Элементы антикризисной стратегии предпринимательских

ПРАВО МЕНЕДЖМЕНТ МАРКЕТИНГ
Элементы
антикризисной стратегии
предпринимательских структур
А. Н. Воронков,
Стратегические решения в рамках реализации
инновационной политики компании должны охва
тывать все основные функции менеджмента, а
также учитывать специфические корпоративные
характеристики фирмы. В статье рассматрива
ются подходы к инновационному управлению ком
панией, дается анализ элементов антикризисной
стратегии по ее уровням.
The strategic solutions must encompass all basic
functions of the management within the realization of
the innovative policy of the company, as well to take
the specific corporate characteristics of the company.
In the article are considered approaches to the
innovative control of the company, is given analysis
of the elements of the anti crisis strategy in its levels.
С
кие отрезки времени. Такое положение склады
вается потому, что стратегические решения — ос
нова для принятия оперативных решений, а так
тика формулируется в рамках принятых страте
гий и реализуется для достижения стратегичес
ких целей. Поэтому стратегия формулируется
широко и гораздо менее детализирована, чем опе
ративные решения. Оперативные решения выра
батывает и реализует средний управленческий
персонал, в то время как принятие стратегичес
ких решений — прерогатива высшего руковод
ства.
Надо заметить, что эффективность принятых
стратегий оценивать гораздо сложнее в сравнении с
результатами реализации оперативных решений.
Часто последствия стратегических решений прояв
ляются по истечении длительного времени, когда
трудно, а иногда и невозможно выделить степень воз
действия ее различных факторов.
Последствия же оперативных решений чаще все
го приближены к моменту принятия решения, и в
силу этого прогнозируемые недостатки более оче
видны.
Отметим еще одно отличие. Стратегические ре
шения подчинены корпоративным интересам, в то
время как при формулировании оперативных реше
ний принимаются во внимание, прежде всего, функ
циональные задачи и аспекты текущих проблем. По
этому и риск при принятии стратегических решений
несоизмеримо выше в сравнении с возможными по
терями от неправильных оперативных решений, что
объясняется трудностью в текущей оценке результа
тов реализации стратегии. Они становятся очевид
ны лишь тогда, когда негативные последствия невоз
можно нейтрализовать без большого ущерба.
Итак, стратегия — направление развития, кото
рое выбирает компания, основываясь на соотноше
уществует множество подходов и концепций
стратегического управления инновационной
политикой компании. В сегодняшних рыноч
ных условиях все они рассчитаны на долговременный
успех.
Надо заметить, что подходы к определению и
формулированию стратегических и оперативных ре
шений и методов их реализации существенно отли
чаются. Можно сформулировать следующие основ
ные признаки, по которым различаются стратегичес
кий и оперативный менеджмент:
®
стратегия разрабатывается на самом высоком
уровне управления компанией, а оперативные ре
шения принимаются на более низких уровнях уп
равления;
®
стратегия определяется как непрерывный про
цесс, а тактика зависит от обстоятельств. Потреб
ность в уточнении стратегии чаще всего возника
ет в случаях проявления кризисов, появления
новых идей, возможностей и управленческих
инициатив. Оперативные решения принимают
ся регулярно, а процесс принятия тактических ре
шений, как правило, представляет собой цикли
ческий процесс по установленному временному
графику;
®
степень неопределенности при формулировании
и реализации стратегии существенно выше, чем
при принятии оперативных решений. В силу это
го число возможных альтернатив, которые следу
ет принимать во внимание при принятии страте
гических решений, как правило, больше, чем тре
буется в процессе оперативного управления;
®
стратегические проблемы, как правило, неструк
турированны, а оперативные проблемы обычно
структурированы и часто имеют аналоги;
®
стратегии рассчитаны на долгий период времени,
а оперативные решения охватывают более корот
99
ИННОВАЦИИ № 11 (98), 2006
д. э. н., профессор кафедры менеджмента и маркетинга
Нижегородского государственного архитектурностроительного университета
ИННОВАЦИИ № 11 (98), 2006
ПРАВО МЕНЕДЖМЕНТ МАРКЕТИНГ
нии внутренних сил, внешних возможностей и рис
ка, для достижения поставленных целей.
Различают три уровня стратегии. Корпоративная
стратегия охватывает вопросы выбора сферы бизне
са. Это характерно для ранней стадии осуществления
инновационной компании. Деловая стратегия на
правлена на успешное соперничество с конкурента
ми в той сфере бизнеса, в котором компания уже
оперирует. Ее еще называют функциональной стра
тегией.
