как добиться лояльности персонала при внедрении системы

ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ
КАК ДОБИТЬСЯ
ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА
ПРИ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ
МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
Е.А. ЛИСИЦИНА (ЗАО «Институт качества «Люди Дела»)
КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЕ!
Сегодня каждый топ-менеджер знает, что именно
лояльность сотрудников не просто помогает компании выжить, но и во многом обеспечивает ей преимущество в жесткой конкурентной борьбе. А внедрение системы менеджмента качества (СМК) – это
перемены, которые могут приветствоваться персоналом, если происходит осознание их необходимости,
но могут и вызывать ожесточенное сопротивление.
Что же такое лояльность персонала? Это,
во-первых, приверженность интересам организации, одобрение ее целей и способов их достижения; во-вторых – чувство гордости за успех общего
дела и осознание причастности к совместным достижениям; и, наконец, – инструмент, позволяющий
компании выжить в долгосрочной перспективе.
Основа лояльности – желание сотрудника приносить пользу предприятию и делать свою работу наилучшим образом.
Чтобы ответить на вопрос, почему нужно развивать лояльность персонала, перечислим некоторые
качества, которые характеризуют лояльного сотрудника. Он, в частности:
ответственен и дисциплинирован;
считает своей обязанностью выполнять работу в
срок и с необходимым качеством;
ищет способы повышения эффективности работы;
использует все возможные ресурсы для ее выполнения;
находит неординарные решения;
стоит на защите коммерческих интересов компании;
доверяет ее руководству;
стремится к самообразованию и получению новых
знаний;
хорошо адаптируется к меняющимся условиям.
НЕДОВОЛЬСТВО КЛИЕНТА –
ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ
Внедряя СМК, мы стремимся сделать компанию
ориентированной на интересы заказчика, понимая,
что довольный потребитель – это наша будущая прибыль. Поэтому взаимодействие «работник – клиент»
нам очень важно.
Если же такой ориентации нет, от клиента можно
услышать: «Больше с этой компанией работать не
буду, мне там нагрубили», или: «Я хочу одно, а мне
предлагают совершенно другое, меня не слышат»,
или: «Когда я обратился к менеджеру, он спорил со
своим коллегой и ругал менеджмент компании. Что
они могут мне предложить, если у себя к согласию
прийти не могут!»
И это только часть возможных реакций клиента.
Итог, как мы видим, не слишком хороший. Поэтому
правомерен вывод: если успех работы предприятия
напрямую зависит от работы персонала и его удовлетворенности ею, то аспект лояльности становится ключевым наравне с вопросами экономики, юриспруденции, безопасности и т.д.
Проводя аудиты СМК в разных организациях, наши
консультанты часто становятся свидетелями недовольства персонала руководством, порядком работы, материально-техническим обеспечением, что
негативно сказывается на психологической обстановке в коллективе и результатах работы.
Чтобы понять, почему это происходит, рассмотрим
факторы, обеспечивающие лояльность персонала.
Первый. Руководство предприятия должно внимательно относиться к сотрудникам: не забывать
поздравлять их с днем рождения или другими важными событиями в их жизни, публично хвалить за
хорошую работу, направлять на престижное обучение или повышение квалификации, давать каждому
понять, насколько он сам и его труд значимы для
компании.
Второй. При приеме на работу сотрудника следует выяснить, каким был предыдущий опыт его работы
– негативным или положительным, ведь подсознательно претендент будет проецировать этот опыт на
новой работе. Необходимо оценить, сможет ли он
принять систему ценностей вашего предприятия.
Чтобы составить наиболее полное представление
о претенденте, на собеседовании ему целесообразно задать следующие вопросы: каковы были его взаимоотношения на предыдущих местах работы? комфортно ли ему было там работать и, если нет, то
почему? что в человеческих отношениях он считает
важным, а что недопустимым? каковы с его точки
зрения идеальные отношения между сотрудниками
компании, с одной стороны, и между сотрудником и
руководством компании – с другой? должны ли быть
между ними взаимные обязательства и каковы они?
Третий. Необходимо сделать так, чтобы сотрудники компании могли гордиться тем, что работают в
ней. Один из способов добиться этого – формирование базы положительных отзывов клиентов об
услугах или продукции компании, а также оценок
результатов успешно завершенных проектов, важ-
СЕРТИФИКАЦИЯ, 3/2009
31
ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ
ных достижений (первыми запустили модернизированную производственную линию, первыми начали
поставки нового вида продукции и т.д.).
