация трудовой деятельности персонала и его использование; 9 организация труда и соблюдение этики делового общения; 9 оценка деятельности персонала и структурных подразделений; 9 управление конфликтами и стрессами; 9 управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; 9 управление коммуникационными процессами; 9 обеспечение безопасности персонала; 9 оценка экономической и социальной эффективности совершенствования, управления персоналом. 3. Принципы управления персоналом — нормы, правила, требования, которыми должны руководствоваться работники системы управления персоналом, включая руководителей организации. Основными из них являются следующие: • принцип научности (объективности) управления персоналом — исходный принцип; • принцип системности — предполагает тесную увязку решений экономического, социально-культурного, технологического характера в процессе управления; • принцип эффективности — достижение поставленных целей в короткий срок и с наименьшими потерями человеческой энергии; • принцип основного звена, т.е. нахождение и решение среди множества задач — важнейшей; • принцип оптимальности соотношения между централизмом и демократизмом, соединения творческой активности рядовых работников и руководства сверху (демократический централизм); • сочетание единоначалия и коллегиальности; • контроль и ответственность за исполнение решений. 18 4. Условно все методы воздействия на персонал можно разделить на три группы: административные, экономические и социальнопсихологические. Условно потому, что все методы органично связаны между собой. Предпочтение в рыночных условиях отдается экономическим методам. К административным (распорядительным) методам относятся: формирование организационных структур органов управления; утверждение административных норм и нормативов; издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций, контроль за их исполнением. Эти методы отличает прямой характер воздействия — любой регламентирующий и административный акт подлежит безусловному исполнению. Экономические методы включают: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование и планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговую систему; утверждение экономических норм и нормативов. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных сотрудников. В число социально-психологических методов входят: социальный анализ коллектива; социальное планирование; участие персонала в управлении; социальное, развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального, психологического климата); моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности Социально-психологические методы управления основаны на использовании социальных механизмов, таких как система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и др. Экономические и социально-психологические методы имеют косвенный характер управляющего воздействия на персонал. Учеными выделяются три фактора, оказывающих управляющее воздействие на персонал организации. От того, какому из них в совокупности отдается приоритет, зависит состояние экономической ситуации в организации. Первый фактор — иерархическая структура управления людьми, в которой основное средство воздействия — отношения властиподчинения, оказание давления на человека «сверху» с помощью принуждения и контроля над распределением материальных благ. Второй фактор — то, что условно называют культурой организации, т. е вырабатываемые средой, коллективом организации общие ценности, социальные нормы, установки поведения, которые 19 регламентируют действия отдельной личности, заставляют ее без видимого принуждения вести себя в определенных рамках. Третий фактор — это рынок — система отношений, основанная на купле-продаже товаров и услуг, отношениях собственности, на равновесии интересов продавца и покупателя. Характерной особенностью перехода к рынку, который переживает наша страна, является постепенный отход от жесткой иерархической системы административного воздействия на персонал организаций и предприятий к рыночным взаимосвязям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. В новых условиях необходимо осознание и переход к принципиально иным приоритетам: главная ценность в организации — ее работники (персонал), а за пределами организации — потребители продукции. Вопросы для повторения: 1. С чем связана необходимость в новой парадигме управления персоналом? Каковы ее характерные черты? 2.Что составляет основу концепции управления персоналом? 3.В чем заключается главная цель управления персоналом? 4.Назовите основные принципы управления персоналом. 5.Какие существуют методы управления персоналом организации? 6.Какие факторы оказывают управляющее воздействие на персонал современной организации? ТЕМА 4. Система управления персоналом организации 1. Понятие системы управления персоналом и ее функциональных подсистем. 2. Методы анализа, построения и совершенствования системы управления персоналом. 1. Кадровая политика организации в совокупности с функциями ее руководителей и работников структурных подразделений по созданию производительного и сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации, образует систему управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей 20 руководителей и специалистов, процедуры принятия и реализации управленческих решений. Система управления персоналом организации включает общее и линейное руководство, а также определенный состав функциональных подсистем. В приложении 1 приведен состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации, объединяющих однородные функции, носителями которых являются различные подразделения по работе с персоналом. В зависимости от размеров организации состав структурных подразделений, выполняющих указанные функции, может заметно различаться: в небольших организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных — функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. 2. Методов анализа, построения и совершенствования системы управления персоналом насчитываются десятки. Их значение велико. От них, в конечном счете, зависит создание такой системы, которая обеспечивала бы надежность и эффективность управления персоналом организации. Классификация методов приведена в таблице 2. Сущность основных методов можно свести к следующему: • системный подход к анализу, формированию и совершенствованию ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину; • метод структуризации целей, позволяет обеспечить увязку и сопоставимость целей разных уровней управления персоналом; • метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры — на операции. После расчленения система управления персоналом воссоздаётся как единое целое, синтезируется. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логические, графические и цифровые; 21 Таблица 2.– Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом организации Методы обследования (сбор данных) Методы анализа Методы формирования Методы обоснования Самообследование Системный анализ Экономический анализ Системный подход Метод аналогий Метод сравнений Нормативный Интервьюирование, Декомпозиция беседа Метод аналогий Экспертноаналитический Активное наблюдение в течение рабочего дня Последовательной подстановки Сравнений Экспертноаналитический Параметрический Блочный Моментные наблюдения Динамический Структуризации целей Моделирование Расчет Функциональноколичественных и стоимостный анализ качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов Фотография рабочего дня Экспертно-аналитический Анкетирование Параметрический Моделирования Изучение документов ФункциональноКоллективного стоимостный анализ блокнота Контрольных вопросов Нормативный Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта Методы внедрения Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления Привлечение общественных организаций Функциональностоимостный анализ Структуризации целей Опытный Метод творческих совещаний Главных компонент Метод 6-5-3 ФункциональноБалансовый стоимостный анализ Корреляционный Морфологический Регрессионный анализ Опытный Матричный Функциональностоимостный анализ • метод функционально-стоимостного анализа позволяет выявить лишние и дублирующие функции управления персоналом, определить 22 степень централизации и децентрализации функций и в конечном итоге выбрать вариант системы управления, который без потерь эффективности требует наименьших затрат; • метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой ведущих специалистов и руководителей. Цель творческого совещания — выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом; • метод сравнений позволяет проводить сравнение действующей системы управления персоналом организация с другой аналогичной системой передовой организации или нормативным состоянием, который сформирован на положительном опыте других организаций и предприятий. Другие методы на практике применяются реже. Наибольший эффект и лучшее качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает достигнуть оптимального результата. Вопросы для повторения: 1. Какие функциональные подсистемы входят в систему управления персоналом? 2. Охарактеризуйте основные методы анализа, построения и совершенствования системы управления персоналом. ТЕМА 5. Правовое и нормативно-методическое обеспечение управления персоналом 1. Правовое обеспечение управления персоналом. 2. Нормативно-методическое обеспечение управления персоналом. 3. Особенности правового регулирования управления персоналом в государственной службе. 1. Задачей правового обеспечения управления персоналом является регулирование трудовых отношений между работодателями и работниками и защита законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений. К числу основных законодательных актов относятся: 9 Конституция РФ от 12 декабря 1993 года; • Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая; 23 • Трудовой кодекс Российской Федерации от 21 декабря 2001 г.; • Федеральный закон РФ «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности» от 12 января 1996 г. № 10-ФЗ; • Федеральный закон РФ «O государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» от 14 июня 1995 г. № 88-ФЗ; • Федеральный закон РФ «Об объединениях работодателей» от 27 ноября 2002 г. № 156-ФЗ 2. Номативно-методическое обеспечение системы управления персоналом — это комплекс документов организационно-методического, организационно-распорядительного, нормативно-технического, техникоэкономического характера, устанавливающих нормы, правила, требования, используемые для решения конкретных задач по вопросам управления персоналом. К числу такого рода документов в первую очередь относятся: • устав акционерного общества (положение о предприятии), • правила внутреннего трудового распорядка; • коллективный договор между трудовым коллективом и работодателем в лице администрации организации; • положения о структурных подразделениях организации; • инструкции организационно-методического характера; • должностные инструкции руководящего состава, специалистов и рядовых работников аппарата управления организации, составляемые на основе тарифно-квалификационных характеристик работников кадровых служб. 3. Кадровая деятельность органов государственной и муниципальной власти определяется нормативными документами государства. На уровне государственного регулирования можно выделить следующие нормативные документы: • Конституция РФ от 12 декабря 1993 года; • Федеральный закон «О системе государственной службы Российской Федерации» № 58-ФЗ от 27 мая 2003 года; • Федеральный закон «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» № 131-ФЗ от 6 октября 2003 года; • Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации» № 79-ФЗ от 27 июля 2004 года; 24 • Федеральный закон Российской Федерации «О муниципальной службе в Российской Федерации» № 25-ФЗ от 2 марта 2007 года; • Указ Президента Российской Федерации «Об утверждении Положения об Управлении Президента РФ по вопросам государственной службы» от 8 июня 2004 № 727; • Указ Президента Российской Федерации «О проведении аттестации государственных гражданских служащих» от 1 февраля 2005 № 110; • Указ Президента Российской Федерации «О дополнительном профессиональном образовании государственных гражданских служащих Российской Федерации» от 28 декабря 2006 № 1474. • иные федеральные законы, указы Президента РФ и постановления Правительства РФ. На уровне регионального регулирования - законы о государственной службе субъектов Российской Федерации (на примере Пензенской области): o Закон Пензенской области «О муниципальной службе в Пензенской области» от 20 июля 1998 г. № 85 – ЗПО. o Закон Пензенской области «О Совете по вопросам государственной службы Пензенской области и муниципальной службы в Пензенской области» от 20 июля 1998 г. № 88 – ЗПО. o Закон Пензенской области «О государственной гражданской службе Пензенской области» от 9 марта 2005 г. № 751 – ЗПО. o Закон Пензенской области «О Реестре должностей государственной гражданской службы Пензенской области» от 9 марта 2005 г. № 753 – ЗПО. o Постановление Губернатора Пензенской области от 13 февраля 2007 г № 59 «Об утверждении положения о кадровом резерве на государственной гражданской службе Пензенской области». o Постановление Правительства Пензенской области от 20 июня 2006 г. № 422-пП «Вопросы проведения аттестации государственных гражданских служащих аппарата Правительства Пензенской области, исполнительных органов государственной власти Пензенской области» и др. 9 Вопросы для повторения: 1. Для чего необходимо правовое и нормативно-методическое обеспечение кадровой деятельности в управлении организацией? 2. Какие нормативные документы государства определяют кадровую деятельность органов государственной и муниципальной власти? 3. Какие нормативные документы определяют кадровую деятельность субъектов Российской Федерации? 25 ТЕМА 6. Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом 1. Понятие делопроизводственного обеспечения системы управления персоналом. Структура законодательной и нормативной базы кадрового делопроизводства. 2. Основные делопроизводственные функции системы управления персоналом. 1. Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом (кадровое делопроизводство) — это, во-первых, совокупность документов организационно-распорядительного, информационносправочного и учетного характера по персоналу организации и, во-вторых, их создание (или получение извне), обработка и организация движения по всём уровням управления вплоть до передачи в другие подразделения и сдачи в архив. Требования к оформлению документов базируются на нормативноправовой базе делопроизводства, которую представляет совокупность законодательных актов Российской Федерации, правовых и нормативных актов и методических документов, регламентирующих вопросы создания, технологию обработки и хранения деловых документов, а также регулирующих работу служб делопроизводства на всех уровнях управления (рис. 2). Приведем некоторые из важнейших нормативно-правовых актов, оговаривающих правила, требования, регламентирующие кадровое делопроизводство: • Гражданский кодекс РФ (части первая и вторая). • Трудовой кодекс РФ. • Государственная система документационного обеспечения управления. Основные положения. Общие требования к документам и службам документационного обеспечения. — М.: Главархив СССР, 1991. • ГОСТ Р 6.30—97. Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов. — М.: Изд-во стандартов, 1997. 9 26 Нормативно-правовая база кадрового делопроизводства Законы Российской Федерации Нормативная документация, в соответствии с которой оформляются документы Указы Президента РФ, Постановления Правительства РФ Нормативная документация по организации делопроизводства Нормативные акты Госстандарта РФ, министерств, ведомств, федеральных органов исполнительной власти Нормативная документация по организации архивного хранения документов Методические документы организаций, местных органов исполнительной власти по кадровому делопроизводству Рис. 2. Структура законодательной и нормативной базы кадрового делопроизводства • Общероссийский классификатор управленческой документации ОК 011 - 93. — М.: Госстандарт России, 1994. • Альбом унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплате. — М.: НИПИ-статформ Госкомстата России, 2001; • Основы законодательства Российской Федерации об Архивном фонде Российской Федерации и архивах. — М.: Государственная архивная служба России, 1993. • Перечень типовых управленческих документов, образующихся в деятельности организаций, с указанием сроков хранения. — М.: Росархив, 2000. • Постановление Минтруда РФ от 26.03.2002 N 23 «Об утверждении норм времени на работы по документационному обеспечению управленческих структур федеральных органов исполнительной власти» • Приказ Министерства культуры и массовых коммуникаций РФ от 8 ноября 2005 г. № 536 «О типовой инструкции по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти» 27 2. Основными делопроизводственными функциями службы управления персоналом организации являются: 9 разработка и оформление необходимой кадровой документации (плановой, первично-учетной, отчетно-статистической, по социальному обеспечению, организационно-распорядительной); 9 своевременная обработка поступающей документации по персоналу; 9 регистрация, учет и текущее хранение документов по персоналу (в том числе конфиденциальных документов); 9 разработка, согласование, печатание документов по кадровым вопросам; 9 доведение кадровой документации до соответствующих работников для исполнения; 9 контроль за исполнением документов; 9 размножение документов по кадровым вопросам; 9 подготовка кадровых документов к сдаче в архивы (организации, ведомственный, государственный). Вопросы для повторения: 1. На чем основаны требования к оформлению документов по персоналу организации? 2.Перечислите основные делопроизводственные функции службы управления персоналом организации. ТЕМА 7. Планирование персонала организации 1. Сущность и цели планирования персонала. 2. Оперативное планирование работы с персоналом. 3. Особенности планирования персонала в государственном и муниципальном управлении. 1. Планирование персонала (кадровое планирование) — это кадровая программа, направленная на оценку как количественной, так и качественной потребности в персонале. Планирование персонала (или кадровое планирование) предполагает правильную организацию долгосрочной работы с персоналом. Руководству организации важно располагать в определенное время, на соответствующих рабочих местах, в нужном количестве и требуемой квалификации таким персоналом, который бы обеспечил решение производственных задач. При этом планирование персонала должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Планированию подвергаются 28 следующие потребности организации: 9 потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т.п.; 9 потребность в снижении численности персонала вследствие внедрения новых технологий, сокращения объемов производства, простоев, неплатежей, ухода на пенсию и т. п.; 9 потребность в увеличении численности персонала в связи с расширением производства, с развитием предпринимательской деятельности. Планирование персонала будет эффективным, когда оно интегрировано в общий план развития организации. Большое влияние на планирование персонала оказывает финансовое планирование, которое определяет финансируемость заработной платы и стоимость развития персонала (см. рис. 3). Рис. 3. Взаимосвязь планирования персонала с другими видами планирования 2. Планирование персонала реализуется посредством осуществления комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. Оперативный план включает следующие основные разделы: 9 планирование потребности в персонале (поиск, отбор и наем 29 9 9 9 9 9 9 персонала за счет внутренних и внешних источников); планирование адаптации персонала (вновь принятых, сменивших работу и др.); планирование использования персонала (с учетом повышения квалификации, возраста, изменения технологического процесса, условий труда и т.д.); планирование обучения и повышения квалификации персонала; планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения (от момента приема на работу до увольнения); планирование высвобождения (увольнения) или сокращения персонала (рационализация производства, сокращение объемов выпуска продукции и т.д.); планирование расходов на персонал организации, в том числе на кадровую службу. 3. Основная задача кадрового планирования состоит в обеспечении органов государственной власти необходимым числом квалифицированных служащих с минимальными затратами при отборе и решении вопросов профессионального развития. Несовершенное планирование кадровых потребностей, а тем более его отсутствие, являются причиной того, что отбор государственных служащих ведется бессистемно, методом "латания дыр", срочного подбора претендентов на освобождающие вакансии. Особенность планирования персонала на государственную и муниципальную службу заключается в том, что оно базируется на штатном расписании, плане замещения вакантных государственных должностей, плане организационного развития органа государственной власти. Наиболее приемлемым является использование штатно-номенклатурного метода, который позволяет определить как число государственных служащих на основе штатных расписаний, так и их качественные характеристики. Основой для планирования служат квалификационные требования по государственным должностям государственной службы, а также порядок присвоения и сохранения квалификационных разрядов государственным служащим, которые определены соответствующими нормативно-правовыми документами. От качества разработки штата, должностных инструкций зависит достоверность расчетов, которые используются при формировании различных разделов кадрового плана. Порядок планирования потребности в государственных и муниципальных служащих приведен в Приложении 2. 30 Вопросы для повторения: 1.От чего зависит эффективность кадрового планирования? 2.Как связано кадровое планирование с общим процессом развития и планирования в организации? 3.В чем заключаются особенности планирования персонала на государственную и муниципальную службу? ТЕМА 8. Маркетинг, лизинг и контроллинг персонала 1. Понятие маркетинга персонала и его функции. 2. Понятие лизинга персонала и его функции 3. Понятие контроллинга персонала и его функции 1. Маркетинг персонала — вид деятельности по изучению рынка рабочей силы с целью удовлетворения потребности организации в персонале, выявлении круга источников и путей обеспечения этой потребности. Маркетинг персонала является условием роста человеческого ресурса организации за счет внешних источников. Основными предпосылками маркетинга персонала следует считать организационную структуру управления, состояние кадрового потенциала организации, наличие вакансий в штатном расписании, фирменный стиль управления. Принципиальная схема маркетинга приведена на рисунке 4. Требования к кандидату Организация Рынок труда Характеристика рабочей силы Рис. 4. Схема маркетинга персонала 9 9 9 Таким образом, маркетинг персонала включает: исследование рынка рабочей силы; сегментирование рынка рабочей силы (руководитель, экономисты, рабочие; уровни оплаты труда; учебные заведения, выпускающие и переподготавливающие специалистов; демографическая ситуация; национальные и культурные особенности и т. п.); исследование качеств кандидатов и их потребностей; 31 9 9 9 реклама вакансий; создание базы данных о кандидатах; выявление потенциальных кандидатов в резерв внутри организации. В связи с этим, можно сделать вывод, что возрастание роли маркетинга персонала обусловлено: необходимостью взаимодействия между рынками (рабочих мест, покупателей рабочей силы и самой рабочей силы); потребностью внутрифирменного кадрового регулирования и рационального использования потенциала кадров. Анализ кадровой ситуации особенно важен на стадии формирования организации и бизнес-планирования. Формирование в составе службы управления персоналом самостоятельного подразделения маркетинга целесообразно для крупных организаций. 2. Лизинг персонала характерен для современного инновационного управления персоналом и означает подбор кадров на временные рабочие места за счет кратко- или среднесрочной аренды персонала другой организации. Временный найм имеет свою специфику, что породило возникновение соответствующих агентств. Лизингом персонала занимаются рекрутинговые агентства. Лизинг обусловливается краткосрочной потребностью организации в определенных кадрах. Таким образом, лизинг персонала – это функция оперативнотактического управления персоналом, а маркетинг – стратегического управления. Основанием для такого рода деятельности служит соответствующая законодательная база. В ФРГ, например, существует закон регулирования деятельности предприятий, уступающих на время свою рабочую силу другим юридическим лицам. Договор о лизинге персонала составляется не более чем на 9 месяцев. Трудовые отношения в этом случае развиваются по схеме, приведенной на рис. 5. В нашей стране подобное законодательство пока еще не сформировано. В России лизинг персонала появился в середине 90-х гг. Предприниматели, и не только агропромышленники, охотно принимают «сезонных» работников, готовых работать на временной основе. Заказчик при этом получает персонал, с которым юридически не связан, ответственность за работу предоставленных работников несет кадровое рекрутинговое агентство. Отношения между заказчиком и агентством оформляются договором. В странах с развитой рыночной экономикой идея лизинга персонала получает все более широкое распространение и активное развитие. 32 Рис. 5. Трудовые отношения в лизинге персонала 3. Контроллинг персонала требует своей собственной концепции, ядро которой определяется содержанием глагола to control. В переводе он означает «управлять», «регулировать», «направлять», «улаживать». Главными элементами контроллинга как регулирующей системы являются: 9 планирование; 9 контроль; 9 подготовка информации. Концепция контроллинга представлена на рис. 6. Контроллинг персонала может быть присоединен к внутрипроизводственной системе контроля, планирования и регулирования области работы с персоналом. Контроллинг персонала дифференцируется на: 9 определение целей (стоимость персонала); 9 специальные функции менеджмента персонала (например, повышение квалификации, аттестация); 9 методический инструментарий. Процесс контроллинга персонала оптимизируется одновременным применением оперативных и стратегических инструментов достижения совместных результатов. 33 Рис. 6. Концепция контроллинга Наряду с оперативными и стратегическими формами контроллинга персонала существуют его количественные и качественные формы. Все формы, инструменты и функции контроллинга объединяет ответственность первого лица организации за персонал и каждого человека в отдельности. Вопросы для повторения: 1.Что включает в себя маркетинг персонала? 2.Чем обусловлен лизинг персонала современной организации? 3.В чем состоит сущность концепции контроллинга? ТЕМА 9. Набор, подбор и наем персонала в организацию 1. Сущность и этапы набора персонала. 2. Подбор персонала в организацию. 3. Наем персонала в организацию. 1. Набор персонала заключается в комплектовании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация отбирает подходящих для нее работников. Процесс набора включает следующие этапы: 9 планирование персонала (кадровое планирование) — определение потребности в персонале нужного количества и соответствующего качества; 9 разработка требований к соответствующим должностям или видам деятельности, включая деловые и личностные характеристики; 34 9 9 9 9 9 поиск персонала во внутренних и внешних источниках (реклама, служба занятости, рекрутинговые агентства, интернет и др.); составление базы данных по кандидатам на вакантные должности; отбор персонала — выявление различий между кандидатами и соответствующими требованиями будущей деятельности, выбор лучших кандидатов; решение о приеме на работу; введение в должность (адаптация) работника. 