Маркетинговая стратегия: на этом уровне прини
маются решения о выборе тех или иных подходов
реализации отдельных функций менеджмента, стра
тегический контроллинг, стратегия развития персо
нала и т. д.
Сконцентрируем внимание на деловой стратегии,
в реальной практике это позволяет включить ее в ар
сенал применяемых средств борьбы с конкурентами
в рамках функциональной стратегии.
Возможные элементы стратегии инновацион
ной компании применяются в широком диапазоне.
Это:
®
интенсивный рост и увеличение продаж, когда ре
ализация стратегии интенсивного роста последо
вательно осуществляется через различные мето
ды управления компанией;
®
развитее рынка, когда его требования к продукту
необходимо приспосабливать к потребностям.
Рынок не осведомлен о качествах нового товара,
поэтому перспективные сегменты необходимо
развивать;
®
диверсификация в различных видах;
®
концентрическая диверсификация, когда новые
продукты расположены в смежной области с ос
новным продуктом, например, стиральные по
рошки и мыло;
®
конгломератная диверсификация, когда новый
продукт не имеет ничего общего с традиционно
производимым продуктом. Как правило, дивер
сификация обычно используется в условиях не
стабильного рынка, так как позволяет компенси
ровать возможные потери в одном сегменте за
счет прибылей в другом. Главная задача — повы
сить устойчивость фирмы за счет маневра ресур
сами;
®
интеграция горизонтальная, объединение между
конкурентами и интеграция вертикальная: объе
динение по цепочке производитель — потреби
тель. Оба эти вида интеграционных процессов
обеспечивают стабильность и поддержание сло
жившегося паритета на рынке. Как правило, стра
тегия стабильности возможна только для пред
приятиймонополистов. Инновационные фирмы,
действующие в конкурентной обстановке, реали
зующие эту стратегию, неизбежно обречены на
поражение от конкурентов;
®
ликвидация предприятия и уход с рынка.
Инновационное управление компанией целесооб
разно строить на основе SWOTанализа. SWOTана
лиз получил свое название от английских терминов
Strengths (Силы), Weaknesses (Слабости),
Opportunities (Возможности), Threats (Угрозы).
100
SWOTанализ включает в себя внутренний анализ
сильных и слабых сторон фирмы, а также внешний
анализ возможностей, которые несет в себе окружа
ющая среда, и угроз, таящихся в ней.
Под окружающей деловой средой принято пони
мать так называемые внешние группы давления, т. е.
структуры внешней среды, оказывающие влияние на
поведение фирмы.
Внутренний анализ должен охватывать все основ
ные функции менеджмента, а также учитывать спе
цифические корпоративные характеристики фирмы,
такие, как наличие уникальных способностей, корпо
ративного стиля, фирменной культуры.
Для практического использования при проведе
нии внутреннего анализа наиболее целесообразно
применять документы, представленные в виде чек
листов.
Внешний анализ строится в соответствии с мо
делью GETS, что означает четыре важнейших груп
пы внешних сил давления: Government (Правитель
ство), Economy (Экономика), Technology (Техноло
гия), Society (Общество).
Выбор эффективной стратегии производится пу
тем позиционирования точки, соответствующей ре
зультатам SWOTанализа в координатах матрицы.
Если фирма не имеет достаточных внутренних сил,
что является типичным для инновационных компа
ний, то наиболее эффективной стратегией является
интеграция с партнерами и создание совместных
предприятий в целях компенсации внутренних недо
статков.
Если внутри фирмы преобладают сильные сто
роны и при этом внешняя среда благоприятна для нее,
то наиболее эффективной стратегией может быть
рост и увеличение продаж.
В случае же наличия у фирмы множества внут
ренних слабостей и одновременно значительных вне
шних угроз при отсутствии благоприятных возмож
ностей наиболее разумная стратегия — уход с рынка,
ликвидация предприятия.
В реальной практике развитие фирмы не может
быть только поступательным, в жизни компании не
избежно возникают проблемы, противоречия, вслед
ствие чего периоды стабильного развития сменяют
ся кризисами, разрешение их всегда является базой
для дальнейшего роста.
Литература
1.
2.
3.
Е. П. Жарковская, Б. Е. Бродский. Антикризисное управление:
Учебник. М.: ОмегаЛ, 2006.
Инновационный менеджмент: Учебное пособие/Под ред.
Л. Н. Гоголевой. М.: ИНФРАМ, 2004.
В. Г. Медынский. Инновационный менеджмент: Учебник. М.:
ИНФРАМ, 2004.