эффективность малых групп в организации

Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное автономное образовательное
учреждение высшего профессионального образования
«Южный федеральный университет»
Факультет психологии
А. В. Сидоренков,
И. И. Сидоренкова
ЭФФЕКТИВНОСТЬ МАЛЫХ ГРУПП
В ОРГАНИЗАЦИИ
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ
И ОРГАНИЗАЦИОННО-ДЕЯТЕЛЬНОСТНЫЕ АСПЕКТЫ
Ростов-на-Дону
Издательство Южного федерального университета
2011
1
УДК 159.9.072
ББК 88.5
С 34
Печатается по решению редакционно-издательского совета
Южного федерального университета
Рецензенты:
заведующая кафедрой социальной психологии Южного федерального
университета, доктор психологических наук Лабунская В. А.;
профессор кафедры психофизиологии и клинической психологии Южного
федерального университета, доктор психологических наук Воробьёва Е. В.;
заведующая кафедрой психологии Ростовского областного института
повышения квалификации и переподготовки работников образования,
доктор психологических наук Щербакова Т. Н.;
доцент кафедры философии социально-гуманитарного факультета
Донского государственного технического университета,
кандидат психологических наук Короченцева А. В.
Монография подготовлена и издана в рамках национального проекта
«Образование» по «Программе развития федерального государственного
образовательного учреждения высшего профессионального образования
“Южный федеральный университет” на 2007–2010 гг.»
С 34
Сидоренков А. В., Сидоренкова И. И.
Эффективность малых групп в организации. Социально-психологические и организационно-деятельностные аспекты: монография /
А. В. Сидоренков, И. И. Сидоренкова. – Ростов н/Д: Изд-во ЮФУ, 2011. – 256 с.
ISBN 978-5-9275-0839-6
В монографии полно и систематично, на современном уровне представлений в мировой науке и практике изложены разнообразные аспекты малых групп
и их эффективности в организациях и на предприятиях. Дается описание существующих моделей менеджмента организации и управления группами, природы
и разновидностей малой группы вообще и производственной в частности, феномена групповой эффективности во всем его многоплановом проявлении, различных детерминант групповой эффективности. Особое внимание уделено освещению содержания, направлений и методов организационно-психологического воздействия на малые группы с целью повышения их эффективности.
Предназначена для научных сотрудников, преподавателей и студентов психологических и экономических факультетов вузов, а также психологов-практиков
и руководителей разного уровня и профиля деятельности.
ISBN 978-5-9275-0839-6
УДК 159.9.072
ББК 88.5
© Сидоренков А. В., Сидоренкова И. И., 2011
© Южный федеральный университет, 2011
© Оформление. Макет. Издательство
Южного федерального университета, 2011
2
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение ....................................................................................................... 5
Раздел I. МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ И МАЛЫЕ ГРУППЫ
В ОРГАНИЗАЦИИ ...................................................................... 9
Глава 1. Модели менеджмента организации:
культурно-исторический аспект ............................................ 9
1.1. Научные основы американского
и западноевропейского менеджмента организации .............. 9
1.1.1. Школа «научного менеджмента» ............................................. 9
1.1.2. Школа «человеческих отношений» ........................................ 13
1.1.3. Теория социотехнических систем ........................................... 20
1.2. Японская модель менеджмента .............................................. 22
1.2.1. Организация деятельности компаний .................................... 22
1.2.2. Социально-психологические аспекты
деятельности компаний ............................................................ 28
Глава 2. Общая характеристика малых групп в организации ..... 32
2.1. Понятие малой группы и команды .......................................... 32
2.1.1. Определение, отличительные признаки, функции ................ 32
2.1.2. Классификация ......................................................................... 39
2.2. Модели самоуправляемых рабочих групп
и кружки качества на предприятиях ...................................... 44
2.2.1. Самоуправляемые рабочие группы
на предприятиях Америки и Западной Европы .................... 44
2.2.2. Японские производственные бригады .................................... 48
2.2.3. Бригадная форма организации труда в России ................... 50
2.2.4. Внедрение самоуправляемых рабочих групп ........................ 55
2.2.5. Кружки качества ........................................................................ 61
Глава 3. Общее представление об эффективности
малой группы в организации ............................................... 65
3.1. Подходы к исследованию групповой эффективности ......... 65
3.1.1. Проблема групповой эффективности в зарубежных
и отечественных исследованиях ............................................. 65
3.1.2. Многомерная модель групповой эффективности ................. 69
3.2. Виды эффективности ................................................................ 71
3.2.1. Предметно-деятельностная эффективность ........................... 71
3.2.2. Социально-психологическая эффективность ........................ 74
3
Оглавление
Раздел II. ФАКТОРЫ ГРУППОВОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ................... 78
Глава 4. Количественно-структурные характеристики
и эффективность малой группы .......................................... 78
4.1. Численный состав ..................................................................... 78
4.2. Структура ................................................................................... 82
4.3. Коммуникативная сеть ............................................................. 89
4.4. Композиция ............................................................................... 92
Глава 5. Субъектные характеристики и эффективность
малой группы ......................................................................... 100
5.1. Цели и задачи .......................................................................... 100
5.2. Мотивация ................................................................................ 104
5.3. Нормы и ценности .................................................................. 108
5.4. Сплоченность ........................................................................... 114
5.5. Совместимость и сработанность ........................................... 119
5.6. Надежность, устойчивость, организованность ................... 123
Глава 6. Феномены общения и эффективность малой группы .... 130
6.1. Кооперация и конкуренция ................................................... 130
6.2. Конфликт ................................................................................. 135
6.3. Доверие .................................................................................... 143
6.4. Идентичность ........................................................................... 156
Глава 7. Характеристики индивидов
и групповая эффективность .............................................. 164
7.1. Роли .......................................................................................... 164
7.2. Руководство и лидерство ...................................................... 169
7.3. Адаптация индивида .............................................................. 180
7.4. Вклад индивида в групповую деятельность ....................... 184
Раздел III. ОЦЕНКА И ВОЗДЕЙСТВИЕ ................................................. 191
Глава 8. Оценка эффективности и аттестация группы ................ 191
8.1. Способы и критерии оценки .................................................. 191
8.2. Аттестация ............................................................................... 193
Глава 9. Организационно-психологическое воздействие
на малую группу ................................................................... 198
9.1. Ключевые аспекты воздействия ............................................ 198
9.2. Управление внешними условиями ......................................... 210
9.3. Управление деятельностью ................................................... 213
9.4. Управление внутренними условиями .................................... 216
9.5. Тренинг командообразования .............................................. 236
Литература ................................................................................................. 241
4
Введение
Малые группы – отделы, смены, бригады, команды и т. п. – играют большую роль в жизнедеятельности организации/предприятия и работников. Они представляют собой элемент социально-экономической и
производственно-технологической структуры организации, субъект производственного и управленческого процесса. Они обеспечивают своим
членам реализацию индивидуальных целей и потребностей, профессиональное и социальное обучение, чувство безопасности относительно
внешней среды.
Групповая работа стала статусным символом для современных организаций и предприятий развитых стран, так как рассматривается в качестве ключевого фактора повышения производительности, мо­тивации и
удовлетворенности трудом.
Повышение конкурентноспособности организаций на основе групповой работы в индустриально развитых зарубежных странах связано с
рядом тенденций. Во-первых, с начала XX столетия стали развиваться
научные представления в области менеджмента организации, которые
оформились в ряд крупных направлений (к примеру, школа «научного
менеджмента», школа «человеческих отношений», теория социотехнических систем), оказавших существенное влияние на идеологию управления производством, в том числе первичными структурными подразделениями – малыми группами. В ряде стран (например, в Японии) разрабатывались собственные модели управления производством, в которых
аккумулировались лучшие достижения мировой научной мысли и социокультурные традиции этих стран.
Во-вторых, важной проблемой, не теряющей своего значения в
прошлом и настоящем столетии, является анализ факторов эффективности групп и оптимизация их деятельности. Среди факторов выделяют композицию группы, сплоченность, доверие, организационный контекст (например, стабильная организационная среда, организационная культура), систему планиро­вания, своевременное и качественное
материально-техническое оснащение группы и др.
В частности, в последние два десятилетия для повышения конкурентоспособности организаций особое внимание уделяется предоставлению самостоятельности и полномочий группам (командам) и отдельным
сотрудникам, активному сотрудничеству между группами (командами)
и т. д. [Шо, 2000]. Это предполагают переход от бюрократических организационных структур к маневренности управления на основе доверия.
5
Введение
В-третьих, на протяжении многих лет в компаниях и фирмах ведется поиск новых способов построения групповой деятельности, что
способствовало созданию новых типов производственных групп. Так, в
1980-х гг. становится популярным внедрение и использование разных
видов команд, которые представляют собой малые группы с новыми
формами организации производственной деятельности.
Например, в пролонгированном исследовании 1000 крупных компаний
США собирались данные (в 1987, 1990 и 1993 гг.) использования команд
по решению проблем и самоуправляемых команд [Lawler et al., 1995].
Применение первого типа команд увеличилось с 74 % в 1987 г. до 84 %
в 1990-м и 91 % в 1993 г. Точно так же возросло использование второго
типа команд: в 1987 г. – 27 %, в 1990 г. – 47 %, в 1993 г. – 68 %.
По данным другого пролонгированного исследования (два замера:
в 1992 и 1995 гг.) организаций со штатом более 100 служащих, получена несколько иная картина [Gordon, 1992; Industry Report, 1995].
В 1992 г. 82 % организаций сообщили об использовании некоторых типов команд, в частности, 45 % организаций используют постоянные рабочие команды, 35 % – одну или более самоуправляемую команду,
30 % – краткосрочные проектные команды, 18 % – долгосрочные межфункциональные команды. В тех организациях, которые использовали команды, в среднем 53 % служащих были включены в ту
или иную команду, а 32 % находились в самоуправляемой команде.
В 1995 г. число организаций, которые сообщили об использовании команд, уменьшилось до 78 %, а количество организаций, использующих
одну или более самоуправляемую команду, – до 31 %. Однако руководство многих организаций (около 40 %) планировало проведение в ближайшем будущем реорганизаций, благодаря которым команды станут
главными единицами в процессе производства.
Еще в одном исследовании внимание фокусировалось на организациях среднего уровня, а также, на выделении конкретных типов команд: краткосрочных проектных, долгосрочных проектных, краткосрочных производственных, долгосрочных производственных [Devine et al.,
1999]. Установлено, что приблизительно половина изученных организаций среднего уровня в США используют команды того или иного типа.
Опрос в начале 1990-х гг. 100 крупнейших промышленных компаний
Германии показал, что в 23 % из них внедрены самоуправляемые рабочие команды [Антони, Бунгард, 1994]. В большинстве случаев количе6
Введение
ство таких команд варьируется от 1 до 54, а в среднем по предприятиям их число составляет около 10.
По данным этих исследований видно, что команды широко используются в крупных организациях. Однако недостаточно информации об
использовании команд в небольших по численности организациях.
Многие высшие руководители пропаганди­руют команды как элемент
управления, имеющий большое значение для будущего успеха компании, и с большой энергией требуют их внед­рения. То есть, зачастую команды на­саждаются высшим руководством. В то же время рядовые работники и их непосредственные руководители нередко сопротивляются
вве­дению этих новых организационных структур, потому что связывают
их с интенсификацией труда, сокращением персонала и др.
Более того, в ряде организаций возникает парадокс: много времени, усилий и, возможно, денег потрачено на создание команд, но немного делается для их поддержки, создания благоприятных условий их
деятельности. В результате уровень продуктивности работы команд часто не оправдывает ожиданий руководства. Иногда руководители, следуя моде, стремятся создавать команды без учета специфики производственной деятельности, для которой не подходят командные способы
организации работы.
Если за рубежом активно ведутся теоретико-экспериментальные и
прикладные исследования малых групп, проводятся эксперименты на
предприятиях и в организациях с целью создания и апробирования новых форм групповой работы, то в нашей стране за последние двадцать
лет произошел существенный спад научного интереса к малым группам.
Руководители организаций чаще отдают приоритет индивидуальной работе и только в последние годы стали обращать более пристальное внимание на деятельность групп как производственных субъектов.
В связи с этим необходимо издание в нашей стране литературы,
в которой бы давалось представление о разных производственноэкономических и социально-психологических аспектах эффективности
малых групп (в том числе команд) в организациях и на предприятиях с
учетом накопленного мирового опыта в данной области.
При подготовке этой книги ставились следующие задачи: описать
наиболее известные модели менеджмента организации, которые могут использоваться для управления деятельностью производственных
групп, дать современное представление о малой группе вообще и про7
Введение
изводственной в частности, раскрыть феномен групповой эффективности во всем его многоплановом проявлении, охарактеризовать различные детерминанты групповой эффективности. Особое внимание уделено освещению содержания, направлений и методов организационнопсихологического воздействия на малые группы с целью повышения их
эффективности.
Мы стремились осветить традиционные взгляды и новейшие достижения в сфере малых групп в организации и их эффективности, представить материал в обобщенной, систематизированной и доступной для
понимания форме. Надеемся, что книга будет полезна тем, кто начинает осваивать область малых групп, кто по роду своей деятельности работает с группами и кто просто интересуется вопросами жизнедеятельности групп.
8
Раздел I
МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ
И МАЛЫЕ ГРУППЫ В ОРГАНИЗАЦИИ
Глава 1
МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ:
КУЛЬТУРНО-ИСТОРИЧЕСКИЙ АСПЕКТ
1.1. Научные основы американского
и западноевропейского менеджмента организации
1.1.1. Школа «научного менеджмента»
Школа «научного менеджмента» (или «научной организации труда»)
возникла в США на рубеже XIX и XX столетий, а затем получила широкое распространение не только в Америке, но и в Западной Европе
и Японии.
Основателем этой школы принято считать американского инженера Ф. Тейлора. Он стремился доказать, что разработанные им методы
научной ор­ганизации труда и сформулированные на их основе принципы «научного менеджмента» внесут подлинную революцию в производство, заменив устаревшие методы управления научно обоснованными, и повысят эффективность индуст­риального труда [Taylor, 1919].
Главный критерий эффективности – уменьшение себестоимости продукции.
Основные принципы научного менеджмента сводятся к следующему:
1. Разделение труда. Строгое разделение труда на труд исполни­
тельский и труд распорядительский. Рабочие должны выполнять исполнительский труд, а менеджеры – осуществлять контроль и отдавать распоряжения. Более того, необходимо осуществлять распределение конкретных производственных задач, чтобы и рабочий, и менеджер были
ответственны лишь за какую-либо одну функцию.
2. Измерение труда. Точное и детальное измерение времени и
движений, затрачиваемых на выполнение каждого производственного задания. Измерение рабочего времени осуществляется с помощью
так называемых «единиц времени», представляющих дискретные элементы трудовых процессов в темпоральном выражении. Такое измерение позволит создать стандарты для более экономичного выполне9
Раздел I
Модели управления и малые группы в организации
ния различных видов работ и, на основе этого, уменьшить себестоимость продукции.
3. Задачи-предписания. Труд каждого ра­бочего полностью спланирован и расписан заводским бюро по крайней мере на день вперед, и
рабочий получает от него письменные инструкции (карточки). В них подробно указаны все детали «урока», который он должен выполнить в течение дня, а также соответствующие способы и орудия труда. Науч­ная
организация труда по большей части и состоит из подгото­вок подобных
«уроков» и контроля за их исполнением.
4. Мотивация и стимулирование. Личная заинтересованность является движущей силой для большинст­ва людей, а потому для рабочего должно быть ясно, что любой элемент труда имеет свою цену и его
плата зависит от установленного выпуска готовой продукции. В случае
же достижения большей продуктивности рабочему вы­плачиваются премиальные.
5. Отбор и обучение. Необходимо на научной основе производить
отбор на соответствующие профессии, обучение и развитие рабочих.
6. Труд как индивидуальная дея­тельность. Труд рассматривается
как прежде всего индивидуаль­ная деятельность, поскольку движущая
сила производительности труда – личная заинтересованность. Воздействие трудового коллектива на рабочего обычно носит деструктивный,
разлагающий харак­тер и делает его труд менее продуктивным. Таким
образом, акцент делается скорее на индивидуаль­ных, чем коллективных, качествах людей.
7. Роль менеджмента. Управление должно приобрести тот же научный статус, что и инженерное дело. От­стаивались авторитарные методы управления, по кото­рым организационные правила, стандарты, регламентирующие труд, должны быть усилены.
8. Роль профессиональных союзов. Профсоюзное движение считается бесполезным, так как лишь широкое использование принципов
науч­ного менеджмента способно уменьшить или полностью уст­ранить
конфликты между рабочими и администрацией.
Главная цель разработанных Ф. Тейлором принципов и методов состояла в том, чтобы повысить производительность труда. Благодаря им
можно заменить субъективизм и произвол прежних методов управления
«научной логикой» правил и законов. В этом смысле принципы научного менеджмента при­менимы к любой сфере человеческой деятельности.
10
Глава 1
Модели менеджмента организации: культурно-исторический аспект
Он рассматривал научный менеджмент как действенное орудие
сближения интересов всего персонала благодаря росту бла­госостояния
рабочих и налаживания более тесного их сотруд­ничества с хозяевами
и администрацией в деле достижения производственных и экономических целей предприятия.
Ф. Тейлор не был одинок в своей новаторской деятельности. Его последователи внесли существенный вклад в дальнейшее развитие управленческой мысли.
В 1930-х гг. Г. Хопф предложил идею оптимальной организации. Ее
суть заключается в том, что в процессе управления надо определять,
достигать и поддерживать оптимальные условия жизнедеятельности организации на основе анализа всех фактов, техники, про­цессов, а также их классификации с учетом условий данного предприятия и уров­ня
оптимальности, к которому следует стремиться.
Им сформулированы конкретные предложения по улучшению ме­
неджмента:
• четко и понятно (в том числе для работников) формулировать цели
и задачи;
• оп­ределять общую управленческую стратегию и последовательно реализовать ее вне зависимости от меняющихся обстоятельств;
• комплектовать административный штат из компетентных людей
(обладающих профессиональными и деловыми качествами, способных решать поставленные перед ними задачи);
• обеспечить административную группу стандартами, с помощью которых можно точно проверять ис­полнение заданий;
• изучать текущие результаты и определять способы их улучшения;
• отработать механизмы замещения членов административной группы в соответствии с их возрастными и профессиональными качествами, с ус­тановленными в организации правилами;
•о
пределять оптимальный размер организации на уровне, который
обеспечивал бы наиболее благоприятные результаты.
А. Файоль был наиболее видным западноевропейским специалистом
в области научного менеджмента, однако мировое признание пришло
к нему значительно позже – в 1950-х гг., когда его главную работу стали переводить на другие языки [Fayole, 1965]. Он пер­вым четко выделил
и описал такие функции менедж­мента, как планирование, организация,
распоряжение, координация и контроль.
11
Раздел I
Модели управления и малые группы в организации
А. Файоль сформулировал следующие прин­ципы управления:
1) единство дирекции: должен быть один главный руководитель и
единый план работ, направленный на единую цель;
2) единство распоряжения: любой работник, независимо от профиля его деятельности, должен получать приказы толь­ко от одного вышестоящего лица;
3) разделение труда: внимание и усилия каждого участника управленческого процесса должны быть сконцентрированы на ограниченном
количестве объектов;
4) централизация: на любом предприятии должно быть централизованное управление;
5) иерархизация: должна быть четкая иерархическая цепь соподчинения от высших до низших звеньев в производственном процессе;
6) власть и ответственность: власть, основанная на должностном статусе или личных качествах, должна сочетаться с ответственностью; проблема заключается в том, что страх от­ветственности часто парализует инициативу;
7) инициатива: руководители на всех уровнях должны уметь самостоятельно планировать действия и определять способы их реализации;
8) справедливость: руководство предприятия должно проявлять
справедливость по отношению к работникам на всех уровнях иерархической цепи;
9) вознаграждение: руководство должно проявлять честность в
оплате труда работников;
10) дисциплина: ко всем нарушителям дисциплины должны применяться санкции;
11) порядок: у каждого работника должно быть свое рабочее место
и каждый должен быть на этом месте;
12) адаптация: работнику требуется время и помощь для овладения
знаниями и навыками по конкретной профессиональной деятельности,
чтобы выполнять ее на должном уровне;
13) приоритет общих интересов над индивидуальными: интересы
отдельных людей или групп работников не должны превалировать над
интересами всего предприятия;
14) корпоративный дух: необходимо развивать и поддерживать гармоничные отношения между работниками на всех уровнях организационной иерархии.
12
Глава 1
Модели менеджмента организации: культурно-исторический аспект
Источник эффективности управления заключается в собственно
управленческих процедурах, главным субъектом применения которых
является администрация, а основным методом достижения – установление и применение определенных принципов. Важное значение имеет
личность управленца, который должен обладать такими качествами, как
крепкое физическое здоровье, хорошее образование и профессиональная компетентность, способность прогнозировать и планировать, интеллектуальные способности, настойчивость и энергичность, смелость и ответственность, организацион­ные навыки и коммуникабельность.
Несмотря на сделанный научный прорыв в области управления, школа «научного менеджмента» имела ряд недостатков: авторитарность
управления и «зарегулированность» отношений на производстве, механистический взгляд на работника, игнорирование самостоятельности
и инициативы работников, нивелирование социальных и психологических факторов, упор на индивидуальную деятельность в ущерб групповой и др.
1.1.2. Школа «человеческих отношений»
В условиях начавшегося в 1920–30-х гг. в США перехода от экстенсивных к интенсивным методам экономического развития назрела необходимость вы­работки нового видения роли мотивации и поведения людей в организациях, поиска новых форм управления.
Лидером движения за внедрение новых форм и методов уп­равления
в промышленности, позднее получивших наименова­ние «школы человеческих отношений», стал американский со­циолог и психолог Э. Мэйо, который проводил новаторские исследования (1924–1936 гг.) в г. Хоторне на
текстильном предприятии и в электрической компании [Mayo, 1949].
В одних экспериментах он инициировал изменение условий и организации трудовой деятельности: введение дополнительных и одновременных для всех работников перерывов, предоставление двух выходных
дней в неделю, оптимизация системы оплаты труда, повышение освещенности рабочего места и др. Например, в одном из цехов текстильной компании, где работали преимущественно жен­щины и была высокая
текучесть кадров, провели реорганизацию: а) сделали перерывы для
всех работников цеха в одно и то же время, чтобы они могли общаться
в эти периоды; б) поставили станки полукругом, чтобы в процессе рабо13
Раздел I
Модели управления и малые группы в организации
ты женщины могли иногда общаться (раньше станки стояли в ряд, друг
за другом); в) в штат цеха была введена медицинская сестра, к которой
работницы могли обращаться за медицинской и психологической помощью и которая передавала просьбы работников администрации цеха.
Это привело к некоторому сокращению текуче­сти кадров, улучшению
взаимоотношений в коллективе работников, отношений между работниками и администрацией.
Для повышения производительности труда на «Западной электрической компании» Э. Мэйо инициировал изменение условий и организации
труда (улучшение освещенности рабочего места, введение дополнительных перерывов в течение рабочего дня и двух выходных в неделю), улучшение системы оплаты труда. Проведенный эксперимент убедительно показал (в сопоставлении экспериментальной и контрольной групп), что изменение этих условий приводит к повышению производительности труда.
Причем сделанные преобразования в трудовой деятельности оказывают
на производительность работы не прямое, а косвенное влияние. То есть,
подобные мероприятия воспринимаются работниками как внимательное
отношение администрации к их нуждам, что является для них принципиально важным и стимулирует их к улучшению своей работы.
В других исследованиях Э. Мэйо изучал мораль и неформальные отношения в производственных группах, их влияние на процесс и результат трудовой деятельности. Выяснилось, что группы вырабатывают собственную мораль (нормы и ценности) и оказывают сильное влияние на
поведение своих членов в процессе труда. Мораль и неформальные отношения в группе представляют собой весомую организационную силу,
способную либо бой­котировать распоряжения менеджмента, либо способствовать проведению его установок в жизнь. Так, для того, чтобы
избежать повышения установленного руководством планового задания,
группа сама определяет для себя норму выработки и регламентирует ее
соблюдение, используя при этом различные способы взаимоподдержки и взаимопомощи. Поэтому производительность труда каждого рабочего зависит не только от его профессиональных навыков, но и от системы групповых ценностей и норм, не только от оплаты и условий труда, но и от особенностей неформальных отношений в группе. Следовательно, неформальные отношения нельзя пускать на самотек, ими необходимо научиться управлять на базе сотрудничества между рабочими и администрацией.
14
Глава 1
Модели менеджмента организации: культурно-исторический аспект
Обобщив результаты экспериментов, Э. Мэйо делает ряд выводов:
• на производстве существуют не только формальные, но и неформальные группы, которые наряду с общением имеют важное значение для процесса и результата деятельности;
• мотивация трудовой деятельности работников в значительной мере
определяется их социальными потребностями и отношениями в
группе;
• работники ощущают свою индивиду­альность благодаря своим отношениям с другими людьми в группе;
• люди более восприимчивы к социальному влиянию своей группы,
чем к воздействию (стимулированию и контролю) руководства;
• работники с большей отдачей выполняют распоряжения и требования руководства, если оно проявляет внимательное отношение к
их социальным нуждам.
В связи с этим усилия Э. Мэйо были направлены на поиск способов установления отношений сотрудничества рабочих друг с другом и с
администра­цией. Он стремился создать «дух солидарности» и «чувство
общ­ности» в организациях, разработать конкретные пути замены безличностных производ­ственных отношений более тесными человеческими контактами.
С его точки зрения, менеджеры должны стремиться к обеспечению
равновесия между экономической, технической и социальной, психологической сторонами деятельности пред­приятия. Поэтому руководители
предприятия должны выполнять две главные функции: экономиче­скую и
социальную. Первая нацелена на максимизацию прибы­ли, вторая – на
создание и стабилизацию эффективно работающих коллективов и групп
(в том числе посредством достижения такой кооперации работников,
в которой они могли бы испытывать личное удовлет­ворение). Тем самым формальная структура организации подкрепляется неформальной
структурой отношений, причем последняя рассматривается в качестве
важного фактора эффективной деятельности всей организации.
В концепции управления челове­ческими ресурсами Д. Мак-Грегора
акцент делается на совершенствовании процесса принятия решений и
эффективности контроля [McGregor, 1960].
В основу этой концепции положена дихотомия теорий, условно обозначенных символами «X» и «Y». Первая из них соответствовала традиционному подходу к социальному управлению и заключалась в том, что
15
Раздел I
Модели управления и малые группы в организации
руководство и контроль осуществляется посредством прямого применения власти. Это оправдывается тем, что: а) большинству рядовых работников присуще внутреннее неприятие труда и стремление его избегать; б) работники должны принуждаться к работе, чтобы прикладывать
соответствующие усилия для достижения целей организации; в) многие
работники стремятся избегать самостоятельности и от­ветственности,
а потому предпочитают инициативу, контроль и защиту со стороны руководства.
Теория «Y», которую отстаивает и развивает Мак-Грегор, является инновационной для того времени. Главный ее принцип заключается в интеграции организационных целей и целей индивида в организации, т. е. создание таких условий, при которых члены организации могли бы достичь
своих индивидуальных целей через содействие основным целям предприятия и, на основе этого, ее ком­мерческому успеху. Ключевые положения теории: а) затраты физических и интеллек­туальных сил в труде столь
же естественны, как в игре или даже в отдыхе; б) внешний контроль или
угроза наказания не яв­ляются единственным средством для достижения организацион­ных целей; в) работники способны к самостоятельности, самокон­тролю и принятию на себя ответственности при выполнении
поставленных руководством задач; г) многие работники способны проявлять творческий подход к решению организаци­онных проблем; д) необходимо создавать условия для более полного проявления работниками
своих интеллектуальных возможностей и творческого потенциала в процессе трудовой деятельности.
Если Э. Мэйо и его последователи считали, что менеджер должен делиться информацией, консультироваться с под­чиненными и поощрять их самостоятельность исключительно для по­вышения удовлетворенности трудом и улучшения морального климата на предприятии
как главного сред­с тва роста производительности, то Д. Мак-Грегор пошел дальше, утверждая, что менеджер должен также допускать участие подчиненных в управленческом процессе, чтобы повысить эф­
фективность принимаемых решений. Профессиональные знания и навыки работников, а также их возможное неординарное видение решения проблемы способны внести большой вклад в успех предприятия. Более того, применение способностей работников на благо организации способствует их признанию и удовлетворению социальных потребностей.
16
Глава 1
Модели менеджмента организации: культурно-исторический аспект
В организационной концепции Р. Ликерта акцент делается на характеристиках низко- и высокоэффективных организаций [Likert, 1961]. К ключевым характеристикам автор относит: способ постановки цели и принятия
решения, содержание и способы мотивации и контроля, коммуникации и
влияния, отношение между руководителем и подчиненными.
В менее эффективных организациях постановка целей и принятие
решений имеют относительно централизованный характер, т. е. сосредоточены на самом верху организации. Руководитель и его подчиненные не имеют серьезного влияния на цели, методы и деятельность своего подразделения. Руководитель вынужден полагаться на «указания
сверху» и не заинтересован в развитии человеческих ресурсов.
Процесс информирования и контроля также является централизованным, т. е. исходящим «сверху». Информация подается в ограниченном объеме и имеет тенденцию к искажению, а потому воспринимается рядовыми сотрудниками с подозрением. Осуществляется тщательный контроль за деятельностью работников, а в случае совершения ими
ошибок упор делается на порицания.
Первостепенное внимание уделяется стимулированию материальной
мотивации (используется индивидуальная или групповая сдельная оплата труда) и, как правило, посредством санкций.
Отсутствует доверие между руководителем и подчиненными. Руководитель не интересуется мнением и идеями подчиненных, а последние
не имеют возможности свободно обсуждать с ним возникающие производственные проблемы.
В эффективных организациях высшее руководство проявляет интерес к созданию рабочих групп с высокой результативностью деятельности. Группы ориентированы на высокие, амбиционные цели.
Постановка целей и принятие решений носит децентрализованный
характер, т. е. осуществляется на всех уровнях организации посредством коллективного участия. Руководитель и его подчиненные могут
оказывать воздействие на цели, методы и деятельность своего подразделения.
