Сложности планирования в холдинге

Проблемы экономики и менеджмента
5. Ashby W. An introduction to cybernetics. M.: FL, 1959, 432 p.
6. Beer S. Brain Of The Firm. – M.: Radio and Communications, 1993, 416 p.
7. Porter M E/ From Competitive Advantage to Corporate Strategy. / / In: Mintzberg H., Quinn JB,
Ghoshal S. Strategic process. – St.: Peter, 2001. 688 p.
8. Zhemchugov AM, Zhemchugov MK. «Model of a strategic management system», Magazine "Problems of Economics and Management" 2011, №4, P.23–28.
А.С. Макеева
аспирант, ФГБОУ ВПО «Госуниверситет – учебно-научно-производственный комплекс»
СЛОЖНОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ В ХОЛДИНГЕ
Аннотация. В настоящей статье рассмотрены особенности организации внутрикорпоративного
планирования в условиях функционирования холдинговой структуры и предложен алгоритм построения
сквозной системы планирования в холдинге, использование которого позволит холдингу в зависимости
от выбранной им стратегии организовать разработку планов с учетом распределения функций плановой
работы между управляющей компанией и входящими в него предприятиями для достижения единой
стратегической цели.
Ключевые слова: холдинг, планирование, система, эффективность.
A.S. Makeeva, Federal State Budget Educational Institution of Higher Professional Education
“State University – Educational – Scientific – Production Complex”
THE COMPLEXITY OF PLANNING IN THE HOLDING
Abstract. In this article we consider the peculiarities of the organization of corporate planning in the
conditions of functioning of the holding structure and the algorithm of construction of the through system of
planning is offered in holding, the use of which will allow holding to organize development of plans taking into
account distribution of functions of planning work between a managing company and enterprises included in him
for the achievement of single strategic aim.
Keywords: holding, planning, system, efficiency.
Современный этап развития российской экономики характеризуется повышением
интенсивности интеграционных процессов и возрастающей ролью корпоративных объединений холдингового типа в российской промышленности. Интеграция служит ответом
компаний на усиление международной конкуренции и динамики внешней среды, а также
является попыткой повысить устойчивость и снизить риски. Рост отечественных корпораций и переход к операциям на международном уровне характеризуется усложнением
системы корпоративного управления и, в общем случае, её децентрализацией. Перед администрацией таких масштабных и сложных субъектов хозяйствования как холдинги
стоит задача эффективного управления, что во многом обеспечивается тем, как и на каком качественном уровне реализуется одна из основных его функций – планирование.
При этом, для большинства российских холдингов и крупных промышленных
предприятий характерна достаточно сложная система распределения полномочий между
управляющей компанией и дочерними предприятиями в области планирования, в том
числе разделения показателей на планируемые из центра и определяемые на местах.
В этих условиях особую значимость приобретает построение эффективной сис№ 1 (5) – 2012
11
Проблемы экономики и менеджмента
темы внутрикорпоративного планирования, позволяющей увязать интересы каждого
предприятия и холдинга в целом, а также обеспечить конкурентные преимущества за
счет реализации возможностей и нейтрализации угроз внешней среды, использования
сильных и устранения слабых сторон внутренней среды.
Однако при решении вопроса о построении эффективной системы планирования, а тем более планирования в холдингах, важное место отводится самому процессу
его организации, который значительно отличается от процесса организации планирования на отдельном конкретном предприятии.
Следует отметить, что само по себе планирование представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов, осуществляемых в определенной последовательности. Так как планирование по временным периодам и по иерархическим уровням холдинга состоит из множества действий, их структурирование и
документация позволяет идентифицировать процессы планирования.
Научные труды отечественных и зарубежных ученых (Елиферов В.Г., Репин
В.В., Колянов Г.И., Б. Деминг, М. Хаммер, Андерсен Бьёрнс и др.), посвященные процессному управлению, показали, что процессный подход открывает новые возможности для повышения эффективности деятельности [2].
