Наем, адаптация и деловая оценка персонала

Раздел 2.
Управление человеческими
ресурсами организации
27.10.2014
Технологии управления
человеческими ресурсами:
Тема 8. Наем, адаптация
и деловая оценка персонала
Что изучаем?

















Основные этапы найма: подбор, отбор и прием. Различие и
взаимосвязь задач, решаемых HR-службой организации на каждом
этапе найма.
Политика найма персонала.
Пирамида отбора.
Методы оценивания претендентов на вакантную должность
Объявление о вакансии. Резюме.
Методы поиска и привлечения кандидатов на вакантные должности
Организация собеседования с претендентами на вакансии.
Понятие трудовой адаптации.
Виды и направления адаптации.
Технологии адаптации персонала.
План мероприятий по введению в должность.
Понятие, цели и периодичность проведения деловой оценки.
Объекты и субъекты деловой оценки.
Классификация показателей деловой оценки.
Применимость показателей оценки для различных групп сотрудников.
Основные методы оценивания персонала.
Подведение итогов и использование результатов деловой оценки.
Наем
это ряд действий по поиску, отбору и
приему на работу кандидатов,
обладающих качествами,
необходимыми для достижения
целей организации.
Основные этапы найма:
 Подбор;
 Отбор;
 Прием.
Подбор – совокупность мер по
установлению контакта с кандидатами,
инициированию их обращения с
заявлением о приеме на работу и
создание таким образом резерва
кандидатов на все рабочие места в
организации.
При этом важно учесть возможные кадровые и
организационные изменения, увольнения,
перемещения, уходы на пенсию, изменения
направлений и характера деятельности
организации и ее подразделений.
Отбор – процесс, с помощью которого
организация выбирает из ряда
заявителей одного или нескольких
людей, наиболее подходящих по
показателям на вакантное место.
Этапы отбора:
 Собеседование
 Тестирование
 Медицинский осмотр (по
необходимости)
 Принятие решения о приеме на
работу.
технология найма:
На основе стратегии развития предприятия
определение количественной потребности в
персонале – для замены выбывающих работников,
для занятия новых должностей, для совмещения
работы и профессионального развития на
предприятии молодежи.
Разработка профиля требований к будущему
работнику на основе анализа вакантного места
работы и его описания с принятием во внимание:


–
–
–
–


профессиональных критериев отбора (образование и
опыт);
физических критериев кандидата;
психических критериев (способность концентрироваться,
надежность);
социально-психологических критериев (социальное
взаимодействие в семье и коллективе)
Расчет численности персонала с учетом
обеспечения долгосрочного выполнения
стратегических задач предприятия.
Выбор политики (философии) найма.
Политики найма
–Наем «для соответствия»
или поиск «новой крови»;
–Текущая работа или
долгосрочная карьера;
–Наем подготовленных или
наем подготавливаемых.
технология найма
(продолжение):
Выявление поля интересов предприятия на рынке рабочей силы,
выбор между внешними и внутренними источниками привлечения
персонала (маркетинг рабочей силы);
 Формирование списка претендентов (совокупная
предварительная выборка):
– определение количества вербуемых (например, на основе
пирамиды продуктивности вербовки).
– собственно вербовка: выявление целевых адресных групп,
разработка объявлений по найму, выбор каналов
привлечения кандидатов.
 Проведение процедуры отбора, ориентированной на выявление
наиболее пригодных кандидатов:
– Широкий отбор – первичное грубое просеивание кандидатов,
предполагает использование наименее затратных по
финансам и трудовому вкладу методов (бесконтактные или
краткая беседа-интервью).
– Узкий отбор – предполагает использованием наиболее
надежных и объективных методов.
 8. Анализ эффективности отбора.
Пирамида отбора
50
наняты
100
сделано
предложение о
найме
150
пришли на
собеседование
200
приглашены на собеседование
1200
заинтересовались рекламой вакансии
Методы отбора кандидатов на вакантные должности
Анализ и оценка
заявительных
документов
Тестирование
Собеседов
ание
•Анализ заявления
•Анализ биографии
•Анализ свидетельств
•Проверка
рекомендаций
•Анализ фотографии
•Анализ и проверка
сведений из анкет
•Анализ трудовых
перемещений
•Тест
производительности
(профессиона
льный тест)
•Тест на
интеллект
•Личностный
тест
•Анализ
выразитель
ности
поведения
•Анализ
трудового
поведения
•Анализ
социальног
о поведения
Графологическая
экспертиза
Согласно ст. 65 ТК РФ к документам, предъявляемым
при заключении трудового договора, относятся:

паспорт (начиная с 14-летнего возраста) или иной документ,
удостоверяющий личность (загранпаспорт, удостоверение личности
военнослужащего (офицеры), военный билет (солдаты), справка об
освобождении, удостоверение беженца, свидетельство о
предоставлении временного убежища на территории РФ,
свидетельство о регистрации ходатайства о признании беженцем);


трудовая книжка;
страховое свидетельство государственного пенсионного
страхования;

документы воинского учета (для военнообязанных и лиц,
подлежащих призыву на военную службу);


документ об образовании, квалификации или наличии
специальных знаний – при поступлении на работу, требующую
специальных знаний или специальной подготовки;
иные дополнительные документы, предусмотренные в отдельных
случаях трудовым кодексом, актами федерального уровня не ниже
актов Правительства РФ. Требования о дополнительных документах
не могут быть установлены законами субъекта РФ или актом
Министерства (пусть даже и федерального).
Дополнительные документы

Обязательный медосмотр, обследование и заключение
медкомиссии (причем за счет средств работодателя) – при приеме на
работу лиц, не достигших 18 лет; прием на тяжелые, вредные, опасные
работы, в том числе на работы, связанные с движением транспорта, а также
работы в организациях общественного питания, пищевой промышленности,
торговли, водопроводных сооружений, лечебно-профилактических и детских
учреждениях.

разрешение уполномоченного орана юр.лица или собственника
имущества организации – в случаях, когда руководитель организации
претендует на замещение оплачиваемых должностей в других организациях;

мед.заключение об отсутствии противопоказаний для работы и
проживания в районах Крайнего Севера и приравненных к ним
местностях – для лиц, прибывающих в указанные местности для работы;

справка из налоговых органов об имущественном положении и
медзаключение о состоянии здоровья – при поступлении на
государственную службу;

справки о наличии (отсутствии) судимости – для руководителя
организации, его заместителей, главного бухгалтера и т.п.;
заполненная анкета
 резюме;
 рекомендации

Этапы
1. Планирование
интервью
Содержание
Задачи интервьюера
Особенно внимательно изучить заявление и
Предварительная оценка
резюме кандидата и отметить все пункты,
которые являются сомнительными или
показывают сильные и слабые стороны
кандидата. Проанализировать спецификацию
работы так, чтобы начать интервью, имея ясное
представление об идеальном кандидате. Также
необходимо определить условия интервью.
2. Установ-ление
Приветствие, взаимное представление,
Создание непринужденной
контакта
обоснования, приглашения. Допускаются
обстановки
вопросы об уровне знаний кандидата о
Снижение барьеров и порога
предприятии для выяснения «интенсивности его
страха
интересов». Заверение о конфиденциальности
беседы
3. Основной
Выяснение личного, семейного и социального
Проверяется – подходит ли
этап
фонда кандидата (вопросы о происхождении и
кандидат к предполагаемой
занятиях в свободное время)
рабочей группе по своим
способностям к
контактированию и
интеграции.
Определение степени
мобильности и гибкости
4. Основной
Выявление образовательного пути кандидата,
Получение опорных точек о
этап
включая повышение квалификации и
готовности претендентов к
стажировки
образованию и стремлении к
своему развитию
Этапы
Содержание
5.
Выяснение профессионального
Основно
развития и профессиональной
й этап квалификации. Вопросы по профессии,
профессиональным планам; выяснение
критической оценки прежнего поля
деятельности, уточнение основания для
желания сменить место работы
6.
Информирование кандидата о
Основно предприятии, отделе, рабочей группе,
й этап
должности и ответы на вопросы
кандидата
7.
Переговоры о контракте
Основно
й этап
8.
Заключение разговора: резюме о
Основно
результатах собеседования,
й этап определение срока принятия решения
9. Анализ
Просмотр замечаний, заполнение
интервью
формы о проведении, обзор все
интервью
Задачи интервьюера
Заключение о кандидате
относительно инициативы,
самооценки, способности к
самокритике, оснований для
частоты смены должностей.
Проверка письменной
информации
Избежание неправильных или
искаженных представлений со
стороны кандидата о месте
работы
Пояснение различных
аспектов трудового договора
Мотивация для времени
раздумий
Справедливое решение
Деловая оценка персонала
целенаправленный процесс
установления соответствия
качественных характеристик
персонала (способностей,
мотиваций и свойств)
требованиям должности или
рабочего места.
Два основных вида деловой
оценки персонала:
–оценка кандидатов на
вакантную должность
(рабочее место) при
отборе персонала;
–текущая периодическая
оценка при аттестации
персонала.
При необходимости может проводиться
дополнительная оценка :
– при отборе кандидатов на обучение;
– при отборе кандидатов продвижение по
службе, для зачисления в резерв, для
сокращения и т.п.;
– для совершенствования системы оплаты
труда;
– для целей материального вознаграждения
работников;
– для контроля результатов обучения
персонала (эффективность обучения),
– для контроля хода адаптации работников
и т.п.
ПОДГОТОВКА к проведению
деловой оценки персонала:
разработка методики деловой оценки и
привязка к конкретным условиям организации;
 формирование оценочной комиссии;
 определение времени и места проведения
деловой оценки ;
 установление процедуры подведения итогов
оценивания;
 проработка вопросов документационного и
информационного
обеспечения
процесса
оценки;
 консультирование оценщиков со стороны
разработчика методики или специалиста,
владеющего ею.