Процесс информирования и контроля также является децентрализованным. То есть, информация, достаточно полная и точная, свободно циркулирует по всей организации – по «вертикали» и «горизонтали». Акцент делается на самоконтроле и самостоятельном решении возникающих проблем.
17
Раздел I
Модели управления и малые группы в организации
Руководство обращает внимание на широкий спектр мотивов трудовой деятельности работников и использует разнообразные методы мотивации.
Руководитель проявляет активность в поиске и оценке целей, в
развитии человеческих ресурсов своего подразделения. Между руководителем и его подчиненными существует доверие, взаимоподдержка и взаимоответственность по важным вопросам. Они совместно и открыто обсуждают актуальные производственные проблемы. Руководитель выступает связующим звеном между своей группой и более высоким уровнем руководства в организационной иерархии, а также другими группами. Эти разнообразные внешние связи в сочетании с групповым принятием решения обеспечивают интеграцию целей и потребностей членов организации, владельцев акций, клиентов, поставщиков и др.
Эффективная организация, благодаря перечисленным ее характеристикам, способна быстро и гибко реагировать на изменяющиеся условия рыночной экономики.
Итак, главная цель школы «человеческих отношений» в уп­равлении
заключалась в вытеснении жестко формализованных, деперсонализированных отношений на производстве, обнаруживших к этому времени
свою окостенелость и неэффективность. Разнообразные связи организации с внешней средой и высокая динамичность данной среды предполагают высокую мобильность организации, чтобы сохранять и повышать
конкурентноспособность. В таких условиях следует делать большой упор
на не­формальность, индивидуальную предприимчивость и эволюцию людей. Чем более открыта система предпринимательства, тем в более социально развитом индивиде она нуждается. В этом смысле трактовка
про­мышленных организаций как целостных систем показала на­биравшую
силу собственно социальных факторов в производ­ственном процессе.
Впервые признание получил и личностный аспект организации; кроме
того, изучено косвенное влияние не­формальных отношений на экономические показатели фирм и корпораций.
Представители новой школы сделали ряд предложений относительно
концепции менеджмента и повышения производительности труда:
• смещение акцента с идеи «иерархичности власти» на идею «менеджмента участия» (управление, основанное на учете взаимных
интересов администрации и работников предприятия);
18
Глава 1
Модели менеджмента организации: культурно-исторический аспект
•д
емократический стиль руководства предприятием и принятие коллегиальных решений;
• проявление внимания руководства к социальным потребно­стям работников;
• гуманизация труда на основе внедрения новых технических средств
и технологий, создания благоприятных условий деятельности;
• признание роли умонастроений работников и их неформальных
отношений в деятельности организации;
• использование группового вознаграждения за работу, которое может быть эффективнее индивидуального вознаграждения;
• применение социального поощрения работников, которое может
быть эффективнее экономического стимулирования;
• устранение производственного конфликта, который рассматривается как сугубо отрицательное явление (конфликт можно полностью разрешить, если соответствующим образом удовлетворять
социальные и психологические потребности работников);
• уменьшение дисфункциональных последствий чрезмерной специализации труда посредством его обогащения (сделать трудовую деятельность работников более интересной и осмысленной, вовлечение работников в управление и др.);
• профессиональное обучение и переобучение работников, со­здание
условий для повышения их профессиональной квалификации.
Однако стремление к установлению безоблачных отношений на производстве любой ценой представляет одну из наиболее слабых сторон доктрины Э. Мэйо и его последователей [Попов, 1991]. Здоровье
промышленности автоматически не следует из устранения неудовлетворенности, несогласий или даже откры­тых конфликтов в трудовых коллективах. Менеджеры, которые стали проводниками школы «человеческих отношений» в компаниях и корпорациях, быстро обнаружили, что:
а) хороший климат в организации не всегда обусловливает высокую
производительность работников; б) авторитарные способы руководства
организацией могут быть более эффективными, чем демократические;
в) участие работников в принятии решений часто является дорогостоящей управленческой стратегией [Schein, 1981]. Даже представители новой школы со временем стали понимать, что руководитель не может избежать осуществления власти и невозможно добиться решения многих
проблем на основе создания «хороших человеческих отношений».
19
Раздел I
Модели управления и малые группы в организации
Вопрос о «соучастии» работников в процессах принятия решений
хотя и был поставлен, но не нашел сколько-нибудь положительного разрешения. Не хватило сделать решительного шага вперед, чтобы признать
необходимость самоуправле­ния рабочих в производстве, в том числе через создание и функционирование специальных рабочих групп.
Тем не менее усилия представителей школы «человеческих отношений» сделали методы производство более гуманными и «изменили лицо
современной организации, придав ему человеческий облик», определили все дальнейшее развитие теории и практики организации [Занковский, 2002].
1.1.3. Теория социотехнических систем
Основы этой теории были заложены в 1950-х гг. в исследованиях Тавистокского института чело­веческих отношений в Лондоне. Она синтезирует классические (школа «научного менеджмента») и гуманистические (школа «человеческих отношений») представления об управлении
организацией на базе системного подхода.
С точки зрения теории, во-первых, организация включает как структурные и процессуальные характеристики (подробно разработанные в
классических организационных теориях), так и социальные и личностные (которые настойчиво отстаивались представителями школы «человеческих отношений») [Занковский, 2002]. Совокупность данных характеристик образует социотехническую систему, и задача исследователей найти оптимальное соотношение структурно-процессуальных и
социально-личностных переменных, обеспечивающих организационную
эффективность. Социотехническая система функционирует оптимально тогда, когда удовлетворяются «потреб­ности» обеих систем – требования технической системы к параметрам произ­водственных задач
и социально-психологические потребности социальной системы. Вовторых, эта система является открытой и, следовательно, должна поддерживать взаимо­связь с внешней средой, чтобы успешно функционировать и развиваться. Таким образом, в теории выделяется два основных вида взаимосвязи: между «социальным» и «техническим» и между «системой» и «средой» [Соснин, 1990]. В качестве социотехнической
системы рассматривается как организация в целом, так и ее структурные подразделения.
20
Глава 1
Модели менеджмента организации: культурно-исторический аспект
Проектирование производственного процесса начинается с понимания роли каждой подсистемы и их взаимосвязи друг с другом, а затем осуществляется разработка такой структуры труда, которая соответствует обеим системам. Это может потребовать модификаций в технологическом процессе и организации деятельности первичных структурных подразделений, а также управленческого аппарата всей организации. Кроме того, для оптимизации функционирования системы следует структурировать взаимоотношение системы со своей средой. Оптимальный вариант такого структурирования требует учета характеристик
открытых систем, которые обеспечивают подразделению необходимый
уровень автономии и независимости, а также взаимо­связи со средой.
Выделяют несколько условий обеспечения относительной автономии и
независимости деятельности социотехнической системы (группы) [Соснин, 1990].
Первым условием является выделение основной задачи группы, которая отражает полный цикл ее деятельности. Это условие предполагает необходимый уровень автономии главной задачи группы, что делает
ее относительно автономной единицей во внешней среде (в организации
и более широком контексте). Выде­ление главной и относительно самостоятельной цели позволяет группе лучше согласовывать всю совокупность внутренних и внешних обменных циклов, определять технические
и социальные ресурсы, которые требуются для достижения этой цели.
Второе условие – определение границы системы. Социотехнические системы выделяют себя из среды по трем критериям – территории,
времени и технологии. Четкое определение рабочей террито­рии, времени выполнения стоящих задач и технологического процесса, наличие у
работников необходимых для этого процесса профессиональных навыков и умений предполагает достаточно высокий уровень влияния группы
на свои внутренние и внешние связи, на «вход» и «выход» ее деятельности. Наличие четких критериев позволяет группе осуществлять эффективный пограничный контроль.
Третьим условием выступает групповой конт­роль за достижением основной задачи, что необходимо для регуляции последовательной связи: «вход» (исходный материал для работы) – «процессы» (процессы внутригруппового взаимодействия) – «выход» (результат групповой деятельности). Такой контроль повышается, когда группе обеспечивается возможность: а) выбирать методы работы; б) влиять на зада21
Раздел I
Модели управления и малые группы в организации
чи, связанные с выпускаемым продуктом; в) получать информацию о
дейст­вительном положении дел при достижении групповой цели; г) самостоятельно принимать решения для предотвращения возникновения
сбоев; д) гибко адапти­роваться к требованиям среды. Это условие связано со способностью системы («эквифинальность») достигать стабильного состояния различными способами, исходя из множества начальных условий.
Создание самоуправляемых рабочих групп на основе теории социотехнических систем является попыткой структурировать социальные и
технические компоненты труда в совместно оптимизированную систему и обеспе­чить ее качествами открытых систем, необходимых для саморегуляции.
1.2. Японская модель менеджмента
В Японии разработана собственная модель управления производством, в которой аккумулированы, с одной стороны, лучшие достижения
мировой теории и практики (например, идеи школы «человеческих отношений» и теории социотехнических систем), а с другой – социокультурные традиции этой страны (чувство морального долга и обязательства, стремление к сотрудничеству и единству, приоритет коллективного над индивидуальным). Данная модель также отражает нацеленность
на экономический успех как единственный способ выживания всей нации, которая испытывает недостаток в территории и сырьевых ресурсах.
1.2.1. Организация деятельности компаний
Организация деятельности компаний имеет ряд административноуправленческих, экономических и социальных составляющих [Исикава,
1988].
1. Система комплексного управления качеством.
В узком смысле качество означает качество продукции, а в широком смысле – качество работы (подразделений, руководителей и всех
сотрудников), обслуживания, информации, процесса, качество функционирования фирмы и т. п.
Управление качеством – это разработка, проектирование, выпуск
и обслуживание качественной продукции, которая является наиболее
22
Глава 1
Модели менеджмента организации: культурно-исторический аспект
эконо­мичной, наиболее полезной для потребителя и всегда удовлетворяет его потребности. Управление качеством составляет основу управления и деятельности организацией на всех ее уровнях.
Заниматься управлением качеством означает: а) использовать контроль качества как основу; б) комплексно регулировать издержки, цену
и до­ходы; в) контролировать количество (объем производст­ва, реализации и запасов) и сроки поставки.
Когда в комплексном управлении качеством участ­вуют все подразделения и все работники фирмы, они занимаются управлением качеством в широком смысле этого слова, включая регулирование затрат и
контроль количества. Поэтому основной подход состоит в управлении
качеством в любом его проявлении.
Японская система управления качеством имеет ряд особенностей:
• Участие всех подразделений и работников организации в
управлении качеством. Цели и задачи фирмы в области улучшения
качества тщательным образом разрабатываются высшим руко­водством.
При этом всем подразделениям и всему персоналу разъясня­ются цели,
стоящие перед фирмой в целом и перед каждым подразделением в
частности.
На высокой ступени управления качеством задействованы все, кто
занимается планированием, опытно-конструкторскими работами и исследованиями, связан с постановкой на произ­водство новых видов продукции, работает в бухгалтерии, отделе кадров и отделе трудовых отношений. Если в программе управления качеством упор делается на
процесс производства, в работу включаются сбороч­ные участки, субподрядчики, отдел материально-техни­ческого снабжения, технологический
отдел и отдел сбыта.
Далее осуществляется контроль качества специальным подразделением – отделом технического контроля или отделом контроля качества, которое стоит «на выходе» и не допускает отгрузки дефектной продукции.
На последнем этапе важную роль играет отдел сбыта, через который изучаются мнения пот­ребителей о качестве выпускаемой продукции
и их запросы. Эти мнения и запросы учитываются при планиро­вании выпуска продукции и определяют корректировку целей и задач организации по улучшению качества. Тем самым круг управления качеством на
всех уровнях организации замыкается.
23
Раздел I
Модели управления и малые группы в организации
• Обучение и подготовка кадров. В Японии разработаны подробные программы подготовки кадров для каждого служебного уровня:
президента фирмы, членов правления, дирек­торов, начальников отделов и участ­ков, инженеров, мастеров, руководителей и членов круж­ков
качества и производственных рабочих. Процесс обучения является непрерывным, что позволяет изменять мышление всех работников предприятия, осваивать новые технологии и методы работы.
Обучение и подготовка кадров может осуществляться специализированными организациями или проводиться на фирме по собственной программе. На некоторых фирмах разраба­тываются свои учебные пособия и
реализуются свои программы обучения и подготовки кадров.
При организации обучения уделяется внимание не только повышению
профессионального мастерства в конкретной области деятельности, но и
методам управления качеством и вопросам более общего порядка.
Программа обучения качеству достаточно продолжительная. Например, разработанный Японским союзом ученых и инженеров начальный
курс управления качеством рассчитан на шесть месяцев, причем занятия проводятся пять раз в месяц. (На Западе обучение методам управления качеством длится намного меньше.) Учащиеся занимаются в течение одной недели, а затем в течение трех недель применяют полученные знания на своем рабочем месте, т. е. на практике. Затем они переходят к следующему этапу обучения. То есть, курс представ­ляет собой
попеременное чередование теории и прак­тики. Глубокие знания, приобретаемые таким образом, способствуют постоянному укреплению основ
управления качеством.
Значительное внимание уделяется общеобразовательной подготовке работников, чтобы сделать из них широко образованных людей и научить их думать. (На Западе обучение чаще ограничено развитием у рабочих конкретных профессиональных навыков.)
Регулярно проводятся конференции для ма­стеров и бригадиров. Даже
по национальному телевидению проводятся специальные курсы обучения
мастеров и бригадиров передовым методам организации работ по повышению качества, возможностям влиять на качественный труд рабочих.
• Деятельность кружков качества. Они являются неотъемлемым атрибутом комплексного управления качеством.
Кружок качества представляет собой небольшую группу рабочих
(мастеров) одного и того же цеха, занимающихся на добровольных на24
Глава 1
Модели менеджмента организации: культурно-исторический аспект
чалах проблемами управления ка­чеством. Эта группа работает на постоянной основе, обеспечивая процесс саморазвития и взаиморазвития его
членов, совершенствование дея­тельности на своем рабочем участке посредством пов­семестного применения методов управления качеством.
Деятельность кружков качества делает определенный вклад в развитие производственного процесса всего предприятия и является зеркалом, отражающим результаты усилий руководства высшего и среднего звена.
• Инспектирование деятельности по управлению качеством.
В отличие от проверки качества проверка управ­ления качеством предусматривает проведение анализа функционирования системы управления качеством, методов обеспечения качества на предприятии, управле­
ния выполнением работ по субподрядам, методов рас­смотрения рекламаций потребителей и внедрения обес­печения качества на каждом этапе производства, начи­ная с разработки нового изделия. Одним
словом, такая проверка предусматривает определение эффективности системы управления качеством. В результате ее про­ведения фирма может предпринять соответствующие меры, исключающие повторение серьезных ошибок.
Существует четыре категории проверок управления качеством:
1) проверка заказчиком системы управления ка­чеством на предприятии поставщика;
2) проверка управления качеством в целях сертификации;
3) проверка управления качеством на соответствие критериям, установленным для присуждения премии Деминга за трудовые успехи и медали за успехи в управ­лении качеством (премия может присуждаться отдельным лицам, отделу или небольшому предприятию, а медаль – фирме по итогам конкурса);
4) проверка управления качеством консультантом (проводится периодически главой фирмы, руководителем подразделения, сотрудниками
отдела управления качест­вом).
Результа­том проверок является подготовка эффективных реко­
мендаций.
• Использование статистических методов. Эффективное управление не­возможно без статистического анализа ка­чества и процесса,
многие методы которого должны знать все инженеры и техники. Даже
рабочие должны мыслить статистическими категориями.
25
Раздел I
Модели управления и малые группы в организации
Используются такие методы, как группировка данных по общим признакам, статистический выборочный контроль, различные методы проведения статистических оценок и определения критериев, факторный
анализ, различные методы исследования операций и др.
Ключевую роль играет контрольная карта, с которой начинается и
которой заканчивается процесс управления качеством.
• Общенациональные программы по контролю качества. Государство оказывает влияние на кардиналь­ных направлениях улучшения
качества национальной продукции. Например, существует обязательная
госу­дарственная сертификация продукции, предназначен­ной для продажи на внешнем рынке.
В последнее время японское правительство начи­нает несколько уменьшать жесткость контроля за ка­чеством продукции фирм, которую они поставляют на внешний рынок. Такая политика объясняется тем, что фирмы Японии завоевали прочное положение на внеш­них рынках, обеспечили устойчивое лидерство по ка­честву, овладели методами управления качеством и по­тому способны самостоятельно вести конкурентную борьбу.
2. Система пожизненного найма.
В Японии используется система найма «семейного» типа, во многих
случаях гарантируется пожизненная занятость. Эта система ориентирована на снижение текучести кадров, которая оказывает негативное влияние на продуктивность и качество работы. Вместе с тем пожизненный
найм не исключает возможности перехода работников из одной фирмы в другую.
Если управление промышленными пред­приятиями организовано хорошо, рабочие редко пере­ходят с одного предприятия на другое. На
торговых, а также мелких и средних предприятиях текучесть кадров довольно высока, что вызывает определенные проблемы. Японские фирмы делают упор на обучение и подготовку кадров, особенно на обучение методам управления качеством.
При правильной организации система пожизнен­ного найма может
быть целесообразной, демократичной и результативной с точки зрения
конкретных задач управления производством. Главное, чтобы эта система
не пестовала под­халимов и давала возможность работникам проявить самостоятельность, решительность и независимость суждений.
В начале 1960-х гг. директора некоторых западных компаний начали
изучать японскую систему пожизнен­ного найма с целью внедрения не26
Глава 1
Модели менеджмента организации: культурно-исторический аспект
которых элементов данной системы на своих фирмах для стабилизации
за­нятости. Это было обусловлено высокой текучестью кадров, которая
на некоторых предприятиях (например, тяжелой промышленности) составляла 100 %. Руководители были заинтересованы в том, чтобы на их
предприятиях сотрудники трудились на протяжении многих лет и гордились тем, что проработали 20–30 лет.
3. Система оплаты труда.
Осново­полагающими элементами в системе оплаты труда в Японии
является трудовой стаж и должностная иерархия. Помимо того в эту
систему включается оплата по заслугам. (В США и Западной Европе
ведущую роль играет оплата труда, основанная на признании заслуг:
бóльшую плату получают те, чья работа более продук­тивна.)
Обосновывается это тем, что оплата по заслугам ориентирована прежде всего на мотивацию людей рабо­тать за деньги. Потребность в деньгах и радость, связанная с их получением, отвечают минимальным условиям выжи­вания, вечному стремлению человека к обогащению и материальному благополучию. Это основные и даже необходимые условия
для жизни в обществе, но недостаточные. Они не могут принести человеку полноценного счастья. Кроме того, материальное стимулирование,
как показывает практика, не всегда приносит людям удов­летворение от
своей работы и не гарантирует высокой ответственности и дисциплинированности в работе.
Альтернативным условием является удовлетворение, получаемое от
хорошо выполненной работы, от возможности в полной мере проявить
свои способности, от совместной работы и хороших отношений с другими людьми. Подобные условия в большей мере создаются при оплате,
основанной на трудо­вом стаже и должностном положении. Каждый японец твердо знает, что с годами его заработная плата будет неуклонно
возрастать. Такая практика снижает вероятность личной зависти и соперничества. Однако данная система оплаты имеет свои не­достатки. Например, с увеличением средней продолжительности жизни остро встает проблема престарелых рабочих. Ее нельзя решить за счет простого
увеличения пенсион­ного возраста, поскольку это в свою очередь создаст новые проблемы.
4. Профессиональный рост сотрудников организации.
В Японии существует практика перевода работников с одного места на другое. Ни один работник фирмы не остается на одном и том же
27
Раздел I
Модели управления и малые группы в организации
рабочем месте до выхода на пенсию. Он повышает квалификацию, меняет специализацию, продвигается по служебной лестнице и получает
соответственно повышение зарплаты. К примеру, когда инженер поступает на работу в фирму, он поочередно проходит различные подразделения: опытно-конструк­торское, производственное, управления качеством. Иногда некоторых инженеров даже зачисляют в ком­мерческий
отдел. Такая система, возможно, не создает профессионалов с высочайшей квалификацией, но благодаря ей, люди, обладая значительно
большими способностями, чем те, которые развивает в них профессионализм, могут решать вопросы, связанные с управлением качеством.
В США и Западной Европе больше внимания уде­ляется профессионализму и узкой специализации, а потому работа по управлению качеством
становится преро­гативой специалистов в области управления качеством.
Когда возникают вопросы, связанные с управлением качеством, на них не
могут ответить люди, работаю­щие в других подразделениях.
1.2.2. Социально-психологические аспекты
деятельности компаний
Значительную роль в деятельности компаний играют социальнопсихологические факторы, связанные с социокультурными традициями
Японии [Почебут, Чикер, 2000].
1. Восприятие компании как корпоративной семьи.
Отношения в компании рассматриваются по аналогии с отношениями
в семье. Компания берет на себя ответственность за благополучие каждого ее члена, а работники, в свою очередь, имеют взаимные обязательства
и выполняют свой общий долг перед ней и обществом в целом. Очень
ценится партнерство и сотрудничество в производственных отношениях
между сотрудниками всех уровней организации. В частности, менеджеры
рассматривают рабочих как своих активных партнеров в стремлении к достижению высокого качества и росту производительности.
Формирование у работников такого восприятия компании и своей
социальной роли в ней обеспечивается рядом принципов. Во-первых,
существуют взаимные обязательства между руководством организации
и сотрудниками. Первые заботятся о работниках и их благосостоянии,
а последние платят компании своей лояльностью и высоким вкладом
в развитие и эффективность ее деятельности. Например, практикуется
28
Глава 1
Модели менеджмента организации: культурно-исторический аспект
денежная прибавка к зарплате работников в случае вступления в брак,
рождения ребенка.
Отношения между хозяевами и наемными работниками (руководителями разного ранга и рядовыми сотрудниками) компании в некоторой
степени отражают отношения между феодалом и самураем, характерные для недалекого прошлого Японии. Самурай должен был соблюдать
моральный кодекс, предполагавший преданность, покорность и самопожертвование по отношению к хозяину. В то же время данный кодекс
требовал от феодала заботы, верности и ответственности перед своим
самураем. Многие менеджеры и рабочие считают себя своего рода самураями, связанными с хозяевами предприятий на всю жизнь. Это создает одну из предпосылок для поддержания духа корпоративного единства, успешного сотрудничества менеджеров с хозяевами и рабочими
предприятия, работы системы пожизненного найма.
Во-вторых, руководство, прежде чем принять окончательное решение по некоторым важным для компании вопросам и воплощать его в
жизнь, стремится заручиться согласием всех членов компании. Работники имеют право высказывать свое мнение и корректно обращать внимание руководства на совершаемые им ошибки.
В-третьих, люди должны стремиться развивать позитивные отношения и оказывать друг другу поддержку и в процессе работы, и за пределами рабочего пространства. Так, работники компании часто вместе
проводят свободное время, например, ужиная не дома, а в кафе или ресторане, где обсуждают свои рабочие и бытовые проблемы.
В-четвертых, работники компании должны оказывать новичку помощь и поддержку, ожидая от него в дальнейшем проявления такого же
поведения по отношению к ним и потенциальным новичкам.
В рамках профессиональной подготовки новички также изучают
цели и традиции компании. Это делается для того, чтобы сформировать
у них корпоративный дух и чувство лояльности к компании, представление о том, что только совместными усилиями они смогут добиться успеха и принести пользу организации и стране.
2. Приоритет группы над личностью.
Данный императив основан на чувстве долга, понимании соотношения группового успеха и индивидуального благополучия.
Каждый сотрудник должен быть благодарен компании за то, что она
предоставила ему работу и дает средства к достойному существова29
Раздел I
Модели управления и малые группы в организации
нию, обучает за свой счет, обеспечивая профессиональный и личностный рост. Он также должен быть признателен своей группе, которая помогает ему решать возникающие проблемы в профессиональной деятельности, оказывает ему поддержку в трудных ситуациях.
Успех группы (компании) рассматривается как результат совместных,
а не индивидуальных усилий. Каждый человек выигрывает, если стремится сделать свою группу более успешной, а потому он должен трудиться на благо всей группы. Следовательно, люди в большей степени
стремятся к групповому, чем к личному успеху.
Чтобы добиться совместного успеха, необходимо достижение групповой гармонии, которая основана на взаимном сотрудничестве и партнерстве, ограничении индивидуальных интересов в пользу групповых.
Сотрудничество внутри группы рассматривается как традиционная ценность и необходимая предпосылка благосостояния японской нации.
Конкуренция и конфликты между людьми в группе считаются отрицательным явлением, так как они нарушают гармонию. Люди могут спорить по деловым вопросам, но в конечном счете они все должны прийти
к согласию. Отсюда вытекает актуальность потребности в принадлежности к группе и взаимной поддержке.
Высокая идентичность со своей группой/фирмой и ингрупповой фаворитизм (тенденция благоприятствовать собственной группе и ее членам в
противоположность другой группе и ее представителям), партнерство и сотрудничество, единство и согласие внутри организации (подразделения), с
одной стороны, и нацеленность на межгрупповую конкуренцию – с другой,
в значительной мере определяют то, что японские фирмы часто выигрывают в конкурентной борьбе с зарубежными фирмами.
3. Социально-психологические навыки менеджеров.
Профессиональная подготовка менеджеров в Японии состоит из
двух этапов. На первом этапе человек получает специальное образование в вузе. В процессе обучения значительное внимание уделяется
изучению управления персоналом, психологии, социологии. Практикуются такие методы, как социально-психологический тренинг, деловые
игры, анализ конкретных ситуаций, моделирование профессиональной
деятельности. На втором этапе выпускники вуза – молодые менеджеры проходят специальную подготовку в фирме, куда устраиваются на
работу. Считается, что управленец должен владеть, как минимум, тремя умениями:
30
Глава 1
Модели менеджмента организации: культурно-исторический аспект
1) строить отношения в группе: создавать атмосферу сотрудничества и согласия в среде подчиненных, развивать и поддерживать преданность группы фирме и ее целям;
2) организовывать коллективное принятие решения, что содействует укреплению сотрудничества и взаимоответственности в группе, обеспечивает внесение инноваций в процесс производства и принятие их
людьми;
3) быть лидером группы: руководитель должен уметь ладить с людьми и быть неформальным лидером, пользоваться уважением и авторитетом среди подчиненных, должен научиться передавать полно­мочия
своим подчиненным, уметь давать общие указа­ния и не ограничивать
свободу их действий (согласно традиции, более старший руководитель
должен обязательно подготовить себе преемника).
Менеджеры значительное внимание уделяют проблеме формирования благоприятного социально-психологического климата в группе, так
как считают, что групповая гармония приводит к высокой производительности труда и хорошему качеству. Они тратят на достижение группового согласия столько времени, сколько требуется. Например, они
подробно объясняют подчиненным стратегию фирмы, цели нововведений, обращаются к ним за предложениями по улучшению работы. Процедура проведения совещания строится таким образом, чтобы способствовать созданию и сохранению гармонии. Общее решение может быть
принято только тогда, когда удовлетворены все заинтересованные лица.
Грамотное построение отношений с подчиненными и между членами группы позволяет менеджерам устранять психологические барьеры к
нововведениям, предотвращать оппозицию политике фирмы.
31
Глава 2
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МАЛЫХ ГРУПП
В ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. Понятие малой группы и команды
2.1.1. Определение, отличительные признаки, функции
Многоплановость групповой активности в разных своих ракурсах отражается в определениях малой группы, которые можно разделить на
три категории: общеописательные, концептуализированные, методологизированные.
Общеописательные определения. Большинство определений малой группы являются неконцептуализированными, т. е. сформулированными на уровне общих представлений, накопленных за некоторый период времени.
По мере развития представлений о малых группах происходила эволюция определений в сторону их расширения и конкретизации. Так, на
заре становления социальной психологии Ч. Кули впервые выделил первичные группы (малые контактные группы), которые характеризуются интимными «лицом к лицу» контактами и сотрудничеством между
людьми [Cooley, 1909].
Спустя сорок лет Дж. К. Хоманс определяет малую группу как
группу лиц, которые «связаны друг с другом в течение некоторого периода времени, группу, которая достаточно мала, так что каждое лицо
в состоянии поддерживать связь со всеми остальными не через других,
а непосредственно (лицом к лицу)» [Homans, 1950, р. 1]. В то же самое
время Р. Ф. Бейлс определяет малую группу как некоторое число людей, взаимодействующих друг с другом в процессе одной или нескольких встреч лицом к лицу, что позволяет формировать представление
друг о друге и личностно реагировать на любого члена группы [Bales,
1950]. Общей особенностью этих определений является упоминание непосредственного контакта, а отличие заключается в использовании таких характеристик, как «сотрудничество», «взаимозависимость», «личностные реакции», «формирование представления о другом».
По прошествии еще сорока лет расширилась трактовка малой группы и сменились акценты в ее определении. Так, в конце 1980-х гг.
П. Б. Паулус определяет малую группу как состоящую из двух или более индивидов, имеющих общие цели и установившиеся взаимоотно32
Глава 2
Общая характеристика малых групп в организации
шения, а также в определенной степени взаимозависимых друг от друга и воспринимающих себя как часть этой группы [Бэрон, Бирн, Джонсон, 2003].
Спустя 10 лет А. Кэррон и Л. Брэулей дают подобную, но более расширенную дефиницию группы, характеризуя ее как социальную структуру, состоящую из двух и более индивидов, которые идентичны друг другу,
имеют общие цели и потребности, разделяют общую судьбу, демонстрируют структурированные паттерны интеракций и способов коммуникации,
личностно и инструментально взаимозависимы, привлекательны друг для
друга и рассматривают себя как группу [Carron, Brawley, 2000].
В двух последних определениях отображаются: нижняя количественная граница, наличие общей цели, структурированность взаимоотношений и коммуникации, две сферы групповой активности (инструментальная и социальная), взаимозависимость, идентичность (межличностная и групповая).
В советский период отечественные авторы давали критическую оценку определениям и подходам к пониманию малой группы, существовавшим за рубежом [Антипина, 1965; Донцов, 1984; Петровский, 1979].