Главная идея процессной ориентации деятельности предполагает логическую
последовательность связанных действий, которые преобразуют «вход» в результаты
или «выход», и любой процесс имеет потребителя и поставщика.
На основании вышеизложенного, следует, что процессный подход применим к
планированию, которое можно рассматривать как совокупность взаимосвязанных и
взаимодействующих процессов, осуществляемых в определенной последовательности.
В этой связи, для идентификации процессы планирования в условиях холдинговой структуры следует классифицировать на:
- централизованные;
- вертикально-интегрированные;
- горизонтально-интегрированные.
К централизованным процессам планирования следует отнести те, которые определяют единую скоординированную политику группы предприятий в области инвестиционной, инновационной, маркетинговой деятельности и обеспечивают достижение
долгосрочных целей холдинга. Вертикально-интегрированные относятся к различным
иерархическим уровням управления, горизонтально-интегрированные – к одной ступени управления.
Представив укрупненную классификацию процессов планирования, перейдем
непосредственно к описанию алгоритма построения внутрикорпоративной системы
планирования в холдинге. В теории процессного подхода к управлению предприятием
большое значение придается таким инструментам как составление блок-схем процессов, что обеспечивает их идентификацию. На основании этого автором разработана
многоуровневая межфункциональная блок-схема, отражающая иерархию процессов
планирования применительно к любой холдинговой структуре. На основе предложенной блок-схемы разрабатываются соответственно процесс стратегического планирования, включая централизованные процессы, процессы разработки функциональных
стратегий и бюджетирования.
12
№ 1 (5) – 2012
Проблемы экономики и менеджмента
ВХОД
Видение миссии и долговременной корпоративной бизнес-цели
Предоставление необходимых сведений о
состоянии холдинга
Определение ключевых направлений развития холдинга
да
Принятие решения о полноте информации для определения ключевых направлений развития
нет
Разработка стратегии развития
холдинга
да
нет
Принятие решения о полноте информации для разработки стратегии развития холдинга
Доработка корректирующих и предупреждающих действий
Разработка корректирующих и
предупреждающих мероприятий
да
Выбор требуемых данных для
оценки стратегии
нет
Предоставление дополнительных сведений
для оценки стратегии
Оценка стратегии
да
Утверждение стратегии
Предоставление результатов стратегического анализа внешней
и внутренней среды
холдинга
нет
Разработка годовой программы
реализации стратегии
ВЫХОД
Задания департаментам по реализации стратегии
Рисунок 1 – Процесс стратегического планирования на уровне холдинга
(первый уровень)
№ 1 (5) – 2012
13
Проблемы экономики и менеджмента
ВХОД
по увеличению
доли рынка
по производству
продукции
Задания по реализации
стратегии холдинга
по материальнотехническому
обслуживанию
по реализации
продукции
по инвестициям
по PRдеятельности
по ITтехнологиям
по техническому
развитию
по логистике
по HR деятельности
по финансовоэкономическим
показателям
Определение основных направлений реализации стратегии холдинга по
ф
да
Формализация основных результатов функциональных стратегий
не
стратегия информационных технологий
стратегия HR- деятельности
стратегия PR деятельности
стратегия финансовоэкономического развития
инвестиционная стратегия
стратегия логистики
стратегия продаж
стратегия производства
стратегия технического
развития
стратегия
маркетинга
Разработка функциональных стратегий
Сбор дополнительных сведений для
оценки стратегий
Оценка функциональных стратегий
Утверждение функциональных стратегий
Разработка годовой программы реализации
функциональных стратегий
ВЫХОД
Задания для разработки
годовых бюджетов холдинга и предприятий
Рисунок 2 – Процесс стратегического планирования на уровне департаментов холдинга
(второй уровень)
14
№ 1 (5) – 2012
Проблемы экономики и менеджмента
ВХОД
Задания для разработки годовых бюджетов
Бюджет предприятий
Финансовая
служба
Бюджет управляющей компании