Четвертый. Следует создать условия для удовлетворенности сотрудников своей работой.
Рассмотрим факторы, влияющие на формирование
такой удовлетворенности. Это, в частности:
понимание работником миссии и целей компании, а также собственных задач;
система оплаты труда;
система обучения;
организационная культура компании и психологическая атмосфера в коллективе;
организация рабочего места (комфорт, эргономика, безопасность);
чувство собственной значимости сотрудника в
компании и его отношения с руководством;
возможность карьерного роста и применения
своих знаний;
одобрение его работы руководством компании и др.
Степень удовлетворенности персонала можно
оценить путем анкетирования. Вопросы анкеты формулируются в зависимости от категории сотрудника
и специфики предприятия, а также от глубины исследования. Вот некоторые примеры:
Знаете ли Вы, что ожидает Вас на работе завтра, в
ближайшем будущем?
Обеспечены ли Вы материалами, оборудованием
и другими ресурсами, необходимыми для надлежащего выполнения работы?
Хвалили ли Вас за хорошую работу (за достижения) в течение последних семи дней?
Интересуется ли руководитель Вашими личными
делами и делами Вашей семьи?
Имеете ли Вы возможность развивать навыки,
повышать знания?
Принимается ли во внимание Ваше мнение?
Близка ли и понятна ли Вам миссия компании,
согласуется ли с ней Ваша работа?
Состоялся ли за последние шесть месяцев разговор, в ходе которого была проанализирована и
должным образом оценена Ваша работа?
Получив анкеты, сотрудники отвечают на вопросы, проставляя ответы «да» или «нет», при этом отмечают значимость вопроса следующим образом: А –
высокая значимость; В – средняя значимость; С
– низкая значимость. При ответе «да» значимость А
равна 5 баллам, В – 3 баллам, С – 1 баллу. При ответе «нет» значимость составляет: А = – 5 баллов, В =
– 3 балла, С = – 1 балл.
Мы предполагаем, что если сотрудник удовлетворен работой, он даст ответы «да» на все поставленные вопросы, а их значимость при этом будет отмечена А или В.
Шапка анкеты может выглядеть следующим
образом:
№
п/п
Вопрос
Да/нет
Значимость
вопроса
A
32
СЕРТИФИКАЦИЯ, 3/2009
B
C
Анализируя данные анкет, можно без труда определить, какие аспекты влияют на степень удовлетворенности персонала его работой. Удовлетворенный
сотрудник знает свои ближайшие планы и перспективы, имеет необходимые для работы ресурсы и т.д.
В компаниях, где наши специалисты осуществляли
консалтинг по внедрению СМК, они проводили по
данной методике анкетирование разработчиков
системы и ведущих специалистов.
Выводы не всегда были однозначными, но они
позволили выбрать тех специалистов, на которых
руководство могло опереться при внедрении СМК и
преодолении возникающего сопротивления.
Анкетирование можно проводить анонимно –
ответы при этом бывают более искренними и категоричными.
В дальнейшем предприятия, на которых проводилась такая работа, подключили службу управления
персоналом для выполнения двух задач: первая –
проинформировать сотрудников о предстоящих
изменениях и убедить их в обоснованности и неизбежности этих изменений и вторая – организовать
контроль за внедрением нововведений, поощрение
лояльных сотрудников и работу с нелояльными.
СТОЛКНУЛИСЬ
С СОПРОТИВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА?
ИЩЕМ И УСТРАНЯЕМ ПРИЧИНЫ
Разрабатывая СМК, нужно проанализировать причины возможного сопротивления персонала, чтобы
при составлении программы внедрения системы
предусмотреть соответствующие мероприятия.
Рассмотрим наиболее характерные из этих причин и способы их устранения.
1. Недоверие со стороны персонала. Страх
лишиться рабочего места.