2. Составной частью отбора является профессиональный подбор. Это более тонкая, по сравнению с отбором, процедура идентификации характеристик человека и требований должности (см. Приложение 3). Критерии профессионального подбора обусловлены той предметной областью, которая составляет содержание функционала должности. Именно в ходе профессионального подбора человек подбирается на должность по критериям профессиональной подготовленности и опыта, уровня и профиля образования. Процедура принятия окончательного решения при подборе зависит от размеров организации, квалификации работников отдела персонала, от специфики вакансии. Наиболее часто встречающиеся варианты принятия решения о приеме следующие: 9 отдел персонала осуществляет предварительный отбор, итоговое собеседование с претендентами (интервью) проводит будущий руководитель кандидата (на малых предприятиях — руководитель организации), он же принимает окончательное решение; 9 отдел персонала проводит все этапы отбора, готовит информацию по 3—5 кандидатам, окончательное решение о приеме руководитель принимает без проведения итогового интервью; 9 отдел персонала осуществляет предварительный отбор, кандидаты проходят собеседование со специально созданной комиссией, окончательное решение принимается коллегиально на основании мнения всех членов комиссии. Профессиональный подбор персонала на государственную и муниципальную службу как система мероприятий строится на основе принципов, механизмов, совокупности процедур. Основные организационно-правовые принципы подбора персонала базируются на положениях Конституции Российской Федерации, федеральных законов, на законах субъектов Российской Федерации. Подбор граждан на государственную (муниципальную) службу осуществляется с учетом ряда критериев: формальных, социальных и профессионально-квалификационных. 35 К формальным критериям подбора относятся требования к перечню документов, которые гражданин представляет при поступлении на государственную (муниципальную) службу и ограничения, связанные с государственной (муниципальной) службой. Они установлены законом «Об основах государственной службы Российской Федерации», «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» и др. К социальным критериям следует отнести сведения о возрасте, состоянии здоровья, информацию об имущественном положении, о родственных отношениях с другими государственными (муниципальными) служащими, о владении государственным языком, о наличии гражданства и некоторые другие. Профессионально-квалификационные критерии подбора представляют собой совокупность требований к профилю, уровню профессионального образования и соответствия его специализации государственной (муниципальной) должности, стажу и опыту работы по специальности, уровню знаний Конституции РФ, федеральных законов, конституций, уставов и законов субъектов РФ применительно к исполнению соответствующих должностных обязанностей. 3. Наем персонала является заключительной фазой поиска и подбора персонала. В процессе найма происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и наемным работником. Оно предполагает строгое соблюдение трудового законодательства. Наем персонала оформляется в соответствии с Трудовым Кодексом РФ, который предусматривает следующие виды трудового договора: 9 трудовой договор на неопределенный срок; 9 трудовой договор на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор). Срочный трудовой договор заключается в случаях, когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный срок с учетом характера предстоящей работы или условий ее выполнения. В трудовом договоре указываются: 9 фамилия, имя, отчество работника и наименование работодателя, заключивших трудовой договор; 9 место работы (с указанием структурного подразделения); 9 дата начала работы; 9 наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием организации или конкретная трудовая функция; 9 права и обязанности работника и работодателя; 36 9 характеристики условий труда; 9 условия оплаты труда; 9 виды и условия социального страхования, непосредственно связанные с трудовой деятельностью. Условия трудового договора могут быть изменены только по соглашению сторон и в письменной форме. Подписание трудового договора и издание приказа для лиц, подписавших трудовой договор является заключительным этапом оформления отношений. С этого момента наемный работник обязан подчиняться правилам внутреннего трудового распорядка, выполнять возложенные на него служебные обязанности, получая за это денежное вознаграждение. Наем граждан на государственную (муниципальную) службу проводится дифференцированно, в зависимости от категории и группы, к которой принадлежит государственная (муниципальная) должность государственной (муниципальной) службы. Он включает: процедуры замещения и назначения. Назначение на должность - это юридическое оформление (закрепление) должностного статуса государственного служащего, произведенное соответствующим органом власти и выраженное в форме распорядительного документа - постановления, указа, приказа и др. Назначение граждан на государственную службу завершает процесс замещения должности и оформляется приказом по государственному органу. Замещение должности - это способ приобретения государственным служащим должностного статуса, оформленного назначением. К числу основных способов замещения должностей следует отнести: конкурс, избрание, выбор, выборы. Все эти способы нашли свое отражение в российском законодательстве. Вопросы для повторения: 1.Перечислите этапы процесса набора персонала. 2.Какие источники набора персонала вы знаете? 3.Каковы критерии профессионального подбора персонала на государственную и муниципальную службу? 4.Что происходит на заключительном этапе поиска и подбора персонала? 37 ТЕМА 10. Адаптация персонала 1. Понятие трудовой адаптации. 2. Управление процессом адаптации. 1. Адаптация — процесс активного взаимного приспособления принятого на работу человека и организации с целью наиболее эффективной реализации физического и творческого трудового потенциала работника. Различают несколько аспектов адаптации работника к новой среде: 9 организационный — усвоение работником роли своего рабочего места в общей организационной структуре и особенностей механизма управления предприятием; 9 психофизиологический — приспособление к физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда; 9 профессиональный — постепенное доведение трудовых показателей до необходимого уровня (навыков, дополнительных знаний и т. д.); 9 социально-психологический — приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе. Показателем успешной адаптации является высокий социальный статус работника в данной среде, а также его удовлетворенность этой средой в целом (например, удовлетворенность работой и ее условиями, признание, приемлемое вознаграждение за труд, удовлетворенность организацией труда и т.д.). Показатели низкой адаптации — это отклоняющееся поведение работника, текучесть кадров и др. 2. Процесс адаптации крайне важен, и служба персонала организации должна уметь им управлять. На практике при найме на работу используют целый ряд способов для успешной социализации работника: 9 предоставляется исчерпывающая информация о работе, с тем, чтобы ожидания работника стали более реалистичными; 9 проводится персональное собеседование с разъяснением, какая работа в данной организации считается эффективной; 9 проводится собеседование о приоритетах, принятых в данной организации; 9 проводится инструктаж, по технике безопасности, организации рабочего места, эффективным приемам труда и др. В эту систему включается и та информация, которую работник получает непосредственно в коллективе. Этой информацией, в результате которой работник узнает неписаные правила организации (кому 38 принадлежит реальная власть, каковы шансы на рост оплаты труда, на продвижение и т. д.) — также необходимо управлять. Известно, что нормы, ценности, принятые в неформальных группах, должны соответствовать официальным целям и установкам организации, и это является одним из важных направлений деятельности службы управления персоналом. Завершение процесса адаптации должно совпадать с истечением испытательного срока. К этому сроку служба управления персоналом обязана, оценив работу испытуемого, сделать вывод о том, подходит ли новый работник организации. При адаптации государственных и муниципальных служащих учитывается несколько аспектов. Профессиональная адаптация означает освоение квалификационных требований государственной должности, совершенствование профессиональных навыков, получение дополнительных знаний. Организационная адаптация предусматривает усвоение роли и организационного статуса государственной должности в структуре органа государственной власти, а также понимание особенностей его функционирования в гражданском обществе. Социальнопсихологическая и психофизиологическая адаптация связана с освоением этики служебных отношений, норм поведения и взаимоотношений в новом коллективе, с приспособлением к новым физическим и психологическим нагрузкам, условиям трудовой деятельности. Вопросы для повторения: 1.Назовите основные аспекты трудовой адаптации. 2.Для чего необходимо управление процессом адаптации работников организации? В чем оно заключается? 3.Какие существуют способы социализации работника? 3.Каковы условия успешности процесса трудовой адаптации государственных и муниципальных служащих? ТЕМА 11. Оценка деятельности персонала 1. Методы оценки деятельности работника. 2. Аттестация персонала как основной метод оценки деятельности работника. 3. Аттестация персонала государственной и муниципальной службы. 1. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется различными способами (оценка потенциала работника, 39 оценка индивидуального вклада или аттестация как комплексная оценка). В настоящее время существуют несколько систем оценок специалистов: 9 метод аналитической оценки: аттестационная комиссия рассматривает письменную характеристику — отзыв на работника и проводит с ним собеседование; 9 система оценок, где подсчитывается общее число набранных баллов, процентов, очков (рейтинг, рейтинговая шкала); 9 ранжирование («выстраивание» персонала по ранжиру): в результате ранжирования руководитель (аттестационная комиссия) может сравнивать сотрудников между собой с последующими выводами; 9 ситуативная оценка — в качестве шкалы для оценки используется описание демонстрируемого поведения работника в конкретной ситуации, для чего разрабатывается описание эффективных и неэффективных примеров поведения во время, например, приема посетителей, заключения договоров с партнерами, и т. д.; 9 оценка по достижению целей — метод эффективен для управляющего персонала. Отличительные черты: ориентация на выполнение конкретной цели; концентрация на определенных целях; установка на общие цели, с тем чтобы убедиться, что персонал воспринимает ошибки как личные проблемы. На практике наиболее распространенным методом является метод аналитической оценки, а все более популярным (особенно за рубежом) — метод оценки по достижению целей, который по существу становится составной частью системы управления организацией по целям. 2. Оценка деятельности работника организации — это определение эффективности выполнения им делегированным ему обязанностей. Основным методом оценки является аттестация. Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника. Основные задачи аттестации: 9 определение служебного соответствия работника занимаемой должности; 9 выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника; 9 стимулирование роста профессиональной компетенции работника; 9 определение направлений повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работника; 9 внесение предложений о перемещении кадров, освобождении работника от должности (увольнение), а также переводе на более (иди менее) квалифицированную работу. 40 В ходе подготовки к аттестации руководитель предприятия издает приказ, в котором определяются сроки ее проведения, устанавливается перечень работников, подлежащих аттестации, утверждается состав аттестационных комиссий и график, формулируются задачи руководителей подразделений по обеспечению подготовки, проведения и подведения итогов аттестации. При проведении аттестации исходят из следующих основных принципов: законность; равное право граждан на любую должность в соответствии со способностями и профессиональной подготовкой без какой-либо дискриминации; профессионализм и компетентность; гласность; экономическая, социальная и правовая защищенность; ответственность за ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей. По результатам аттестации работника аттестационная комиссия дает одну из следующих рекомендаций: 9 соответствует занимаемой должности; 9 соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год; 9 не соответствует занимаемой должности. Оценку квалификации работника следует осуществлять комплексно и основываться на учете специфики труда той или иной категории работников и достигаемой результативности в работе. Результаты голосования определяются большинством голосов. При равенстве голосов аттестуемый работник признается соответствующим занимаемой должности. 