ПРОВЕДЕНИЕ
деловой оценки персонала:
Сбор предварительной информации по
индивидуальной, необобщенной оценке
сотрудника со стороны субъектов оценки;
2. Обобщение информации, полученной на
предыдущем этапе;
3. Подготовка руководителя к оценочной беседе
с подчиненными сотрудниками;
4. Проведение оценочной беседы и подведение
ее итогов;
5. Формирование руководителем экспертного
заключения по результатам деловой оценки и
его представление в экспертную комиссию;
6. Принятие решений экспертной комиссией по
существу предложений, содержащихся в
экспертных заключениях руководителей.
1.
Показатели деловой оценки:
 Показатели,
характеризующие
результативность труда
работника(ов);
 Показатели, характеризующие
условия достижения
результативности труда;
 Показатели, характеризующие
профессиональное поведение
работника(ов);
 Показатели, характеризующие
личностные качества работника(ов).
Методы деловой оценки:












Метод анкет
Описательный метод
Метод классификации
Метод сравнения по парам
Рейтинг или метод сравнения
Метод заданного распределения
Метод оценки по решающей ситуации
Интервью
Метод «360 градусов оценки»
Тестирование
Метод оценки выполнения целей при управлении
по целям (МВО)
Метод оценки на основе моделей компетентности
Метод анкет:
Сотрудник ________________ (Ф.И.О.) :
1. соблюдает все сроки
2. имеет сложности при координации
различных задач
3. чувствительно реагирует на критику
4. работает больше, чем требуется
5. нелегко находит контакт с внешним
окружением
6. в условиях дефицита времени работает
безошибочно
7. составляет четко структурированные
отчеты (сообщения и т.п.)
q
q
q
q
q
q
q
Сравнение по парам:
характеристика «коммуникабельность»
Имена оцениваемых работников
В сравнении АлекАлек- ВладиМихас:
сандр
сей
мир
ил
Александр
Не сравн. -
Сергей
-
Алексей
+
Не
сравн.
+
+
Владимир
+
+
-
+
Михаил
+
-
Не
сравн.
+
Не
сравн.
-
Сергей
+
-
-
+
Не
сравн
Метод заданного
(принудительного)
распределения:
- низкий рейтинг
 20% - ниже среднего
 30% - средний рейтинг
 20% - выше среднего
 20% - отличный рейтинг
---------------------------всего- 100%
 10%
Метод оценки по решающей
ситуации:
Специалисты по оценке готовят список описаний
«правильного» и «неправильного» поведения
работников в типичных ситуациях
 Эти описания распределяются по рубрикам в
соответствии с характером работы.
 Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для
записей по каждому оцениваемому работнику, в
который вносит примеры поведения по каждой
рубрике;
 Этот журнал используется при оценке деловых
качеств сотрудника.

План оценочного интервью:
 темперамент, характер, здоровье;
 детство, школьные годы (обучение,
потенциал развития);
 профессиональное обучение;
 (служба в армии);
 интеллектуальная сфера;
 профессиональный опыт;
 отношение к труду;
 самооценка способностей, интересов;
 мотивационная сфера;
 семейное положение;
Метод оценки достижения
целей (МВО):
Цели
Вес,
%
План
Факт
1
Прибыль, руб.
40
39906
5546
Оценка
выполне
ния, %
13,8
2
Продажи, руб.
30
158266
47347
38,6
3
Количество клиентов
20
200
36
18,0
4
Кредиторская
задолженность, норматив
10
31
30
96,7
Интегральный
коэффициент МВО
100
-
-
30,37
Оценка выполнения поставленных целей с учетом
их значимости рассчитана таким образом:
1.
13,8 х 40/100 = 5,52
2.
38,6 х 30/100 = 11,58
3.
18,0 х 20/100 = 3,6
4.
96,7 х 10/100 = 9,67
И тогда интегральный коэффициент МВО = 5,52
+11,58 + 3,6 + 9,67 = 30,37
Полученный коэффициент сравнивается с
нормативным:
например, для премирования руководителя в
размере 10% прибыли норматив МВО
составляет 50,00. А фактический МВО =
30,37. Тогда премия руководителю не
выплачивается.
Адаптация персонала:
это взаимное приспособление
работника и организации,
основанное на постепенной
врабатываемости сотрудника в
новых профессиональных,
социальных и организационноэкономических условиях труда.
Цели адаптации персонала:
уменьшить стартовые издержки (дает возможность
новому работнику скорее достигнуть общих стандартов
исполнения работы)
 снизить негативные эмоции, испытываемые новым
работником (озабоченность, неуверенность,
неопределенность)
 сократить текучесть рабочей силы (если работник
чувствует себя неумелым, то реагирует на это уходом с
работы)
 экономить время руководителя и сотрудников по
работе (неправильно сориентированный сотрудник
требует помощи)
 развивать позитивное отношение к работе, реализм в
ожиданиях и удовлетворенность работой (ориентация
помогает работнику соединять цели предприятия и свои
собственные)