А именно: в большинстве зарубежных определений исходной точкой отсчета являются индивидуальные, чисто субъективные факторы формирования группы и не указывается на объективные предпосылки ее возникновения и становления, в качестве которых, прежде всего, следует
рассматривать совместную деятельность, заданную извне обществом.
Групповые процессы рассматриваются вне связи с внешним социальным
контекстом.
В противоположность западным коллегам, отечественные авторы
вводили в определение малой группы понятие совместной деятельности и акцентировали внимание на социальной значимости этой деятельности, тем самым стремясь подчеркнуть социальную природу группы.
В их понимании, малая группа – это малочисленная по своему составу
социальная группа, члены которой объединены общей деятельностью и находятся в непосредственном, устойчивом контакте друг с другом, что является основой для возникновения как эмоциональных отношений в группе, так и особых групповых ценностей и норм поведения [Антипина, 1967].
Однако в современных определениях, данных зарубежными авторами, учитывается совместная деятельность в той части, которая касается
общих целей и инструментальной взаимозависимости.
33
Раздел I
Модели управления и малые группы в организации
Концептуализированные определения. Суть таких определений
состоит в том, что они даны в рамках какой-то теории (или совокупности похожих подходов) и отражают основную ее идею. Например, в теории социальной идентичности группа определяется как совокупность
индивидов, которые воспринимают себя как членов одной и той же социальной категории, разделяют аффективные последствия этого самоопределения и достигают некоторой степени согласованности в оценке
группы и их членства в ней [Tajfel, Turner, 1979].
В теории символической конвергенции группа расценивается как
совокупность индивидов, которые обмениваются символами и интерпретируют их с целью создания совместно разделяемой действительности,
связывающей их вместе в единое целое [Bormann, 1985].
В сетевой теории группы понимаются как «подмножества полностью
или почти полностью связанных “узлов” внутри некоторой популяции»,
«набор динамических связей между людьми, механизмами и задачами,
которые формируют сложную систему» [Katz et al., 2004, р. 310, 321].
В теории деятельностного опосредствования межличностных отношений малая группа определяется как «общность людей, объединенных на основании некоторого или некоторых признаков, относящихся к
осуществляемой ими совместной деятельности, в том числе общению»
[Петровский, Шпалинский, 1978, с. 51].
В микрогрупповой теории понятие малой контактной группы раскрывается как общность людей по какому-то социальному или психологическому признаку, жизнедеятельность которой имеет разные режимы, представленные активностью отдельных индивидов, неформальных подгрупп и группы в целом со всеми их связями [Сидоренков, 2003].
Методологизированные определения. Определения этой категории даны в контексте какого-то методологического направления. Например, стало традицией опираться на методологию системного подхода и
рассматривать малую группу, соответственно, как систему. Следуя этим
путем, Ш. Кэхн определяет группы как развивающиеся, живые системы
со структурой, энергией и функциями [Kahn, 1991]. Х. Арров и соавторы
понимают группу как сложную систему, которая взаимодействует со своими компонентами (членами) и с множеством больших систем (организация, общество, экономика), в которые она включена [Arrow et al., 2000].
К сожалению, подобного рода определения являются недостаточно
предметными и существенно не обогащают сложившийся образ группы.
34
Глава 2
Общая характеристика малых групп в организации
Таким образом, можно сделать следующие выводы:
1) определения малой группы характеризуются разной мерой взаимоподобия, разным уровнем обобщения, акцентированием внимания на
тех или иных аспектах групповой активности, общеописательным или
теоретико-методологическим подходом;
2) большое количество и содержательное многообразие определений есть следствие многоплановой природы малой группы и отсутствие
общей теории этого сложного социально-психологического явления.
Чтобы охарактеризовать малую группу и выделить ее из ряда других социальных общностей, иногда составляют перечень отличительных
признаков [Hare, 1962; Донцов, 1997].
Если их обобщить, то можно представить такой список отличительных признаков малой группы: 1) общая цель; 2) относительно
регулярное и продолжительное взаимодействие (непосредственное или
опосредованное техническими средствами); 3) наличие представлений
друг о друге; 4) самовосприятие и восприятие со стороны как членов
одной группы; 5) относительная взаимозависимость; 6) групповые нормы внутри- и межгруппового поведения, разделяемые большинством
индивидов; 7) наличие социально-психологической структуры, т. е. неформальных подгрупп и не включенных в них членов, отношений между ними. Этот перечень распространяется на контактные группы с опытом жизнедеятельности, но не применим к референтным и новым (только что созданным) группам.
Иногда выделяют другие признаки. Однако они не могут в полной
мере отображать реалии жизни. Например, «непосредственное взаимодействие индивидов друг с другом (или контакт лицом к лицу)» не подходит к такому типу группы, как виртуальная команда. Признак «участие
всех членов группы в распределении функций и ролей» не применим ко
многим группам, если имеются в виду не межличностные, а социальные
функции и роли (их часто распределяет руководство). Признак «восприятие преимущества от членства в группе и на основе этого переживание
чувства солидарности и признательности группе» во многих группах не
всегда может проявляться у тех или иных членов.
Существует большое разнообразие малых групп – производственные, учебные, семейные, спортивные, тренинговые, терапевтические,
преступные и др. Они обладают определенными целевыми функциями, а потому имеют не только общие, но и отличительные особенности.
35
Раздел I
Модели управления и малые группы в организации
Производственная группа представляет собой определенным образом организованную совокупность непосредственно или опосредованно взаимосвязанных индивидов, осуществляющих профессиональнопредметную совместную деятельность, направленную на воспроизводство и/или развитие некоторого сегмента общества.
Деятельность этого типа группы может быть направлена на создание
продукции (например, рабочая бригада), технологии (конструкторское
бюро) или проектов (проектная команда), оказание услуг (смена в ресторане) или ведение финансовых операций (планово-финансовый отдел), управление системами техническими (экипаж самолета), социотехническими (группа диспетчеров аэропорта) или социальными (команда менеджеров), поддержание государственной безопасности (воинские подразделения) или общественной стабильности (подразделения МВД) государства.
Производственные группы могут иметь разные формы организации
совместной деятельности (ФОСД) в зависимости от пространственнооперациональных связей:
1) совместно-индивидуальная форма предполагает ряд самостоятельных задач, которые распределены между членами группы и выполняются ими по отдельности и относительно независимо друг от друга (например, группа риэлтеров или отдел по разрисовки декоративных
изделий);
2) совместно-последовательная форма выражается в распределении между членами группы взаимосвязанных задач и последовательном выполнении ими работы по решению этих задач (бригада на конвейерном производстве);
3) совместно-взаимодействующая форма предполагает непосредственное взаимодействие каждого со всеми остальными, тесную
взаимозависимость и взаимоответственность всех членов группы при
решении ими взаимосвязанных задач (отряд специального значения
или бригада монтажников) [Уманский, 1977]. В реальных группах редко
встречается одна-единственная ФОСД, чаще имеют место одновременно какие-то две из них.
В 1980-х гг. за рубежом становится популярным термин «команда»,
отображающий новые способы организации производственной деятельности малых групп. Этот термин вошел в прочный оборот прежде всего в организационной психологии. По определению Р. Филда, коман36
Глава 2
Общая характеристика малых групп в организации
да – это группа, состоящая из небольшого количества людей со взаимодополняющими навыками, которые ориентированы на заданные цели
работы и способ их достижения и относительно чего они считают себя
взаимно ответственными [Field, 1998].
В общих чертах можно сказать, что команда на производстве –
это разновидность малой группы, для которой характерна совместновзаимодей­ствующая форма организации деятельности, широкие полномочия и взаимозаменяемость/взаимо­дополня­емость ее членов. Команды имеют не только общие, но и специфические особенности в зависимости от их типа.
Командный способ организации работы рассчитан на максимально эффективное использование возможностей работников, повышение
продуктивности совместной деятельности и, в конечном счете, конкурентоспособности компании (фирмы). Это обосновывается следующими соображениями:
– в отличие от многих малых групп (например, отделов), команды
характеризуются повышенной гибкостью и более быстрым реагированием на изменение ситуации;
–о
ни могут быстро организовываться, развертывать свою деятельность, переключаться с одной задачи на другую и расформировываться;
– к оманды способствуют более активному включению работников
в производственный процесс и их участию в принятии решений;
–о
ни содействуют демократизации организационной атмосферы и
повышению мотивации работников [Роббинз, 2006].
Команды обладают большей автономией и саморегуляцией, по
сравнению с индивидуальной деятельностью и обычными группами,
что позволяет выходить за пределы традиционной структуры производственных процессов с детальной конкретизацией поведения исполнителей и аппаратом внешнего контроля, которые в свою очередь
приводят к необходи­мости внешнего контроля на более высоком
уровне и т. д. Введение групповой автономии дает возможность существенно упрощать иерархическую струк­т уру руководства организации в целом.
Малые производственные группы выполняют разные социальные
функции, которые могут быть разделены на два блока: по отношению к
организации и по отношению к своим членам.
37
Раздел I
Модели управления и малые группы в организации
1. Функции малой группы по отношению к организации:
• Функция конституирования. Малая группа представляет собой базовый элемент социальной и экономической структуры организации, составляет ткань этой структуры.
• Функция сохранения, воспроизводства и развития. Малая группа
является первичным коллективным субъектом жизнедеятельности организации, обеспечивая ее функционирование и развитие, стабильность и
вариативность.
• Функция связи между индивидом и организацией. Малая группа представляет собой основное звено формирования, поддержания
и развития связи между индивидом и организацией. В этом отношении
группа служит одним из главных звеньев адаптации индивидов к организации.
2. Функции малой группы по отношению к своим членам:
• Функция информирования. Группа предоставляет своим членам
разнообразную информацию, в том числе о жизнедеятельности группы,
и обеспечивает реализацию их познавательных потребностей.
• Функция обучения. Группа содействует формированию у своих членов предметных и социальных знаний и умений, что происходит на основе обмена опытом, научения в процессе наблюдения за разнообразными моделями поведения, выполнения разных ролей.
• Функция содействия в реализации индивидуальных целей. Группа помогает в достижении индивидуальных целей, вероятность достижения которых в одиночку значительно меньше или отсутствует вообще.
• Функция содействия в удовлетворении социальных потребностей. Группа дает возможность своим членам удовлетворять их важные потребности, например, в аффилиации, общении, признании, самоутверждении, самоуважении и др.
• Функция обеспечения чувства безопасности. Группа обеспечивает
индивидам чувство безопасности относительно внешней среды на основе защиты от тех или иных внешних источников угрозы.
• Функция контроля и нормирования. Группа осуществляет контроль
и обеспечивает регламентацию поведения ее членов в соответствии с заданными организацией и сформированными в процессе групповой жизнедеятельности нормами.
38
Глава 2
Общая характеристика малых групп в организации
2.1.2. Классификация
Существует несколько классификаций малых групп и команд в организациях в зависимости от критериев, положенных в их основание.
На основе функциональной кибернетической иерархии (RGIM)
А. Р. Харе выделяет несколько типов групп [Hare, 1992]. «R-уровень»
включает управление ресурсами и оборудованием. К этому уровню
относятся, например, экипажи лодок, самолетов или космических кораблей, потому что их функции связаны с конкретным типом оборудования или технологии. Так, экипаж самолета должен перерабатывать в
короткий промежуток времени большой объем информации о состоянии самолета и погоде. Роли членов экипажа строго фиксированы из-за
расположения сидений в кабине. Эффективность деятельности экипажа
в целом определяется совместной деятельностью, а не индивидуальными действиями отдельных его членов.
«G-уровень» предполагает управление специальными задачами
путем координации ресурсов и ролей. К этому уровню относятся группы/команды в экономике (производство, торговля, услуги), здравоохранении и образовании.
«I-уровень» основывается на правилах выполнения деятельности. К примеру, деятельность спортивных команд не связана с управлением оборудованием, производством или оказанием услуг. Основное
значение имеет соблюдение определенных правил, выполнение которых
контролирует судья.
«M-уровень» включает креативность. На этом уровне находятся научные коллективы и команды, деятельность которых направлена
на развитие чего-то. Главная особенность таких групп – развитие существующих и создание новых идей, подходов и др.
Д. Девин с коллегами проделали анализ различных литературных
и информационных источников (прежде всего в компаниях США) и положили в основу таксономии организационных команд два критерия:
тип выполняемой работы и время существования команды [Devine et al.,
1999]. По первому критерию различают проектные задачи, связанные с
обработкой информации, планированием и принятием решения, и задачи производства, которые предполагают деятельность по созданию некоторого продукта. В зависимости от этого могут быть различия в факторах, определяющих эффективность команды. Например, физические
39
Раздел I
Модели управления и малые группы в организации
и психомоторные особенности будут более важными для команд, которые решают задачи производства, так как требуется координация усилий
членов команды. По второму критерию различают краткосрочные команды, сформированные для одного цикла решения задачи, и долгосрочные
команды, которые могут непрерывно выполнять одни и те же задачи циклическим способом или решать новые задачи. Некоторые явления могут быть более важными для долгосрочных команд: удовлетворение индивидуальных потребностей и мотивация, социальные установки, нормы и
ценности, совместимость и преодоление возникающих конфликтов.
Таким образом, выделяют четыре типа организационных команд:
краткосрочные проектные команды (ad hoc project teams), долгосрочные проектные команды (ongoing project teams), краткосрочные производственные команды (ad hoc pro­duction teams), долгосрочные производственные команды (ongoing production teams).
Краткосрочные проектные команды создаются на короткий период
времени для решения проблемы, планирования или принятия решений,
либо для взаимодействия с клиентами или покупателями. Долгосрочные
проектные команды создаются на продолжительное время с устойчивым составом. Краткосрочные производственные команды являются
временными по своей природе и сформированы на единичном основании для конструирования или создания продукта. Долгосрочные производственные команды выполняют те же самые задачи, что и краткосрочные, но на регулярной основе.
Приблизительно половина исследованных организаций среднего
уровня в США используют команды различного типа [Devine et al., 1999].
Применение командного способа деятельности зависит от размера, возраста, структуры, экономического сектора и коммерческого дохода организации. Больше необходимости и возможности использовать команды имеют крупные организации, содержащие относительно многочисленный штат сотрудников и включающие множество отделов в формальной
структуре, которые нуждаются в координации, что успешнее может быть
осуществлено посредством деятельности различных видов команд.
В организациях чаще встречаются проектные команды, поскольку
они имеют большую гибкость и тенденцию к меньшей технологической
и организационной зависимости, обладают возможностью решать широкий спектр интеллектуальных задач и оперативно принимать решения
в быстро меняющихся условиях рынка. Производственные команды тре40
Глава 2
Общая характеристика малых групп в организации
буют больше текущих затрат на их работу в виде планирования, координации, обучения и т. д. Однако их создание неизбежно в силу специфики деятельности, например, на заводах и строительных фирмах.
Другая классификация основана на сочетании типа задач (кратковременные и долговременные) и продолжительности существования группы
(краткосрочная и долгосрочная), что схематически представлено на рис. 1.
Длительная
Длительность
существования
Короткая
долгосрочные группы
кратковременная задача
долгосрочные группы
долговременная задача
краткосрочные группы
кратковременная задача
краткосрочные группы
долговременная задача
Короткая Продолжительность задачи Длительная
Рис. 1. Продолжительность задачи и длительность существования группы
В краткосрочных группах с кратковременными задачами люди
больше фокусируются на завершении задачи и мало тратят времени
на формирование и поддержание групповых норм [Bradley et al., 2003].
Эффективность выполнения задачи больше зависит от способностей
членов группы решить эту задачу, чем от их межличностных способностей, знаний и навыков. Однако межличностные способности индивидов
необходимы, по крайней мере, для функционирования группы в случае
трансформации (изменения) задачи.
В краткосрочных группах с долговременными задачами есть время для формирования мотивации и групповых норм. Группы классифицируются как краткосрочные, потому что у них нет «истории» и «будущего», а не потому, что члены группы недолго работают вместе. Задания классифицируются как долговременные потому, что они протяженные по времени до их завершения. Когда члены группы должны вместе
работать на протяжении длительного времени, отношение сотрудничества становится неотъемлемым условиям формирования сплоченности
относительно выполняемой задачи. В процессе работы таких групп формируется опыт совместного взаимодействия и возникают характеристики, свойственные долгосрочным группам.
41
Раздел I
Модели управления и малые группы в организации
В долгосрочных группах с кратковременными задачами наблюдаются более зрелые отношения, которые являются результатом позитивного межличностного влияния. Эти отношения обусловливают эффективность выполнения группой кратковременной задачи. В такой группе индивиды придерживаются привычного однообразия, вызванного необходимостью постоянно быть вместе, понимают его необходимость и
целесообразность. Так, если индивид не следует принятым нормам, то
другие члены группы будут оказывать на него давление, пока он не
скорректирует свое поведение в соответствии с нормами.
В долгосрочных группах с долговременными задачами происходит
улучшение межличностных способностей, что положительно влияет на
выполнение группой задачи. Наличие групповых норм, восприимчивость
к межличностному вмешательству и ожидание будущей задачи приводит к усилению мотивации для изменения поведения членов группы.
В развитых группах уже пройдена начальная суматоха, ассоциирующаяся с периодом формирования норм и способов действий. Члены группы
начинают принимать межличностное влияние как необходимость и становятся более восприимчивыми к нему, а также осознают актуальность
повышения своих межличностных способностей.
Еще одна классификация команд основана на разнообразии концепций и специфики целей групповой работы. Предлагается различать
команды, которые:
1) являются официальными первичными структурными подразделением организации;
2) функционируют параллельно официальной структуре орга­низации
[Антони, Бунгард, 1994].
К первому типу групповой формы работы относятся: самоуправляемые рабочие команды (self-managed work teams), межфункциональные
команды (cross-functional teams), виртуальные команды (virtual teams).
Самоуправляемые (автономные) рабочие команды совмещают в
себе функции принятия решения относительно тех или иных проблем
и реализации своих решений на практике (например, непосредственное производство продукции) [Антони, Бунгард, 1994; Роббинз, 2006;
Chansler et al., 2003]. Они представляют собой группы, состоящие из
10–15 работников, которые имеют: общую цель, функциональную взаимозависимость, взаимодополняемость и взаимозаменяемость членов
группы, полномочия и самостоятельность (коллективное распределение
42
Глава 2
Общая характеристика малых групп в организации
задач, оперативное принятие решений, подбор новых работников, координация взаимодействия с другими командами в организации, поставщиками и клиентами), коллективную ответственность (в сочетании с индивидуальной) за процесс и результаты деятельности команды.
Причинами создания таких команд являются: увеличение производительности, гибкость реагирования на возрастающие требования рынка, повышение качества обслуживания или создания продукта, усиление
обязательств работников относительно целей компании, улучшение качества жизни рабочих и удовлетворенности работой.
Некоторые авторы выделяют пять главных характеристик рабочей
команды, называя их «Большая Пятерка» в команде (по аналогии с базовыми характеристиками личности) [Salas et al., 2005]. К ним относятся: лидерство, взаимный контроль выполнения задачи, дублирование
поведения, приспособляемость и командная ориентация. Эти ключевые
компоненты требуют поддерживающих факторов (совместно разделяемые заданные модели, закрытое общение, взаимное доверие) и изменяют свою актуальность в течение жизни команды и в зависимости от
типа решаемых задач.
Межфункциональные (кроссфункциональные) команды состоят из
сотрудников, представляющих один и тот же иерархический уровень, но
выполняющих разные организационные функции [Роббинз, 2006]. Такие
команды создаются, к примеру, для разработки или обеспечения координации продвижения сложных проектов. Они служат эффективным инструментом, который позволяет сотрудникам из разных подразделений
или даже организаций обмениваться информацией, решать проблемы и
координировать выполнение сложных проектов.
Виртуальная команда – это временная группа, имеющая сетевую
организационную форму, члены которой разделены географической
дистанцией и собраны для решения задач посредством компьютерной
сети как ведущей формы коммуникации [Kelsey, 1999]. Виртуальные команды позволяют людям эффективно взаимодействовать в реальном
времени с помощью электронных средств связи. Отличительные признаки виртуальных команд: отсутствие невербальных сигналов, ограниченный социальный контекст, способность преодолевать пространственные
и временные ограничения [Роббинз, 2006].
Примером второго типа групповой работы являются команды по решению проблем (problem-solving teams) [Роббинз, 2006]. Они, как пра43
Раздел I
Модели управления и малые группы в организации
вило, имеют в своем составе 5–12 работников из одного или разных
подразделений, которые периодически (например, еженедельно) собираются вместе на несколько часов, чтобы обсудить способы повышения
качества выпускаемой продукции или обслуживания клиентов, производительности труда или улучшения рабочей среды. Однако не во многих
случаях члены такой команды имеют возможность реализовать на практике предлагаемые ими усовершенствования.
Этот тип команды имеет такие разновидности, как группы предложений, кружки качества и группы проектирования [Антони, Бунгард,
1994]. Группы предложений объединяют двух или более работников, собирающихся вместе на неформальной и добровольной основе для выработки предложений. Так, в компании Merrill Lynch была создана команда для решения задачи сокращения периода открытия счета управления наличностью. Команда предложила сократить количество этапов
открытия нового счета с 46 до 36, и в результате стало возможным открыть новый счет в течение 8, а не 15 дней.
Кружки качества включают в основном от 6 до 8 работников, которые встречаются регулярно и добровольно для решения всех связанных
с рабо­той проблем, выбранных самой группой.
Группы проектирования представляют собой малочисленные объединения экспертов, выбранных руководством на основании их компетентности решать уникальные и сложные проблемы. Обычно они работают вместе неполный рабочий день помимо своей основной работы.
2.2. Модели самоуправляемых рабочих групп
и кружки качества на предприятиях
2.2.1. Самоуправляемые рабочие группы на предприятиях
Америки и Западной Европы
В Западной Европе и Америке концепция самоуправляемых (саморегулирующихся, автономных) рабочих групп (СРГ) стала попу­лярной в
связи с успешными эксперимента­ми в 1970–80-х гг. на заводах VОLVО и
SААВ, General Foods и Harley-Davidson и др.
Основной особенностью этих групп является организация деятельности в виде «боксового производ­ства» или «производственных островков» [Антони, Бунгард, 1994]. Работники и технические средства, необ44
Глава 2
Общая характеристика малых групп в организации
ходимые для производства завершен­ного или промежуточного продукта, сконцентрированы в одном месте. Примером боксового производства может служить монтаж электропроводки или дверей машины, где
ее остов поступает по автоматической транспорт­ной системе и перемещается на следующую стан­цию после того, как работа завершается.
Цель данной организации совместной деятельности заключается
в укрупнении работ и увели­чении технической независимости между
различ­ными производственными областями и, тем самым, в повышении
производственной гибкости. Подобно японской концепции бригады, саморегулирующиеся рабо­чие группы ответственны за качество продукта,
незначительные ремонтные работы и транспорти­ровку.
Члены СРГ обладают полномочиями, относительной индивидуальной и коллек­тивной свободой в процессе выполнения работы. Контроль
за работой осуществляется пу­тем общего участия рабочих. Члены группы коллективно принимают решения по важным вопросам.
Группа избирает непосредственного руководителя, который взаимодействует с руководством более высокого уровня. Его работа больше сконцентрирована на координации и поддержке команды, участии в
инновационных процессах (например, внедрение новой продукции или
технологии). Однако в некоторых компаниях вовсе отсутствуют официальные руководители таких рабочих групп.
Концепция организации самоуправляемых ра­бочих команд ориентирована не только на достижение, но и на индустриальную демократию.
Поэтому давление на рабочих со стороны руководства имеет определенные пределы.
Для примера можно привести завод окончательной сборки HDMC’S
(Harley-Davidson Motor Company, USA, Kansas City). В 1980-х гг. в компании Харлей-Дэвидсон были проведены преобразования, в основе которых была смена организационной культуры «команда и контроль сверху»
на культуру «принятие коллективных решений в рабочих командах», что
привело к значительным успехам [Teerlink, Ozley, 2000]. Полномочия принимать важные решения и возможность управлять компанией были преднамеренно делегированы рабочим командам. Средства массовой информации представили сборочный завод в г. Канзас-Сити как «идеальное рабочее место», где служащие имеют «работу будущего».
На заводе Канзас-Сити самоуправляемые рабочие группы (иначе
именуемые «естественные рабочие группы», ЕРГ) представлены в виде
45
Раздел I
Модели управления и малые группы в организации
локальных объединений работников, которым передано принятие решений и обязанности по финансовым операциям. Вся операционная и финансовая информация доступна всем членам команды, что позволяет им
контролировать ресурсы и квоты на продукцию.
На заводе внедрена «циркулярная» организация производственного процесса (рис. 2), которая представлена тремя типа команд. Каждая из ЕРГ ответственна за определенный аспект изготовления, сборки
или обеспечения работы завода, а также уполномочена принимать решения относительно любого аспекта43деятельности, если это не выходит
за ее производственные границы и не препятствует деятельности других групп.
Сборка
Покраска
РГ
ГПО
ГПО
ЗЛГ
ГПО
РГ
БУДУЩЕЕ
ГПО
РГ
ИЗГОТОВЛЕНИЕ
Рис. 2. «Циркулярная»
организация
на заводе HDMC'S
Рис. 2. «Циркулярная»
организация
на заводе HDMC'S
Следующий уровень циркулярной организационной структуры – группа
Следующий уровень циркулярной организационной структуры –
процесса операций (ГПО). Имеется четыре типа таких групп: группа сборки,
группа процесса операций (ГПО). Имеется четыре типа таких групп: групизготовления,
группа покраски
и группа,
специализирующаяся
по бупагруппа
сборки,
группа изготовления,
группа
покраски
и группа, специализи-
дущим программам. Каждая из ГПО составлена из 6-10 процессов (операций)
ЕРГ. Деятельность ЕРГ обеспечивается ресурсами группы: людскими, компьютерными, материально-техническими и др. (обозначено как РГ).
Самый высокий уровень циркулярной организации – заводская лидерская
группа (ЗЛГ), которая возглавляется управляющим завода и двумя руководите-
46
Глава 2
Общая характеристика малых групп в организации
рующаяся по будущим программам. Каждая из ГПО составлена из 6–10
процессов (операций) ЕРГ. Деятельность ЕРГ обеспечивается ресурсами
группы: людскими, компьютерными, материально-техническими и др. (на
рисунке обозначено как РГ).
Самый высокий уровень циркулярной организации – заводская лидерская группа (ЗЛГ), которая возглавляется управляющим завода и
двумя руководителями местного профсоюза.
Поскольку члены команды участвуют в коллективном процессе принятия решений, то они должны понимать задачи, стоящие перед группой, и то, как надо их решать. Понимание технического процесса и приверженность определенным правилам по выполнению установленных
обязанностей ведет к улучшению групповой сплоченности и деятельности команды.
ЕРГ включает приблизительно 10 человек. Однако численность может гибко варьироваться в зависимости от повседневных технологических требований. Некоторые члены какой-то группы, в которых на данный момент времени нет крайней необходимости, могут быть подключены к работе другой группы. Это достигается за счет расширения профессиональных навыков через обучение и опыт.
Чтобы успешно решать задачи, команда должна иметь компетентных членов и быть обучена коллективному принятию решений. Обучение проводится для того, чтобы получить конкурентоспособное преимущество в соответствующей отрасли промышленности.
От степени обученности зависит повышение оплаты труда. То есть,
ее повышение к следующей, более высокой градации основано на овладении профессиональными навыками относительно 75 % всех задач,
выполняемых в данной ЕРГ. Продвижение к следующей градации оплаты основано на успешном формировании навыков, необходимых для
решения задач в другой ЕРГ. Поэтому на заводе отработана целая система непрерывного обучения.
Важная характеристика ЕРГ – решение задач при полном отсутствии любого оплачиваемого управления. ЕРГ является коллективным
органом руководства, т. е. руководства усилиями всех членов группы.
По существу, на заводе нет никаких руководителей команд; вместо этого согласованные решения принимаются рабочими командами. Традиционные функции руководства типа планирования, контроля безопасности, бюджетирование и т. д. реализуется на регулярной основе (обычно
47
Раздел I
Модели управления и малые группы в организации
ежемесячно) членами ЕРГ. Группы сами управляют собственным бюджетом, оплатой больничных листов, сверхурочным временем, потребляемыми промышленными материалами.
Деятельность ЕРГ измеряется ее коллективными результатами и результатами деятельности завода в целом. Индивидуальные критерии
оценки работы не поддерживаются.
2.2.2. Японские производственные бригады
Особенностью деятельности японских рабочих бригад (например,
на заводах ТОYОТА) является сборочная линия (конвейер) [Антони, Бунгард, 1994]. Техническая взаимозависимость различных производственных участков высока, так как все работы выполняются строго в соответствии с плановым временем производства. В случае, если ежедневное
производственное задание не мо­жет быть выполнено в течение официального ра­бочего времени, существует временной запас между двумя
сменами для того, чтобы работать сверхурочно.
В брига­дах каждая операция выполняет­ся предписанным образом,
а количество работающих определяется требо­ваниями линии сборки.
Отсюда меньше индивидуальной и коллек­тивной свободы в процессе
выполнения работы, чем в СРГ.
Чтобы обеспечить гиб­кость действий рабочих, каждый должен иметь
знания и навыки по нескольким видам работ внутри бригады (принцип
«один человек на три специальности, одна специальность для трех человек»). Это обеспечивает профессиональную взаимозаменяемость и
взаимодополнение членов группы.
В процессе непосредственной работы члены бригады визуально
контролируют свою собственную работу и работу коллег, фиксируют
выявленные ошибки на поточ­ной линии, что обеспечивает качество производимой продукции. Если они не справляются с этим в пределах своей рабочей зоны, то обращаются за помощью, используя спе­циальную
оповещательную систему; например, три лампочки зеленого, жел­того и
красного цветов означают соответственно: «все в порядке», «необходима помощь», «останов­ка линии». В условиях дефицита времени и быстрого темпа работы возникновение даже небольших отклонений от
стандартов (возникновение дефектов) может привести к остановке всего конвейера.