3. Аттестация как институт государственной службы включает: 1) совокупность правовых норм, регулирующих складывающиеся в процессе ее организации отношения; 2) оценку выполнения государственными служащими возложенных на них задач и обязанностей по обеспечению и реализации полномочий действующих государственных органов. Аттестации подлежат государственные и муниципальные служащие, замещающие младшие, старшие, ведущие и главные государственные должности. При этом аттестация проводится 1 раз в 3 года. Аттестации не подлежат: а) проработавшие в занимаемой должности гражданской службы менее одного года; б) достигшие возраста 60 лет; в) беременные женщины; 41 г) находящиеся в отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет. Аттестация указанных гражданских служащих возможна не ранее чем через год после выхода из отпуска; д) замещающие должности гражданской службы категорий «руководители» и «помощники (советники)», с которыми заключен срочный служебный контракт; е) в течение года со дня сдачи квалификационного экзамена. Для проведения аттестации гражданских служащих издается правовой акт государственного органа, содержащий положения: а) о формировании аттестационной комиссии; б) об утверждении графика проведения аттестации; в) о составлении списков гражданских служащих, подлежащих аттестации; г) о подготовке документов, необходимых для работы аттестационной комиссии. График проведения аттестации ежегодно утверждается руководителем государственного учреждения и доводится до сведения каждого аттестуемого гражданского служащего не менее, чем за месяц до начала аттестации. Не позднее, чем за две недели до начала аттестации в аттестационную комиссию представляется отзыв об исполнении подлежащим аттестации гражданским служащим должностных обязанностей за аттестационный период, подписанный его непосредственным руководителем и утвержденный вышестоящим руководителем. К отзыву об исполнении подлежащим аттестации гражданским служащим должностных обязанностей за аттестационный период прилагаются сведения о выполненных гражданским служащим поручениях и подготовленных им проектах документов за указанный период, содержащиеся в годовых отчетах о профессиональной служебной деятельности гражданского служащего. При каждой последующей аттестации в аттестационную комиссию представляется также аттестационный лист гражданского служащего с данными предыдущей аттестации. Кадровая служба государственного (муниципального) органа не менее чем за неделю до начала аттестации должна ознакомить каждого аттестуемого с представленным отзывом об исполнении им должностных обязанностей за аттестационный период. При этом аттестуемый вправе представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей профессиональной служебной деятельности за указанный период, а также заявление о своем несогласии с представленным отзывом или 42 пояснительную записку на отзыв непосредственного руководителя. Аттестация проводится в присутствии аттестуемого. В случае неявки государственного (муниципального) служащего на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин, аттестуемый привлекается к дисциплинарной ответственности в соответствии с законодательством Российской Федерации. Обсуждение профессиональных качеств государственного (муниципального) служащего применительно к его должностным обязанностям и полномочиям должно быть объективным и доброжелательным. Оценка служебной деятельности государственного (муниципального) служащего основывается на его соответствии квалификационным требованиям по замещаемой должности государственной (муниципальной) службы, определении степени его участия в решении задач и выполнении функций соответствующего структурного подразделения, сложности выполняемой работы и её результативности. В квалификационные требования включаются: • уровень профессионального образования с учетом группы и специализации должностей государственной (муниципальной) службы; • стаж и опыт работы по специальности; • знание Конституции Российской Федерации, федеральных законов, Устава Пензенской области и других нормативных актов применительно к исполнению соответствующих должностных обязанностей. При аттестации должны учитываться профессиональные знания государственного (муниципального) служащего, повышение квалификации и переподготовка, а для лиц, замещающих главные, ведущие и старшие должности – также и организаторские способности. По результатам аттестации государственному служащему дается одна из следующих оценок: а) соответствует замещаемой должности гражданской службы; б) соответствует замещаемой должности гражданской службы и рекомендуется к включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста; в) соответствует замещаемой должности гражданской службы при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации; г) не соответствует замещаемой должности гражданской службы. Результат аттестации заносятся в аттестационный лист 43 государственного служащего. С аттестационным листом государственный служащий знакомится под расписку. Аттестационный лист прошедшего аттестацию государственного служащего хранится в его личном деле. Результат аттестации государственного служащего предоставляются руководителю соответствующего исполнительного органа государственной власти не позднее чем через семь дней после её проведения. В течение одного месяца после проведения аттестации по ее результатам издается правовой акт государственного органа или принимается решение представителя нанимателя о том, что гражданский служащий: а) подлежит включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста; б) направляется на профессиональную переподготовку или повышение квалификации; в) понижается в должности гражданской службы. При отказе гражданского служащего от профессиональной переподготовки, повышения квалификации или от перевода на другую должность гражданской службы представитель нанимателя вправе освободить гражданского служащего от замещаемой должности гражданской службы и уволить его с гражданской службы в соответствии с законодательством Российской Федерации о государственной гражданской службе. Аттестуемый вправе обжаловать результаты аттестации в соответствии с законодательством Российской Федерации. Вопросы для повторения: 1.Какие существуют методы оценки персонала? 2.Какие задачи решает аттестация работников? 3.Назовите основные этапы процесса аттестации кадров. 4.Что представляет собой аттестация государственных и муниципальных служащих? Каковы ее особенности? 44 ТЕМА 12. Управление профессиональной карьерой персонала 1. Понятие карьеры работника. 2. Управление карьерой персонала. 3. Особенности карьерного процесса в системе государственной и муниципальной службы. 1. Карьера в широком смысле — последовательность развития человека в трудовой, творческой, семейной жизни. Карьера характеризуется динамикой социально-экономического положения, статусно-ролевых характеристик, форм социальной активности личности. Понятие «карьера» в основном связывается с трудовой, профессиональной деятельностью человека. С точки зрения степени овладения человеком профессиональным опытом в конкретном виде деятельности можно выделить профессиональную и должностную карьеру. Профессиональная карьера характеризует уровень развития и степень реализации профессиональных способностей человека, качественное состояние его профессионального опыта. Профессиональная карьера должна служить основой для должностной карьеры. Должностная карьера — это перемещение работника, как по вертикали, так и по горизонтали должностной структуры в организации. Она есть не что иное, как форма реализации профессиональных возможностей человека. В связи с этим ниже рассмотрим кратко вопросы технологии управления именно профессиональной карьерой. 2. Управление профессиональной карьерой — целенаправленная деятельность кадровой службы по развитию профессиональных способностей человека, накоплению им профессионального опыта и его рациональное использование, как в интересах сотрудника, так и в интересах организации. Управление профессиональной карьерой — это всего лишь помощь персоналу в достижении его целей в профессиональном развитии, в стремлении сделать личную карьеру и реализовать свои способности. Техника управления карьерой включает: • изучение и выявление потребностей организации в персонале (кого, когда, сколько); • оценку способностей и личностных качеств персонала; • разработку вариантов планирования использования сотрудника; • индивидуальную беседу с сотрудником, обсуждение предложенного варианта его планового использования (согласование, коррекция плана карьеры); 45 • разработку и утверждение плана карьеры и профессионального развития руководителем организации и их реализацию; • контроль за ходом выполнения плана карьеры. План карьерного роста — это документ, в котором представлен вариант (варианты) должностного перемещения специалиста в организации. Может включать и основные положения плана профессионального развития сотрудника. В плане карьеры указываются наименования должностей, на которые может быть назначен сотрудник, ориентировочные сроки, а также необходимые для этого мероприятия по его профессиональному развитию. План карьеры может быть краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным. Для реализации плана карьерного роста молодому работнику рекомендуется самостоятельно разработать план самосовершенствования и достижения личных целей. 3. Специфика служебной карьеры госслужащего заключается в том, что продвижение осуществляется в условиях относительно жесткой регламентации статуса и законодательно установленного порядка прохождения службы. ФЗ от 27 мая 2003 года N 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации», а также ФЗ от 27 июля 2004 года N 79ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» определена система и структура государственной кадровой службы. Система государственной службы (см. рисунок 7) включает в себя следующие виды государственной службы: • государственная гражданская служба, которая делится на федеральную государственную гражданскую службу и государственную гражданскую службу субъекта Российской Федерации; • военная служба (вид федеральной государственной службы, представляющей собой профессиональную служебную деятельность граждан на воинских должностях в Вооруженных Силах РФ, других войсках, воинских (специальных) формированиях и органах, осуществляющих функции по обеспечению обороны и безопасности государства. Таким гражданам присваиваются воинские звания); • правоохранительная служба (вид федеральной государственной службы, представляющей собой профессиональную служебную деятельность граждан на должностях правоохранительной службы в государственных 46 органах, службах и учреждениях, осуществляющих функции по обеспечению безопасности, законности и правопорядка, по борьбе с преступностью, по защите прав и свобод человека и гражданина. Таким гражданам присваиваются специальные звания и классные чины). СИСТЕМА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ РФ Государственная гражданская служба федеральная государственная гражданская служба Военная служба Правоохранительная служба государственная гражданская служба субъекта РФ Рис. 7. Система государственной службы в РФ Профессиональное и квалификационное разделение труда в сфере государственного управления представлено в типологии государственных должностей гражданской службы по категориям (руководители, помощники или советники, специалисты, обеспечивающие специалисты) и группам (высшие должности, главные должности, ведущие должности, старшие должности, младшие должности). Это различие предопределяет характер и объем властных полномочий замещающих государственные должности государственных служащих. К государственной гражданской службе относится исполнение должностных полномочий лицами, замещающими государственные должности категории «помощники (советники)», «специалисты» и «обеспечивающие специалисты» (см. Приложение 5). Замещение претендентами каждой из должностей этих групп обусловлено рядом требований, в числе которых: 47 - уровень профессионального образования с учетом группы и специализации государственных должностей государственной службы; - стаж и опыт работы по специальности; - уровень знаний Конституции Российской Федерации, федеральных законов, конституций, уставов и законов субъектов РФ применительно к исполнению соответствующих должностных обязанностей. В этой связи карьерный процесс зависим от способности служащего стратегически ориентироваться на шкалу потребностей службы в иерархии должностных статусов и ролей, предвидеть возможную ее активность и сопротивление, соответственно совершенствовать свой служебно-ролевой потенциал и способы своевременного введения его в действие в сопряженном контексте миссии государственной службы и собственных жизненных стратегий. В карьере служащего, в ее профессиональном обеспечении следует видеть ее последовательность (хотя и возможную прерывность, остановку и даже «откат» назад), смену нескольких этапов: - подготовительный (от 18 до 22 лет); адаптационный (от 23 до 30 лет); стабилизационный (от 30 до 40 лет); этап консолидации карьеры (от 40 до 50 лет); этап зрелости (от 50 до 60 лет). Необходимо отметить, что важное место в технологии карьеры занимает самомаркетинг. О возможности сменить место работы нужно задумываться на всех этапах карьеры. На Западе существует достаточно распространенная теория, которая советует полностью менять привычные ситуации каждые пять-шесть лет. По отношению к работе такое отношение аргументировано тем, что в среднем этот период вполне достаточен, чтобы достичь «потолка» в данном качестве, способствует росту. А остановка роста, как правило, приводит к деградации. Вопросы для повторения: 1.Чем профессиональная карьера работника отличается от его должностной карьеры? 2.Что представляет собой план карьерного роста работника организации? 3.В чем заключается специфика карьерного процесса на государственной и муниципальной службе? 48 ТЕМА 13. Работа с кадровым резервом 1. Понятие резерва кадров. 2. Работа с кадровым резервом. 3. Особенности работы с кадровым резервом в государственном и муниципальном управлении. 1. Кадровый резерв – это группа служащих, обладающих способностями к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым к определенным должностям, подвергшихся отбору и прошедших дополнительную подготовку. Можно выделить несколько типов резерва: Социальный резерв руководящих кадров - резерв в самом широком смысле слова. В него входят все работники, и не только данного предприятия. Критерий здесь один - честный, добросовестный труд. Социальный резерв - это, прежде всего, творческая молодежь. Потенциальный резерв образуют руководители, специалисты, рабочие, удовлетворяющие основным требованиям по образованию, специальности, возрасту. Он является исходной базой формирования собственного резерва в каждом подразделении. Но потенциальный резерв весьма неоднороден. Этот резерв, как правило, представляет собой контингент перспективных работников, которые в будущем могут быть назначены на руководящие должности. В зависимости от готовности к руководящей работе он становится источником создания предварительного резерва. На первом этапе, при комплектовании потенциального резерва, создается контингент перспективных работников, включая молодых специалистов и тех, кто заканчивает учебные заведения без отрыва от производства. В его состав входят кандидаты в предварительный резерв и затем - в окончательный с вероятностью не выше 50%. Потенциальный резерв должен быть значительно больше предварительного. Чем выше качество резерва, тем он мобильнее и в большей мере обеспечивает преемственность перехода из одного вида в другой. Предварительный резерв составляют работники из потенциального резерва, которые с большей вероятностью, чем другие, могут быть назначены на руководящие должности. Этот резерв формируется на основании сравнительных оценок управленческих качеств кандидатов. В окончательный резерв входят только те работники, которые в наибольшей мере соответствуют всем критериям его формирования. Величина резерва должна превышать потребности в руководящих кадрах для усиления у кандидатов стимула к совершенствованию. Между количеством отобранных кандидатов и числом вероятных вакансий на 49 практике не удается достичь соотношения более чем 2:1. Резерв формируется из кандидатов, не обязательно работающих в подразделении, куда предназначен резерв. Критериями формирования окончательного резерва являются результаты выполнения задач, решаемых руководителем на занимаемой им ступени управления в период выдвижения в резерв. Окончательное решение по выбору резерва из числа кандидатов принимает руководитель. В формировании предварительного резерва активно участвует трудовой коллектив; его представители выступают в качестве экспертов по оценке деловых качеств кандидатов. Таким образом, при реализации программ отбора в резерв организация должна провести оценку потребности в управленцах, времени их назначения и специфики деятельности. Только опираясь на это данные, целесообразно проводить отбор в кадровый резерв и разрабатывать программы его подготовки. 2. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест. Работа с кадровым резервом в отечественных организациях имеет богатый опыт. Можно выделить следующие основные этапы процесса формирования резерва кадров: 1. составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров; 2. предварительный набор кандидатов в резерв; 3. получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов; 4. формирование состава резерва кадров. Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются: • соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; 50 • опыт практической работы с людьми; • организаторские способности; • личностные качества; • состояние здоровья, возраст. Источники формирования резерва кадров следующие: o квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; o руководители нижнего уровня; o дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих. В организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров: 1. Отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование. 2. Решение о включении работников в группы резерва принимается на специальной комиссии и утверждается приказом по организации. 3. Для каждого работника (стажера) утверждаются руководитель стажировки (основной) и руководители этапов стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки применительно к каждому этапу. 4. Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебнопрофессионального продвижения. 5. Стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности. Для улучшения подготовки специалиста к руководящей работе и контроля за его деятельностью в период его нахождения в резерве для каждого зачисленного в резерв специалиста составляется индивидуальный план повышения квалификации. Он подписывается руководителем подразделения и утверждается вышестоящим руководителем. В индивидуальных планах предусматриваются конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических знаний, более глубокое освоение им навыков предстоящей деятельности. 51 3. Рассмотрим особенности работы с резервом кадров в государственном управлении на примере Правительства Пензенской области. Кадровый резерв Пензенской области формируется для замещения: 1) вакантной должности гражданской службы в государственном органе в порядке должностного роста гражданского служащего; 2) вакантной должности гражданской службы в другом государственном органе в порядке должностного роста гражданского служащего; 3) вакантной должности гражданской службы гражданином, поступающим на гражданскую службу. Лица, успешно прошедшие конкурсные испытания, с их согласия зачисляются кандидатами в кадровый резерв Правительства и получат право на: • включение в базу данных кандидатов в кадровый резерв; • персональное приглашение для участия в конкурсе на замещение вакантной должности в структурных подразделениях Правительства по соответствующим специализациям должностей государственной службы; • выполнение разовых поручений, имеющих отношение к государственной службе; • временное исполнение обязанностей в должности по выбранной специализации государственной службы; • рассмотрение своей кандидатуры на должности руководящих работников государственных унитарных предприятий Пензенской области и расположенных на территории региона казенных предприятий. Специалисты, зачисленные кандидатами в кадровый резерв Правительства области, исключаются из него за неквалифицированное исполнение порученных заданий, а также совершение действий, несовместимых с этическими нормами государственной службы. Основаниями для включения гражданского служащего (гражданина) в кадровый резерв государственного органа являются: • соответствующее решение конкурсной комиссии по результатам проведения конкурса на включение в кадровый резерв государственного органа; • соответствующее решение конкурсной комиссии по результатам проведения конкурса на замещение вакантной должности в государственном органе; 52 • решение аттестационной комиссии государственного органа о соответствии гражданского служащего замещаемой должности гражданской службы и его включении в кадровый резерв в порядке должностного роста. Для участия в конкурсном отборе представляются следующие документы: - личное заявление на имя председателя Пензенского регионального отделения Комиссии по подготовке управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации с указанием специализации должностей государственной службы; - документ, удостоверяющий личность; - трудовая книжка; - документы, подтверждающие профессиональное образование. Гражданскому служащему (гражданину) может быть отказано в допуске к участию в конкурсе в связи с: - его несоответствием квалификационным требованиям к должности гражданской службы, на замещение которой он претендует - признанием решением суда недееспособными или ограниченно дееспособными; - лишением по решению суда права в течение определенного времени занимать государственные должности государственной службы; - заболеваниями, препятствующими исполнению должностных обязанностей государственной службы. Конкурсный отбор специалистов кандидатами в кадровый резерв Правительства осуществляется в два этапа: На первом этапе проводится тестирование для определения общеобразовательного уровня и психологическая оценка поведенческих критериев специалистов (инновационная направленность и активность; предпринимательский, менеджерский и творческий потенциал; стремление к профессиональному росту; коммуникативные способности; стремление и способность работать в коллективе; культурная открытость). Лица, успешно прошедшие первый этап, сдают конкурсный экзамен для определения уровня знаний в области экономики и управления, знаний Конституции РФ, федеральных законов, Устава и законов Пензенской области, других нормативных актов. Результаты конкурсного отбора оформляются протоколом и утверждаются Председателем регионального отделения Комиссии по подготовке управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации. Состав экспертов, привлекаемых к проведению конкурсного отбора 53 кандидатов в кадровый резерв, определяется Управлением подготовки кадров и кадровой политики по согласованию с Руководителем аппарата Правительства области. Повторное участие специалистов в конкурсном отборе кандидатов в кадровый резерв Правительства области допускается не ранее чем через шесть месяцев со времени проведения предыдущего конкурса. Алгоритм формирования резерва и организации работ по его подготовке представлены в Приложении 4. Для формирования кадрового резерва Пензенской области государственные органы Пензенской области ежегодно не позднее 15 января представляют на бумажном и электронном носителях в Управление государственной службы и кадров Правительства Пензенской области свои кадровые резервы по форме согласно приложению к настоящему Положению. Управление государственной службы и кадров Правительства Пензенской области на основе кадровых резервов государственных органов Пензенской области формирует кадровый резерв Пензенской области, который утверждается в установленном законодательством Пензенской области порядке. Работа с кадровым резервом проводится в соответствии с программами государственных органов по профессиональному развитию гражданских служащих, основанными на индивидуальных планах профессионального развития гражданских служащих (граждан), включенных в кадровый резерв. Индивидуальный план профессионального развития гражданского служащего (гражданина) разрабатывается в соответствии с должностным регламентом должности, на замещение которой он состоит в резерве, и утверждается в порядке, устанавливаемом государственным органом. Индивидуальный план профессионального развития гражданского служащего (гражданина), состоящего в кадровом резерве, может включать в себя временное исполнение обязанностей по планируемой должности, работу по изучению и оценке состояния дел в государственном органе и его структурных подразделениях (изучение опыта, участие в проверках, подготовка аналитических материалов), участие в научноисследовательской деятельности, работе специальных комиссий и организационных комитетов. Гражданский служащий (гражданин) исключается из кадрового резерва государственного органа: - в случае назначения его на должность гражданской службы в порядке должностного роста; - в случае повторного отказа от назначения на должность, в резерве на замещение которой он состоит; 54 - по его письменному заявлению; - по достижении им предельного возраста нахождения на гражданской службе; - в случае сокращения должности гражданской службы, на замещение которой гражданский служащий (гражданин) состоит в кадровом резерве, ликвидации соответствующего государственного органа; - при снижении эффективности профессиональной деятельности, установленном по результатам аттестации; - в иных предусмотренных законодательством случаях. Вопросы для повторения: 1.Какие существуют типы резерва кадров в организации? 2.Назовите основные этапы формирования резерва кадров. 3.Перечислите требования, предъявляемые к государственным и муниципальным служащим, участвующим в конкурсном отборе кандидатов в кадровый резерв? 4. Опишите этапы конкурсного отбора специалистов в кадровый резерв Правительства Пензенской области. ТЕМА 14. Обучение персонала организации 1. Циклическая модель систематического обучения 2. Основные методы обучения персонала 3. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников государственной службы 1. Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми вы руководите, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы. Для организации процесса обучения специалисты используют так называемую модель обучения (см. рис. 8). 55 Рис. 8. Модель систематического обучения Следуя модели систематического обучения, схема обучения будет выражена так: личность не может на должном уровне выполнить задачу и поэтому нуждается в обучении. Определение потребностей в обучении может предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач. 2. Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений работника современному уровню производства и управления. Обучение рабочих и служащих включает четыре основных вида. 1. Профессиональная подготовка. Существует начальная, средняя и высшая профессиональная подготовка рабочих и специалистов с получением документа об образовании (диплом, свидетельство). Срок обучения от 1 до 6 лет. 56 2. Повышение квалификации. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации и в институтах бизнеса. Срок обучения от 1 дня до 6 месяцев. 3. Переподготовка кадров. Выполняется в учебных заведениях, когда рабочие овладевают второй профессией, а служащие второй специальностью. Срок обучения от 6 до 24 месяцев. 4. Послевузовское профессиональное образование. Осуществляется для получения высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре. Срок обучения - 2-4 года. Профессиональная подготовка Профессиональная подготовка осуществляется в целях получения рабочей профессии или специальности и предусматривает разные уровни подготовки. Начальная профессиональная подготовка ведется по рабочим профессиям в профессионально-технических училищах (ПТУ) и технических лицеях. Продолжительность обучения в ПТУ составляет 2-3 г. и предусматривает, наряду с профессиональным, получение полного общего образования в объеме 10-11 классов. Высшее профессиональное образование имеет целью подготовку специалистов соответствующего уровня, удовлетворение потребностей личности в углублении и расширении образования на базе среднего (полного) и среднего профессионального образования. Повышение квалификации Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Повышение квалификации достаточно популярно в силу ряда причин. Во-первых, повышение квалификации дешевле подготовки специалистов. Если не брать во внимание дорогостоящие зарубежные стажировки, то стоимость недельной программы составляет от 500 до 2000 рублей. Во-вторых, меньшая продолжительность обучения по сравнению с подготовкой персонала. Сроки наиболее популярных программ на предприятиях с отрывом от производства от трех дней до двух недель. В-третьих, целевая направленность обучения на узком круге учебных модулей для специалистов и руководителей, например, «Ценные бумаги», «Стандартизация», «Качество», «Техника продаж» и т. д. Переподготовка кадров 57 Переподготовка кадров предусматривает получение второй рабочей профессии для рабочих или второй специальности для служащих. Необходимость переподготовки связана с конверсией оборонных предприятий и НИИ, освоением новых технологических процессов и совмещением профессий, где нет полной загрузки рабочего места. В сфере управления переподготовка чаще всего связана с сокращением персонала вследствие избытка инженерных, конструкторских или других специалистов. Крупную государственную программу переподготовки кадров выполняют областные и городские центры занятости населения. Контингент для обучения: безработные и демобилизованные из Вооруженных Сил. Центры занятости населения через существующие учебные центры обучают безработных новым дефицитным профессиям по желанию граждан и выплачивают стипендию в период обучения. Финансирование осуществляется за счет местного бюджета. Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его. 3. В целях обеспечения эффективности деятельности федеральных органов государственной власти и органов государственной власти субъектов Российской Федерации, а также повышения квалификации государственных служащих на государственной службе осуществляется профессиональная переподготовка, повышение квалификации и стажировка гражданских служащих. Основанием для направления гражданского служащего на профессиональную переподготовку, повышение квалификации или стажировку являются: 1) назначение гражданского служащего на иную должность гражданской службы в порядке должностного роста на конкурсной основе; 2) включение гражданского служащего в кадровый резерв на конкурсной основе; 3) результаты аттестации гражданского служащего. Повышение квалификации гражданского служащего осуществляется по мере необходимости, но не реже одного раза в три года. Профессиональная переподготовка и повышение квалификации гражданского служащего осуществляются в имеющих государственную аккредитацию образовательных учреждениях высшего профессионального и среднего профессионального образования. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников государственной службы должны опираться на определенные принципы и 58 реализовываться с помощью системы организационных мер, регулирующих учебный процесс. Характер и тип подготовки и переподготовки, государственных служащих определяются тем, для какой системы государственного управления они предназначены. В частности, государственная служба гражданского общества требует от служащих ряда качеств, выступающих одновременно образовательными принципами подготовки, переподготовки и повышения квалификации госслужащих. Эти качества должны быть осознаны, развиты и систематизированы, хотя их исходное присутствие обусловлено в большей или меньшей мере самой включенностью претендентов на должности в систему государственной службы и госслужащих в общество. Естественно, что требуемые качества изначально присутствуют в большей степени. Принципы подготовки, переподготовки и повышения квалификации госслужащих могут быть разделены на профессиональные и общегражданские, на внутрикорпоративные и задающие отношения корпорации бюрократии с гражданами и другими общественными институтами; кроме того, выделяется группа принципов объединения профессиональных приоритетов и волевых качеств. Общегражданские принципы предполагают: • развитие повышенного чувства ответственности и гражданского сознания, в том числе ряда специфических этических качеств, таких, как гражданский долг; • внедрение в поведение навыков мотивирующего и мотивированного воздействия на окружающих; • честность и неподверженность коррупционным воздействиям. Профессиональные принципы включают: • наличие специальных знаний из областей политологии, экономики, социальной психологии, истории и теории мирового и отечественного государственного управления, социологии, права и др.; • умение использовать эти знания; • стремление постоянно повышать свой профессиональный уровень. Внутрикорпоративные принципы предполагают укоренение навыков руководящей работы, в том числе лидерских качеств, а также умение соразмерять цели и способы их достижения. Названные принципы, будучи структурированными, предполагают существование государственного управления как комплексной учебной дисциплины, включающей в себя элементы различных знаний. Эти знания для госслужащего должны быть усвоены не просто в качестве свода абстрактных сведений, а в виде «установок на деятельность», что может быть обеспечено только особым построением курсов воспитания. В курсы для госслужащих непременно следует включать компоненты реальной 59 управленческой деятельности и ее имитации. Это может способствовать достижению указанной цели подготовки профессиональных госслужащих. Организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации госслужащих подчинена оптимальной реализации указанных выше принципов и включает в себя систему мер по созданию новых, перепрофилированию и улучшению существующих специальных учебных заведений и их подразделений, а также по оптимизации механизмов конкурсного отбора и селекции как обучаемых, так и обучающих. Однако реальность весьма далека от этого идеала. В настоящее время в РФ имеется ряд учебных заведений и центров, осуществляющих подготовку госслужащих. В области повышения квалификации госслужащих основную нагрузку берут на себя Российская Академия государственной службы (РАГС) при Президенте РФ и её филиалы – региональные Академии государственной службы и отделения РАГС. Кроме системы РАГС имеется большое количество учебных заведений и центров, институтов повышения квалификации, распределенных по министерствам и ведомствам. Вопросы для повторения: 1.Раскройте содержание каждого из этапов системы обучения персонала. 2.Какие существуют виды обучения персонала? 3.Назовите принципы организации подготовки, переподготовки и повышения квалификации государственных служащих. ТЕМА 15. Мотивация персонала как социальная основа управления 1. Трудовая мотивация — социальная основа управления 2. Содержательные теории мотивации 3. Процессуальные теории мотивации 1. Мотивация — внешнее или внутреннее побуждение человека к деятельности и способы его инициирования, возбуждения. Сущность функции мотивации как функции управления персоналом сводится к тому, чтобы работники организации выполняли свои обязанности эффективно и качественно, сообразуясь со своими интересами и установленными планами. Приведем основные методы побуждения к эффективному и качественному труду: 9 методы, главным результатом которых являются материальное вознаграждение и другие материальные стимулы (заработная плата, участие в прибыли, продажа акций и др.); 60 9 методы, главным результатом которых являются психологическое поощрение или стимулы (удовлетворение работой, общественное признание, личный контакт с руководством и т. п.); 9 устранение отрицательных стимулов (неравные возможности для деловой карьеры, несправедливость, обман и т.д.); 9 административные (дисциплинарные) методы (замечание, публичное предупреждение, лишение привилегий, выговор, увольнение и т. п.). Важное значение имеют нематериальные стимулы (доверительное отношение руководства, признание ценности работника для организации и др.). Значимым трудовым мотивом в управлении может быть ясная перспектива деловой карьеры, особенно для руководителя, молодого специалиста. 2. Содержательные теории мотивации в качестве побудительных мотивов к труду рассматривают внутреннее содержание человека, его потребности. А. Маслоу (1908—1970) предложил следующую иерархию побуждающих к труду потребностей. Их пять (см. рис. 9): Рис. 9. Пирамида потребностей по А. Маслоу • физиологические - потребности в пище, воде, тепле и т.п., обеспечивающие выживание человека и его потомков; • потребности в безопасности и стабильности, отражающие стремление индивида обеспечить удовлетворение физиологических потребностей на постоянной основе, сохранение определенного уровня жизни, предсказуемость собственной 61 судьбы; • потребности в принадлежности к определенной социальной группе, выражающие стремление человека стать признанным общественным существом, поддерживающим постоянные контакты с другими членами общества; • потребности в общественном статусе, выражающие стремление человека в позитивной оценке обществом его индивидуальности, обретении определенного социального положения; • потребности самореализации, отражающие стремление человека реализовать свой внутренний потенциал, свой талант. Указанные потребности проявляются в определенной последовательности. Если человек не удовлетворил свои базисные потребности - физиологические, безопасности и стабильности, то руководитель, учитывая это, может более эффективно воздействовать на его мотивацию. В госаппарате, например, путем повышения заработной платы, установления определенных льгот и гарантий, предоставления больших возможностей для карьерного роста и самореализации. По теории К. Альдерфера потребности человека могут быть объединены в три группы: 9 потребности существования (в безопасности, физиологические потребности); 9 потребности связи (принадлежность к группе, иметь друзей и т. д.); 9 потребности роста (потребность в признании, самоутверждении). Потребности располагаются иерархично, но движение может идти в двух направлениях — вверх и вниз Теория Д. Мак-Клелланда (теория приобретенных потребностей) предусматривает три потребности: 9 потребность достижений (ставить цели, достигать их); 9 потребность соучастия (стремление к общению, работе с людьми); 9 потребность властвовать (ради самой власти, ради достижения цели). Элементы системы потребностей по Д. Мак-Клелланду не имеют иерархии, оказывают взаимное воздействие. 3. В рамках процессуальных теорий мотивации анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения поставленных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Данные теории считают, что поведение людей определяется в первую очередь социальными потребностями. Суть теории ожидания Врума состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. В отношении мотивации к труду теория рассматривает процесс: затраты 62 труда — результаты — вознаграждение и удовлетворенность им. Мотивация будет эффективна только в том случае, когда на каждом этапе ожидание будет положительным. Если значимость вознаграждения (валентность) низка по отношению к результатам, то мотивация будет ослаблена. Теория справедливости (равенства) С. Адамса основана на соизмерении вознаграждения с затраченными усилиями и соотношением этого вознаграждения с вознаграждением других работников, выполняющих аналогичную работу. Практика показывает, что если работник считает, что ему недоплачивают — он начинает работать хуже. Если же ему переплачивают, отношение к труду, как правило, не меняется. Основной вывод теории для практики управления: пока работники не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность своего труда. Модель Портера—Лоулера представляет собой синтез теории ожидания и теории справедливости. Модель содержит пять факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с моделью результаты зависят от приложенных усилий, способностей работника, индивидуальных особенностей и осознания своей роли. Степень уверенности в том, что данный уровень усилий приведет к конкретному уровню ценности вознаграждения, способствует приложению этих усилий. Модель ставит вознаграждение в зависимость от достигнутых результатов. Модель построена на идее: результативный труд ведет к удовлетворению вопреки мнению менеджеров-практиков, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов. Ценность теории Портера—Лоулера (она подтверждена исследованиями) заключается в том, что она показала эффективность взаимосвязи, единения в целостной системе понятий: усилия, способности, результаты, вознаграждение и восприятие. Вопросы для повторения: 1. В чем заключается сущность функции мотивации как функции управления персоналом? 2. Назовите основные методы побуждения к эффективному и качественному труду. 3. Охарактеризуйте содержательные и процессуальные теории мотивации. 63 ТЕМА 16. Руководство и лидерство в управлении персоналом 1. Характер труда и роли руководителя (менеджера) в организации 2. Стиль руководства 3. Понятие лидерства. Соотношение лидерства и руководства в управлении персоналом 1. Труд руководителя (менеджера) многофункционален, носит комплексный характер. Руководитель должен в определенной ситуации владеть знаниями в области техники, технологии, экономики, маркетинга; он обязан в совершенстве владеть искусством руководства людьми, умением решать социальные задачи, стоящие перед организацией. Труд руководителя — умственный труд, состоящий из трех составляющих: организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной; информационно-технической. Предметом труда руководителя является информация, а результатом — управленческое решение. Роль — это ожидаемый набор действий или поведения, определяемых работой. Классификацию ролей руководителя (менеджера) в организации дал известный специалист по менеджменту Г. Минцберг. Вся совокупность ролей делится на три группы: • роли, связанные с межличностными коммуникациями; • информационные роли; • роли, связанные с принятием решений. К числу межличностных ролей относится роль символического главы организации, роль лидера и роль связующего звена. В обязанности руководителя входит выполнение обычных обязанностей социального или правового характера. Он отвечает за мотивацию и активизацию подчинения, за набор и подготовку работников, обеспечивает функционирование саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют необходимые сведения и оказывают услуги. К числу информационных ролей руководителя относится роль приемщика информации, роль ее распространителя, роль представителя подразделения, организации Руководитель получает специализированную информацию (в основном текущую) для использования в интересах дела, выступает как центр сосредоточения внутренней и внешней информации, затем передает полученную информацию подчиненным, при необходимости интерпретирует ее. Как представитель руководитель передает информацию во внешнюю среду подразделения, организации относительно планов, политики действий, результатов ее работы, действует как эксперт. 64 К числу ролей руководителя, связанных с принятием решений, относятся роль предпринимателя, роль устраняющего помехи, роль распределителя ресурсов и роль ведущего переговоры. Как предприниматель руководитель определяет направления развития организации и изыскивает для этого возможность внутри самой организации и за ее пределами, организует проекты изменений организации, контролирует их осуществление. Как устраняющий помехи он корректирует действия, когда организация оказывается перед неожиданными нарушениями в своей работе. Руководитель отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически означает принятие (или непринятие) всех значительных решений в организации. Как ведущий переговоры руководитель выступает в качестве представителя организации на всех важных переговорах. По мнению Г. Минцберга, выделенные им роли принимают на себя руководители в разные периоды своей деятельности и в разной степени. Эти роли не являются независимыми друг от друга. Наоборот, они взаимозависимы. Все они, взятые вместе, определяют содержание и объем работы руководителя независимо от характера той или иной организации. 