Бюджет инвестиционных проектов в производство и инфраструктуру
Служба произ- Служба технического
водства
развития
Планы производства продукции
Прогноз цен на
сырьё, материалы и тару
Служба материальнотехнического
снабжения
Прогноз цен по
предприятиям
Бюджет рекламы
и др. акции
Служба
маркетинга
Бюджет дистрибуции
План продаж
предприятий
Служба
продаж
Формирование планов и бюджетов на год с разбивкой по кварталам
Управляющей
Формирование
инвестиционного бюджета
Предприятий
Формирование финансового
Формирование
инвестиционного бюджета
Формирование финансового бюджета
Консолидация бюджетов
ВЫХОД
Годовые бюджеты предприятий
и управляющей компании с разбивкой по кварталам
Рисунок 3 – Процесс планирования на уровне предприятий (третий уровень)
Многоуровневая межфункциональная блок-схема состоит из трех блок-схем, отражающих процесс планирования на трех уровнях:
- на самом высоком (первом) иерархическом уровне стратегического планирования (уровень высшего руководства холдинга) находятся централизованные процессы
(см. рисунок 1);
№ 1 (5) – 2012
15
Проблемы экономики и менеджмента
- централизованные процессы дают «выход» на процессы следующего (второго)
иерархического уровня – уровень департаментов холдинга (см. рисунок 2);
- процессы, протекающие на уровне департаментов холдинга, дают «выход» на
процессы третьего уровня – уровень предприятий (см. рисунок 3).
Блок-схемы, представленные на рисунках 1, 2, 3, приведенных ниже, являются
элементами единой многоуровневой блок-схемы и отражают вертикальноинтегрированные процессы планирования.
При этом, процессы планирования в департаментах (см. рисунок 2) и на предприятиях (см. рисунок 3) являются горизонтально-интегрированными, так как находятся на одной иерархической ступени управления.
Таким образом, многоуровневая межфункциональная блок-схема является исходным элементом построения внутрикорпоративной системы планирования, в которой
находит отражение порядок разработки стратегии и дальнейшая детализация ее целей в
планах нижеследующих уровней. На основе приведенной блок-схемы можно организовать процесс стратегического планирования в условиях функционирования любой холдинговой структуры, включая централизованные процессы, процессы разработки
функциональных стратегий и бюджетирования. Централизованные процессы отражают
направления, за счет которых планируется достижение долгосрочной бизнес-цели. В
свою очередь, процессы достижения намеченной долгосрочной цели отражают порядок
разработки функциональных стратегий и т.д. Постепенная детализация разработки
планов, начиная с централизованных процессов, отражает процессный подход к планированию, представляющий научную новизну как инжиниринг плановой деятельности.
Подытоживая вышесказанное, следует отметить, что предложенный автором алгоритм построения сквозной системы планирования в холдинге, отраженный в многоуровневой межфункциональной блок-схеме, позволит холдингу в зависимости от выбранной им стратегии организовать и упорядочить разработку планов с учетом распределения функций плановой работы между управляющей компанией и входящими в него предприятиями для достижения единой стратегической цели.
Список литературы:
1. Богомолов, В.А. Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование / В.А.Богомолов, В.Я. Рейгасс. – М.: МГАП Мир книги, 2007. 567 с.
2. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник / М.И. Бухалков.– 6-е
изд., испр. и доп. М.: ИНФРА-М, 2008. 416 с.
3. Гарифулин А. Совершенствование системы планирования и бюджетирования
предприятия // Справочник экономиста. №1. 2011. С. 14–25.
List of references:
1. Bogomolov V.A. Strategic management and internal brandname planning / Bogomolov V.A., Reygars V.Y. – Moscow: MGAP World of book, 2007. 567 p.
2. Buhalkov M.I. Planning at the enterprise: Tutorial / Buhalkov M.I. – third edition, corrected and
complemented. Moscow: INFRA-M, 2008. 416 p.
3. Garifulin A. Improvement of the system of planning and budgeting of the enterprises // Journal “Reference economist. №1”. 2011. P. 14–25.
16
№ 1 (5) – 2012