48
Глава 2
Общая характеристика малых групп в организации
Если работники обнару­живают, что заданные стандарты препятствуют эф­фективной работе, то они информируют об этом своего начальника либо разрабатывают предложения по улучшению стандартов самостоятельно или в кружке качест­ва.
Бригады имеют официального руководителя (бригадир, мастер), назначенного «сверху». Он возглавляет одну-две бри­гады (около 20 работников) и помогает начальнику на поточной линии. Руководитель несет ответственность за технологический процесс, подготовку и распределение работы, контроль и оценку дея­тельности бригады, поддержание и улучшение стандартов рабо­ты. Последнее является одной из характерных особенностей этой модели деятельности рабочих групп.
Дефицит времени, быстрый темп работы и возникновение дефектов, грозящее остановкой конвейера, создают большую психологическую нагрузку и служат мотивом непрерывного совершенствования. Никто не хочет быть ответственным за остановку конвейера, которая может затронуть множество других работников (десятки, сотни, тысячи) и
привести к сверхурочной работе. Успешное совершенствование делает про­цесс плавным, хотя быстрый темп работы остается обязательным.
По данным опроса членов японских автомобильных профсоюзов в
начале 1990-х гг., около 95 % опрошенных не по­советовали бы своим детям работать в условиях подобного психологического давления. В отношении ус­ловий труда такое производство критику­ется некоторыми авторами и именуется как управление посредст­вом стресса [Parker, Slaugther,
1989]. Тем не менее социокультурные традиции этой страны устойчивы
и достаточно сильны для сохранения данной си­стемы организации деятельности.
Хотя показатели производительности и качества компании ТОYОТА
(пример упрощенной организации совместной деятельности группы) вы­
ше, чем у ряда западноевропейских автомобильных компаний (например,
у VОLVО), это не может рас­сматриваться как свидетельство превосходства японской концепции бригад над СРГ. Эффектив­ность упрощенного
производства доказана только в Японии и экономически отсталых стра­
нах, где обычно размещаются филиалы японских фирм. Пока не ясно,
могут ли эти результаты быть достигнуты в экономически развитых западных культурах. Кроме того, превосходство в производительности и качестве продукции японских компаний обусловлено не только японской концепцией бригады, но и иными факторами: комплексной системой управ49
Раздел I
Модели управления и малые группы в организации
ления качеством, гибкими организационными связями, специфическими
культурными и эко­номическими традициями страны и др.
Таким образом, самоуправляемые рабочие группы более соответствуют запад­ной культуре и ценностям, чем японская концеп­ция бригад.
Однако не следует полностью отбра­сывать японскую концепцию, а надо
исполь­зовать ее отдельные элементы.
2.2.3. Бригадная форма организации труда в России
В России бригадная форма организации труда берет свое начало во
второй половине XIX в. от артелей, для которых была характерна взаимопомощь, взаимовыручка, ответственность каждого за результаты работы всей артели [Казаков, 1987].
В 1920-х гг. на производстве создаются бригады как структурные
единицы, но преимущественно там, где выполнение работ было возможно только при бригадной форме организации труда (обслуживание домны, мартена, прокатного стана, паровоза и др.). В результате развития ударничества как формы социалистического соревнования, начиная
с 1927 г. во всех отраслях промышленности стали создаваться ударные
бригады. При этом сами рабочие часто проявляли инициативу и переходили на бригадную форму организации труда для повышения его производительности. Причем это делалось повсеместно, даже там, где ранее работы осуществлялись в условиях индивидуальной организации
деятельности. Поэтому многие из бригад были по своей сути организационными, а не технологическими. Этим бригадам придавалось важное
экономическое и социальное значение, так как они рассматривались с
точки зрения роста производительности, коллективной формы организации труда, воспитания нового человека.
Зарождение и развитие бригадной формы организации труда всегда было в поле пристального внимания психологов. Так, исследование
психотехниками в первой половине 1930-х гг. ударных бригад позволило выявить влияние способа организации социалистического соревнования на взаимоотношения внутри бригад, отношение членов бригады
к другим рабочим цеха, формирование чувства ответственности у каждого за результаты собственной деятельности и деятельности бригады
в целом и т. д. Параллельно с изучением ударных бригад проводились
исследования на предприятиях с конвейерным производством. Рассма50
Глава 2
Общая характеристика малых групп в организации
тривались такие проблемы, как роль симпатий и антипатий, влияние отношения коллектива к рабочему на его психическое состояние и производительность труда. Причем исследователи не ограничивались опросом и наблюдением, а активно вмешивались в систему отношений и организационный процесс, проводя работу по типу полевого эксперимента. Однако исследователи производственных коллективов, фокусируясь
на прикладных вопросах, мало внимания уделяли теории малых групп.
В 40–50-х гг. происходило дальнейшее развитие бригадных форм
организации труда. Кроме того, на отдельных предприятиях были организованы инженерно-стахановские бригады, в которые входили
инженерно-технические работники и рабочие. Основной задачей временных бригады было совершенствование производства и распространение передового опыта. Каждый инженерно-технический работник
брал конкретные обязательства по совершенствованию технологического процесса или процесса обучения какой-либо профессии. В свою очередь рабочие оказывали помощь ИТР, не ограничиваясь ролью исполнителя и испытывая сопричастность к управлению производством. Рабочие проявляли инициативу в совершенствовании выполняемых технологических операций, в развитии ответственного отношения к своему труду и труду других членов коллектива.
Проводилось исследование влияния оценок членов коллектива на
формирование самооценки и творческой инициативы, влияния взаимооценок членов коллектива на их поведение, взаимосвязь защитной и контролирующей функций коллектива и влияние ее развития на формирование чувства ответственности, взаимной требовательности и инициативы. Было показано, как, воздействуя на различные факторы производственной среды, можно добиваться изменения отношения к труду, к другим членам коллектива и, посредством этого, повышать производительность труда на рабочем месте, в бригаде, в цехе, на предприятии в целом.
В 60–80-х гг. исследователей интересовали такие вопросы, как влияние взаимоотношений в коллективе на трудовую мотивацию и производительность труда, влияние формы оплаты на психологическое единство бригады, влияние особенностей личности бригадира и стиля его
руководства на взаимоотношения в бригаде и ее производительность,
социально-психологическая адаптация в коллективе и др. Внимание
также обращали на воздействие технологического процесса на развитие общения в бригаде, на обусловленность взаимоотношений в бри51
Раздел I
Модели управления и малые группы в организации
гадах внешними факторами (взаимоотношениями между руководством
цеха и его коллективом, между участками внутри цеха, между бригадами на участке). Однако для работ данного периода характерно слабое
использование комплексного, междисциплинарного подхода – изучение бригад силами представителей психологии, экономики, управления,
инженерно-технических дисциплин.
В этот период происходил постепенный переход от сменных и специализированных бригад к сквозным и комплексным, от работы с индивидуальной сдельной оплатой к работе на один наряд (с оплатой за выпуск общего конечного продукта).
В связи с перестроечными процессами, начавшимися в СССР в середине 1980-х гг., возникла новая волна интереса к бригадной форме организации труда. Стояла задача превращения ее в ведущую форму организации трудовой деятельности на предприятиях.
Бригадная форма организации труда характеризовалась рядом особенностей: производственно-экономических, организа­ционно-управленческих и социально-психологических [Журавлев, Шорохова, 1987;
Семенов, 1984]. Среди производственно-экономических и техникотехнологических осо­бенностей назывались следующие: наличие единого наряда, оплата труда по конечному результату, оценка трудового вклада каждого члена бригады (с использованием коэффициента трудового
участия или в другой форме), относительная завершенность технологического цикла в работе бригады (наличие единых производственных задач для всей бригады).
Организационно-управленческие признаки бри­гадной формы организации труда: совмещение профессий, обязанностей и функций,
взаимозаменяе­мость членов бригады, организация и активное функциониро­вание новых органов управления – советов бригады и бригадиров, широ­кое участие членов бригады в управлении производством.
Социально-психологические признаки: взаимопомощь в бригаде, наставничество, сочетание коллек­тивной и индивидуальной ответственности за
достижение конечных результатов работы бригады, высокий уровень активности членов коллек­тива в сфере труда и управления, сознательное и
ответственное отношение к труду.
Ставилась задача рассматривать производственную бригаду в единстве технико-технологических, экономических, организационно-управленческих, со­циальных, психологических и других взаимосвязанных сторон производ­ственной организации [Журавлев, Шорохова, 1987]. Бри52
Глава 2
Общая характеристика малых групп в организации
гада представлялась как сложная многоцелевая система, реализующая
различные производственные, социальные и социально-психологические
функции. К системообразующим факторам производственной бригады
относили конечный производственный результат (характеристики продуктов труда) и групповые социальные цели, достижение которых приводит
к удовлетворению основных потребностей человека.
Социально-психологическое изучение бригадной формы организации труда велось по нескольким направлениям: социальнопсихологические особенности совместной трудовой деятельности, развитие коллек­тивистских отношений в бригаде как первичном производственном кол­лективе, формирование социальной активности личности в
бригаде, совершенствование внутрибригадного управления.
Характерной особенностью совместной деятельности бригады являлось то, что она требует от своих членов постоянного и тесного взаимодействия, четкого распределения и строгого согласования индивидуальных действий, высокого уровня координации выполняемых операций
и т. д. В таких условиях высока значимость социально-психологических
проблем совместной деятельности. Важную роль в деятельности бригад
играют технико-технологические факторы производ­ства. Нередко переход на бригадную форму не сопровождался технико-технологической
подготовкой производства, что снижало действенность экономических
и организационно-управленческих изменений.
Исследования показали, что внедрение бригадной формы организации труда в условиях каждого предприятия и даже производства имеет
свои особенности. В разных коллективах бригадный метод приобретает
различные модификации в результате того, что основные его техникотехнологические, экономические и организационно-управ­ленческие
признаки специфически преломляются в деятельности каждой конкретной бригады. В связи с этим возникал вопрос об общем, особенном и
единичном в бригадной форме организации труда.
Учитывая разнообразие бригадной формы организации труда, ставилась задача рассмотреть различные виды бригад и выделить их типы
на основе определенных характеристик. В частности, были выделены
следующие типы совместной деятельности производственных коллективов (в том числе бригад):
•т
ехнологический тип: интеграция в коллективный субъект деятельности происходит на основе технологической взаимосвязан53
Раздел I
Модели управления и малые группы в организации
ности, путем разделения технологического цикла производства
конечного продукта (например, бригада на многофункциональном
конвейере); взаимодействие затруднено жесткими технологическими связями и осуществляется в основном внутри функциональных
групп, образующих технологические звенья;
• функциональный тип: производственный процесс разделен по
функциям, преобладают функциональные связи и функциональная
зависимость (пример – бригада строителей); имеются благоприятные условия для развития системы межличностных отношений, совместимость и сработанность играют важную роль в эффективности деятельности;
• экономический тип: процессы группового объединения происходят в сфере не столько профессионально-предметной деятельности, сколько распределительных отношений (например, бригады, в
которых распределяется общий заработок в зависимости от вклада каждого в общегрупповую работу); выражены взаимоконтроль
и взаимоответственность;
• формально-организационный тип: объединение индивидов в группе происходит на основе формально-организационных связей при
отсутствии психологической целостности (пример – группа риэлтеров); дифференциация преобладает над интеграцией, наблюдается слабая структурированность группы;
• социально-психологический тип: формирование взаимозависимости происходит в сфере взаимодействия, «обслуживающего»
профессионально-предметную деятельность (например, бригада
грузчиков); формирование межличностных отношений оказывает
влияние на деятельность группы и образование функциональных
связей между ее членами, выражено самоуправление и его включение в управленческий процесс [Журавлев, Фролова, 1987].
В производственных коллективах одновременно могут иметь место
два типа совместной деятельности при доминировании какого-то одного.
Актуальными задачами социально-психологических исследований
бригадной формы организации труда выступали: взаимоотношения и
психологический климат в бригаде, оценка индивидуального трудового вклада каждого члена бригады в общий результат, управление бригадой и др. Так, в исследованиях было установлено, что модаль­ность
отношений между людьми оказывает существенное влияние на про­
изводительность труда, качество выпускаемой продукции, показатели
54
Глава 2
Общая характеристика малых групп в организации
текучести кадров, эффективность руководства, физическое и психическое самочувствие людей.
Одним из важных практических вопросов является оценка индивидуального трудового вклада каждого члена бригады в общий результат.
Для этой цели чаще всего применялся коэффициент трудового участия
(КТУ) в различных его вариантах. Однако не была разработана научно обоснованная и эффективная процедура построения системы оценки трудового вклада члена бригады.
Переход к бригадной форме организации труда вызвал изменение
управления бригадами [Журавлев, Шорохова, 1987]. В первую очередь
трансформировалось управленческое взаимо­действие между непосредственными руководителями (мастером и брига­диром) и исполнителями,
членами бригады.
Изменение формы организации труда на основе заинтересо­ванности
и ответственности всех членов коллектива за конечные резуль­таты работы привело к передаче в компетенцию бригады ряда вопросов внутрибригадного управления: планирование, организация работы, оплата
и стимулирование труда, комплектование бригады и др.
Относительная производственно-экономическая и организационноуправленческая самостоятельность бригады способствовала развитию самоорганизации и самоуправления в ней. Возросла роль самоуправления
в общей структуре управления бригадой, возник­ли коллегиальные органы управления – совет бригады и совет бригадиров, в связи с чем изменилось содержание деятельности различных звеньев системы управления.
В начале 1990-х гг. значительно снизился интерес к дальнейшему
развитию и изучению бригадной формы организации труда на производстве. Эта негативная тенденция связана с экономическим кризисом,
повлекшим за собой безразличие общества к научной организации деятельности коллективов и резкое сокращение финансирования их исследований.
2.2.4. Внедрение самоуправляемых рабочих групп
Актуальной проблемой на производстве является проектирование и
внедрение самоуправляемых рабочих групп.
Внедрение СРГ рекомендуется осуществлять посредством пилотажного проекта, особенно в боль­шой компании, что позволяет набраться
55
Раздел I
Модели управления и малые группы в организации
опыта и убедить в успехе пессимистов и кри­тиков, которые встречаются на любом иерархическом уровне организации. Для этого планируется и проводится полевой эксперимент, который предполагает соблюдение следующих условий: а) в эксперименте участвуют специально подобранные структурные подразделения орга­низации; б) для экспериментальных групп необходимо создать относительно защищенные условия;
в) экспе­римент требует соответствующего организационного климата,
способствующего инновационным изменениям; г) эксперимент должен
быть санкционирован руководством организации.
Этапы разработки и внедрения СРГ [Антони, Бунгард, 1994; Соснин,
1990]:
1. Проведение орга­низационной диагностики. Для оценки сложившегося положе­ния дел в организации проводится ее диагностика, цель которой – выявление преимуществ и недостатков организации, отношения руководства и ра­ботников к планируемой реорганизации. Это позволит ответить на вопрос, можно ли ожидать от внедрения саморегу­лирующихся
рабочих групп большей эффектив­ности труда.
На основе проведенной диагностики составляется общий план дей­
ствий, который должен учитывать как накопленный опыт внедрения СРГ
в других организациях, так и специ­фику данной организации.
2. Выделение экспериментальной производственной группы. В идеальном случае группа, которая выбирается для эксперимента, должна иметь точно разграниченные социальные и технические компоненты, опреде­ленные и легко измеряемые параметры «входа» и «выхода», должна быть типичной, чтобы в дальнейшем можно было распространить результаты эксперимента на другие группы, а ее члены должны быть заинтересованы в проведении эксперимента.
Для эксперимента можно отбирать группы с высокой или низкой результативностью деятельности. В каждом случае есть свои сильные и
слабые стороны. Подразделение с высокими производственными показателями может быть более восприимчивым к изменениям, но в то же
время эксперимент может разрушить сложившиеся в нем взаимоотношения и вызвать падение его продук­тивности. Подразделение с низкой
продуктивностью позволяет получить более наглядное представление
об эффективности внедряемых в эксперименте форм групповой работы. Однако подразделения подобного рода иногда оказываются слишком пассивными, так что результаты эксперимента могут не оправдать
56
Глава 2
Общая характеристика малых групп в организации
ожиданий. Следовательно, выбор группы надо делать в зависимости от
конкретной производственной ситуации.
3. Информирование о нововведениях. Нововведения могут затронуть
много работников, а потому необходимо предварительно ин­формировать
их об этом и привлекать к участию в процес­се внедрения всех заинтересованных лиц.
4. Создание проектной (координационной, оперативной) группы. Для
руководства процессом разработки и внедрения СРГ создается специальная группа и назначается ответственный менеджер. В нее входят специалисты разного профиля (в том числе психолог-консультант), а также некоторые рабочие и руководитель подразделения, выбранного для эксперимента. Ее задача заключается в ана­лизе производственного процесса экспериментальных подразделений, разработке и внедрении концепции СРГ.
Сбор и анализ данных может осуществляться по следующему алгоритму:
1) выяв­ление основных характеристик рабочей системы и среды;
2) определение опера­ций производственного процесса;
3) определение отклоне­ний в производственной технологии и социальной системе;
4) анализ восприятия рабочими своих ролей в общей групповой деятельности;
5) исследование взаимодействия экспериментального подразделения с внешней средой (материально-техническое оснащение, взаимодействие с другими группами, поли­тика организации и т. п.).
После этого проектная группа начинает разработку предложений по изменению производ­ственного процесса. Акцент может быть сделан на изменении технологического процесса, социально-психологической структуре,
одновременно на том и другом, а также на связях группы с внешней средой.
При этом надо учитывать следующие минимальные требования к
создаваемой СРГ:
• группа как структурная единица должна иметь четко опре­деленные
и легко измеряемые входные (потребление) и выходные (количество и качество продуктов) параметры;
• группа должна обладать всеми функ­циями, необходимыми для
контроля, поддержания и адаптации производ­ственного процесса;
• группа должна отвечать за весь производственный процесс;
• все члены группы должны быть заинтересованы в достижении выходного состояния в качестве главной цели.
57
Раздел I
Модели управления и малые группы в организации
Исходя из этих начальных условий, группа способна регулировать
свое производственное поведение и успешно справляться с внутренними и внешними экстремальными состояниями. При этом функция управления переходит от контроля группы к поддержке ее взаимо­связи с производственной средой.
Кроме того, необходимо определить аспекты и меры автономии
группы. Например, выделяют три параметра автономии:
а) «автономию метода»: степень самостоятельного выбора работниками способов выполнения своей деятельности;
б) «временную автономию»: степень самостоятельного контроля и
регулирования работниками временных характеристик выполняемой деятельности;
в) «автономию критериев»: уро­вень возможности работников самостоятельно выбирать или изменять критерии оценки своей выполняемой
деятельности.
5. Внедрение предложений в производ­ственный процесс. Внедрение состоит из нескольких относительно самостоятельных фаз:
П е р в а я. Отбор выработанных предложений в соответствии с
условиями и возмож­ностями управления в конкретной производственной ситуации.
В т о р а я. Разработка программы действий, которая должна включать: планируемые изменения; экспериментальную схему и график проведения изменений; перечень необходимого материально-технического
оснащения группы (оборудования, материалов, инструментов, видов помощи технических служб и др.); перечень функций руководства и дополнительных специальностей (навыков), которыми должны овладеть члены
группы; график и способы оперативного сбора данных и общей оценки
результатов внедрения.
Т р е т ь я. Реализация программы. В соответствии с разработанной
программой вносятся изменения в технические и социальные аспекты
деятельности экспериментального подразделения. Осуществляется переход этого подразделения на новый режим работы. Проектная группа
осуществляет координацию всех структурных единиц и отдельных лиц,
вовлеченных в пилотажный проект, а также обеспечивает благоприятные условия для производственного цикла деятельности экспериментального подразделения.
Ч е т в е р т а я. Оценка результатов внедрения программы, которая представляет собой проверку валидности предлагаемого способа
58
Глава 2
Общая характеристика малых групп в организации
и условий организации деятельности СРГ. Для оценки валидности, как
правило, при­меняются различные квазиэкспериментальные процедуры
[Кэмпбелл, 1980], например:
А. План с предварительным и итоговым измерением на одной группе.
Эксперимент по такому плану схематически представлен следующим образом:
О Х О,
где О – измерение зависимой переменной (к примеру, результативность
деятельности группы); Х – экспериментальное воздействие, т. е. независимая переменная и ее влияние на зависимую переменную (внедрение
новой формы совместной деятельности группы).
В этой схеме замеры делаются до и после экспериментального влияния.
Б. План с контрольной группой и только итоговым измерением. Эксперимент по данному плану схематически можно представить так:
Х О
О
В этой схеме есть экспериментальная и контрольная группы, в которых делаются замеры после проведения эксперимента.
В. План с контрольной группой и предварительным и итоговым измерением. Эксперимент по такому плану схематически представлен следующим образом:
О Х О
О
О
В данной схеме есть экспериментальная и контрольная группа, а замеры в них делаются до и после проведения эксперимента. Этот план
позволяет более точно определить эффективность внедряемых способов организации деятельности группы.
6. Переход к обычному режиму деятельности. Если эксперимент оказался эффективным, осуществляется переход подразделения
к функционированию в нормаль­ных условиях, что связано с постепенным уменьшением его экспериментальной защиты. Длитель­ность переходного этапа зависит от того, насколько радикальными были изменения. Последняя стадия включает распространение результатов в другие
подразделения организации.
7. Факторы успешного внедрения СРГ. Существует ряд внешних и
внутренних факторов, которые определяют успешность внедрения СРГ
и которые надо учитывать в процессе подготовки и реализации программы. В их числе:
59
Раздел I
Модели управления и малые группы в организации
• п ринятие эксперимента всеми членами группы и согласие между
ними и руководством по различным вопросам, касающимся планируемых изменений. Иначе невозможно подлинное сотрудничество
и будет противодействие эксперименту;
• стабильная организационная среда: низкая текучесть кадров, отсутствие сокращений, устойчивость заказов, низкая степень ротации руководства на всех уровнях и клановой борьбы за власть, последовательная политика руководства и др.;
• наличие таких элементов организационной культуры, как заинтересованность руководства и сотрудников в новаторских преобразованиях, готовность и способность руководства конст­руктивно и
оперативно исправ­лять ошибки, возникающие в процессе реорганизации, доверие между рядовыми работниками и руководством,
проявление руководством внимательного отношения к работникам
и оказание им моральной поддержки, справедливости в поощрении и продвижении сотрудников;
• создание децентрализованной системы планиро­вания. (Централизованное планирование и конт­роль продукции противоречат принципам саморе­г уляции.) Этот способ планирования обеспечивает
постановку цели и получение обратной связи на уровне груп­пы, и
в то же время предполагает централизованное информирование и
координацию;
• бесперебойное и качественное материально-техническое оснащение
группы как необходимое условие для эффективной деятельности
практически любой институализированной группы, особенно СРГ;
• адекватная система зарп­латы и рабочего времени. Фиксированная
зарпла­та и фиксированное рабочее время не соответству­ют задачам нововведений. Для саморегулирую­щихся рабочих групп более
оптимальными оказы­ваются квалификационно-ориентированная
система зарплаты с премиями на групповом уров­не и гибкий рабочий день, основанный на бюджете времени;
• заблаговременное повышение квалифи­кации всех участвующих в
эксперименте работников для того, чтобы подготовить их к новым
профессиональным требованиям. Помимо сугубо профессиональных на­выков, следует развивать навыки самостоятельного решения про­блем, взаимодействия в группе и коллективного принятия
решения. Кроме того, должно быть четкое распределение ролей
между членами группы с учетом их возможностей;
60
Глава 2
Общая характеристика малых групп в организации
• с воевременное обеспечение новых путей удовлетворения социальных потребностей (например, удовлетво­ренность трудом и социальная защищенность) работников, так как вносимые изменения могут
разрушать существующие источники их удовлетворен­ия. В противном случае работники будут препятствовать нововведениям.
Однако практика внедрения СРГ показывает наличие некоторых разнопорядковых проблем. Во-первых, на успешное внедрение СРГ оказывает влияние множество взаимодействующих факторов, одни из которых трудно проконтролировать, а роль других еще недостаточно понятна.
Во-вторых, возникают трудности в совмещении технической и социальной подсистем, высокой эффективности, экономии системы и социальных потребностей работников.
В-третьих, социотехнические преобразования в организации, связанные с внедрением СРГ, могут дать высокий позитивный эффект тогда, когда в обществе проводятся такие экономические, со­циальные и
образовательные реформы, которые создают благоприятную почву для
подобных реорганизаций.
2.2.5. Кружки качества
Процесс обучения управлению качеством начался в Японии в 1949 г.,
когда были созданы курсы управления качеством [Исикава, 1988]. Вначале на курсах обучались инженеры, затем руководители высшего и
среднего звеньев. Однако в процессе обучения стало ясно, что в этот
процесс должны быть вовлечены и рабочие, являющиеся непосредственными изготовителями продукции. В начале 60-х гг. стали создаваться
группы из рабочих под руководством мастеров – кружки качества, которые получили широкое распространение. К середине 80-х гг. официально было зарегистрировано 173 953 кружка, а количество их членов составило 1,5 млн. Однако много кружков функционировало без официальной ре­гистрации, так что их численность и количество вовлеченных
в них работников на самом деле было значительно больше.
Кружок качества представляет собой небольшую группу рабочих
одного и того же цеха, занимающихся в свободное от работы время проблемами управления ка­чеством. Задачами кружка качества на
предприятии явля­ются: 1) содействие совершенствованию и развитию
пред­приятия; 2) создание здоровой, творческой и доброжелательной
атмосферы на рабочем участке; 3) всестороннее развитие способно61
Раздел I
Модели управления и малые группы в организации
стей работников и, как результат, ориентация на использование этих
воз­можностей в интересах фирмы.
Деятельность круж­ка качества рекомендуется осуществлять на основе ряда принципов, а именно: добровольность, саморазвитие, взаиморазвитие, участие всех служащих, непрерывность функциони­рования,
групповая деятельность, применение методов управления качеством,
взаимосвязь с рабочим местом, деловая активность, атмосфера новаторства и творческого поиска, осознание важности повышения качества
продукции и необходимости решения задач в этой области.
Добровольность. Членом кружка качества может стать любой желающий. Исключается любая форма принуждения сверху. Руко­водство
компании, конечно, может отдать распоряжение, обязы­вающее всех служащих участвовать в деятельности кружков качества. В отдельных случаях это представ­ляется допустимым, но в процессе развития деятель­
ности подобные методы становятся неприемлемыми. Только добровольное участие обеспечит получение желаемых результатов.
Саморазвитие. В компаниях повышенное внимание уделяется всестороннему образованию, профессиональному и личностному росту сотрудников. Наряду с регулярными курсами обучения, участие работников в кружках качества способствует их дальнейшему и самостоятельному развитию.
Взаиморазвитие. Развитие работников в узко ограниченной среде
имеет поверхностный харак­тер. Необходимо расширять кругозор работников, помочь им взглянуть на поставленные задачи с точки зрения не
только самой фирмы, но и с учетом тенденции в мире. Важно обеспе­чить
обмен информацией с работниками других участ­ков, фирм и отраслей
промышленности. Например, органи­зуются конференции (в том числе для
членов кружков качества), на которых представители различных компаний обсуждают актуальные проблемы. Участ­ники конференций имеют
возможность посетить рабочие участки других компаний.
Участие всех работников одного подразделения (участка). Желательно, чтобы в работе кружков качества участвовали все, кто вместе работает в одном подразделении или на одном участке. Отказ даже
одного от участия в кружке ска­жется отрицательно на всей его деятельности. Но это не означает, что членами кружков должны быть все без
исключения работники компании.
Различают три этапа включения работников в кружок качества. Первый этап – вступление в определенный кружок качества, второй – посе­
62
Глава 2
Общая характеристика малых групп в организации
щение занятий в кружке, третий – непосредственное участие, когда перед каждым его членом ста­вится конкретная задача.
Непрерывность функционирования. Кружки качества должны функционировать по­стоянно, а не какой-то установленный период времени,
после которого их деятельность прекращается. Кружки должны функционировать до тех пор, пока существуют рабочие участки или сама
фирма. Однако во многих компаниях практикуется создание временных
групп (проектных, целевых) для совершенствования конкретных аспектов деятельности фирмы, которые после выполнения поставленной задачи рас­пускаются. Поэтому необходимо проводить различие между деятельностью таких групп и кружков качества.
В работе кружков качества неиз­бежны подъемы и спады. Иногда наступает такой момент, когда члены кружков готовы выйти из их состава.
В этих случаях необходимо проявлять терпение и стремиться обеспечить более высокий уровень работы кружков качества.
Для стимулирования деятельности кружков качества учрежден большой приз, ежегодно присуж­даемый за заслуги на заседании всеяпонской конференции по кружкам качества (более 10 кружков качества по
рекоменда­ции своих регионов награждаются золотыми и сереб­ряными
медалями). Наиболее важным критерием для награждения является непрерывность и продуктивность их функционирования: награда присуждается кружку качества, который проработал по крайней мере три года
при обязательной защите двух тем на каждого члена кружка.
Этапы создания кружков качества в организации:
1) изучение руководителями высшего звена и подразделений, а также специалистами проблем, относящихся к управлению качеством на
предприятии;
2) изучение опыта работы кружков качества на других предприятиях, где они действуют;
3) назначение работника, ответственного за обеспечение деятельности кружков качества на фирме;
4) подбор руководителей кружков качества и их подготовка (на начальном этапе наиболее подходящей кандидатурой на должность руководителя кружка качества является мастер; в дальнейшем эту должность целесообразно сделать выборной);
5) организация руководителями на рабочих участках кружков качества (в одном кружке не должно быть более 10 человек, но наиболее
эффективно дейст­вующими является кружок, в котором от трех до ше63
Раздел I
Модели управления и малые группы в организации
сти человек; если состав кружка оказываются многочисленным, то его
можно разделить на подгруппы, руководители которых периодически
переизбираются);
6) обучение руководителями членов кружка основам управления качеством и тому, как надо в нем работать;
7) выбор членами кружка темы по профилю своей работы, что происходит в процессе совместного обсуждения руководи­телем и членами кружка.