2. Совокупность своеобразных приемов управления, манеру повседневного поведения руководителя по отношению к подчиненным называют стилем руководства. В стиле руководства вырабатываются способы влияния на подчиненных. Стиль руководства определяется характером задач, стоящих перед коллективом, уровнем его развития, личностью лидера. Стиль руководства, который вполне оправдал себя в одних условиях, может оказаться неприемлемым в других. Различают, как правило, следующие стили руководства: 9 автократический (директивный, волевой, авторитарный) характеризуется чрезмерной централизацией власти, приверженностью только к единоначалию. Основывается на представлениях о подчиненных как о лицах, не любящих трудиться, без честолюбия и чувства ответственности, нуждающихся в защищенности; 9 демократический (коллективистский, партнерский) отличает уважение к подчиненным, минимальное участие руководителя в принятии решений, стремление приобрести авторитет путем предоставления подчиненным льгот и послаблений, перекладывание ответственности за неудачи в работе на других; 9 либерально-анархический (попустительский, нейтральный) характеризуется, с одной стороны, «сверхдемократичностью», а с другой — «минимумом контроля», вследствие чего принятые 65 решения не выполняются, психологический климат в конфликтный. результаты коллективе работы низкие, неблагоприятный, Наряду с рассмотренными выше стилями руководства можно выделить и другие. Например, ситуативный — когда гибко учитываются уровень развития подчиненных и коллектива в целом, эффективность руководства опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует; дистанционный – руководитель не стремится сближаться с подчиненными; контактный – руководитель стремится общаться с подчиненными; целеполагающий – руководитель делает цели и задачи гласными; делегирующий – руководитель часто передает свои полномочия другим; проблемоорганизующий – руководитель ставит проблему и вовлекает в ее решение коллектив и др. Никакой стиль руководства не выступает в чистом виде. Различные стили могут использоваться в разных сочетаниях в зависимости от обстоятельств. Любой реальный стиль конкретного руководителя — это всегда некая комбинация из множества стилей, но, конечно, с преобладанием одного из них. Следует сказать, что выбор оптимального стиля в диапазоне «авторитарность - демократизм» - задача непростая. Разные характеристики работы подчиненных регулируются разными методами: будить инициативу, создавать творческую атмосферу можно только демократическими средствами, а укреплять дисциплину, исполнительность - преимущественно авторитарными. В каждом конкретном случае хорошим окажется руководитель, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо знать способности подчиненных, возможность выполнения стоящей задачи, свои способности и полномочия. В процессе выполнения задачи может измениться ситуация, и это потребует иного способа воздействия на подчиненных, т. е. изменения стиля руководства. Таким образом, лидерство в какой-то мере является искусством. Эффективным оказывается тот руководитель, который способен при необходимости корректировать свой стиль руководства, т.е. ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды. Такой подход называют адаптивным руководством, руководством посредством активного воздействия на среду в широком смысле слова с тем, чтобы улучшить ее, приспособить (и приспособиться) с целью достижения подчиненными поставленной цели. Природа стиля управления персоналом на государственной и муниципальной службе обусловлена особенностями деятельности 66 госаппарата. На это важно обратить внимание еще и потому, что государственной службе в принципе свойственны тенденции к концентрации власти и монократизму, стремление каждой подсистемы к возможно большей независимости и автономии, к своеобразной монополии на "свой сектор" на широком поле государственного управления. Не менее очевидно также и стремление чиновничества к закрытости, корпоратизму, бюрократизации и окостенелости. 3. Лидерство — один из механизмов интеграции групповой деятельности, когда отдельный член группы объединяет, направляет действия всей группы. Лидерство — это возникновение особого статуса у руководителя (менеджера) или иного члена группы. Этот статус характеризуется отношением, в основе которого лежит авторитет, признание высокого уровня квалификации, доверие, личные симпатии и т.п. Лидерство рождается потребностью и практикой неформального управления. Человек, имеющий такой статус в группе, называется лидером. В зависимости от выполняемой деятельности лидеры выполняют различные роли, например, такие, как роль интегратора идей и лидерамотиватора. Выполнение этих ролей связано с упорядочиванием групповой деятельности, а также подчинением решению стоящих перед группой задач. Лидерство и руководство – два основополагающих понятия, с которыми связано эффективное управление организациями. Отношения лидерства могут совпадать с формальными полномочиями руководителя. В этом случае соединяются должность и лидерство. Но эти отношения могут не совпадать и даже противоречить друг другу. Тогда возникает конфликтная ситуация. Умение так построить отношения с лидером, чтобы они усиливали формальную деятельность руководителя — одна из важных сторон искусства управления. В лидерстве важная роль принадлежит психологическим особенностям человека. Неформальный лидер не имеет особого места (должности) в системе власти, но определенной властью над людьми обладает. Он управляет примером, убеждением, воодушевлением. При возникновении исключительных ситуаций лидерство перерастает в явную власть и может быть оформлено в реальные полномочия. Не следует путать лидерство и амбициозность, которая является противоположностью лидерства. Проблемы лидерства являются важнейшими для достижения организационной эффективности. Метод управления на основе лидерства позволяет оперативно решать сложные задачи в неожиданных ситуациях. Лидерство преимущественно строится на отношениях «лидер — 67 последователи», а не «начальник — подчиненные». Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: 9 лидерские качества (ум, уверенность в себе, знание дела, активность и др.); 9 лидерское поведение (авторитарное, демократическое, пассивное; с ориентацией на отношения в группе; на основе личных качеств подчиненных; на уровне содержания работы); 9 ситуации, в которой действует лидер. Ранние концепции лидерства (личностные и поведенческие) обращали внимание только на личные качества лидера и образцы его поведения. Ситуационные факторы при этом не учитывались. Современные концепции основаны на ситуационном лидерстве. Таких подходов (моделей) насчитывается порядка шести. Например, континуум лидерского поведения Танненбаума—Шмидта, ситуационная модель Фидлера и др. В соответствии с моделью Танненбаума—Шмидта лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от своих взглядов на источники власти, отношений с последователями и ситуации. Между крайними положениями «демократ — автократ» расположены пять промежуточных стилей поведения, одно из которых лидер выбирает в связи с изменением ситуации и изменением отношений с последователями. Вопросы для повторения: 1. Чем характеризуется деятельность руководителя? 2. Что понимают под стилем руководства? 3. Какой стиль современного руководства является наиболее эффективным и почему? 4. В чем состоит сущность лидерства? 5. На чем основываются современные концепции лидерства? Дайте характеристику наиболее известным теориям лидерства. 1. 2. 3. 4. ТЕМА 17. Организационный конфликт Понятие организационного конфликта. Структура и динамика конфликта. Управление конфликтами Урегулирование конфликтов на государственной гражданской службе 1. В самом общем виде понятие «конфликт» можно определить в следующих словах: конфликт — это столкновение противоположных 68 целей, позиций, взглядов субъектов взаимодействия. Организационный конфликт — это противоречие, возникающее между работниками, коллективами организации в процессе их совместной трудовой деятельности из-за противоположности (несовпадения) интересов, отсутствия согласия, даже конфронтации в процессе решения каких-либо деловых вопросов. Для коллектива организации считается нормальным явлением здоровый конфликт. Какова бы ни была природа конфликта, руководитель должен уметь управлять им. Главное при этом — не дать перерасти организационному конфликту в межличностный, носящий нередко разрушительный характер. 2. В основе любого конфликта лежит конфликтная ситуация. Конфликтная ситуация — это психологическое состояние коллектива, возникающее в результате несоответствия между интересами коллектива организации, подразделения, группы работников или отдельных работников. Конфликтная ситуация предполагает наличие двух структурных составляющих — участников конфликта (оппонентов) и предмета конфликта. Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать. Инцидент может возникнуть по воле субъектов конфликта, независимо от их воли, либо даже случайно. Конфликты представляют собой многосторонний, динамичный, развивающийся процесс. Различают три основные стадии развития конфликта: предконфликтная ситуация, собственно конфликт и разрешение конфликта. Предконфликтная ситуация характеризуется — наличием предмета конфликта, оппонентов, но прямого противоборства еще нет. Нет инцидента конфликта. Собственно конфликт — когда в результате инцидента происходят действия, логически вытекающие из сформировавшейся конфликтной ситуации. Личные отношения участников обостряются, а деловые — сводятся к минимуму. Разрешение конфликта — это такое изменение конфликтной ситуации, когда ликвидируется сам инцидент конфликта в результате вмешательства руководителя, изменения ситуации. 3. В идеале считается, что руководитель (менеджер) должен управлять конфликтами, а не только разрешать (устранять) их. Управление конфликтом заключается в изменении конфликтной ситуации, а при необходимости ее ликвидации (разрешении). Решающим признаком 69 разрешения конфликта является аннулирование инцидента, т. е. предмета, цели, объекта конфликта. Управление конфликтом — это также разъединение оппонентов или перестройка внутриконфликтных отношений. Действия руководителя являются главным средством разрешения конфликтов в трудовых коллективах. Для разрешения конфликта руководитель должен уметь: 9 объективно оценить сложившуюся ситуацию, и если это действительно так, признать наличие конфликта. Признание наличия конфликта снимет многие отрицательные моменты — недомолвки между работниками, закулисные действия, приблизит конфликт к его разрешению; 9 отличить повод конфликта от его предмета — непосредственной причины, которая часто объективно или субъективно маскируется; 9 определить вид конфликта, его стадию, выявить предмет конфликта, цели основных участников (оппонентов) конфликта; 9 установить, в какой мере предмет разногласий касается организации производства, труда и управления, а в какой — особенностей деловых и личностных отношений конфликтующих сторон; 9 выяснить субъективные мотивы вступления людей в конфликт. Чтобы управлять конфликтами, руководителю нужно хорошо знать своих подчиненных, их жизнь, взгляды, интересы, запросы, что позволит точнее предвидеть возможный результат конфликта, выбрать наиболее эффективные способы воздействия на ход конфликта. Руководитель не должен устраняться от конфликта в коллективе. Иначе может наступить такая ситуация, когда эмоциональное напряжение, сопровождающее конфликт, резко усилится, связь с причиной конфликта исчезнет, а целью конфликта будет лишь стремление одного оппонента доказать свое превосходство над другими. С этого момента руководитель теряет возможность управлять конфликтом, контролировать ситуацию. На стадии конфликтной ситуации, когда еще нет жестких связей между предконфликтной ситуацией и непосредственно инцидентом, у руководителя есть возможность направить конфликт в деловое русло: изменить характер отдельных элементов конфликта в направлении ликвидации инцидента, разъединить оппонентов, выявить и устранить свои собственные ошибки в восприятии и анализе причин конфликта. 4. Конфликт интересов на государственной службе – это ситуация, при которой личная заинтересованность гражданского служащего влияет или может повлиять на объективное исполнение им должностных обязанностей и при которой возникает или может 70 возникнуть противоречие между личной заинтересованностью гражданского служащего и законными интересами граждан, организаций, общества, субъекта Российской Федерации или Российской Федерации, способное привести к причинению вреда этим законным интересам. Под личной заинтересованностью гражданского служащего понимается возможность получения гражданским служащим при исполнении должностных обязанностей доходов (неосновательного обогащения) в денежной либо натуральной форме, доходов в виде материальной выгоды непосредственно для гражданского служащего и членов его семьи, а также для граждан или организаций, с которыми гражданский служащий связан финансовыми или иными обязательствами. В случае возникновения у гражданского служащего личной заинтересованности, которая приводит или может привести к конфликту интересов, гражданский служащий обязан проинформировать об этом руководителя государственного учреждения в письменной форме. Для урегулирования конфликтов интересов в государственных органах и учреждениях образуются комиссии по соблюдению требований к служебному поведению гражданских служащих и урегулированию конфликтов интересов. В состав комиссии входят представитель нанимателя и (или) уполномоченные им гражданские служащие (в том числе из подразделения по вопросам государственной службы и кадров, юридического подразделения и подразделения, в котором гражданский служащий, являющийся стороной конфликта интересов, замещает должность гражданской службы), представитель соответствующего органа по управлению государственной службой, а также представители научных и образовательных учреждений, других организаций, приглашаемые органом по управлению государственной службой по запросу представителя нанимателя в качестве независимых экспертов специалистов по вопросам, связанным с гражданской службой, без указания персональных данных экспертов. Число независимых экспертов должно составлять не менее одной четверти от общего числа членов комиссии. При этом составы комиссий по урегулированию конфликтов интересов формируются таким образом, чтобы была исключена возможность возникновения конфликтов интересов, которые могли бы повлиять на принимаемые комиссиями решения. Положение о комиссиях по соблюдению требований к служебному поведению государственных гражданских служащих Российской Федерации и урегулированию конфликтов интересов утверждается указом Президента Российской Федерации. 