Направления адаптации
персонала:
Первичная - приспособление молодых
сотрудников, не имеющих опыта
профессиональной деятельности (напр.,
выпускники учебных заведений);
 Вторичная - приспособление
сотрудников, имеющих опыт
профессиональной деятельности
(возрастает роль профессиональной
адаптации)

Примеры внутрифирменных
мероприятий по адаптации персонала:
Составление плана адаптации;
2.
Введение в должность;
3.
Ориентационная папка ;
4.
Пакет документов, подобранный специально (!) для
этого новичка ;
5.
Наставничество ;
6.
Внутрифирменное обучение;
7.
День обратной связи;
8.
Отмечание событий, значимых для нового
сотрудника.
Управление адаптацией осуществляет подразделение
(или специалист) по адаптации или менеджер по
персоналу.
1.
В зависимости от способа
организации и проведения
деловой оценки ее методы
могут быть следующие:
 Метод
«Независимые судьи»
 Центр оценки (Assessment
Center)
 Метод комитетов
Профессиональная ориентация:
комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на:
 формирование профессионального
призвания;
 выявление способностей, интересов в
профессиональной сфере;
 определение проф.пригодности и других
факторов, влияющих на выбор
профессии или на смену рода
деятельности.
Задачи профориентационной
работы:
Информирование заинтересованных лиц для
облегчения выбора вида профессиональной
деятельности;
 Создание условий для развития
профессионально значимых способностей
будущих работников;
 Определение соответствия
психофизиологических и социальнопсихологических качеств людей, обратившихся
за консультацией, профессиональным
требованиям избранного ими вида трудовой
деятельности;
 Содействие быстрым структурным сдвигам в
занятости.

Основные формы профориентации:
1. Профессиональное просвещение, направленное на воспитание
осознанной потребности в труде. Этим целям отвечает
начальная профессиональная подготовка школьников. Цель такой
работы – организация информационного пространства, позволяющего
потенциальному соискателю работы получить максимум сведений о
профессиях, их рынке в регионе, предъявляемых требованиях,
условиях проф. подготовки с учетом реальных возможностей
трудоустройства. (В школах, центрах занятости)
 2.
Профессиональная
информация
–
система
мер
по
ознакомлению ищущих работу с ситуацией в области спроса и
предложения на рынке труда, перспективами развития видов
деятельности, с характером работы по основным профессиям и
специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными
учебными заведениями и центрами подготовки персонала, а также с
другими вопросами получения профессии и обеспечения занятости.
 3.
Профессиональное консультирование. Цель – оказать
обратившемуся содействие в выборе или перемене профессии с
учетом его пожеланий, склонностей и возможностей, имеющихся
вакансий, перспектив трудоустройства
 4. Профессиональный отбор (подбор). Цель – обеспечить
организацию
таким
персоналом,
который
по
своим
индивидуальным качествам может достигнуть высокой эффективности
в определенном виде трудовой деятельности при условии получения

Работники, выбравшие свою
профессию сознательно, с учетом
профессиональной
ориентированности:
 трудятся на 20-40%
производительнее,
 допускают почти вдвое меньше
брака в работе,
 в 2-3 раза реже они меняют
профессию или место работы.
Должностные обязанности
профконсультанта на
предприятии:






профконсультирование работников
предприятия,
сбор, накопление и прогнозирование
конъюнктуры рынка труда,
участие в найме,
организация работы среди учащихся
средних школ и начальных
профессиональных учебных заведений,
проведение обследований
профессиональной направленности
школьников,
дни открытых дверей в организации и т.п.