Работа над темой включает следующие компоненты: определение
темы (постановка задачи), обоснование причин выбора темы, оценка
проблемной ситуации и ее причин, определение корректирующих мер и
способов их реализации, оценка результатов внедрения предложений,
повторный анализ и рассмотрение нерешенных проблем, перспективное
планирование. По мере работы над выбранными темами осваивают новые методы и получают новые знания.
Оценка деятельности кружков качества должна включать ряд критериев: степень трудоемкости выбранной темы, уровень совместных
дей­ствий по работе над темой, понимание ситуации, методы анализа
темы (проблемы), стандартизация и предупреждение повторения ошибок, повторный анализ ситуации, результаты работы кружка (в том числе в денежном выражении). По каждому критерию оценка производится, например, по 10-бальной системе.
Созданные в Японии кружки качества стали широко распространяться на Западе и в других регионах мира. В середине 70-х гг. деятельность кружков качества получила развитие в США, Бразилии, Швеции,
Дании, Нидерландах, Бельгии, Южной Корее. В конце 70-х гг. к ним присоединились Великобритания, Мексика и Китай.
Однако многие кружки, соз­даваемые в других странах, состоят пре­
имущественно из инженеров или по своему составу являются неоднородными. Иногда кружки создают­ся не для комплексного управления
качеством, а для поднятия мораль­ного духа участников. Неизбежность
разных под­ходов к деятельности кружков качества обусловлена различными социокультурными традициями разных стран.
Главный залог успешной деятельности кружков качества заключается в том, чтобы соблюдались основные принципы их работы и это движение не превратилось в формальность или «парадное представление».
64
Глава 3
ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ОБ ЭФФЕКТИВНОСТИ
МАЛОЙ ГРУППЫ В ОРГАНИЗАЦИИ
3.1. Подходы к исследованию групповой эффективности
3.1.1. Проблема групповой эффективности в зарубежных
и отечественных работах
Большинство исследований, посвященных проблеме групповой эффективности, носит концептуально-экспериментальный и прикладной
характер. Их можно разделить на те, которые ориентированы на разработку модели групповой эффективности, выделение критериев эффективности, и те, которые фокусируются на изучении конкретных факторов (переменных, условий) эффективности.
Во-первых, интерес представляют точки зрения, в которых отображается многоплановость групповой эффективности и выделяются ее
критерии. Так, Д. Креч с коллегами выделил иерархическую структуру
переменных групповой эффективности:
• независимые переменные: количественные и структурные характеристики группы (численный состав, коммуникативная сеть, композиция, иерархия статусов), факторы окружающей среды (условия
работы, функциональное место группы в организации, взаимосвязь с другими группами), особенности групповой задачи (тип,
степень сложности, условия решения);
• промежуточные переменные: лидерство, мотивация, распределение ролей, межличностные отношения;
• зависимые переменные: продуктивность деятельности и удовлетворенность от принадлежности к группе [Krech et al., 1962].
Как видно, в этой модели дается более или менее комплексное представление об эффективности. Независимые и промежуточные переменные фактически являются факторами, обусловливающими эффективность,
а зависимые переменные – это, собственно, критерии эффективности.
Дж. Хакмен предлагает принимать во внимание три аспекта групповой эффективности:
1) реальная производительность – степень, в которой продукция
группы соответствует стандартам ее производства или использования;
2) способность работать взаимозависимо – степень, в которой члены группы способны работать вместе в будущем;
65
Раздел I
Модели управления и малые группы в организации
3) развитие и благополучие членов группы – степень, в которой
опыт пребывания в группе обеспечивает индивидам персональное обучение или развитие [Hackman, 1990].
Указанные аспекты следует рассматривать скорее как критерии эффективности. Причем первый связан с экономической эффективностью, а
два других можно отнести к так называемой социально-психологической
эффективности. Что касается реальной производительности (продуктивности деятельности), то за рубежом чаще указывают на качество, количество или точность выполнения задачи [Bowers et al., 2000].
В теории деятельностного опосредствования межличностных отношений (ДОМО) считается необходимым оценивать эффективность группы не только по продуктивности ее работы и удовлетворенности ее членов, но и по сверхнормативной активности (деятельность превышает заданные нормативы), воспитательному воздействию группы на своих членов, соблюдению норм общественной морали и др. [Немов, 1979].
И. Стейнер подошел к анализу этой проблемы с иной стороны,
выдвинув идею о потенциальной и реальной продуктивности [Steiner,
1972]. Потенциальная продуктивность группы эквивалентна сумме индивидуальных возможностей (способностей) внутри группы. Данная сумма представляет собой максимальный уровень выполнения задачи, который можно ожидать от группы. Разница между потенциалом и реальным результатом группы описывает процессуальные потери, которые состоят из координационных и мотивационных потерь. Координационные
потери – это нарушения в согласованности совместных действий, не позволяющие организовывать их оптимальным образом. Мотивационные
потери выражаются в снижении мотивации индивида по выполнению деятельности, связанной с достижением общегрупповых целей и задач.
Однако встречаются случаи, когда общегрупповой результат превосходит сумму возможностей ее членов. Такая процессуальная прибыль
может быть следствием оптимального распределения работы среди членов группы или более вероятным обнаружением ошибок на основе взаимоконтроля членов группы. Источниками процессуальной прибыли могут быть: а) способность членов группы к обучению (наглядное и случайное обучение, социальная фасилитация и др.); б) когнитивная стимуляция (поддержка, ободрение других членов и т. п.) [Hill, 1982]. Исследование экипажей танков в составе трех человек показало, что группы, состоящие исключительно из людей с высоким уровнем возможно66
Глава 3
Общее представление об эффективности малой группы в организации
стей (знаний, умений, способностей), показывают в деятельности процессуальную прибыль, а группы, состоящие исключительно из людей с
низким уровнем возможностей, демонстрируют процессуальные потери
[Tziner, Eden, 1985]. Эти данные свидетельствуют о том, что для выполнения сложных, комплексных задач совершенно не подходят группы,
все члены которых имеют низкий уровень возможностей. Однако остается неясным, связан ли подобный эффект только со сложными, комплексными или со всеми типами задач.
Во-вторых, много работ посвящено вопросу о действенных факторах групповой эффективности. В одних внимание фокусируется на
ресурсах группы, а в других – на ее формально-количественных и
социально-психологических характеристиках.
Например, по мнению И. Стейнера, потенциальная продуктивность
группы зависит от двух факторов: ресурсов группы и требования задачи [Steiner, 1972]. Ресурсы членов группы включают в себя все релевантные (соответствующие задаче) знания, способности, навыки или орудия
труда, которыми владеют индивиды, выполняющие задачу. Какой именно ресурс является релевантным, зависит от типа задачи (к примеру, физическая сила – это ресурс для перетягивания каната, а креативность
членов группы – для решения творческой проблемы). В других литературных источниках также приводятся перечни ресурсов, необходимых
для успешного решения стоящих перед группой задач: материалы, фонды, обслуживание, персонал, знания [Druskat, Kayes, 1999], время, усилия, персонал [Choi, 2002]. Часто в исследованиях используется список из шести классов ресурсов, которыми осуществляется обмен: поддержка (дружба, любовь), услуги, товары, деньги, информация и статус
[Converse, Foa, 1993; Foa et al., 1993].
Однако некоторые ресурсы группа получает извне, что ставит ее
в зависимость от внешней среды. Отсюда следует, что ресурсы группы могут относиться не только к внутренним, но и к внешним условиям жизнедеятельности группы. Поэтому важность внешних условий для
групповой эффективности может быть прямо пропорциональна степени,
с которой группа зависит от внешних акторов и ресурсов, которыми она
обладает [Ancona, Caldwell, 1988].
В качестве формально-количественных переменных групповой эффективности чаще изучают композицию, численность и коммуникативную
сеть группы. Так, композиция группы рассматривается по следующим четы67
Раздел I
Модели управления и малые группы в организации
рем категориям характеристик ее членов: социально-демографические,
личностные, деятельностные и лидерские [Morgan, Lassiter, 1992]. Композиция группы оказывает влияние на внутригрупповую кооперацию,
сплоченность и совместимость, доверие и обязательство перед группой,
которые, в свою очередь, обусловливают групповую эффективность.
Исследования показывают, что влияние гомогенности-гетерогенности
группы на ее эффективность опосредовано типом задачи (когнитивные,
исполнительные и производительные) и степенью ее сложности (высокая, средняя, низкая) [Bowers et al., 2000]. Кстати, на те или иные характеристики задачи как важной переменной, оказывающей прямое или
опосредованное влияние на эффективность, обращается внимание во
многих работах.
Однако результаты разных исследований иногда оказываются противоречивыми, что, вероятно, обусловлено разным типом изученых групп,
спецификой и условиями их деятельности и т. д. Например, проанализировав ответы представителей 128 организаций в США, Д. Дивайн с коллегами
пришел к выводу, что наиболее сильную связь с высоким уровнем эффективности имеет малый размер команды и низкий уровень конфликтности, а
наиболее слабую – композиция команды [Devine et al., 1999].
В советский период нашей страны позиция зарубежных авторов по
поводу количественно-структурных переменных группы как ключевых
факторах ее эффективности подвергалась критике. В отечественной теории ДОМО основными переменными групповой эффективности предлагается рассматривать социально-психологические характеристики группы, причем те, которые имеют отношение к уровню ее развития [Немов,
1979]. Речь идет о феноменах межличностных отношений, опосредованных совместной деятельностью (к примеру, ценностно-ориентационное
единство). Группа, обладающая такими характеристиками, будет иметь
высокий уровень психологического развития и, следовательно, демонстрировать более высокую результативность деятельности.
Среди социально-психологических характеристик и феноменов общения, влияющих на групповую эффективность, за рубежом изучают:
сплоченность, норму продуктивности, социальную леность, групповую
действенность, групповую идентичность, конфликт, лидерство. Например, обращают внимание на виды сплоченности: выявлена более тесная
связь инструментальной, чем социальной сплоченности с результативностью групповой деятельности [Caplow, 1956; Mullen, Copper, 1994]. Кро68
Глава 3
Общее представление об эффективности малой группы в организации
ме того, влияние сплоченности на результативность группы опосредовано нормой продуктивности [Berkowitz, 1954; Carron et al., 1998; Greene,
1989; Stogdill, 1972].
Таким образом, можно сделать следующие выводы:
1) в большинстве существующих теорий малой группы проблема
групповой эффективности практически не освещается;
2) актуальной является проблема построения многомерных моделей групповой эффективности, которые могут модифицироваться с учетом типа группы;
3) необходимо дальнейшее изучение влияния отдельных переменных и, особенно, их взаимосвязи на эффективность группы.
3.1.2. Многомерная модель групповой эффективности
С точки зрения микрогрупповой теории групповая эффективность представляет собой многомерный конструкт, включающий в себя
два вида (предметно-деятельностная и социально-психологическая) и
два аспекта (потенциальная и реальная) эффективности, которые связаны между собой. Эффективность является субъектной характеристикой не только группы в целом, но и каждой неформальной подгруппы и
индивида в группе.
Предметно-деятельностная эффективность наблюдается, как
правило, в институализированных группах и может быть экономической
или социальной, что зависит от целевой функции группы. Если деятельность группы связана с получением экономического эффекта, например,
создание продукции, технологии или проектов, оказание услуг или ведение
финансовых операций, то во внимание принимается экономическая эффективность группы (подгруппы, индивида). Если деятельность направлена на
получение социального эффекта – обучение и воспитание, поддержание
безопасности и общественной стабильности государства, то подразумевается социальная эффективность группы (подгруппы, индивида).
Социально-психологическая эффективность проявляется в сфере межличностных отношений, как непосредственных, так и опосредованных совместной деятельностью. Эта эффективность связана, вопервых, с общим состоянием отношений индивидов в группе и к группе, а во-вторых, с психологическим самочувствием и самопроявлением
каждого индивида в группе.
69
Раздел I
Модели управления и малые группы в организации
Потенциальная эффективность представляет собой совокупность возможностей (внутренних условий) группы, подгруппы или индивида, которые в сочетании с внеш­ними условиями и особенностями организации деятельности обусловливают реальную эффективность данных субъектов.
Актуальность тех или иных составляющих потенциальной эффективности группы определяется формой организации и задачами совместной деятельности, политикой и приоритетами руководства, возможностями организации.
Реальная эффективность – достиже­ние группой, подгруппой, индивидом заданного уровня выполнения целевой функции (или конкретных задач) и построения социальной активности.
Относительно конкретной группы какие-то компоненты реальной
эффективности могут быть не востребованы со стороны руководства, а
некоторые показатели – не доступны объективной оценке.
Практика и эксперименты показывают, что группы не используют
весь производительный потенциал, так как для активности группы характерны процессуальные потери, которые разделяют на координационные
и мотивационные [Steiner, 1972]. Отсюда можно сделать вывод, что потенциальная предметно-деятельностная эффективность группы часто не
реализуется в полной мере. Точно так же могут быть факторы, препятствующие реализации потенциальной социально-психологической эффективности.
Оценка и сопоставление потенциальной и реальной эффективности
группы, подгруппы, индивида позволяет:
• произвести профессионально-психологическую аттестацию коллектива и каждого его члена;
• установить внутренние и внешние источники снижения или повышения эффективности;
• спланировать организационно-психологическое воздействие с целью повышения эффективности.
В следующем параграфе более подробно раскрывается многомерная модель групповой эффективности.
70
Глава 3
Общее представление об эффективности малой группы в организации
3.2. Виды эффективности
3.2.1. Предметно-деятельностная эффективность
Потенциальная предметно-деятельностная эффективность (ППДЭ)
включает три блока характеристик малой группы/неформальной подгруппы.
П е р в ы й блок. Социально-психологические характеристики группы/подгруппы: предметно-деятельностная сплочен­
ность, сработанность, деятельностно-совладающее доверие, норма
продуктив­ности, мотивы объединения, противоречия.
Во-первых, ведущими компонентами потенциала группы/подгруппы является предметно-деятельностная сплочен­ность, сработанность,
деятельностно-совладающее доверие и норма продуктив­ности.
Дополнительными компонентами ППДЭ группы выступают мотивы
объединения и противоречия. Если в основе объединения людей в группе/подгруппе находятся мотивы «содействие в выполнении работы»,
«поддержка», «доверие» и отсутствуют мотивы «противодействие соперникам», «веселый настрой», «раскованный стиль жизни» и т. п., то
это оказывает позитивное влияние на результативность деятельности
группы/подгруппы.
Средний или низкий уровень мотивационно-деятель­ностных и
деятельностно-организационных противоречий также оказывает позитивное влияние на результативность деятельности группы/подгруппы. Однако
эти характеристики не могут быть надежными предикторами ППДЭ. Низкий
уровень мотивационно-деятельностных противоречий может выражать не
только удовлетворенность членов группы/подгруппы целью и содержанием выполняемой деятельности, но и отсутствие мотивации в плане выполнения деятельности. Низкий уровень деятельностно-организационных противоречий может отображать удовлетворенность членов группы/подгруппы не только по поводу того, что их деятельность четко организуется, но и
потому, что к ним не предъявляются строгие требования.
Во-вторых, влияние некоторых компонентов потенциала группы на
результативность ее деятельности может быть обусловлена: а) взаимосвязью между компонентами; б) промежуточными факторами.
Так, предметно-деятельностная сплоченность оказывает влияние на
результативность совместной деятельности в сочетании с неформальной нормой продуктивности, принятой в группе/подгруппе.
71
Раздел I
Модели управления и малые группы в организации
Влияние сработанности на результативность группы опосредовано формой организации совместной деятельности. Роль сработанности
возрастает в случае совместно-взаимодействующей формы и снижается
при совместно-индивидуальной.
В-третьих, чрезмерно высокая мера выраженности некоторых характеристик группы/подгруппы может приводить к негативным последствиям, отражающимся на снижении результативности деятельности.
Например, высокая предметно-деятельностная сплоченность вызывает
снижение продуктивности групповой работы, когда:
• группа решает творческие задачи, предполагающие разнообразие
точек зрения (высокая сплоченность часто приводит к «огруппленному» мышлению и вредному единомыслию);
• группа противопоставляет себя руководству или ориентирована на
решение задач, отличных от организационных целей;
• в группе принята неформальная норма продуктивности с низким
уровнем (высокая сплоченность порождает «круговую поруку» и
не позволяет людям показывать более высокие результаты, чем
установлено в групповой норме).
В т о р о й блок. Количественно-структурные характеристики группы/подгруппы: численность, компози­ция, формальная
коммуникативная сеть, структура.
Численность группы может оказывать существенное влияние на инструментальную сферу ее активности, когда деятельность имеет прежде
всего совместно-взаимодействующую форму организации. В этих случаях оптимальным, с точки зрения эффективности, считается состав из
6–12 человек. При совместно-индивидуальной форме организации деятельности снижается роль численности группы в результативности ее активности.
Композиция группы может рассматриваться в разных ракурсах.
К примеру, во внимание принимается однородность-неоднородность
состава группы. Причем влияние этой характеристики на результативность групповой деятельности зависит от содержания однородностинеоднородности (возраст, пол, знания, способности членов группы и
др.) и некоторых опосредствующих факторов (тип решаемых задач,
уровень развития группы и т. д.).
Формальная коммуникативная сеть и структура могут оказывать
значительное влияние на предметную эффективность группы в случае
72
Глава 3
Общее представление об эффективности малой группы в организации
совместно-взаимодействующей и совместно-последовательной формы
организации деятельности группы.
Т р е т и й блок. Производственно-организационные ресурсы
группы/подгруппы: материально-техническое оснащение, полномочия, взаимозаменяемость/взаимодополняемость и квалификация членов группы, вклад и неформальное лидерство руководителя.
Материально-техническое оснащение и квалификация членов группы является необходимым условием для эффективной деятельности
практически любой институализированной группы.
Предоставление полномочий и взаимозаменяемость/взаимодополняемость членов группы зависят от формы организации групповой деятельности и административно-управленческой политики руководства организации. Например, руководство одной фирмы поощряет предоставление
полномочий, а руководство другой фирмы – опасается это делать. Есть
группы, деятельность которых не требует каких-либо полномочий, а есть
группы, высокая результативность деятельности которых не может быть
достигнута без предоставления им значительных полномочий.
Взаимозаменяемость/взаимодополняемость членов группы более
актуальна при совместно-взаимодействующей форме организации деятельности.
Вклад руководителя в групповую деятельность отображает его физические, профессиональные и социально-психологические усилия, направленные на достижение общегрупповых целей. Вклад оценивается
по конкретным действиям, которые способствуют результативности деятельности группы.
Если руководитель является в группе неформальным лидером, то
это повышает потенциал успешности его управленческой деятельности.
Реальная предметно-деятельностная эффективность (РПДЭ)
группы/подгруппы может иметь два типа показателей:
1. Объективные показатели основной деятельности: количество произведенной работы (в абсолютных и относительных единицах), качество
выполненной работы, соотношение результата и затрат деятельности.
Например, в качестве показателей эффективности деятельности
торгового предприятия или структурного подразделения внутри предприятия за текущий период рассматриваются показатели объемов продаж (вырученных денег или проданных единиц) относительно: а) предыдущих периодов деятельности предприятия (структурного подразде73
Раздел I
Модели управления и малые группы в организации
ления); б) прироста показателей компаний в соответствующей отрасли
(продукты питания, компьютерная техника, программное обеспечение и
др.), которые публикуются различными исследовательскими группами, в
том числе при правительстве РФ. Так, если фирма реализовала продукцию за отчетный год на сумму 5 млн руб., а за прошлый год – на сумму 4,5 млн руб., то прирост составил 11,1 %. Если прирост показателей предприятий в соответствующей отрасли составил 8,2 %, то в данной фирме относительный прирост по отношению к отрасли оказывается равным 135,4 % (11,1/8,2 • 100).
В одних группах могут быть достаточно точно оценены объективные
показатели деятельности (к примеру, количество созданной продукции или
оказанных услуг в производственных группах, успеваемость школьников
или студентов), а в других группах это сделать практически невозможно.
В последнем случае прибегают к использованию субъективных критериев.
2. Субъективные показатели: субъективная оценка успешности выполнения плана, программы или конкретного проекта, решения задач и
проблем, деятельности в трудных условиях (новизна, дефицит времени и др.) или целесообразного использования ресурсов (материальнотехнических, кадровых и пр.).
Субъективные показатели деятельности группы в целом (или какойто подгруппы) получаются на основе оценки, которую по ряду критериев
дает вышестоящее руководство. Понятно, что такие показатели в оценке
эффективности группы менее точны, чем объективные.
Возникает вопрос о том, насколько объективные и субъективные показатели групповой эффективности согласуются друг с другом. Исследования выявили относительно слабую связь (r = 0,389 и r = 0,27) между
объективными и субъективными показатели рабочего процесса [Bommer
et al., 1995; Heneman, 1986], а значит, эти показатели эффективности не
являются взаимозаменяемыми.
3.2.2. Социально-психологическая эффективность
Потенциальная социально-психологическая эффективность
(ПСПЭ) включает три блока характеристик малой группы/неформальной подгруппы.
П е р в ы й блок. Социально-психологические характеристики группы/подгруппы: социально-психологи­ческая сплоченность,
конфиденциально-охранительное доверие, открытость группы внеш74
Глава 3
Общее представление об эффективности малой группы в организации
нему контексту, мотивы объединения, противоре­чия (межличностные, индивидуально-групповые и статусные).
Во-первых, ни одна из этих характеристик по отдельности не может оказывать влияния на социально-психологическую эффективность
группы/подгруппы в целом, так как она имеет ряд аспектов. Например,
конфиденциально-охранительное доверие, индивидуально-групповые/
микрогрупповые противоречия определяют удовлетворенность членов
группой/подгруппой и результатами ее деятельности по достижению основных целей и задач.
Социально-психологи­ческая сплоченность и конфиденциальноохранительное доверие, мотивы объединения («поддержка», «доверие»,
«личная симпатия», «одинаковый взгляд на жизнь», «отдых»), межличностные и статусные противоречия влияют на психологический комфорт и развитие членов группы. Более того, социально-психологи­
ческая сплоченность и конфиденциально-охранительное доверие являются факторами и индикаторами психологического климата в группе.
Их роль усиливается по мере возрастания интенсивности (регулярности)
взаимодействия членов группы.
Противоречия не могут быть надежным предиктором ПСПЭ. Так, высокий уровень статусных противоречий может указывать на завышенные
самооценки большинства членов группы или недостаточно эффективное
управление группой, предполагающее внесение корректив в виде более
внимательного отношения руководителя к работникам, поощрения их за
вклад и успехи и т. д.
Открытость выступает важным фактором и предиктором:
• г отовности группы/подгруппы позитивно взаимодействовать: с иными структурными подразделениями и руководством своей организации (а кроме того, подгруппы – со своей группой) и с представителями других групп (партнерами, клиентами и т. д.);
• успешности процесса адаптации новичка.
Во-вторых, высокая мера выраженности перечисленных выше характеристик может приводить к нежелательным последствиям. Например, высокая социально-психологическая сплоченность может тормозить дальнейшее развитие группы, потому что стремление людей поддерживать хорошие отношения приводит к снижению их заинтересованности в изменении и развитии этих отношений. В таком случае практически отсутствуют противоречия, которые являются универсальным источником саморазвития группы.
75
Раздел I
Модели управления и малые группы в организации
В-третьих, влияние социально-психологических характеристик
группы на ее эффективность опосредовано такими факторами, как форма организации совместной деятельности, пространственно-временные
границы группы, интенсивность взаимодействия членов группы и др.
В случае выраженности границ и при совместно-взаимодействующей
форме организации деятельности группы/подгруппы, высокой интенсивности взаимодействия в группе/подгруппе возрастает роль перечисленных выше характеристик в групповой эффективности.
В т о р о й блок. Количественно-структурные характеристики группы/подгруппы: численность, компози­ция, структура.
Численность группы может оказывать влияние на социальнопсихологическую сферу активности группы, особенно когда группа имеет четкие пространственно-временные границы и совместновзаимодействующую или совместно-последовательную форму организации деятельности.
Композиция группы должна рассматриваться по признаку личностных качеств ее членов. Более актуальными являются такие качества, как
терпимость-нетерпимость, доверчивость-подозри­тель­ность, альтруизмэгоизм и др.
Неформальная статусно-ролевая композиция может оказывать прямое и косвенное негативное влияние на эффективность группы, особенно если ее деятельность имеет совместно-взаимодействующую форму
организации.
Т р е т и й блок. Организационно-коммуникативные ресурсы группы/подгруппы: опыт группового/организационного общения,
социально-психологические знания и коммуникативные качества членов группы, стиль межличностного поведения руководителя.
Эти переменные имеют важное значение при совместновзаимодействующей форме организации деятельности группы, при коллективном решении творческих задач и проблемных ситуаций, при деятельности группы в сложных социальных условиях, предполагающих
быструю и высокую социально-психологическую скоординированность
действий членов группы.
Реальная социально-психологическая эффективность (РСПЭ)
группы/подгруппы имеет следующие критерии:
1) удовлетворенность членов группой/подгруппой и результатами ее деятельности по достижению основных задач;
76
Глава 3
Общее представление об эффективности малой группы в организации
2) психологический комфорт членов в группе/подгруппе;
3) содействие группы личностному и профессиональному развитию своих членов;
4) готовность группы/подгруппы взаимодействовать с внешним
социальным контекстом (в том числе с руководством организации).
Названные критерии относятся к категории субъективных и могут
определяться на основе оценок членов группы.
Надо сказать, что два вида реальной эффективности – РПДЭ и
РСПЭ – тесно связаны между собой и оказывают влияние друг на друга. Причем эта связь может иметь линейный и нелинейный характер.
В первом случае значительное усиление или ослабление одного вида
эффективности вызовет соответствующее изменение другого вида эффективности. Например, заметное снижение РСПЭ до некоторого критического значения приведет к спаду результативности групповой деятельности, т. е. к снижению РПДЭ. В свою очередь ухудшение результативности группы, особенно в условиях внешней конкуренции, может
отразиться на снижении РСПЭ. В частности, наблюдения и исследования показывают, что регулярный проигрыш группы в межгрупповой
конкуренции приводит к снижению доверия и сплоченности, удовлетворенности членством в группе, а также к повышению внутригрупповой конфликтности.
Во втором случае нарастающее изменение одного вида эффективности может со временем вызвать обратное изменение другого вида
эффективности. Так, улучшение психологического климата (социальнопсихологической сплоченности, конфиденциально-охранительного доверия) нередко сопровождается возрастанием продуктивности групповой деятельности. Однако это происходит до некоторого предела, после которого дальнейшее усиление психологического климата группы
вызывает некоторый спад в ее результативности. Это связано с тем, что
группа слишком много уделяет внимания подержанию хороших отношений и снижает для себя важность продуктивности деятельности.
77
Раздел II
ФАКТОРЫ ГРУППОВОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Глава 4
КОЛИЧЕСТВЕННО-СТРУКТУРНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
И ЭФФЕКТИВНОСТЬ МАЛОЙ ГРУППЫ
4.1. Численный состав
Вопрос о численном составе (размере) группы связан с решением нескольких проблем: нижние и верхние количественные границы, оптимальная численность с точки зрения целостности и эффективности группы.
Нижние и верхние количественные границы. Эта проблема
остается дискуссионной на протяжении многих лет. По поводу нижних
границ существует несколько точек зрения: одни исследователи считают, что наименьшее число членов группы – два человека (диада), а другие – три человека (триада). Отстаивающие первую точку зрения (например, многие представители теорий социального обмена и интеракционизма) полагают, что диада – это уже социальная общность, которая
обладает особенностями, отличными от характеристик отдельных людей. Взаимодействие в диадах является универсальной характеристикой взаимодействия индивидов в социуме, а также лежит в основе различных социально-психологических явлений (сотрудничество, сплоченность и др.) в группах разной численности. Подобные аргументы вполне
правомерны. Однако многие процессы в диаде могут отсутствовать или
иметь упрощенный вид по сравнению с более многочисленными группами. Действительно, в диаде:
• сужаются процессы межличностного взаимодействия;
• не может возникнуть социально-психологическая структура, т. е.
неформальные подгруппы и не включенные в них члены, отношения между ними;
• нет коммуникативной сети (фронтальной, «радиальной», круговой
или иной);
• в принципе не может быть влияния большинства и меньшинства,
групповой поляризации;
• практически не разрешим конфликт по поводу деятельности, так
как часто он приобретает характер межличностного;
• предельно упрощенная статусно-ролевая композиция;
78
Глава 4
Количественно-структурные характеристики и эффективность малой группы
•о
граничены возможности для формирования представлений о
группе и ее характеристиках.
Проблема наибольшего числа членов группы, при котором еще можно говорить о малой группе, оказывается еще более неопределенной.
В литературных источниках верхние количественные границы варьируются от 20 до 45 человек. В любом случае эта проблемы должна решаться не вообще, а относительно каждой конкретной группы.
Основной принцип определения верхних количественных границ
конкретной группы – наличие отличительных признаков малой контактной группы. Верхней границей будет та численность, при которой еще
сохраняются данные признаки.
Оптимальная численность с точки зрения целостности. Целостность группы нередко понимается как отсутствие в ней неформальных подгрупп, что ставится в зависимость от численного состава группы.
Такая точка зрения обусловлена традиционно-онтологическим представлением о целостности как о чем-то принципиально нерушимом и абсолютном в своей полноте. Например, А. С. Макаренко на основе наблюдений пришел к выводу, что первичный коллектив не должен быть меньше
7 и больше 15 человек [Макаренко, 1983]. Если в коллективе меньше семи
человек, то он превращается в замкнутую группу приятелей и друзей, а
если более 15 человек, то это приводит к разделению его на микроколлективы, часто конфликтующие между собой. По мнению С. И. Шапиро, наиболее устойчивой является группа из шести-семи человек [Шапиро, 1971].
Увеличение численности группы ведет к усложнению внутригрупповых связей, в результате чего возрастает потенциал центробежных сил и возникает
тенденция к образованию замкнутых в себе подгрупп. Некоторые исследователи считают, что 7+2 человека – оптимальный численный состав группы с точки зрения способности ее членов принимать и перерабатывать информацию во внутригрупповой коммуникации и совместной деятельности.