71 Вопросы для повторения: 1. Дайте определение организационному конфликту. 2. В чем отличие конфликта от конфликтной ситуации? 3. Какие элементы выделяют в структуре конфликта? 4. Перечислите основные стадии конфликта. 5. Каковы действия руководителя по разрешению конфликта в организации? 6. Как осуществляется регулирование конфликтов, возникающих на государственной гражданской службе? ТЕМА 18. Основы делового общения в управлении персоналом 1. Сущность, средства и формы делового общения. 2. Основные виды успешного делового общения. 1. Общение — важнейшая форма взаимодействия людей. Специфика делового общения обусловлена тем, что оно возникает на основе и по поводу определенного вида деятельности, связанной с производством какого-либо продукта или делового результата. Руководители расходуют на различные виды общения в среднем 80 % своего рабочего времени. В общении выделяют три взаимосвязанные стороны (функции): • коммуникативная — состоит в обмене информацией между людьми; • интерактивная — заключается в организации взаимодействия между людьми; • перцептивная, включающая процесс восприятия друг друга партнерами по общению и установление на этой основе взаимопонимания. Все средства общения делятся на две группы: вербальные (словесные) и невербальные. По словесному каналу передается чистая информация, по невербальному — отношение к партнеру по общению (путем движений тела, интонацией голоса, мимикой, прикосновением, дистанцией). Выделяются две основные формы общения: опосредованное (косвенное) — через посредников, по телефону, факсу, E-mail и т.п.; непосредственное общение — путем вступления собеседников в прямой контакт. 2. Общение в управлении персоналом осуществляется в следующих основных видах: деловая беседа; совещание, собрание; общение по телефону; переговоры. Важнейшими из них являются деловые совещания и деловые переговоры. 72 Залог успеха деловой беседы — компетентность, тактичность и доброжелательность партнеров. Совещания и собрания классифицируются по их назначению. Это — информативное собеседование; совещание с целью принятия решения; творческое совещание. По периодичности совещания и собрания бывают разовые, регулярные, периодические. По тематике различают совещания кадровые, административные, технические и др. Организация проведения совещаний и собраний включает следующие этапы: подготовка совещания; определение состава участников; назначение времени и места проведения; проведение совещания; принятие решения; доведение решения до исполнителей. Деловые переговоры — это средство достижения соглашения, когда обе стороны имеют совпадающие либо противоположные интересы. Переговоры состоят из выступлений партнеров по переговорам, вопросов и ответов, возражений и доказательств. К каждым переговорам необходимо разрабатывать тактику я технику их ведения. Главное в переговорах — это партнер. Его следует убедить принять предложения. Редкие переговоры проходят без проблем, поэтому важна склонность к компромиссу. Протокольные мероприятия являются обязательной составной частью переговоров, несут значительную нагрузку в решении поставленных на переговорах задач. Переговоры считаются полностью завершенными, если их результаты подверглись тщательному анализу. Деловую жизнь невозможно представить без телефона. Главные требования культуры общения по телефону — краткость (лаконичность), четкость и ясность, как в мыслях, так и в их изложении. Разговор должен вестись без больших пауз, лишних слов, оборотов и эмоций. В общении по телефону есть невербальные элементы, которыми можно манипулировать в разговоре. К ним относятся: интонация, молчание, момент, выбранный для паузы и ее продолжительность, и т.д. Вопросы для повторения: 1. Назовите основные функции общения. 2. В чем заключается специфика делового общения? 3. Что называют средствами общения? 4. Дайте характеристику основных видов общения в управлении персоналом? 73 ПРИЛОЖЕНИЯ 74 Приложение 1 Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации с указанием их основных функций 75 Приложение 2 Планирование потребности в государственных служащих Планы развития органа государственной власти (организационный, финансовый) Информация о персонале органа государственной власти Предварительный количественный и качественный расчёт будущей потребности в государственных служащих Прогнозирование численности и качественного состава государственных служащих на планируемый период Определение потребности в государственных служащих путём сравнения между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу Планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в государственных служащих и их наличием по прогнозу Организационноштатные мероприятия (изменение организационной структуры управления, организации труда) Мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала) 76 Прочие мероприятия (углубление специализации и совершенствование управления, улучшение социального обслуживания, Приложение 3 Различия отбора и подбора персонала ОТБОР ЧЕЛОВЕК Поиск под требование должности ЧЕЛОВЕК Требования государственной должности ЧЕЛОВЕК ЧЕЛОВЕК Поиск под требование должности ЧЕЛОВЕК ПОДБОР 77 Приложение 4 Алгоритм формирования резерва и организации работ по его подготовке 78 3 Работа с резервом на выдвижение ЦЕЛЬ Подготовка резерва к осуществлению управленческих функций ЗАДАЧИ Определение сроков, форм и методов обучения кандидатов в резерв, рекомендованных для конкретной управленческой деятельности РАБОТА Разработка и утверждение программ подготовки резерва на выдвижение Общая программа Специальная программа Индивидуальная программа Обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством Обучение дифференцирован но, по группам специальностей Обучение на ФПК, в академии или других вузах Заполнение пробелов в образовании работников, зачисленных в резерв, связанных с их прежней подготовкой как специалистов Деловые игры по общетеоретически м и специальным проблемам Производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях 79 Приложение 5 Структура государственной гражданской службы Категории ГОСУДАРСТВЕННАЯ ГРАЖДАНСКАЯ СЛУЖБА Помощники (советники) Разряды Группы Руководители 1кл Обеспечивающие специалисты Специалисты Высшие государственные должности госслужбы Главные государственные должности госслужбы Ведущие государственные должности госслужбы Старшие государственные должности госслужбы Младшие государственные должности госслужбы (руководители, помощники, специалисты) (руководители, помощники, специалисты, обеспечивающие специалисты) (руководители, помощники, специалисты, обеспечивающие специалисты) (специалисты, обеспечивающие специалисты) (обеспечивающие специалисты) Действительный государственный советник РФ Государственный советник РФ Советник государственной гражданской службы РФ Референт государственной гражданской службы РФ 2кл 3кл 1кл 2кл 3кл 1кл 80 2кл 3кл 1кл 2кл Секретарь государственной гражданской службы РФ 3кл 1кл 2кл 3кл ЛИТЕРАТУРА: 1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования Учебное пособие. – М.: ГАУ, 1993. 2. Аксенова Е.А. Управление персоналом в системе государственной службы: Уч. пособие/ Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Беков Х.А. – М., 1997. 3. Афанасьев В. Г. Общество: системность, познание и управление. – М.: Политиздат, 1986. 4. Басаков М.И. Кадровое делопроизводство: Учебно-практическое пособие. – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2002. 5. Василенко И. А. Государственное и муниципальное управление. – М.: Гардарики, 2005. 6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М, 2001. 7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: «Гардарики», 1998. 8. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителяпрактика: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1991. 9. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МП «Сувенир», 1993. 10. Государственная служба: теория и организация. Курс лекций; Под. ред. Е.В. Охотского, В.Г. Игнатова – Ростов на Дону: ФЕНИКС, 1998. 11. Государственная служба; Отв. ред. А.В. Оболонский – М.: Дело, 2000. 12. Десслер Г. Управление персоналом / Г.Десслер. - Пер. с англ.-М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. 13. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. 81 Учебное пособие. / Под ред. А.Я. Кибанова - М.: ПРИОР, 1998. 14. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 1984. 15. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новогород: НИМБ, 1999. 16. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: «Дело», 1993. 17. Кабушкин Н. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 1998. 18. Как добиться успеха: Практические советы деловым людям. - М.: Политиздат, 1991. 19. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2004. 20. Котлер Ф. Основы маркетинга. Пер. с англ./общ. ред. и вступит ст. Е.М. Пеньковой. - М.: Прогресс, 1998. 21. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2002. 22. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. 23. Модели и методы управления персонала: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е. Б. Моргунова. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез»» , 2001. 24. Оганесян И.А. Управление персоналом организации. – Минск, 2000. 25. Основы управления персоналом: Учебник/Под ред. Б.М.Генкина. – М.: Высшая школа,1996. 26. Поляков В.А. Технология карьеры. Практ. руководство. - М.: «Дело», 1995. 27. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник.-М.: 82 Аспект-Пресс, 2001. 28. Розанова В. А. Психология управления. – М.: ЗАО Бизнес-школа ИнтелСинтез, 2002. 29. Саломатин Н.А., Фель А.В., Шишкина Е.Л. Оперативное управление производством. Учебное пособие. – М.: ГАУ, 1993. 30. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом – СПб: Издательство «Питер», 2002. 31. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М., 1997. 32. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебнопрактическое пособие. - 4-е изд.–М.: Дело, 2002. 33. Управление персоналом государственной службы: Уч.–метод. пособие; Под общ. ред. Е.В. Охотского. – М.: РАГС, 1997. 34. Управление организацией. Учебник. / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2000. 35. Управление персоналом организации. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М. ИНФРА-М, 2000. 36. Управление персоналом: Учеб. Пособие для вузов / Под ред. С.И. Самыгина. – Ростов–на-Дону: Феникс, 2001 37. Управление персоналом. Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2002. 38. Управление персоналом: Учебник /Общ. ред. А.И. Турчинова. – М.:РАГС, 2002. 39. Устинов В.А. Экономика управления предприятием. Учебное пособие. М.: ГАУ, 1993. 40. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2001. 41. Чижов Н.А. Кадровые технологии. – М.: «Экзамен», 2000. 42. Шахова В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное 83 пособие. - М: ООО «Вершина», 2003. 43. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Уч.практич. пособие. – М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2000. 44. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. 45. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – Изд. 2-е; изм. и доп. – М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМАИНФРА), 2002. 46. Яхонтова Е. С. Эффективные технологии управления персоналом. – М.: «Питер», 2003. 47. Журналы: «Управление персоналом», «Теория и практика управления», «Карьера», кадровика», «Справочник «Персонал», кадровика», «Служба «Нормативные кадров», акты для «Справочник по управлению персоналом», «Человек и труд», «Социологические исследования», «Общественные науки и современность». 84 ПРИМЕРНАЯ ТЕМАТИКА РЕФЕРАТОВ И КУРСОВЫХ РАБОТ 1. Управление персоналом как система. Ее составные части. 2. Анализ основных концепций управления персоналом. 3. Взаимосвязь подсистем работы с персоналом. 4. Основные задачи управления персоналом. 5. Принципы построения системы управления персоналом в организации. 6. Связь теории управления персоналом с другими науками. 7. Функции управленческой деятельности. 8. Условия эффективности управления. 9. Сущность деятельности руководителя. 10.Виды деятельности руководителя. 11.Формы власти и их характеристика. 12.Современные теории стилей управления. 13.Планирование персонала как часть стратегического плана организации. 14.Организационная подготовка процесса подбора кадров. 15.Кадровое планирование в системе управления персоналом. 16.Методы и средства изучения личности при подборе и расстановке кадров 17.Понятие профессионального отбора, его составные элементы. 18.Основные условия правильного подбора кадров. 19.Формирование резерва кадров на выдвижение. 20.Сущность требований к оценке и аттестации кадров организации. 21. Установка руководителя при оценивании персонала. 22.Порядок аттестации кадров на предприятиях. 23.Понятие рационального режима труда и отдыха. 85 24.Виды контроля состояния персонала и их характеристика. 25 .Сущность и виды адаптации кадров на предприятиях (организациях). 26.Причины и виды увольнения персонала. 27.Организация системы обучения персонала. 28.Виды обучения персонала. Их преимущества и недостатки. 29.Содержание этапов и цели карьеры менеджера. 30.Правила управления деловой карьерой персонала. 31 .Типология карьеры, ее сущность и виды. 32.Этапы процесса нововведений. 33.Типы психологических барьеров при нововведении и их характеристика. 34.Управление персоналом в условиях нововведений. 35.Роль руководителя в формировании общественного мнения в группе. 36.Основные принципы вознаграждения персонала. 37.Анализ основных теорий мотивации. 38.Оптимизация труда руководителя и распределение полномочий. 39.Основы, виды и техника делегирования полномочий. 40.Индивидуальное планирование рабочего времени руководителя. 41.Факторы, влияющие на трудовую деятельность и смену рабочего места. 42.Мотивы перехода персонала с одного места работы на другое. 43.Формирование и регулирование взаимоотношений персонала. 44.Психологические аспекты стимулирования труда. 45.Методы предупреждения текучести кадров. 86