Способ преодоления. Следует постепенно знакомить сотрудников с будущими переменами и их
необходимостью, проводя открытые совещания,
публикуя соответствующие материалы в корпоративных изданиях, размещая их на информационных
стендах и на внутреннем интернет-сайте, организуя
последовательную систему обучения и т.д. При этом
не надо скрывать будущие трудности, но настойчиво
убеждать в необходимости перемен, говорить о тех
преимуществах, которые будут получены от внедрения СМК, о результатах для каждого конкретного
специалиста (оптимизация работы, четкая регламентация и т.д.), важно показать заинтересованность
компании в деятельности персонала и значимость
той задачи, которая на него возлагается в преддверии будущих перемен.
2. Стремление сохранить устоявшиеся традиции,
нормы и ценности.
Способ преодоления. Необходимо определить,
какая ценность для персонала может быть потеряна
в результате нововведений, и как можно ее компенсировать или заменить новой ценностью.
3. Страх потерять свои позиции, положение, статус. У специалиста, особенно у руководителя любого уровня, возникает ощущение, что у него заберут
ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ
функции, в результате снизится его значимость и
сократятся возможности.
Способ преодоления. Следует гарантировать
работникам сохранение их статуса. Причем здесь
важен одинаковый подход к специалистам одного
уровня: нельзя никого наделять явными преимуществами.
4. Влияние лидеров коллектива. Если лидер против нововведений, то, как правило, остальные работники невольно воспринимают его негативное отношение к новшеству, так как привыкли ему доверять.
Способ преодоления. Необходимо провести беседу с положительно настроенными лидерами, которые могут подтолкнуть сомневающихся людей
к нужным решениям. Следует также поработать с
негативно настроенными лидерами и, если убеждения не помогут, при необходимости применить к
ним взыскания.
5. Отсутствие заинтересованности персонала в
предстоящих переменах. Безразличное отношение
ко всему происходящему.
Способ преодоления. Надо проанализировать,
насколько доступно и полно были донесены до
сотрудников необходимость внедрения СМК, порядок работ и ожидаемые результаты. Возможно, чтото осталось непонятым. Необходимо разработать
поощрительные меры за результаты промежуточных и итоговых работ по внедрению системы.
И, безусловно, полностью, а не частично выполнять
принятые обязательства.
РОЛЬ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА
Известно, что одним из факторов, влияющих на
удовлетворенность персонала, является система
оплаты труда.
Общая сумма заработка персонала предприятия
зависит от оплаты клиентами его продукции или
услуг. Остается решить, как распределить эту сумму
между сотрудниками. Задача, казалось бы, простая,
но на практике она оказывается весьма сложной.
Существующие системы оплаты труда (оклад,
повременно-премиальная, сдельно-премиальная,
по тарифу, по коэффициенту трудового участия)
носят достаточно субъективный характер, и работники чаще всего выражают недовольство не столько
величиной начисленной суммы, сколько несправедливым ее распределением.
Суть предлагаемой нами системы оплаты труда
заключается в определении доли заработной платы
при выполнении каждой функции, на каждом рабочем месте, для каждой должности в конечном
результате деятельности предприятия. При этом
оценивается не фамилия исполнителя, а выполнение
им порученной работы.
Работники, выполнившие свои функции, имеют
право на начисление заработной платы. И каждый
из них теперь стремится повысить свою квалификацию, так как при такой оценке труда все зависит от
его умения и навыков. У человека появляется возможность планировать заработок, а значит, и свою
жизнь. При данном подходе персонал рассматривает владельца предприятия (инвестора) как партнера,
который участвует в общем деле своим капиталом и
претендует на прибыль. Тем самым достигается психологическое состояние покоя в коллективе, снимаются противоречия между персоналом и руководством. Этот подход заставляет всех участников,
влияющих на получение результата, – и владельцев
(инвесторов), и руководителей, и персонал – повышать качество своего труда, так как доход каждого
их них теперь зависит от совместно достигаемой
удовлетворенности потребителя. Такая система
оплаты труда позволяет создать в коллективе здоровый моральный климат, выработать правила и требования, позволяющие удовлетворить требования
7.Вы бы посоветовали кому-либо из своих друзей
илизнакомых работать на предприятии?
6. Работая на предприятии, чувствуете ли Вы
уверенность в завтрашнем дне?
5. Хотелось бы Вам дополнительно получить знания
по своей профессии?
4. Достаточно ли Вам информации для
выполнения Ваших обязанностей?