Однако исследования и жизненные наблюдения показывают, что в
большинстве групп, состоящих из 7 и менее человек, возникают подгруппы. Поэтому поиск оптимального численного состава группы, который препятствовал бы образованию подгрупп, оказывается неоправданным. Целесообразно посмотреть на эту проблему с иной точки зрения. А именно:
надо различать социальную и психологическую целостность.
Формальная группа изначально характеризуется социальной целостностью, в основе которой находятся социальные связи, заданные
социальной структурой (обществом) и привязанные к такой же задан79
Раздел II
Факторы групповой эффективности
ной извне социальной деятельности. Психологическая целостность группы является результатом ее функционирования и часто не достигает того
уровня, который ожидается. Образование неформальных подгрупп свидетельствует о снижении психологической целостности группы, в то время как сохраняется ее социальная целостность. Психологическая целостность формальной или неформальной группы определяется не столько
самим фактом возникновения подгрупп, сколько характером активности
подгрупп и связей (интегративных-дезинтегративных) между ними.
Оптимальная численность с точки зрения эффективности
группы. Размер групп влияет на возникновение и усиление таких явлений, как эффект ингрупповой предубежденности [Mullen et al., 1992],
эффект «огруппленного» мышления [Mullen et al., 1994], эффект связи сплоченности и деятельности [Mullen, Copper, 1994]. В более многочисленных группах существует тенденция к деиндивидуализации их членов [Mullen, 1987]. Более того, по мере возрастания численности группы уменьшается групповая аттракция (привлекательность группы для ее
членов) и ее производительность.
Таким образом, численность группы может оказывать позитивное
или негативное влияние на профессионально-предметную и социальнопсихологическую эффективность группы. Это влияние более сильно выражено в случае совместно-взаимодействующей или совместнопоследовательной формы организации групповой деятельности, а менее
выражено – при совместно-индивидуальной форме. Например, в производственных и спортивных командах оптимальным считается состав из
6–12 человек. Значительное уменьшение или увеличение численности
может вызывать некоторые негативные последствия для групповой эффективности (табл. 1).
Таблица 1
Возможные негативные последствия уменьшения
и возрастания численности группы
Уменьшение численности группы
Увеличение численности группы
В сфере экономической и социальной эффективности
Возрастание трудностей в разрешении возникающих деловых конфликтов
80
Увеличение координационных и мотивационных потерь (в частности, снижение
согласованности действий и возрастание «социальной лености»)
Глава 4
Количественно-структурные характеристики и эффективность малой группы
Окончание табл. 1
Уменьшение численности группы
Возрастание вероятности
возникновения «круговой поруки»
в ущерб результативности
деятельности
Увеличение численности группы
Снижение возможности найти общий
язык и договориться в проблемных
ситуациях
Снижение взаимной ответственности
Снижение вероятности использования всех необходимых
функционально-деловых ролей
и подбора наиболее подходящих
членов для исполнения определенных ролей
Снижение предметно-деятельностной
Уменьшение разнообразия
точек зрения для решения сложных сплоченности и деятельностносовладающего доверия
проблем (наиболее актуально для
творческих видов деятельности)
В сфере социально-психологической эффективности
Снижение мобильности членов
в социально-психологической
структуре группы
Снижение удовлетворенности членов
группой
Снижение мобильности членов
Снижение психологического комфорта
в межличностной статусно-ролевой членов в группе
иерархии группы
Уменьшение количества наблюдае- Снижение социально-психологической
мых моделей поведения, а значит, сплоченности и конфиденциальноохранительного доверия в группе
снижение возможности для социального научения
Снижение мобильности членов
в социально-психологической
структуре группы
Усиление дезинтеграции группы
в целом на основе образования относительно большого количества неформальных группировок
Некоторые специалисты обращают внимание не просто на численность группы, а на ее четный или нечетный количественный состав.
81
Раздел II
Факторы групповой эффективности
В любом случае проблема оптимального численного состава с точки зрения эффективности должна решаться не вообще, а относительно
каждой конкретной группы. Основной принцип решения проблемы – использовать наименьшее число людей, которые в состоянии максимально успешно выполнять стоящие перед группой задачи.
4.2. Структура
Понятие структуры часто используется в психологии малой группы, но при этом трактуется по-разному. Во-первых, термин «групповая
структура» применяется либо без обозначения того, что за ним стоит,
либо в широком значении, предполагающем ряд разнообразных характеристик группы.
Во-вторых, выделяют разные виды и аспекты групповых структур.
Наиболее ранняя точка зрения (Э. Мэйо, Я. Морено, Д. Хоманс) касается идеи о двух взаимосвязанных, но не тождественных групповых структурах: формальной (внешней) и неформальной (внутренней). Формальная структура связана с целью совместной деятельности и включает социальные позиции и взаимосвязи между ними, которые четко специализированы и определены независимо от личностных характеристик членов группы, занимающих эти позиции. Неформальная структура связана
с областью межличностных отношений и состоит из межличностных позиций и взаимосвязей, формируемых на основе личностных характеристик. Соотношение этих структур рассматривается в контексте проблемы групповой эффективности. В одних работах подчеркивается необходимость соответствия между собой формальной и неформальной структур, тогда как в других отмечается, что полное их совпадение представляет собой не только редкое, но и нежелательное явление, поскольку
формирует замкнутый круг связей, ведет к образованию жестко фиксированной иерархии статусов, а в целом – к ригидности группы. Замкнутый круг общения в свою очередь способствует возникновению такого
психологического явления в межличностных отношениях, как «пресыщенность общением» [Коломейцев, 1984].
Кроме того, в литературных источниках широко используются следующие понятия: «структура межличностных отношений», «статусноролевая структура», «ценностно-нормативная структура», «структура
власти», «структура лидерства».
82
Глава 4
Количественно-структурные характеристики и эффективность малой группы
Разнообразие точек зрения относительно групповой структуры обусловлено разной трактовкой понятия «структура» и разнообразным
видением элементов структуры. В качестве последних рассматриваются индивиды, статусы и роли, коммуникативные акты и социальные действия и др. В этом пестром ряду элементов часто теряются подгруппы
как коллективные субъекты внутригрупповой жизнедеятельности, представляющие собой скорее подструктуры (подсистемы), чем элементы.
Поэтому необходимо ввести такое понятие, как «социальнопсихологическая структура группы», что означает неформальные
подгруппы и не включенные в них члены, которые обладают общими
и специфическими характеристиками и находятся в определенных отношениях друг к другу и к группе в целом [Сидоренков, 2003, 2006].
В этом определении имеется в виду не структура вообще, а социальнопсихологическая структура, принимаются во внимание не только отдельные индивиды, их позиции и связи в группе (как в случае с понятием
«неформальная структура»), но и неформальные подгруппы как коллективные субъекты жизнедеятельности, их внутренние и внешние связи.
Неформальная подгруппа – это совокупность членов группы, объединенных на основании одного или нескольких психологически более
общих и значимых для них признаков на данный момент времени по
сравнению с другими членами группы. Включенный в подгруппу индивид – член группы, активность и статус которого определяется не только его личностными интенциями (индивидуальными потребностями, мотивами, целями) или принадлежностью к группе в целом, но чаще его
принадлежностью к какой-то подгруппе. Не включенный в подгруппу
член («самостоятельный») – член группы, активность и статус которого определяется его личностными интенциями и качествами, принадлежностью к группе в целом или ориентацией на какую-то подгруппу.
Неформальная подгруппа обладает всеми теми признаками, которыми наделяется малая группа. Однако она имеет отличительные особенности, выражающиеся в более высокой: а) интенсивности взаимодействия индивидов; б) взаимозависимости индивидов; в) выраженности интегративных межличностных связей и связей индивидов с подгруппой;
г) психологической целостности подгруппы; д) способности подгруппы
реализовать функции по отношению к своим членам. Отсюда вытекает
более высокая мера выраженности в подгруппах сплоченности, доверия, совместимости и т. п. по сравнению с группой в целом.
83
Раздел II
Факторы групповой эффективности
Можно выделить несколько типов неформальных подгрупп [Сидоренков, 2003, 2006]. В зависимости от перспективы активности существуют ситуативные и относительно устойчивые подгруппы. Ситуативные подгруппы возникают для решения конкретной тактической задачи, предполагающей ограниченную во времени и пространстве активность. Относительно устойчивые подгруппы образуются на основе перспективных намерений членов или в связи с их постоянной деятельностью и условиями пребывания в группе.
В зависимости от мотивации объединения, вектора активности и особенностей отношений членов подгруппы могут быть инструментальными
и социоэмоциональными. Возникновение и активность подгрупп инструментального типа детерминированы индивидуальными прагматическими
целями членов или целью (задачами) групповой деятельности. В основе
образования и жизнедеятельности подгрупп социоэмоци­ональ­ного типа
находится аттракция, симпатия, и главная задача членов таких подгрупп
заключается в поддержании хороших отношений.
Подгруппы могут быть децентрализованными и централизованными в зависимости от способов связи членов внутри них. В децентрализованной подгруппе все члены имеют сходство хотя бы по одному ключевому для них признаку и непосредственно связаны друг с другом.
В централизованной подгруппе (особенно в многочисленной) некоторые
индивиды связаны друг с другом опосредованным образом, т. е. через
одного-двух членов.
Многие подгруппы возникают, функционируют и развиваются не на
одном, а на нескольких основаниях, так что в жизни не часто встречаются подгруппы, представляющие собой в ярком виде какой-то один тип
образования.
Наряду с внутригрупповыми подгруппами могут образовываться
межгрупповые подгруппы, состоящие из людей, включенных в разные
группы одной и той же более широкой социальной общности (вторичной группы).
Институализированная малая группа часто не способна по объективным причинам (например, многочисленный состав, выраженность противоречий и конфликтов и др.) успешно реализовывать большинство
функций по отношению к своим членам. Поэтому эти функции принимают на себя неформальные подгруппы, которые имеют больше возможностей для их успешной реализации. Кроме того, подгруппы могут
84
Глава 4
Количественно-структурные характеристики и эффективность малой группы
выполнять ряд функций по отношению к группе, точно так же как последняя выполняет функции по отношению к более широкой социальной среде.
Таким образом, можно выделить два блока функций неформальных
подгрупп: по отношению к своим членам и по отношению к группе [Сидоренков, 2003].
1. Функции подгруппы по отношению к своим членам.
1.1. Функции информирования и оказания поддержки в реализации
индивидуальных целей и удовлетворения социальных потребностей.
Подобные функции, которые традиционно приписываются малой группе, выполняют и неформальные подгруппы. Причем они способны делать это более эффективно в силу их специфических характеристик:
малочисленный состав и внимательность подгруппы к каждому своему члену, высокая интенсивность взаимодействия, взаимозависимость и
взаимоподдержка индивидов в подгруппе, выраженность интегративных
межличностных связей и связей индивидов с подгруппой (аттракция, доверие, идентичность, сплоченность).
1.2. Функция обеспечения безопасности внутри малой группы.
В социальной психологии распространено представление о том, что
группа выполняет функцию обеспечения своим членам чувства безопасности относительно внешней среды («защита от внешней угрозы»).
Однако надо принимать во внимание безопасность индивидов в самой
группе. Так, в современных условиях многие люди испытывают страх
одиночки в группе, блокирующий изменение и перерастающий в сопротивление [Pühl, 1992]. Если принадлежность к группе является мнимой,
то «страх съедает душу» человека.
Вхождение в новую социальную группу похоже на ситуацию, когда человек оказывается в когнитивно не структурированном поле и не
знает, делает ли он то, что надо [Левин, 2000]. Нестабильность психологической среды ведет к внутренней неустойчивости человека. Для
того чтобы утвердиться, человеку необходимо иметь определенную позицию и связи со многими сегментами жизненного пространства. Поэтому включение человека в неформальную подгруппу позволяет ему преодолеть страхи, причины которых коренятся в самой группе, занять более устойчивую позицию и постепенно осваивать жизненное пространство в группе. Подгруппа берет на себя роль, связанную с обеспечением защиты и поддержки своим членам.
85
Раздел II
Факторы групповой эффективности
1.3. Нормативно-регулятивная функция. Эта функция обычно рассматривается на уровне всей группы. Однако она часто более сильно
проявляется на уровне неформальных подгрупп. Подгруппа в группе является коллективным субъектом внутригрупповой жизнедеятельности, а
значит, имеет свои цели, нормы и ценности. Следовательно, подгруппа
регламентирует активность своих членов внутри группы.
Причем поведение человека в группе, входящего в подгруппу, является поведением как представителя этой подгруппы. То есть, активность такого человека определяется социально-психологическими
характеристиками своей подгруппы, а не только его индивидуальнопсихологическими особенностями. Как представитель устойчивой подгруппы, он проявляет себя децентрированно с точки зрения норм и ценностей своей подгруппы. Наиболее ярко это проявляется во взаимодействии с представителями других подгрупп.
Микрогрупповая предопределенность социального поведения человека может выходить за пределы группы, если существует высокий уровень его идентификации со своей подгруппой.
1.4. Адаптирующая функция. Адаптация людей в малой группе часто
осуществляется посредством их включения в подгруппы, которые помогают своим членам ориентироваться в групповой среде. Если индивид включен в подгруппу и удовлетворен своим членством в ней, то его адаптация
будет более полной не только в своей подгруппе, но и в группе в целом.
Чем более закрыта подгруппа по отношению к группе, тем более процесс
адаптации члена подгруппы будет осуществляться через свою подгруппу.
В открытой подгруппе процесс адаптации ее членов будет происходить не
только через свою подгруппу, но и через группу в целом.
Способность подгруппы выполнять функции, наиболее значимые для
своих членов, обеспечивает ее жизнеспособность. В противном случае
существует угроза распада подгруппы.
2. Функции подгруппы по отношению к группе.
Эти функции могут быть в разной мере выражены в зависимости
от типа подгрупп (относительно устойчивые и ситуативные, инструментальные и социоэмоциональные), некоторых внешних и внутренних
факторов.
2.1. Функция упорядочения и стабилизации внутригрупповой активности. Данная функция подгрупп определяется следующими обстоятельствами:
86
Глава 4
Количественно-структурные характеристики и эффективность малой группы
• с овокупность относительно автономных индивидов, между которыми нет регулярных и устойчиво воспроизводящихся связей интегративного содержания, изначально несет собой неупорядоченность и дестабилизацию активности группы в целом;
• неформальные подгруппы являются основным звеном упорядочения активности группы, точно так же как группы обеспечивают упорядочивание более широкого социального контекста (например,
промышленного предприятия).
Малые группы выполняют стабилизирующую функцию относительно
более широкой социальной среды, а неформальные подгруппы – относительно малой группы. В последнем случае это обеспечивается тем, что
внутри подгрупп существуют устойчивые и повторяющиеся в пространстве
и времени отношения психологического интегративного свойства. Поэтому подгруппы выступают как относительно сформированные и устойчивые сегменты группы, обладающие средствами защиты от изменений и,
в то же время, самоизменения. Представьте себе группу, состоящую из
относительно автономных индивидов, ориентированных на достижение
только своих личных целей и для которых не характерны устойчивые отношения. Очевидно, что в ней предопределена неустойчивость.
Эта функция подгрупп не исключает того, что некоторые из них, а
более того, противоречия и конфликты между подгруппами, могут дестабилизировать внутригрупповую активность. Но главное заключается
в том, что сам факт существования неформальных подгрупп является
внутренне необходимым условием стабильности группы.
2.2. Функция реализации цели и решения задач групповой деятельности. Некоторые подгруппы могут более успешно решать определенные задачи совместной деятельности по сравнению с группой в целом.
Например, в ранних социометрических исследованиях было подмечено, что индивиды, которые выбирали друг друга по критерию близости
отношений, показывали высокие результаты совместной деятельности.
Объяснялось это тем, что у них реже возникают социоэмоциональные
проблемы, а значит, они тратят меньше времени на их решение. Однако бывают случаи, когда члены группы, не являясь друзьями и выбирая
друг друга по критерию совместной работы, показывают высокую производительность [Hare, 1962]. Поэтому важную роль в продуктивной совместной работе играют не только тесные межличностные отношения,
но и другие факторы, например, мотивация совместной деятельности,
групповая норма продуктивности.
87
Раздел II
Факторы групповой эффективности
Есть несколько предпосылок, которые обеспечивают реализацию
данной функции неформальными подгруппами. Во-первых, внутри относительно устойчивых подгрупп значительно сильнее выражена сплоченность и совместимость, референтность, идентификация и доверие,
чем по группе в целом.
Во-вторых, внутри многих подгрупп меньше возникает координационных потерь в процессе решения задач, нежели в группе в целом. Это
связано с тем, что подгруппа более малочисленна, по сравнению с группой, и в ней реже и слабее нарушается коммуникация.
В-третьих, в подгруппах меньше оснований для проявления мотивационных потерь, ведущих к уменьшению индивидуальных вкладов в общую работу, чем в группе в целом. (Мотивационные потери связывают с
такими эффектами, как «социальная леность» и «безбилетный проезд».)
А именно: подгруппы характеризуются более высокой сплоченностью,
в них люди достаточно хорошо знают друг друга, имеют больше возможностей для взаимного контроля и применения санкций. Однако редукция
эффектов социальной лености и сниженной ответственности внутри подгруппы будет отчетливо наблюдаться тогда, когда ее члены мотивированы
на решение стоящих перед ней задач и возникающих проблем.
Функция реализации цели и решения задач групповой деятельности
может выполняться не только устойчивыми, но и ситуативными подгруппами, т. е. образовавшимися в условиях решения конкретной задачи.
В любом случае подгруппа может успешно реализовывать эту функцию,
если среди мотивов ее объединения есть те, которые связаны с успешным решением основной цели групповой деятельности.
2.3. Функция организация и координация активности группы. В качестве субъекта лидерства, выполняющего разнообразные функции, может выступать не только индивид, но и подгруппа. Причем последняя во
многих случаях способна более эффективно реализовывать лидерские
функции, чем один человек. Совместная деятельность группы в целом будет более эффективной, если в качестве направляющего звена реализации групповой деятельности будет выступать какая-то активная и мотивированная на достижение групповой цели подгруппа. Она сможет объединить вокруг себя и организовать остальную часть группы. В этом случае
будут снижаться процессуальные и мотивационные потери.
Эта функция имеет значение тогда, когда существует совместновзаимодействующая форма организации совместной деятельности,
88
Глава 4
Количественно-структурные характеристики и эффективность малой группы
предполагающая высокую взаимозависимость и взаимоответственность,
распределение функций между индивидами и координацию индивидуальных усилий. При совместно-индивидуальной форме организации
групповой деятельности снижается значимость данной функции.
2.4. Нормативно-регулятивная функция. Ценности и нормы некоторых подгрупп могут оказывать влияние на формирование ценностнонормативной структуры группы в целом. Так, если в группе возникает
одна лидирующая подгруппа, то общие нормы для всех членов группы фактически представлены нормами этой подгруппы. То есть, в основе формирования общегрупповых норм находятся нормы какой-то подгруппы. В таком случае подгруппа фактически регламентирует поведение не только своих, но и других членов группы.
В заключение отметим, что не только группа и подгруппа должны
выполнять определенные функции по отношению к своим членам, но и
индивиды обязаны внести свой вклад в группу и подгруппу, к которой
принадлежат. Они должны способствовать их успешному функционированию и развитию. В частности, им надо делать вклад в совместную деятельность, в конкурентную борьбу или конфликт группы (подгруппы) с
другими группами (подгруппами). В сфере групповой деятельности члены группы также выполняют конкретные, специфические функции в зависимости от их статуса и роли.
4.3. Коммуникативная сеть
Коммуникативная сеть может быть формальной и неформальной.
Формальная коммуникативная сеть – это система направлений
взаимодействия и обмена информацией между членами группы в контексте выполняемых ими социальных (организационно-деятельностных)
ролей и вытекающих из них инструментальных функций. Неформальная коммуникативная сеть – это стихийно формирующаяся и относительно устойчивая система межличностного взаимодействия членов
группы; она непосредственно не связана с целевой функцией и инструментальными задачами группы.
Формальная коммуникативная сеть, в свою очередь, бывает внутренней (связи внутри группы) и внешней (связи группы с иными подразделениями организации и с другими организациями). Формальная коммуникативная сеть задается организацией с целью эффективной рабо89
Раздел II
Факторы групповой эффективности
ты группы. Более высокое значение коммуникативная сеть имеет при
совместно-взаимодействующей и совместно-последовательной форме
организации деятельности группы.
Коммуникативные связи могут быть направленными или ненаправленными [Katz et al., 2004]. Они могут различаться по содержанию (разговор о погоде, деловая беседа), частоте (ежедневные, еженедельные, ежемесячные), средствам (контакт «лицом к лицу», письма, записки, электронная почта) и аффективной модальности (от позитивных
до негативных).
Коммуникативная сеть может быть централизованной и децентрализованной, каждая из которых имеет несколько разновидностей:
1. Централизованная сеть (один из членов группы в центре внимания и играет главную роль в организации взаимодействия и обмена информацией):
•ф
ронтальная сеть: члены группы находятся рядом в пространстве и непосредственно воспринимают друг друга, но структурно и
функционально не связаны друг с другом; внимание и активность
членов группы сосредоточены на центральном члене;
• радиальная сеть: члены группы не могут непосредственно воспринимать друг друга в процессе деятельности; взаимодействие и обмен информацией между членами группы осуществляется через
центрального члена;
• иерархическая сеть: имеется несколько уровней соподчинения работников, причем часть из них может непосредственно воспринимать друг друга в процессе работы, а часть нет; взаимодействие и
обмен информацией осуществляется в основном между двумя располагающимися рядом уровнями соподчинения.
2. Децентрализованная сеть (все члены группы имеют примерно
одинаковые возможности для непосредственного взаимодействия и обмена информацией с каждым членом):
• цепная сеть: каждый из работников взаимодействует с двумя «соседями», а те, кто занимает крайние позиции, только с одним;
• круговая сеть: каждый из работников взаимодействует с двумя
«соседями», но информация постоянно и последовательно циркулирует между членами группы, которые находятся лицом к лицу и
непосредственно воспринимают активность друг друга, учитывая
ее в своей работе;
90
Глава 4
Количественно-структурные характеристики и эффективность малой группы
•п
олная сеть: каждый из работников взаимодействует со всеми
членами группы.
Коммуникативная сеть оказывает влияние на групповую эффективность в зависимости от ряда факторов: типа сети и степени сложности
решаемой задачи, количества связей и стрессогенности ситуации и др.
Так, при выполнении сложных задач группы с децентрализованным коммуникативным паттерном более успешны, чем группы с централизованной структурой [Sparrowe et al., 2001; Cummings, Cross, 2003]. В оперативно создающихся группах эффективность деятельности сильнее определяется децентрализованной, чем централизованной коммуникативной
структурой [Lipman-Blumen, Leavitt, 2001].
Группы, работающие в напряженных условиях, развивают более централизованные коммуникационные сети, по сравнению с группами, деятельность которых протекает в обычных условиях [Argote et al., 1989].
Более централизованные коммуникационные паттерны развиваются в
группах, которые выполняют задание невысокого уровня сложности, нежели в тех, которые выполняют сложное задание [Brown, Miller, 2000].
Исследователи также обращают внимание на число коммуникационных связей среди членов группы. В одном полевом исследовании установлено, что группа с большим количеством связей превосходит по эффективности группы с малым количеством связей [Baldwin et al., 1997;
Reagans, Zuckerman, 2001].
Внешние связи группы могут быть для нее ценным источником информации и ресурсов. Они могут играть важную роль в групповой
успешности [Mizruchi, 1996; Sparrowe et al., 2001]. Положительное или
отрицательное влияние внешних связей на группу, в том числе ее деятельность, может зависеть от от ряда факторов: активности группы в
решении задач, ориентированных на внешнюю или внутреннюю среду,
меры автономности группы и загруженности ее членов в процессе работы, характера связей (сильные или слабые) и др. [Haas, 2002; Hansen,
1999]. Например, для команды с низкой степенью автономности или загруженностью ее членов, коммуникация инициирована внешней средой,
что ведет к отрицательному влиянию на групповую деятельность. При
получении простой информации из внешней среды более эффективны слабые связи, а для проведения сложной информации – широкий
спектр сильных связей.
Оптимальная коммуникативная сеть в группе определяется следующими условиями:
91
Раздел II
Факторы групповой эффективности
• с оответствие коммуникативной сети цели, задачам и способу организации деятельности группы;
• четкое распределение функций между членами группы;
• отсутствие лишних звеньев, каналов и дублирующих функций в коммуникативной сети;
• соответствие коммуникативной сети структуре межличностных
предпочтений.
4.4. Композиция
Многое из того, что происходит в группах, является результатом проявления индивидуальных характеристик ее членов, а потому и групповая эффективность частично зависит от оптимального сочетания определенных характеристик членов группы. Далеко не все индивиды могут
успешно совместно работать, и последствия этого иногда могут быть пагубными. Поэтому надо выявлять не только лучших людей, но и лучшие
их комбинации в группе, которые будут измеряться в соединении знаний, навыков, способностей и личностных характеристик.
В последнее время описаны три теоретических подхода к объяснению природы влияния индивидов на групповую работу [Moynihan,
Peterson, 2001]. Первый предполагает, что определенные особенности
прогнозируют групповую эффективность, невзирая на задачи или обстоятельства. Согласно второму личность влияет на групповую работу
в зависимости от задачи или организационной культуры. Третий основывается на том, что определенное соединение индивидуальных характеристик позволяет прогнозировать групповые достижения. Последний
подход является комплексным и позволяет более глубоко исследовать
групповую динамику и эффективность.
Композиция – это состав группы по характеристикам ее членов, т. е.
определенное сочетание физиологических, психологи­ческих, социальнопсихологических, социально-демографи­ческих характеристик членов
группы.
Каждая группа представляет собой мозаику индивидов с разными
особенностями, так что группы могут сильно отличаться друг от друга
по разным характеристикам их членов. К таким характеристикам, которые могут иметь существенное значение для групповой жизнедеятельности, относятся:
92
Глава 4
Количественно-структурные характеристики и эффективность малой группы
• биологические: пол, возраст, расовая принадлежность, рост;
• физиологические: свойства нервной системы и тип высшей нервной
деятельности, межполушарная асимметрия, особенности темпоритмической организации;
• психологи­ческие: мотивация, установки, свойства и тип темперамента, предметное мышление;
• социально-психологические: социальные потребности и мотивы,
ценностные ориентации, социальные знания, навыки и установки,
социальное мышление, качества личности;
• социально-демографи­ческие: национальная и религиозная принадлежность, социальный статус, образовательный уровень;
• профессиональные: знания, навыки и умения в определенной сфере деятельности.
Проблема композиции группы включает три взаимосвязанных вопроса: актуальные характеристики, гомогенность-гетерогенность, эффективность деятель­ности.
Ряд исследований посвящен изучению влияния композиции на эффективность группы. Например, композиция группы рассматривается по
следующим характеристикам ее членов: а) социально-демографические
(пол, возраст, национальная принадлежность, уровень образования, социокультурная принадлежность и др.); б) личностные (позиции, качества);
в) деятельностные (знания, навыки, способности); г) лидерские [Morgan,
Lassiter, 1992]. Композиция оказывает влияние на внутригрупповую кооперацию, сплоченность и совместимость, доверие и обязательство членов
перед группой. В свою очередь эти характеристики группы обусловливают ее эффективность. Так, гетерогенный состав группы по национальной и социокультурной принадлежности отражается на снижении групповой интеграции и приверженности группе, повышении недоверия между
ее членами [Smith et al., 1994; Tsui et al., 1992]. Эти внутренние процессы
порождают неблагоприятные последствия: высокую текучесть кадров, неудовлетворенность членов и снижение продуктивности [Jehn et al., 1997].
Однако исследования показывают, что влияние гомогенностигетерогенности группы на ее эффективность опосредовано: 1) типом задачи: когнитивные (решение сложных проблем и творческих задач на перцептивном уровне), исполнительные (руководство, выполнение требований, оказание услуг) и производительные (создание какого-то продукта); 2) степенью сложности задачи: высокая, средняя и низкая (в зависи93
Раздел II
Факторы групповой эффективности
мости от уровня неопределенности (изменчивости) ситуации, процессуальных требований и сложности способов ее решения) [Bowers et al., 2000].
При решении сложных и когнитивных задач, а также совместновзамодействующей форме организации деятельности неоднородные
группы, состоящие из работников разного возраста и пола, с разными личностными качествами и позициями, будут более эффективны,
чем однородные группы. В такой группе будет больше точек зрения и
противоречий, которые стимулируют ее развитие, творческий подход
и принятие более качественных решений. Неоднородность усложняет
групповые процессы и снижает результативность, как правило, в первый период существования группы. В дальнейшем, когда группа преодолеет разногласия и определится с общими подходами, ее производительность заметно повысится. При решении простых и исполнительских задач более производительными будут однородные группы. Если
имеет место совместно-индивидуальная форма организации деятельности, то однородность-неоднородность группы не оказывает существенного влияния на результативность ее работы, даже независимо от меры
сложности и типа задачи.
Также установлены особенности влияния групповой композиции по
личностным качествам ее членов на достижения группы в письменной
и устной работе [Mohammed, Angell, 2003]. В качестве личностных переменных рассматривались доброжелательность, добросовестность, экстраверсия, нейротизм и ориентация на группу. (Первые четыре характеристики заимствованы из широко распространенной пятифакторной модели личности; не принималась во внимание открытость к переживаниям,
которая менее всего изучена в этой модели и в целом не определяется
как значительный фактор индивидуальной или групповой работы.) Письменные задания, по сравнению с устными, требуют более низкого уровня
взаимозависимости, потому что большинство работ может быть выполнено посредством их разделения между членами группы и последующей относительно независимой работы каждого. В свою очередь, устная работа требует обоюдной взаимозависимости, так как осуществляется через
взаимодействие между членами группы. Таким образом, письменные задания более когнитивно, а устные – социально ориентированы.
