Формирование системы антикризисного управления

1
СБО Р НИ К Н АУ ЧН ЫХ ТР УДО В НГ ТУ.
- 2004. - № 3(38) 91-96
ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ АНТИКРИЗИСНОГО
УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
АВЕРИН А.С.♣
Акт уа ль н ост ь
и сслед ован и я
определяется
процессами,
происходящими в экономике России. В сегодняшней ситуации
стремление экономического субъекта стабильно и успешно развиваться
сталкивается
с
только
формирующимся
(и
зачастую
нефункционирующим) аппаратом управления деятельностью субъекта.
Особенно ярко это проявляется в условиях непрерывных изменений,
происходящих в политической и социально-экономической сферах жизни
общества на предприятиях реального сектора. Это объясняется, с одной
стороны, производственным характером их деятельности, а с другой —
неразвитостью механизма снижения воздействия негативных факторов на
состояние предприятий, что не позволяет им своевременно и адекватно
реагировать на динамику процессов, определяющих социальную и
экономическую ситуацию в стране.
Применительно к бизнесу кризис - это период нестабильности,
ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат
перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный.
Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию
предприятия.
Антикризисное управление, действительно отличается от управления
в обычном режиме. Если весь арсенал подходов и методов последнего
направлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочном аспекте
(что включает в себя, в том числе, и недопущение кризиса), то методы
первого нацелены исключительно на преодоление уже назревшего
кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном аспекте.

Аспирант второго года обучения по специальности 08.00.05 экономика и управление
народным хозяйством
2
Одной из важных задач по выводу предприятия из кризисной
ситуации является выбор такой оптимальной организационной структуры,
которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия,
воздействующим на него внутренним и внешним факторам в
существующих и ожидаемых условиях функционирования, а также
реализуемым стратегиям.
Организационная структура управления должна отвечать ряду
определенных критериев, характеризующих ее оптимальность. К ним
можно отнести:
− наикратчайший путь от звена управляющей системы до управляемого
объекта;
− оптимальное число ступеней и звеньев;
− наименьшее число “входов” и “выходов” каждого звена;
− четкий состав видов работ по управлению для каждого звена;
− отсутствие дублирования работ.
Разрабатываемая структура управления должна отвечать требованиям
критериев оптимума и условиям, обеспечивающим ее самостоятельное
существование и способность к дальнейшему развитию.
Организационная структура должна обладать и так называемой
гомеостатичностью,
т.е.
способностью
системы
вырабатывать
автоматические реакции по поддержанию внутреннего равновесия. Это
свойство во временном аспекте является производным от стабильности и
долговечности. Применительно к структуре управления эти понятия
означают, прежде всего, обеспечение возможности ее непрерывного
совершенствования в соответствии с внешними условиями.
На этапе построения организационной структуры предприятия,
важным фактором становится возможность предвидеть кризисы, выявлять
критические моменты в развитии организации и факторы,
обуславливающие появление кризисов. При построении организационной
структуры необходимо четко представлять себе будущее организации,
перспективы её развития в краткосрочном и долгосрочном периоде.
Одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры
управления предприятием не существует. Относительная эффективность
того или иного типа структуры определяется различными внешними и
внутренними условиями, а также реализуемыми стратегиями.
3
Ключевая цель формирования системы антикризисного управления
заключается в том, чтобы система максимально соответствовала
стратегическим и тактическим целям предприятия.
Организационная структура предприятия находится в тесной
взаимосвязи с внешней средой, которая и является одним из основных
факторов возникновения кризиса в российских условиях.
Наиболее важные и общие для большинства стран мира
макроструктурные изменения выражаются в росте глобализации и
интернационализации экономики, в структурных перестройках и росте
темпов НТП, в отраслевых сдвигах, соответствующей адаптации рынков
труда и размеров компаний. Характер структурных изменений определил
и соответствующее обновление арсенала управленческих методов,
появление тенденции к гибкости, децентрализации и интеграции, а также
ориентации на рост инноваций, активное предпринимательство и
расширение участия трудящихся в управлении.
Выделяются следующие тенденции в изменениях структур
организаций:
− предоставление большей автономии подразделениям компаний через
формирование структур, ориентированных на продукт, образование
«центров прибыли»;
−
−
−
−
размывание традиционных барьеров между подразделениями за счёт
создания организаций, построенных по типу матрицы, где
нижестоящий работник подчинен двум руководителям высокого
ранга по программе и по функции;
развитие дублирующих подразделений и производств с целью
развития конкуренции;
развитие «внутреннего
инноваций;
предпринимательства»
для
активизации
формирование отделов рискованного (предпринимательского)
капитала для инвестиций в нововведения вне рамок основных
обязанностей подразделений и специалистов;
−
−
4
развитие более устойчивых и длительных связей с субконтрактными
организациями, когда последние участвуют в дизайне и производстве
новых продуктов или компонентов к ним;
введение структур, поощряющих более демократические отношения
между профсоюзами и менеджментом, развитие кружков качества,
кружков производительности, систем участия в прибылях,
представительство рабочих в советах директоров компаний и др. [1]
Исследования
подтверждают
необходимость
приведения
организационной структуры фирмы в соответствие с конкретными
требованиями стратегии. Установлено, что изменения в стратегии
организации приводят к возникновению новых административных
проблем, которые, в свою очередь, требуют новой или видоизмененной
структуры для успешной реализации новой стратегии. Результаты
изучения наглядно подтвердили, что структура фирмы развивается вместе
с развитием стратегии, но только с того момента, когда неэффективность
деятельности и внутренние проблемы уже приводят к необходимости
изменения структуры.