3.Довольны ли Вы взаимоотношениями в коллективе?
2.Устраивает ли Вас сумма Вашей заработной платы?
1.Устраивает ли Вас система начисления
заработной платы?
33
СЕРТИФИКАЦИЯ, 3/2009
ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ
всех заинтересованных сторон. Персонал охотнее
начинает разрабатывать свои инструкции, а также
требования к другим подразделениям, согласовывать документы, улучшать процессы, поскольку все
это уже рассматривается как инструмент зарабатывания средств каждым работником, и только в рамках выполнения этих требований делается оценка
персонала.
Мы проводили анкетирование персонала до внедрения данной системы оплаты труда и после (см.
рис.). Всего было опрошено 1648 сотрудников трех
промышленных предприятий и трех предприятий
сферы услуг.
Условно можно выделить три вида оплаты труда:
сдельная – для персонала, осуществляющего физический цикл производства продукции (оказания
услуги), повременная – для персонала, обслуживающего указанный физический цикл, и прибыль,
которую получает руководитель, владелец компании. Опыт показывает, что цели достижения результата в этих трех случаях различаются.
Рассмотрим изменения, происходящие с персоналом после внедрения данного проекта (см. табл.).
РУКОВОДИТЕЛЬ,
ШАГАЙ В НОГУ СО ВРЕМЕНЕМ!
Развитие лояльности персонала при внедрении
СМК – долгосрочное мероприятие, не имеющее
общего рецепта для всех компаний. Подводя итоги,
сформулируем несколько обязательных условий,
без которых развитие лояльности невозможно.
1. Руководитель компании должен быть заинтересован в такой работе. Он должен стремиться к тому,
чтобы сотрудники стали более преданными интересам компании и имели желание приносить ей боль-
Отношение персонала к работе
До внедрения проекта
После внедрения проекта
Сдельщик
аработная плата сдельщика зависит от объема
реально выполненной им работы. Все ссылки на
отказ оборудования, отсутствие сырья, заполненность
склада продукцией и т.д., вызвавшие простои в его
работе, во внимание не принимаются. В этих условиях
сдельщик, пытаясь больше заработать, вынужден
эксплуатировать оборудование сверх нормы, нарушать
технологию, не заботиться о качестве продукции. И его
не пугает даже угроза наказания за эти нарушения
Уделяется внимание работе оборудования, наличию и
качеству сырья и материалов, идет поиск улучшения
организации работы, обеспечения ее ритмичности.
В результате зарплата становится предсказуемой,
она зависит теперь от качественного выполнения
обязанностей всего коллектива и от конкретного
вклада в общую работу каждого сдельщика
Повременщик
Работники этой категории получают заработную
плату в соответствии с числом отработанных часов
независимо от качества выполненной работы. При
обращении к ним сдельщиков по поводу причин
простоев они направляют их к начальству. И хотя
почасовики должны отвечать за качество продукции,
поскольку обеспечивают технологический процесс, в
снижении качества они винят сдельщиков, которые,
по их мнению, не выполняют технологические нормы
и портят оборудование. При этом почасовики считают,
что во всем должно разбираться руководство
Появилось осознание того, что если качество
продукции будет выше, ее станут охотнее покупать,
а значит, вырастет зарплата. При этом ее доля
в конечном результате определена. Возникла
необходимость четко сформулировать и утвердить
у руководства предприятия круг обязанностей
и функций каждого работника. Теперь оплата
труда осуществляется за выполнение ими своих
функций, поэтому появился стимул выполнять их
лучше. Они осознали важность контролировать
работу сдельщиков, чтобы обеспечить хорошее
выполнение технологических процессов, грамотную
эксплуатацию оборудования, а также снижение брака,
что тоже является предметом экономии и повышения
размеров заработной платы. При этом улучшаются
взаимоотношения в коллективе, что положительно
влияет на качество продукции, а это влечет за собой
увеличение зарплаты
Директор
34
Директор отвечает за все – за выполнение плана,
качество продукции, зарплату, охрану труда, налоги
и т.д. Он считает, что многие из этих вопросов могут
решать работники соответствующего уровня и ему
незачем работать за них. Самому же директору
интереснее было бы заниматься развитием
предприятия, увеличением прибыли и т.д. Он мечтает
внедрить такую систему управления, которая сама
спросит с каждого работника за его ошибки
СЕРТИФИКАЦИЯ, 3/2009
Теперь все понимают, что экономия сырья и
материалов вызовет снижение цены и улучшение
качества продукции, а это – увеличение ее сбыта, а
значит, и заработной платы. Вопросов по зарплате
задавать стали 134193493меньше. У директора
появилось больше времени, что позволило заняться
развитием предприятия, расширить внешние связи,
встретиться с поставщиками, уделить больше
внимания маркетингу и т.д.
ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ
ше пользы.
2. Необходимо, чтобы руководитель компании
был готов к изменениям и затратам (материальным и
нематериальным), которые потребуются для реализации данного механизма.
3. Должно быть назначено лицо, ответственное за
оценку и разработку мероприятий по развитию
лояльности, которое следует наделить необходимыми полномочиями.
4. Компании необходимо заботиться о своем
имидже и привлекательности в лазах персонала, она
должна быть заинтересована в долгосрочных отношениях со своими сотрудниками.
Внедряя СМК и разрабатывая мероприятия по
работе с персоналом, руководство компании должно понимать следующее:
формирование лояльности сотрудников – одно
из проявлений стратегии ориентированности предприятия на запросы клиентов;
мероприятия по развитию лояльности – это реализация стратегии, касающейся всех работников
компании;
повышение удовлетворенности клиентов рабо­
той компании происходит через личное общение
с лояльными сотрудниками.
Таким образом, лояльность персонала – не самоцель, а инструмент реализации стратегии пред­
приятия!
ВСЕРОССИЙСКИЙ ФОРУМ
ЛУЧШИЙ ОПЫТ – ДЛЯ ЛУЧШЕЙ ЖИЗНИ!
С середины 1980-х годов
мировая общественность отме­
чает Всемирный день качества
(ВДК). Впервые он был проведен
при поддержке ООН по инициативе ведущих международных
организаций в области качества
и стандартизации. В 1995 году
принято решение проводить и
Европейскую неделю качества, с
этого момента оба мероприятия
проходят в одно время.
В рамках ВДК и Европейской
недели качества в большинстве
стран реализуются масштабные
мероприятия – форумы, конференции, выставки и т.п. Их цель –
подчеркнуть значение высокого
качества продукции и услуг,
ка­чества управления обществом,
предприятием для обеспечения
достойной жизни граждан и
устойчивого развития государств.
Важным аспектом при этом
является степень удовлетворенности запросов и ожиданий
потребителей.
В 2005 году правление
Всероссийской организации
качества (ВОК) приняло решение
об организации форумов не только в Москве, но и в других регионах страны. Такие акции уже
состоялись в Саратове, Волго­
граде, Липецке.
В этом году Всероссийский
форум, посвященный ВДК и
Европейской неделе качества,
будет проходить 18-20 ноября в
Татарстане. И этот выбор закономерен. В республике большое
внимание уделяется национальным проектам, разработке и внедрению современных технологий
качества, разрабатывается очередная региональная целевая
программа повышения качества
продукции и услуг, присуж­дают­ся
премии Правительства Рес­
публики Татарстан в области качества, внедряются системы менеджмента. Лидерство в области
качества сегодня – неотъемлемая
часть деловой культуры многих
организаций республики
Организаторами Форума
выступят Ростехрегулирование,
ВОК, Правительство Республики
Татарстан.
По традиции Европейская организация качества предлагает
девиз, обозначая им ключевые
темы для каждого года. С 2006
года неизменным остается лозунг
«Лучший опыт – для лучшей
жизни!».
Цель форума – объединение
всех, кто готов поставить свои
знания, опыт и талант на службу
России для решения проблем по
улучшению качества жизни ее
граждан.
В рамках Форума будут проведены шесть «круглых столов»,
посвященных качеству в различных сферах деятельности.
Форум призван показать, что
объединение на основе идеи
качества усилий гражданского
общества и государства становится сегодня одним из главных приоритетов. Весь мировой опыт
показывает, что повышение качества производимой продукции,
оказываемых услуг, высокий уровень менеджмента способствуют
росту конкурентоспособности
страны и обеспечивают эффективность ее экономики
35
СЕРТИФИКАЦИЯ, 3/2009