Эксперимент проводился на 267 студентах экономических факультетов, распределенных по 59 группам (численным составом от 3 до 6 человек). Каждая группа получала от спонсора уникальный проект по улуч94
Глава 4
Количественно-структурные характеристики и эффективность малой группы
шению какого-то процесса в организации и работала над ним в течение
нескольких недель. Спонсорские проекты включали университетскую
работу, индустрию, правительство или некоммерческие организации.
Каждой группе надо было использовать одинаковый стандарт: идентифицировать процесс для улучшения, отобразить критические процессы,
подготовить анализ групповой работы, исследовать и развить возможные решения проблемных процессов, организовать и осуществить процесс улучшения, проверить и документировать результаты процессов по
улучшению, спланировать продолжение процесса улучшения. Выполнение проектов на заключительной стадии состояло из двух групповых сообщений: письменного отчета и устной презентации. Письменные отчеты
ранжировались инструктором курса по профессионализму письменного стиля (40 %) и содержанию (60 %). Внимание уделялось структуре,
лаконичности и грамматике, глубине анализа проблемы, сделанным рекомендациям, квалифицированности и пониманию. Устная работа (групповая презентация) представлялась публично и оценивалась по стилю и
содержанию экспертами – инструкторами, спонсорами проекта, одногруппниками и приглашенными гостями. Слушатели оценивали прежде
всего понятность, основательность, убедительность, стиль и содержание презентации.
Установлено, что гетерогенность группы по качеству добросовестности ее членов незначительно связана с успешностью письменной и устной совместной деятельности. Группы с более выраженной гетерогенностью индивидов по ориентации на группы не продемонстрировали, как
предполагалось, высоких результатов в устной работе.
Более высокая гетерогенность группы по доброжелательности и
нейротизму ее членов приводит к более низкому результату устного
сообщения, в то время как высокая гетерогенность по экстраверсии –
к повышению достижений в устной работе. Высокий и низкий уровень
доброжелательности и нейротизма членов группы недостаточно сочетаем, поскольку затрудняет общение и уменьшает мотивацию совместной работы. Поэтому гетерогенность по указанным качествам отрицательно отражается на социально ориентированной работе – решении
взаимозависимых устных задач. В противоположность доброжелательности и нейротизму, гетерогенные группы по экстраверсии имеют эффективную групповую координацию на основе взаимодополняемых ролей, в том числе по лидерству и ведомости их членов. Подобный факт
95
Раздел II
Факторы групповой эффективности
отмечается в исследовании различных типов командных задач, включая раздельную, социальную, манипулятивную, логическую и др. [Barry,
Stewart, 1997; Neuman et al., 1999].
Группы с более высокими значениями когнитивных (умственных) способностей лучше справляются с письменными, чем устными работами.
Влияние композиции группы по личностным особенностям ее членов
на выполнение задачи может быть также опосредовано совместимостью
индивидов [Altman, Haythorne, 1967]. Некоторые личностные различия могут вызывать снижение уровня совместимости, но это не обязательно
приведет к спаду групповой результативности. Гомогенность группы по
личностным особенностям ее членов может способствовать их совместимости, однако последняя не обязательно приведет к повышению продуктивности деятельности группы [Mullen, Copper, 1994].
В разных группах могут быть актуальными разные характеристики
индивидов, которые влияют на групповую эффективность. Например, в
некоторых производственных группах/командах члены должны обладать такими личностными качествами, как ответственность, терпимость,
умеренная общительность при отсутствии эгоизма и подозри­тель­ности.
Дополнительно члены команды должны иметь высокий уровень квалификации и навыки совместной работы, а руководству надо четко обеспечивать команду необходимыми ресурсами.
Гомогенность-гетерогенность нужно рассматривать не по совокупности качеств индивидов (как в приведенном выше примере), а избирательно, т. е. по каждому качеству в отдельности. По каким-то характеристикам индивидов группа должна быть гомогенной, а по каким-то – гетерогенной, чтобы потенциально быть более эффективной. К примеру,
профессиональная баскетбольная команда должна быть гомогенной по
полу, возрасту, росту, мотивации деятельности и т. д. и может быть гетерогенной по каким-то иным характеристикам ее членов.
Отдельное внимание следует уделить статусно-ролевой композиции группы, которая является информативной в объяснении и прогнозировании внутригруппового взаимодействия. Эффекты этой композиции возрастают по мере усиления несоответствия между статусами членов группы.
Статусно-ролевая композиция бывает формальной и неформальной.
Формальная статусно-ролевая композиция означает совокупность и
дифференциацию социальных/организационных статусов и/или ролей
членов группы (например, «подчиненный», «начальник»). Неформальная
96
Глава 4
Количественно-структурные характеристики и эффективность малой группы
статусно-ролевая композиция – это совокупность и дифференциация
межличностных статусов и/или ролей членов группы («звезда», «отвергаемый» и др.).
В исследованиях чаще обращают внимание на неформальную статусную композицию. В социометрическом измерении такая композиция
(структура) определяется как соотношение числа членов группы, получивших разное число выборов. В чем более конкретно выражается эта
структура и от чего она зависит?
Я. Л. Морено обратил внимание на то, что небольшое число индивидов получает преобладающее количество выборов, в то время как
остальные члены группы получают минимальное число выборов или вовсе их не получают [Морено, 2001]. Я. Л. Коломинский установил, что
наименьшее число членов группы находится в крайних статусных категориях («звезды» и «пренебрегаемые»); численность членов группы со
средне-высоким статусом («принятые» и «предпочитаемые») и статусом
ниже среднего («непринятые») почти в два–четыре раза превышает численность членов группы с высокими статусами («звезды»).
Существуют возрастные тенденции изменения социометрической
статусной композиции группы. В частности, число индивидов в крайних
статусных группах с возрастом увеличивается, что связывается с повышением избирательности в сфере личных взаимоотношений [Коломинский, 1969, 2000].
Статусная композиция зависит от сложившихся в группе норм отношений. Доминирование гуманных норм связано с уменьшением членов группы, занимающих крайние статусные категории («звезд» и «изолированных»), и более или менее выровненной статусной композицией.
Неформальная статусная композиция может оказывать прямое и
косвенное негативное влияние на эффективность группы (табл. 2).
Таблица 2
Негативные характеристики статусной композиции группы
Статусные показатели
Негативные последствия
Неформальные статусы
Низкий неофициальный статус группы
в организации
Снижение групповой идентичности, сплоченности и доверия
Снижение мотивации и продуктивности деятельности группы
97
Раздел II
Факторы групповой эффективности
Окончание табл. 2
Статусные показатели
Негативные последствия
Неформальные статусы
Поляризация межличностных статусов
(например, «звезды» и «изолированные», «отвергаемые») и ролей («доминатор», «агрессор» и «козел отпущения», «шут») большинства членов
группы
Доминирование в группе антигуманных отношений и ухудшение
психологического климата
Блокирование в групповом решении активности и мнения людей
с низким статусом
Формальные статусы
Низкий официальный статус группы
в организации
Снижение мотивации и продуктивности деятельности группы
Снижение групповой идентичности, сплоченности и доверия
к группе
Сильные различия в социальных
статусах членов группы
Блокирование в групповом решении проблемы активности и мнения людей с низким статусом
Дискриминация низкостатусных
членов
Сформировавшаяся иерархия социальных статусов и ролей не отражает
истинное положение вещей
Сомнение работников в соблюдении принципа справедливости
Использование членами группы разных критериев социального статуса
(заработная плата, размер офиса, социальное происхождение, образовательный ценз, титулы)
Возникновение деструктивных
конфликтов
Возникновение состояния нестабильности
Важное значение в деятельности некоторых команд имеют функционально-деловые
роли,
например:
«информатор»/«эрудит»,
«новатор»/«генератор», «аналитик»/«критик», «эксперт», «организатор»/«координатор», «контролер», «активатор»/«вдохновитель», «испол98
Глава 4
Количественно-структурные характеристики и эффективность малой группы
нитель» [Лопухина, Лопатин, 1986; Роббинз, 2006]. Поэтому надо четко
планировать и распределять роли между членами группы с учетом их
возможностей, а также обучать их успешному выполнению одной или
нескольких ролей (с целью взаимозаменяемости и взаимодополнения).
Таким образом, решение проблемы групповой композиции предполагает прояснение следующих вопросов:
а) тип и сложность решаемых задач, организация совместной деятельности;
б) актуальные для групповой эффективности характеристики индивидов;
в) сочетание характеристик с точки зрения их однородности-неоднородности.
Основной принцип решения проблемы оптимальности групповой композиции таков: актуальные характеристики индивидов и их гомогенностьгетерогенность в конкретной группе должны определяться содержанием и способом организации совместной деятельности.
Композиция – это также совокупность неформальных подгрупп и
«самостоятельных» членов группы. Характеристики подгрупп (цели и
ценности, мера активности и статус в группе) и отношения между ними
обусловливают процессы влияния, групповую эффективность и др.
Так, сильные различия в статусах неформальных подгрупп в группе могут привести к блокированию активности и мнения представителей
низкостатусных подгрупп, а также к их дискриминации.
Наличие в группе одной или нескольких лидирующих неформальных группировок, чья активность не соответствует ее организационным
целям и нормам, с высокой вероятностью может привести к противопоставлению (закрытости) группы руководству и снижению продуктивности ее деятельности.
99
Глава 5
СУБЪЕКТНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
И ЭФФЕКТИВНОСТЬ МАЛОЙ ГРУППЫ
5.1. Цели и задачи
В отечественной социальной психологии единая цель трактуется одновременно как субъектная характеристика группы и призна­к ее совместной деятельности.
Групповые цели рассматриваются в нескольких аспектах. Во-первых,
цель и содержание совместной деятельности является одним из системообразующих и интегрирующих оснований группы. То есть, в процессе воспроизводства совместной деятельности, направленной на определенную
цель, происходит формирование группы как психологической общности.
Например, согласно теории ДОМО, в процессе освоения группой совместной деятельности происходит выделение нескольких страт (слоев).
Во-вторых, цели группы наряду с ее мотивами, ценностями и нормами отражают социальную направленность группы как коллективного субъекта: просоциальную, асоциальную/антисоциальную или индифферентную. Просоциальная направленность предполагает соответствие
целей группы общепринятым (декларируемым обществом) моральным и
правовым нормам, а также использование социально допустимых средств
для достижения этих целей. Кроме того, результаты деятельности группы по достижению ее цели делают вклад в функционирование и развитие определенного сегмента общества; например, производство промышленных товаров, торговля сельхозпродукцией. Асоциальная направленность означает несоответствие целей группы общепринятым моральным нормам и их игнорирование, а также использование группой социально недопустимых способов достижения своих целей. Пример – употребление спиртных напитков (наркотиков) как главная цель существования группы. Антисоциальная направленность предполагает противоположность целей группы правовым нормам общества; например, нелегальное производство и торговля оружием и наркотиками, бандитизм и воровство. Индифферентная направленность выражается в том, что цели
группы не противоречат моральным и правовым нормам, но не направлены на какой-то значимый для общества результат; к примеру, группа подростков или взрослых, проводящих вместе свободное время.
В-третьих, разные типы институализированных групп выполняют
свои целевые функции, которые задаются обществом (организацией)
100
Глава 5
Субъектные характеристики и эффективность малой группы
вместе с созданием группы. Так, основная цель (функция) производственной группы – создание продукции, технологии или проектов, оказание услуг или ведение финансовых операций, управление системами
техническими, социотехническими или социальными, поддержание безопасности или общественной стабильности государства.
Основная цель группы определяет ее задачи. В своей повседневной
жизнедеятельности группы выполняют разные задачи, которые являются важными параметрами для анализа групповой активности. Есть несколько классификаций задач.
За рубежом давно утвердилась идея о двух взаимосвязанных, но не
тождественных сферах групповой активности и, соответственно, о двух
типах задач: инструментальных и социальных. Инструментальные
задачи представлены в организационно-деятельностной сфере групповой активности и связаны с осуществлением целевой функции группы
в рамках определенной организации. Эти задачи предполагают продуктивность (результативность) совместной деятельности группы. Социальные задачи представлены в сфере межличностных отношений и направлены на поддержание психологической целостности и стабильности
группы или, наоборот, на ее внутреннюю неустойчивость и дестабилизацию отношений (когда доминируют принципы «разделяй и властвуй»,
«в мутной воде легче рыбу ловить» и т. п.).
Другая классификация задач предложена И. Стейнером и основывается на трех критериях [Steiner, 1972]. В зависимости от характера выполнения, задачи подразделяются на максимальные и оптимальные.
Максимальные задачи подразумевают, в каком объеме и в какой срок
что-либо должно быть сделано; например, производство рабочей бригадой требуемого количества продукции за неделю, месяц или квартал.
Оптимальные задачи предполагают выработку группой правильного или
оптимального решения; к примеру, решение командой проблем повышения качества выпускаемой продукции, производительности труда и улучшения рабочей среды.
С точки зрения возможности или невозможности разделения задачи на составляющие, которые могут выполнять разные индивиды, задачи бывают делимыми и цельными. Делимые задачи можно разделить на части и распределить их между членами группы, а цельные задачи – нельзя разделить.
В свою очередь цельные задачи подразделяются на четыре типа в
зависимости от того, как требования задачи связывают между собой
101
Раздел II
Факторы групповой эффективности
индивидуальные ресурсы и потенциальную производительность группы. Аддитивная (соединительная) задача предполагает, что общий
итог группы будет равняться сумме «вкладов» каждого ее члена; пример – задача с перетягиванием каната между двумя командами, когда
общий результат команды определяется максимальным вкладом каждого из ее членов. Конъюнктивная (связующая) задача означает,
что уровень производительности группы обязательно будет равняться
уровню производительности самого некомпетентного ее члена; например, в связке альпинистов, восходящих на гору, команда не может двигаться быстрее, чем самый медлительный ее участник. Дизъюнктивная
(разделительная) задача заключается в том, что группа должна выбрать ответ или мнение одного из своих членов; причем возможен только один ответ, одно мнение. Это тот случай, когда надо выбрать лучшее решение или воспользоваться мнением наиболее опытного, компетентного члена группы. К примеру, ответ команды знатоков на вопрос в
игре «Что? Где? Когда?». Компенсаторная задача предполагает свободу действий: члены группы сами решают, какой вклад вносит каждый
из них. Например, оркестр, играющий блюз, может варьировать «вклад»
своих музыкантов от выступления к выступлению.
Эта классификация задач получила широкое распространение в
экспериментально-лабораторных исследованиях проблемы группового
выполнения задачи. Однако многие задачи, с которыми имеют дело реальные группы на практике, не соответствуют данной таксономии. Так,
во многих организациях за рубежом часто создаются проектные команды, в которые включаются работники разных специальностей и из
разных отделов, чтобы решать новую комплексную организационную
проблему. Поскольку от этих команд ожидаются инновационные идеи
и решения, то качество работы приобретает особое значение. Стоящие задачи предполагают не столько правильные, сколько улучшающие что-то решения. Причем качество решения измеряется по целому
ряду критериев, которые будут иметь разный вес относительно разных
членов команды. Принимаемое командой решение может представлять
собой сумму относительно автономных решений, предложенных всеми
или большинством членов группы, или наилучшее решение, предложенное каким-то одним членом группы. При этом проблема содержит аддитивные элементы, если речь идет об информационном поиске, компенсаторные, если требуется оценка будущих процессов, дизъюнктивные,
102
Глава 5
Субъектные характеристики и эффективность малой группы
если необходимо открытие новых альтернатив, и конъюнктивные, если
речь идет об интеграции различного знания в конкретной предметной
области. В каждом случае не известен относительный вес этих различных элементов задач.
Следующим примером являются автономные производственные команды. Специфика деятельности таких групп определяет конъюнктивную составляющую характера работы. Одновременно работа, связанная с планированием, контролем и принятием решения, делающая группу относительно автономной, предполагает неэвристический, дизъюнктивный и иногда компенсаторный элементы.
Таким образом, стейноровская классификация задач больше подходит для лабораторно-экспериментальных исследований с относительно
простыми задачами и теоретической интеграции полученных в них знаний, но она мало пригодна для понимания комплексных задач, которые
преобладают в реальных условиях жизнедеятельности групп.
Еще одна классификация предложена Дж. Мак-Грахом на основе
проделанного анализа задач, с которыми сталкиваются группы на практике [McGrath, 1984]. Задачи могут быть кратковременными, когда
время взаимодействия членов группы по их выполнению измеряется в
минутах или часах, и долговременными, когда продолжительность взаимодействия измеряется в месяцах или годах. Иначе говоря, данная
классификация основана на времени, которое группа проводит вместе
для решения задачи, а продолжительность задачи измеряется временным периодом, затраченным группой на ее выполнение.
Эти типы задач часто рассматриваются в сочетании с длительностью существования группы. В краткосрочных группах с кратковременными задачами люди больше фокусируются на завершении задачи и
мало тратят времени на формирование и поддержание групповых норм
[Bradley et al., 2003]. Эффективность выполнения задачи больше зависит от способностей членов группы относительно этой задачи, чем от их
межличностных способностей, знаний и навыков. Однако межличностные способности индивидов необходимы, по крайней мере, для функционирования группы в случае трансформации (изменения) задачи.
В краткосрочных группах с долговременными задачами есть время
для формирования мотивации и групповых норм. Группы классифицируются как краткосрочные, потому что у них нет «истории» и «будущего»,
а не потому, что члены группы недолго работают вместе. Задания классифицируются как долговременные потому, что они протяженные по вре103
Раздел II
Факторы групповой эффективности
мени до их завершения. Когда члены группы должны вместе работать на
протяжении длительного времени, сотрудничество становится неотъемлемым условием формирования сплоченности относительно выполняемой
задачи. В процессе работы таких групп формируется опыт совместного
взаимодействия, а также возникают характеристики, свойственные долгосрочным группам. В этих группах межличностные способности оказывают
положительное влияние на выполнение задачи.
В долгосрочных группах с кратковременными задачами имеют место более зрелые отношения, которые являются результатом позитивного межличностного влияния. Эти отношения обусловливают эффективность выполнения группой кратковременной задачи. В такой группе
индивиды придерживаются привычного однообразия, обусловленного
необходимостью постоянно быть вместе, понимают его необходимость
и целесообразность. Так, если индивид не следует принятым нормам,
то другие члены группы будут оказывать на него давление, пока он не
скорректирует свое поведение в соответствии с нормами.
В долгосрочных группах с долговременными задачами происходит
улучшение межличностных способностей, что положительно влияет на
выполнение группой задачи. Наличие групповых норм, восприимчивость
к межличностному вмешательству и ожидание будущей задачи приводит
к усилению мотивации для изменения поведения членов группы. В развитых группах уже пройдена начальная суматоха, ассоциирующаяся с
начальным периодом формирования норм и способов действий. Члены
группы начинают принимать межличностное влияние как необходимость
и становятся более восприимчивыми к нему, а также осознают актуальность повышения своих межличностных способностей.
Единая цель и общие задачи есть не только у группы, но и у каждой
неформальной подгруппы. Причем цели и задачи подгруппы могут иметь
общие и отличительные особенности по сравнению с целями и задачами других подгрупп и группы в целом.
5.2. Мотивация
Помимо общей цели и задач члены группы должны иметь побуждение
быть и осуществлять деятельность вместе, т. е. иметь общую мотива­цию.
Единая цель и общая мотивация – обязательные условия формирова­ния
из отдельных индивидов группы как коллективного субъекта.
104
Глава 5
Субъектные характеристики и эффективность малой группы
Групповая мотивация выражается в совместно разделяемом и
единообразном отношении членов группы к единой цели и общим (цельным, неделимым, взаимосвязанным) инструментальным или психологическим задачам.
Существует несколько ракурсов анализа и понимания групповой мотивации. Во-первых, интерес представляет образование групповой мотивации, которая может быть результатом: а) совокупности индивидуальной мотивации членов группы; б) мотивации какой-то (как правило,
лидирующей) неформальной подгруппы; в) трансформации и синтеза
мотивации некоторых подгрупп и членов группы.
Когда группа только сформирована и делает первые шаги в своем
развитии, то ее мотивация представляет собой конгломерат индивидуальных мотиваций, которые могут совпадать или различаться. Пока что
отсутствует совместно разделяемая и осознаваемая как единая групповая мотивация. В дальнейшем формирование общей мотивации может
происходить по нескольким сценариям. Если в группе возникнет одна
лидирующая (доминирующая) подгруппа, то групповая мотивация будет фактически представлена мотивацией этой подгруппы. Если в группе окажется несколько высокостатусных и активных подгрупп с разной мотивацией, то групповая мотивация станет компромиссным вариантом мотиваций этих подгрупп. Если в группе нет влиятельных и активных подгрупп, то групповая мотивация будет представлена мотивацией
неформального лидера (если таковой имеется) или являться следствием трансформации и синтеза индивидуальных мотиваций с осознанием
членами группы единства побуждений.
Во-вторых, мотивация может рассматриваться в двух сферах жизнедеятельности группы: в совместной деятельности и общении. В первом случае мотивация определяет результативность-нерезультативность
совместной работы, а во втором – развитие и поддержание межличностных отношений в конструктивном (например, обеспечение сплоченности и разрешение конфликтов) или деструктивном (выяснение отношений и провоцирование конфликтов) направлении. Во многих группах
мотивация смещена либо на взаимоотношения, либо на выполняемую
деятельность. Только в высокоразвитых группах и неформальных подгруппах наблюдается единство и одновременно выраженность мотивации совместной деятельности и общения.
В-третьих, совместно разделяемое отношение членов группы к общей цели и задачам может быть положительным, отрицательным и ин105
Раздел II
Факторы групповой эффективности
дифферентным, а значит, бывает разная мера мотивации, т. е. побуждения к достижению цели и выполнению задач. На мотивацию группы по
решению деятельностных задач влияет ряд прямых и косвенных факторов (табл. 3).
Таблица 3
Факторы мотивации совместной деятельности группы
Прямые факторы
Цель и задачи: содержание, социальная/организационная значимость,
определенность (четкость постановки), дифференцированность
(четкость распределения),
срок выполнения
Форма и качество организации совместной деятельности: совместно-индивидуальная,
совместно-последовательная,
совместно-взаимодействующая
Организационно-производственное
обеспечение: материальнотехническая оснащенность, укомплектованность кадрами, информированность
Положение группы в организации:
статус, территориальное место, полномочия и самостоятельность в решении задач, взаимодействие с другими группами (сотрудничество–конкуренция–изолированность)
Стиль отношения руководства: проявление внимания и уважительного отношения, поощрения за успехи,
справедливость в признании успехов
и поощрениях
Контроль выполнения заданий
(высокий-низкий, адекватныйнеадекватный)
106
Косвенные факторы
Административно-экономические:
уровень оплаты труда и социальный пакет, стабильность рабочих
мест и работы
Управленческие: ожидания,
требования и санкции высшего
руководства
Социокультурные: организационные ценности, культурные мероприятия, организационная атрибутика
Эколого-производственные: организация, фон и гигиена рабочего
пространства группы, режим работы и мера загруженности работой
Глава 5
Субъектные характеристики и эффективность малой группы
Окончание табл. 3
Прямые факторы
Система оценки результатов деятельности: идентификация и оценка
группового вклада, групповые способы вознаграждения
Мера и диапазон вознаграждений:
уровень зарплаты, размер, частота
и справедливость в распределении
премий и др.
Социально-психологические
феномены группы: доверие деятельносовладающее, сплоченность деятельностная, норма продуктивности
Косвенные факторы
В некоторых неформальных подгруппах уровень деятельностной мотивации значительно выше, чем по группе в целом. В случае совместновзаимодействующей формы организации деятельности такие подгруппы
могут выступать «локомотивами» групповой мотивации. Если групповая
деятельность имеет совместно-индивидуальную форму организации, то
высокий уровень инструментальной мотивации в подгруппах может порождать сильную конкуренцию между ними, между ними и «самостоятельными» членами.
На мотивацию группы в сфере общения и решения социальнопсихологических задач влияют следующие факторы: структура группы
(неформальные подгруппы и не включенные в них члены, отношения
между ними), групповые ценности и нормы отношений, композиция группы (по половым, возрастным и личностным особенностям, статусам и ролям членов группы). Например, чем больше подгрупп с выраженной дезинтеграцией между ними (конкуренция, конфликты), чем сильнее отличие членов группы по индивидуальным особенностям и статусам в группе, тем сильнее мотивация на решение социально-психологических задач.
В малой группе и неформальных подгруппах существует два плана мотивации: внутренний и внешний. Внутренний план связан с обеспечением внутри группы/подгруппы сплоченности, доверия, идентичности. Причем эта мотивация в подгруппах значительно сильнее выражена, чем такая же мотивация по группе в целом. Внешний план предпола107
Раздел II
Факторы групповой эффективности
гает обеспечение безопасности, относительной независимости и более
высокого статуса группы/подгруппы во внешнем социальном контексте
(группы в организации или подгруппы в группе). Оба плана мотивации
тесно связаны между собой. Так, в случае дезинтегративного внешнего
взаимодействия группы (межгрупповая конкуренция или межгрупповой
конфликт) актуальным становится обеспечение безопасности и независимости, что не может быть достигнуто без обеспечения сплоченности,
доверия и идентичности в группе.
В-четвертых, интерес представляет мотивация объединения индивидов в группе и подгруппах. Они могут объединяться на основании одного или нескольких мотивов одновременно, являющихся общими для большинства из них. При этом мотивы объединения по группе
в целом отражают мотивацию объединения внутри неформальных подгрупп. Разные группы, а также подгруппы одной и той же группы могут
иметь не только специфические, но и схожие по содержанию мотивы.
Если в основе объединения людей в группе/подгруппе находятся
мотивы «содействие в выполнении работы», «поддержка», «доверие» и
отсутствуют мотивы «противодействие соперникам», «веселый настрой»,
«раскованный стиль жизни» и т. п., то это оказывает позитивное влияние на результативность деятельности группы/подгруппы. Мотивы объединения «поддержка», «доверие», «личная симпатия», «одинаковый
взгляд на жизнь», «отдых» и т. п. позитивно влияют на один из аспектов
групповой социально-психологической эффективности – психологический комфорт членов в группе/подгруппе.
5.3. Нормы и ценности
Ценностные ориентации – относительно устойчивые избирательные и оценочные отношения индивида, подгруппы, группы к наиболее
значимым для них материальным и социальным объектам, в том числе
и к самим себе.
Ценности являются ведущим фактором интеграции индивидуального и коллективного субъекта, выполняют различные функции в их жизнедеятельности, среди которых: мотивирующая, организующая, регулирующая, направляющая.
Норма – это общепризнанное правило, образец поведения или действия, с помощью которой обеспечивается упорядоченность, регулярность социального взаимодействия индивидов, подгрупп и групп. Нор108
Глава 5
Субъектные характеристики и эффективность малой группы
ма есть выражение разделяемой большинством людей ценности, обобщение социальной практики людей, однотипных поступков при множестве подобных ситуаций, в результате чего она становится правилом поведения [Момов, 1972].
Социальные нормы выполняют ряд функций:
• регулятивная функция: нормы регламентируют порядок и границы осуществления действий определенного типа, играют роль своеобразной меры обязательных и допустимых типичных вариантов
поведения;
• функция реализации отношений власти и зависимости: нормы
составляют основу и средства всех процессов управления в группах и подгруппах;
• функция стабилизации: содержание и действенность норм обеспечивает способность группы (подгруппы) противостоять разрушительным тенденциям, сохранять и реализовывать свои ценности;
• воспитательная функция: усвоение субъектом принятых социальных норм и ценностей обеспечивает процесс его формирования и
включения в систему общественных и межличностных связей;
• познавательная функция: нормативная регуляция предполагает
передачу информации людям о способах их действия в тех или
иных ситуациях;
• оценочная функция: с помощью социальных норм, принятых в обществе (организации, группе, подгруппе), оценивается адекватность различных элементов общения и деятельности.
Выделяют четыре типа организационных правил (норм): правила границы, правила аггрегации, правила позиции и правила информирования [Sell et al., 2004].
Правила границы определяют членство в группе, проницаемость
групповых границ (в какой мере индивиды могут «входить» в группу
или «выходить» из нее) и особенности внешнего взаимодействия группы (кто с кем может работать или взаимодействовать, и каким образом).
Например, если любой человек может присоединяться к группе в любое время, то групповое членство является постоянно изменяющимся, а
групповая идентичность будет слабо выражена.
Правила аггрегации определяют процедуру или процесс, посредством которого группа принимает коллективное решение. Выделяют несколько возможных правил (схем) группового решения. Правило «побеждает большинство» утверждает, что во многих случаях группа выберет
109
Раздел II
Факторы групповой эффективности
ту позицию, которая первоначально была поддержана большинством ее
членов. Обсуждение в группе служит в основном для того, чтобы подтвердить или укрепить наиболее популярную точку зрения. Она редко меняется, даже независимо от силы аргументов меньшинства в пользу собственной позиции. Правило «побеждает истина» предполагает, что правильное или окончательное решение появляется тогда, когда его правильность признается большинством членов. Правило «двух третей» гласит,
что решение принимается как коллективное в том случае, если две трети
состава группы склоняются к нему. Правило «первого смещения» выражается в том, что группа принимает решение, которое согласуется с первым высказанным мнением кого-то из членов группы.
Разные правила в разных условиях и применительно к разным задачам работают более или менее успешно [Laughlin, Ellis, 1986]. Например, правило «побеждает истина» лучше всего применимо к групповому процессу относительно интеллектуальных задач с существованием
очевидно правильного ответа в пределах вербальной или количественной концептуальной системы, такой как математическая проблема. Правило «побеждает большинство» лучше всего предсказывает групповой процесс относительно задач по вынесению приговора присяжными или оценочных, поведенческих, эстетических суждений, для которых
нет очевидно правильного решения.
Правила позиции определяют, кто имеет власть или преимущества
позиций, кто может действовать авторитарно, в любом месте и в любое
время. Например, в большинстве формальных групп допускается авторитарность одних по отношению к другим, что обусловливает статусную
иерархию в группе. Различные права, привилегии и ответственности характеризуют позиции лидерства и организационную структуру.
Правила информирования определяют, кому и какая информация
может быть доступной. Информационные условия могут варьироваться от полной информации к крайне односторонней. Так, асимметричная информация является одним из важных способов, посредством которого некоторые субъекты получают и усиливают свою власть. Сокрытие информации служит механизмом контроля других и самозащиты.