По мере того как фирмы превращаются из компаний,
осуществляющих один вид деятельности, в комплексные предприятия,
ориентирующиеся на вертикальную интеграцию, географическую
экспансию и стратегии диверсификации, их организационные структуры
развиваются, начиная с единоличного управления одним менеджером и
далее, переходя к созданию функциональных отделов, производственных
подразделений и децентрализованных бизнес — единиц. Компании,
осуществляющие один вид деятельности, обычно тяготеют к организации
вокруг функциональных отделов. Фирмы с вертикальной интеграцией в
качестве основных блоков при построении своей структуры управления
используют производственные подразделения, каждое из которых
осуществляет одну из основных операций цепочки (производство сырья,
компонентов, сборка, оптовая торговля, розничная торговля); каждое
подразделение, представленное в этой цепочке ценностей, может
выступать в качестве центра прибыли. Компании с широкой географией
деятельности обычно ориентируются на региональные подразделения,
5
каждое из которых несет ответственность за прибыли и убытки на
определённой территории.
Типичными блоками структуры диверсифицированной компании
являются отдельные бизнес - единицы, при этом право принятия решений
на уровне этих бизнес - единиц делегируется их менеджерам. Каждое
хозяйственное подразделение функционирует как независимый центр
прибыли, при этом штаб-квартира корпорации обеспечивает выполнение
поддерживающих операций для всех бизнес - единиц.
Существуют пять формальных подходов к приведению структуры в
соответствие со стратегией. Эти подходы рассматривают:
− функциональную специализацию;
− организацию по географическому принципу;
−
−
−
децентрализованные хозяйственные
структура управления);
стратегические
управления);
бизнес
-
единицы
подразделения
(линейная
(дивизиональная
структура
матричные структуры, обладающие чертами единоначалия и
определения стратегических приоритетов.
В условиях российской экономики необходимо сосредоточить
внимание именно на возможности выполнения поддерживающих
операций, поскольку при наступление кризиса бизнес единица наиболее
подвержена влиянию факторов внешней среды. Создание бизнес - единиц
- это шаг к децентрализации компании. Взаимосвязь между бизнес единицами должна быть
построена таким образом, чтобы при
возникновения кризиса в одной из них возможности по преодолению
кризиса не сводились к возможностям данной - бизнес единицы. В
данном случае необходимо мобилизовать ресурсы компании в целом.
Сущность эффективной организационной структуры состоит в том,
чтобы использование ресурсов компании было максимально
эффективным и имело возможности как к централизованному, так и к
децентрализованному использованию.
Каждый из типов организационных структур управления имеет
стратегические преимущества и недостатки и, как правило, требует
6
дополнительных формальных и неформальных организационных
мероприятий для того, чтобы лучше координировать работу в целом.
Для
формирования
системы
антикризисного
управления
предприятием необходимо:
−
−
−
−
−
−
−
−
сформулировать цели организации;
провести анализ внешней и внутренней среды организации;
определить степень соответствия организационной структуры
предприятия поставленным целям как в краткосрочном, так и в
долгосрочном периоде, выявить сильные и слабые стороны
организационной
структуры
предприятия
(здесь
возможно
использование методов SWOT, SNW - анализа, экспертных оценок,
абсорбционного
метода
учета
издержек,
Функционально
стоимостного анализа и т.п.).
в соответствии с данными анализа выработать методику
реструктуризации системы управления предприятием. Для более
эффективного проведения реструктуризации системы управления
необходимо использовать по возможности как можно большее
количество данных, полученных различными методами анализа. В
этом случае организационная структура будет наилучшим образом
соответствовать целям предприятия, а также его возможностям.
разработать
модель
новой
организационной
структуры.
Моделирование
организационной
структуры
проводится
в
соответствии с методикой.
провести анализ получившейся системы управления, её соответствия
целям и задачам организации.
Скорректировать организационную структуру в соответствии с
замечаниями.
Разработать комплекс действий
организационной структуры.
для
внедрения
новой
7
ИСПОЛЬЗУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
1.
Грейсон Дж. /мл./, О Делл К. Американский менеджмент на пороге
XXI века: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991.
2.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с
англ. - М.: Дело, 1992.
3.
Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход в
организации управления. М.: Экономика, 1983.
4.
Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. - М.:
Изд-во МГУ, 1991.