Групповые нормы и ценности могут отражать: а) совокупность индивидуальных ценностей членов группы; б) ценностей и норм какой-то
одной (как правило, лидирующей) неформальной подгруппы в группе;
в) синтеза ценностей и норм некоторых подгрупп и членов группы, а также более широкого социального контекста (например, организации).
110
Глава 5
Субъектные характеристики и эффективность малой группы
Когда группы делают первые шаги в своем развитии, то их ценности и нормы часто представляют собой конгломерат сходных по содержанию индивидуальных ценностей или ценностей неформального лидера (если таковой выделяется). На этом этапе многие группы также подвержены влиянию ценностей и норм внешнего социального контекста,
в который они непосредственно включены. Так, производственная группа испытывает на себе влияние норм и ценностей организации, в которой создана, студенческая группа первого курса – традиций факультета
и вуза, а уличная группа подростков с девиантным поведением – ценностей и норм асоциальной субкультуры.
В дальнейшем формирование общегрупповых ценностей и норм может происходить по нескольким направлениям. Если в группе возникнет
одна лидирующая подгруппа, то общие нормы для всех членов группы
фактически представлены нормами этой подгруппы. Если в группе есть
несколько влиятельных подгрупп, то устанавливаются нормы, регламентирующие отношения между ними; прежде всего речь идет о нормах
нейтралитета и невмешательства. Если в группе нет влиятельных и активных подгрупп, то ценности и нормы группы будут представлены ценностями неформального лидера или нескольких лидеров. В любом из
перечисленных случаев общую канву поведения людей в институализированной группе составляют нормы организации, в которую она включена. Однако эти нормы не абсолютны с точки зрения постоянства своего действия, а актуализируются в тех случаях, когда активность членов групп непосредственно соотносится с социальной функцией группы.
При взаимодействии группы с другими группами актуализируется
норма объединения общих усилий для получения позитивного исхода
взаимодействия.
Поведение индивида часто определяется ценностями и нормами не
столько группы, сколько подгруппы, к которой он принадлежит или которая является для него референтной. Наиболее отчетливо это проявляется в процессе взаимодействия между подгруппами, особенно в ситуациях конкуренции и конфликта.
Проявление норм в группе имеет следующие характеристики:
– они формируются относительно ситуаций и действий в них, которые значимы для группы;
–м
огут распространяться на ситуацию в целом, безотносительно к
участвующим в ней членам группы, а могут выступать в качестве
стандарта, регламентирующего поведение в рамках той или иной
существующей в группе роли;
111
Раздел II
Факторы групповой эффективности
–р
азличаются по степени принятия их группой: одни нормы признаются всеми или большинством членов группы, а другие – разделяются только незначительной частью группы;
–р
азличаются по степени и широте допускаемой ими девиантности
и соответствующему ей диапазону применяемых санкций за несоблюдение норм [Кричевский, Дубовская, 2001].
Ценности и нормы группы в целом и каждой неформальной подгруппы подразделяются на две категории: общения и деятельности.
Ценности и нормы общения регламентируют отношения между
индивидами внутри неформальных подгрупп и по группе в целом, между подгруппами в группе, отношения членов группы со своим руководством, а также с другими группами и их представителями. Эта категория норм влияет на такие групповые характеристики, как сплоченность
социально-психологическая, доверие конфиденциально-охранительное
и др. В конечном счете этот кластер норм и ценностей определяет
социально-психологическую эффективность группы.
К групповыми ценностями общения относятся: корректность или наглость в общении, сочувствие или безразличие к другим, приоритет собственных интересов или интересов группы, готовность прощать или наказывать других за их ошибки, открытость или подозрительность и т. д.
К внутригрупповым нормам общения относятся: «один за всех и
все за одного» или «каждый сам за себя», «будь как все» или «прояви себя», «не доноси на товарищей» или «стучи, когда это выгодно»,
«не причиняй вреда никому без дела» или «эксплуатируй слабых», «не
перекладывай своей вины на другого» или «найди козла отпущения»,
«иди на компромисс» или «действуй в собственных интересах», «уважай
силу» или «уважай порядочность» и т. д.
В разных группах (например, в студенческих и исправительнотрудовых) ценности и нормы общения могут сильно отличаться по составу и социальной направленности. Кроме того, в неформальных подгруппах, по сравнению с группой в целом, чаще преобладают «позитивные» (просоциальные) ценности и нормы.
Одной из основных норм внешнего общения группы/подгруппы является открытость-закрытость. Эта норма выступает важным признаком и предиктором: а) готовности группы/подгруппы позитивно взаимодействовать с другими группами и руководством организации, а также
готовности подгруппы взаимодействовать с другими подгруппами своей группы и группой в целом; б) успешности процесса адаптации потен112
Глава 5
Субъектные характеристики и эффективность малой группы
циального новичка в группе/подгруппе. Относительно высокий уровень
открытости группы способствует более конструктивному ее взаимодействию с руководством и другими группами, обеспечивает более успешную адаптацию в ней новичков.
Разные группы могут существенно отличаться по степени открытости.
Кроме того, в большинстве групп неформальные подгруппы сильно различаются между собой по уровню открытости [Сидоренков, 2003]. Причем в
одних и тех же группах открытость разных подгрупп имеет противоположную по содержанию направленность – от явно гуманной до антигуманной.
Нормы деятельности регламентируют производительность работы
группы и отдельных людей, а также отношение членов группы к средствам производства. Эти нормы могут быть формальными, т. е. заданными руководством организации/группы, и неформальными, т. е. возникающими в процессе жизнедеятельности группы. Групповые нормы
часто представляют собой сплав формальных и неформальных норм.
На роль норм в деятельности группы, в том числе в производительности работы, обратил внимание Э. Мэйо. В ходе проведения экспериментов
он установил, что для избегания повышения установленного руководством
планового задания, группа сама определяет для себя норму выработки и
регламентирует ее соблюдение, используя при этом различные способы
взаимодействия и воздействия на своих членов. Поэтому производительность труда каждого работника зависит не только от его профессиональных навыков, оплаты и условий труда, но и от системы групповых ценностей и норм, особенностей неформальных отношений в группе.
Со временем был выделен конструкт «норма продуктивности». В некоторых исследованиях он рассматривается в связи с другими конструктами, например, «сплоченность, «социальная леность». Норма продуктивности неформальная – это принятый в группе/подгруппе и разделяемый большинством стандарт выполнения деятельности, предполагающий достижение какого-то результата на основе определенного темпа, объема, качества, точности выполняемой работы. Низкая норма
продуктивности выражается, например, в таких поговорках и пословицах, как «тише едешь – дальше будешь», «всему свое время», «не гони
лошадей», «всех дел не переделаешь», «на дело не набивайся и от дела
не отбивайся» и т. д. В конкретной группе/подгруппе могут иметь значение одновременно все или отдельные перечисленные параметры выполнения работы. При этом внутри многих неформальных подгрупп уровень нормы продуктивности выше, чем по группе в целом.
113
Раздел II
Факторы групповой эффективности
5.4. Сплоченность
В самом общем значении сплоченность можно определить как
воспринимаемое изнутри (со стороны ее членов) или извне (со стороны
не членов группы) психологическое единство группы по одному или нескольким признакам.
Сплоченность является одним из самых интригующих и активно
изучающихся социально-психологических характеристик группы, которой посвящено большое количество публикаций. Интерес к ней обусловлен тем, что она расценивается в качестве одного из важных факторов экономической, социальной и социально-психологической эффективности группы, стабильности ее жизнедеятельности. В то же время сплоченность представляет собой один из самых сложных и неоднозначных социально-психологических феноменов малой группы. Об
этом свидетельствует многообразие подходов к пониманию природы
данного феномена [Сидоренков, Мондрус, 2007]. В частности, сплоченность группы все чаще рассматривают как многомерный конструкт.
В соответствии с этой идеей разработано несколько моделей групповой сплоченности:
• четырехфакторная модель, которая включает следующие компоненты: инструментальная групповая интеграция, социальная групповая интеграция, индивидуальная привлекательность групповой
инструментальности, индивидуальная привлекательность групповой социальности [Widmeyer et al., 1985];
• трехфакторная модель выделена на основе предыдущей и включает инструментальную сплоченность, социальную сплоченность,
индивидуальную аттракцию группы [Carless, Paola, 2000];
• двухфакторная модель, включающая два измерения восприятия
сплоченности членами группы: индивидуальное чувство принадлежности к группе и ощущение моральной связанности с членами
в группе [Bollen, Hoyle, 1990];
• микрогрупповая модель содержит несколько ключевых идей относительно видов и оснований сплоченности, проявления сплоченности в контексте групповой структуры, динамики сплоченности
[Мондрус, 2008; Сидоренков, 2006; Сидоренков, Мондрус, 2007].
Микрогрупповая модель (рис. 3) разработана в рамках микрогрупповой теории – социально-психологической теории малой группы и описывается посредством ряда положений.
114
113
Глава 5
Субъектные характеристики и эффективность малой группы
Малая группа
ПДС
•Организационные интересы
•Частные интересы
СПС
•Позитивные отношения
•Личная выгода
Неформальная подгруппа
ПДС
•Организационные интересы
•Частные интересы
СПС
•Позитивные отношения
•Личная выгода
«Самостоятельные»
Неформальная подгруппа
ПДС
•Организационные интересы
•Частные интересы
СПС
•Позитивные отношения
•Личная выгода
ПДС
•Организационные интересы
•Частные интересы
СПС
•Позитивные отношения
•Личная выгода
Рис. 3. Модель групповой сплоченности
Рис. 3. Модель групповой сплоченности
Виды сплоченности. Сплоченность имеет два вида – предметноВиды
сплоченности.
имеет два вида
– предметнодеятельностную
(ПДС) Сплоченность
и социально-психологическую
(СПС),
которые отнодеятельностную (ПДС) и социально-психологическую (СПС), которые отсятся к двум основным сферам жизнедеятельности группы: совместной деяносятся к двум основным сферам жизнедеятельности группы: совместтельности и общению.
ной деятельности
и общению.
– восприятие
индивидами
единства группы/подгруппы
относительПДС – ПДС
восприятие
индивидами
единства
группы/подгруппы
относительно
выполняемой
совместной
деятельности,
что
выражается
в их
но выполняемой совместной деятельности, что выражается в их стремлении
стремлении
объединять
усилия,
согласованно
действовать
и
содействообъединять усилия, согласованно действовать и содействовать друг другу в
вать друг другу в процессе деятельности по реализации коллективных
процессе деятельности по реализации коллективных целей. Относительно тацелей. Для такого вида сплоченности характерны высказывания типа:
вида сплоченности
характерно
типа: «Члены стремятся
группы обес«Членыкого
группы
обеспокоены
общим высказывание
делом», «Сослуживцы
покоены
общимв делом»,
«Сослуживцы
стремятся
объединять
усилия в работе»,
объединять
усилия
работе»,
«Члены группы
стараются
оказывать
поддержку«Члены
друг другу
работе».оказывать поддержку друг другу в работе».
группыв стараются
СПС – восприятие
индивидами
единства
группы/подгруппы
сфереобСПС – восприятие
индивидами
единства
группы/подгруппы вв сфере
общения (коммуникации и морально-нравственных поступков), что выщения (коммуникации и морально-нравственных поступков), что выражается в
ражается в их стремлении держаться сообща и поддерживать тесные
115
Раздел II
Факторы групповой эффективности
межличностные отношения друг с другом. Относительно такого вида
сплоченности характерны высказывания типа: «Члены группы приветливо относятся друг к другу», «Члены группы стремятся учитывать интересы друг друга», «Члены группы искренни по отношению друг к другу».
Так как сферы активности (деятельность и общение) часто пересекаются в жизненных ситуациях, то и виды сплоченности связаны между
собой и не являются автономными по отношению друг к другу. ПДС и
СПС оказывают влияние друг на друга: усиление или ослабление одного вида сплоченности до некоторой критической точки вызовет соответствующее изменение другого вида сплоченности. Высокий уровень
проявления одного вида сплоченности может компенсировать снижение
другого вида, тем самым поддерживая стабильность в соответствующей
ей сфере групповой активности.
Факторами ПДС могут быть: приоритет групповых или индивидуальных показателей деятельности, преобладание внутренней кооперации или конкуренции между индивидами и подгруппами, межличностное и групповое доверие-недоверие по поводу выполняемой деятельности, стиль руководства и организация деятельности группы и др. В качестве факторов СПС могут выступать: психологическая обособленность
или сотрудничество между подгруппами, межличностное и групповое
доверие-недоверие, терпимость-нетерпимость членов группы по отношению друг к другу, гетерогенность-гомогенность группы по интересам,
социальным установкам и стереотипам ее членов и др.
Соотношение сплоченности группы и подгрупп. ПДС и СПС
группы отображает отношения не только между членами группы вообще, но и между неформальными подгруппами, между представителями
подгрупп и не включенными в подгруппы членами.
Кроме того, ПДС и СПС проявляется не только по группе в целом,
но и в каждой неформальной подгруппе. ПДС и, особенно, СПС внутри
неформальных подгрупп значительно выше этих же видов сплоченности
группы в целом. Кроме того, неформальные подгруппы сильнее отличаются между собой по уровню выраженности ПДС и СПС, чем малые
группы по тем же самым видам сплоченности.
Формирующие основания сплоченности. Формирование и проявление ПДС и СПС группы в целом и каждой неформальной подгруппы
может иметь два основания.
Первое основание ПДС – «организационные/групповые интересы» – связано с реализацией группой целей и задач основной дея116
Глава 5
Субъектные характеристики и эффективность малой группы
тельности, заданной извне организацией/обществом. Второе основание ПДС – «частные интересы» – относится к реализации внеорганизационных целей в рамках выполнения основной деятельности. Такие
цели предполагают иную ветвь активности, нередко осуществляемую в
ущерб основной деятельности.
Первое основание СПС – «позитивные взаимоотношения» – связано со стремлением членов группы создавать и поддерживать благоприятный психологический климат. Это основание связано с приоритетом групповых интересов над личными интересами. Второе основание СПС – «личные выгоды» – связано с получением личных выгод членов группы от взаимодействия друг с другом и выражается в обмене вознаграждениями и
издержками между индивидами, между индивидами и группой.
Динамика групповой сплоченности. Динамика сплоченности
группы и каждой подгруппы зависит от особенностей их внешнего взаимодействия.
Внешняя интеграция подгруппы в группе (например, кооперация с
другой подгруппой) связана с ослаблением, а внешняя дезинтеграция
(конкуренция или конфликт с другой подгруппой) – с усилением сплоченности подгруппы. Регулярная неэффективность или в некоторых случаях высокая интенсивность внешнего дезинтегративного взаимодействия подгруппы приводит к снижению ее сплоченности.
Внешнее интегративное взаимодействие группы (к примеру, межгрупповая кооперация) приводит к размыванию границ группы, снижению ее внутренней интегративности и нарушению ее социальнопсихологической структуры, а значит, к снижению ее сплоченности.
При интенсификации внешнего дезинтегративного взаимодействия
группы (например, межгрупповая конкуренция или межгрупповой конфликт) возрастает сплоченность всей группы за счет консолидации людей вокруг лидирующей подгруппы или отдельного лидера, а также повышения открытости и снижения сплоченности подгрупп. В случае продолжительной и усиливающейся внешней дезинтеграции группы и регулярной неэффективности ее деятельности произойдет снижение сплоченности всей группы и возрастание сплоченности внутри подгрупп.
При ограничении связей группы с внешней средой (пример – группа заключенных) снижается сплоченность группы в целом и усиливается
сплоченность внутри подгрупп.
Сплоченность и эффективность группы. ПДС сильнее влияет на
экономическую или социальную эффективность, а СПС – на социально117
Раздел II
Факторы групповой эффективности
психологическую. Однако влияние в значительной мере зависит от доминирования того или иного основания их формирования. Если в ПДС преобладает основание «организационные/групповые интересы», ведущая совместная деятельность группы будет более результативной. В случае преобладания основания «частные интересы» возрастает вероятность снижения стабильности и результативности основной деятельности. Если в
СПС преобладает основание «позитивные взаимоотношения», то создается условие для социально-психологической устойчивости группы/подгруппы, а если преобладает основание «личные выгоды», то вероятно снижение способности группы противостоять внешним возмущающим факторам.
Влияние ПДС на результативность деятельности группы/подгруппы
опосредовано такими факторами, как групповая норма продуктивности,
форма организации совместной деятельности, мера сработанности и
проявления эффекта социальной лености.
Определенное сочетание меры выраженности ПДС и нормы продуктивности группы/подгруппы определяет уровень ее продуктивности совместной деятельности (рис. 4).
Норма продуктивности
Предметно-деятельностная сплоченность
Высокая
Низкая
Высокая
Высокая результативность
групповой деятельности
(или возможность ее
улучшения)
Низкая результативность
групповой деятельности
(или возможность ее снижения)
Низкая
Средняя результативность
групповой деятельности
Низкая результативность
групповой деятельности
Рис. 4. Влияние соотношения деятельностной сплоченности
и нормы продуктивности на результативность группы/подгруппы
Влияние ПДС на продуктивность работы будет сильнее при
совместно-взаимодействующей форме организации деятельности, чем
при совместно-индивидуальной.
118
Глава 5
Субъектные характеристики и эффективность малой группы
Однако чрезмерно высокая ПДС или СПС может приводить к нежелательным последствиям. В случае с ПДС это вызывает снижение продуктивности совместной работы тогда, когда:
а) перед группой ставятся творческие задачи, решение которых
предполагает разнообразие точек зрения;
б) в группе принята неформальная норма продуктивности с низким
уровнем.
Высокая СПС может снижать результативность совместной работы
(члены группы больше ориентированы на поддержание позитивных отношений, чем на высокую результативность) или тормозить дальнейшее
развитие группы (члены группы больше заинтересованы в поддержании
хороших отношений, чем в их изменении и развитии).
5.5. Совместимость и сработанность
Совместимость и сработанность представляют собой эффекты взаимоотношения и взаимодействия. Совместимость – отображает психологическое единство субъектов в области отношений и выражается в
максимально высокой позитивной оценке друг друга и сложившихся отношений по одной или нескольким их характеристикам. Совместимостьнесовместимость тесно связана с типами отношения: симпатией, антипатией, безразличием.
В отечественной социальной психологии широко используется понятие сработанность, которое определяется как максимально возможная результативность совместных действий (деятельности) субъектов в определенной области при относительно низких психофизиологических затратах на выполнение этих действий (деятельности). Непременным условием ее проявления служит кооперация как форма взаимодействия. Сработанность отображает психологическое единство субъектов
во взаимодействии и всегда опосредована предметом совместной деятельности. Ключевым ее моментом является согласованность индивидуальных действий по поводу этого предмета, особенно в момент принятия и реализации решения. Сработанность-несработанность связана с
такими типами взаимодействия, как: содействие, противодействие, бездействие, уклонение от взаимодействия.
За рубежом используется термин «координация», под которым понимается организованность совместных действий оптимальным образом.
119
Раздел II
Факторы групповой эффективности
Противоположность координации составляют координационные потери,
которые наряду с мотивационными потерями обусловливают процессуальные потери в процессе выполнения совместной деятельности.
Совместимость и сработанность имеют следующие отличительные
признаки:
а) область проявления и решаемые задачи: совместимость проявляется в неформальной структуре группы и связана с решением субъектами социально-психологических задач, а сработанность соотносится с
решением деловых задач в формальной структуре;
б) критерии: в совместимости более важное значение имеет удовлетворенность партнеров, а в сработанности – успешность совместной деятельности;
в) доминирующие компоненты: в совместимости больший вес имеет
аффективный компонент, тогда как в сработанности – поведенческий
[Обозов, 1979].
Совместимость и сработанность являются относительно самостоятельными эффектами общения. То есть они могут быть и отсутствовать
одновременно, но не в связи друг с другом, а проявляться по отдельности, когда имеется только одно из этих двух явлений. Например, люди могут испытывать друг к другу антипатию, но в то же время могут демонстрировать относительно высокий уровень сработанности.
Совместимость актуальна в группах, в которых индивиды находятся
в дружеских и интимных отношениях (к примеру, семья), совместно проводят много времени (арктическая экспедиция) или жизнедеятельность
которых связана с экстремальными условиями и замкнутым пространством (экипаж космического корабля). Сработанность играет важную
роль в группах, совместная деятельность которых оказывается социально значимой и предполагает связанные задачи, взаимозависимость
и взаимоответственность, а также высокую «цену» ошибки и результата
(например, экипаж самолета).
Так как субъектом внутригрупповой активности выступает индивид и
неформальная подгруппа, то имеют место следующие уровни совместимости и сработанности в группе:
1) межличностная: совместимость и сработанность между индивидами внутри неформальных подгрупп, между представителями разных
подгрупп, между «самостоятельными» членами, между представителями
подгрупп и «самостоятельными» членами группы;
120
Глава 5
Субъектные характеристики и эффективность малой группы
2) межмикрогрупповая: совместимость и сработанность между неформальными подгруппами.
Межличностная совместимость и сработанность может формироваться на основе нескольких категорий характеристик членов группы: биологической, физиологической, психологи­ческой, социальнопсихологической, социально-демографи­ческой.
Мера проявления межличностной совместимости и сработанности
различна по группе в целом и в ее структурных компонентах. По данным исследования социально-психологической согласованности в учебных группах, члены неформальных подгрупп в 65 % случаев стремятся согласовывать действия (социально-психологическая сработанность)
с представителями своей подгруппы, а в 35 % случаев – с членами других подгрупп и не включенными в подгруппы индивидами [Сидоренков,
2003]. «Самостоятельные» члены группы в 70 % случаев стараются согласовывать действия с представителями подгрупп и в 30 % случаев – с
такими же, как и они, не включенными в подгруппы членами. Эти результаты свидетельствует об асимметрии межличностной согласованности действий в групповой структуре.
В случае высокого уровня совместности деятельности, предполагающей высокую согласованность моторных или интеллектуальных действий (физиологическая и психологическая сработанность), дефицита
средств и времени, указанная закономерность, возможно, не будет проявляться. Члены подгруппы, находящиеся в близких отношениях друг с
другом, могут сильнее отвлекаться и осуществлять менее согласованные действия, чем, скажем, взаимодействуя с представителями других
подгрупп. Это определяется тем, что между членами одной подгруппы
допустима большая свобода действий, «экспериментирование», меньшее опасение совершить ошибку и изменить в худшую сторону впечатление других о себе, по сравнению с взаимодействием между представителями разных подгрупп.
Наиболее существенными факторами проявления межличностной
совместимости и сработанности являются: состав (численный размер
и композиция), коммуникация и феномены отношений (доверие, референтность и идентичность). Чем больше размер группы, тем сильнее
разнообразие индивидуальных особенностей членов группы, а значит,
снижается вероятность оптимального сочетания этих особенностей, обусловливающего совместимость и сработанность всех членов. При вы121
Раздел II
Факторы групповой эффективности
полнении заданий, требующих высокой координации действий, увеличение численности группы будет сопровождаться более быстрыми координационными потерями, чем возрастанием производительности [Бэрон, Керр, Миллер, 2003].
В группах разного типа межличностная совместимость и сработанность определяется каким-то своим оптимальным сочетанием физиологических, психологи­ческих и других особенностей индивидов. Например, в
команде гребцов ведущей оказывается сработанность по взаимоподобию
и взаимодополнению психомоторных особенностей спортсменов. Сработанность членов производственных команд зависит от таких их социальнопсихологических качеств, как ответственность-безответственность, терпимость-нетерпимость, общи­тель­ность-замкнутость, альтруизм-эгоизм,
доверчивость-подозри­тель­ность. Совместимость супругов в семье может определяться взаимоподобием и взаимодополнением по типу высшей нервной деятельности, взаимоподобием по эмоциональной устойчивости, естественности и общительности, взаимодополнением по
рациональности-эмоциональности, взаимоподобием по ролевым представлениям, доверчивости, терпимости, а также взаимодополнением по
доминантности-ведомости.
В некоторых случаях совместимость или сработанность по одной
категории характеристик может компенсировать несовместимость или
несработанность по другой. К примеру, сходство социальных ценностей
и установок (социально-психологический уровень) может в некоторой
степени сдерживать напряженность в отношениях, обусловленную несовместимостью типов темперамента (психологический уровень).
Сработанность также определяется особенностями коммуникации
в группе. Если происходит нарушение сети коммуникации и взаимодействия в группе при решении новой задачи, то это приводит к координационным потерям, а значит, к снижению сработанности.
Cоциально-психологическая совместимость в значительной мере
обусловлена конфиденциально-охранительным доверием, а сработанность – деятельностно-совладающим доверием.
Другими действенными факторами рассматриваемых эффектов является межличностная идентичность и референтность. Причем для совместимости более значим когнитивный и эмоциональный, а для сработанности – поведенческий компонент идентичности. Так, исследование
неформальных подгрупп в учебных группах показало наличие значимой
122
Глава 5
Субъектные характеристики и эффективность малой группы
положительной связи между согласованностью действий, с одной стороны, и идентификацией и референтностью – с другой.
Устойчивая неформальная подгруппа имеет больше предпосылок
для проявления в ней совместимости и сработанности (по крайней мере,
социально-психологической) по сравнению с группой в целом. А именно: подгруппа имеет меньшую численность, в нее включены индивиды с
более общими и значимыми для них признаками, в ней сильнее выражено доверие и идентичность.
Совместимость и сработанность между подгруппами определяется сочетанием социально-психологических характеристик неформальных подгрупп, т. е. их целями, нормами и ценностями, отношением к
определенным объектам и явлениям, событиям и ситуациям. Например,
в исследовании производственных первичных групп установлена связь
между типом неформальных подгрупп по их отношению (положительному, отрицательному, нейтральному, ситуативному) к непосредственному руководителю и сработанностью между подгруппами [Гительмахер,
1991]. Наибольшей степенью сработанности обладают подгруппы с сочетанием отношения положительное-положительное и отрицательноеотрицательное, меньшей степенью сработанности характеризуются
подгруппы с нейтральным отношением, и еще меньшей сработанностью –
с ситуативным отношением.
Наиболее существенными факторами межмикрогрупповой совместимости и сработанности выступает доверие между подгруппами, референтность других подгрупп и идентичность с ними.
5.6. Надежность, устойчивость, организованность
Термин «надежность» заимствован из технических наук (в частности, радиоэлектроники) и кибернетики. Под надежностью техники понимается свойство машины выполнять заданные функции, сохраняя свои
эксплуатационные показатели в заданных пределах в течение требуемого промежутка времени. С понятием «надежность» тесно связано
понятие «устойчивость». Например, в современной теории автоматизированного управления функционирование системы часто описывается лишь двумя понятиями: устойчива или неустойчива система. Устойчивость системы проявляется тогда, когда малые изменения входного
сигнала, начальных параметров системы не приводят к значительным
123
Раздел II
Факторы групповой эффективности
отклонениям выходной координаты. Одни авторы считают, что понятие «надежность» шире понятия «устойчивость», а другие указывают не
только на их общие, но и на отличительные особенности.
В психологии надежность сначала стали изучать в рамках инженерной психологии, а именно, как надежность системы «человек–машина» (СЧМ) и надежность человека-оператора в СЧМ. Эффективность
функционирования любой системы управления с участием человека будет зависеть от того, насколько своевременно, точно и безошибочно
человек-оператор станет выполнять при заданных условиях возложенные на него функции. Надежность деятельности оператора в СЧМ – это
способность к сохранению требуемых рабочих качеств в условиях возможного усложнения обстановки [Забродин, Зазыкин, 1985], к сохранению оптимальных рабочих параметров в экстремальных условиях работы [Милерян, 1974], вероятность выполнения поставленной задачи в
установленные сроки и с допустимой точностью при сохранении в заданных пределах параметров функционирования работающей системы
[Дьяченко и др., 1985].
В дальнейшем понятие «надежность» стали использовать относительно других видов профессиональной деятельности, а также поведения и
поступков человека. Например, морально-нравственная надежность человека должна сохраняться в течение продолжительного времени во всех
ситуациях независимо от возникающих трудностей или соблазнов. Со
временем понятие «надежность» проникло в социальную психологию и
стало использоваться для характеристики малой группы.
Надежность субъекта проявляется в напряженных и экстремальных условиях, а потому уровень надежности в надлежащей мере может
быть определен только в таких условиях, которые предъявляют повышенные требования хотя бы к одной из ее характеристик.
Напряженная ситуация – это сложная, проблемная (противоречивая) ситуация взаимодействия человека в системе «субъект–объект»
или «субъект–субъект», требующая существенной мобилизации физических и/или психических ресурсов человека для ее разрешения.
Основные противоречия появляются между возникшей ситуацией и
уровнем психологической го­товности человека к ее разрешению, между возникшей ситуацией и психофизиологическими возмож­ностями человека, между возникшей ситуацией и наличием у человека знаний и
навыков для ее решения. Ключевыми характеристиками напряженной
124
Глава 5
Субъектные характеристики и эффективность малой группы
ситуации являются: неопределенность, неожиданность события, новизна ситуации, дефицит времени, дефицит информации, внешние помехи
(погодные условия, шум и т. д.). Таким образом, напряженность ситуации может быть обусловле­на действием внешних факторов или содержательными характеристи­ками деятельности человека.
Экстремальная ситуация – это напряженная ситуация, но которая
дополнительно представляет угрозу: а) жизни или здоровью самого человека или других людей; б) существенному материальному или экологическому ущербу. Следовательно, любая экстремальная ситуация одновременно является напряженной.
Можно выделить два вида надежности группы/подгруппы. Надежность совместной деятельности – способность группы/подгруппы
решать общие инструментальные задачи в установленные сроки и с допустимым качеством, в различных режимах работы и при действии внешних и внутренних возмущающих факторов. Социально-психологическая
надежность – способность группы/подгруппы решать социальнопсихологические задачи и сохранять в допустимых пределах свои психологические параметры (сплоченность, доверие, идентичность и др.) при
действии внешних и внутренних возмущающих факторов предметного, социального или социально-психологического содержания. Каждый вид надежности обеспечивает стабильное функционирование группы/подгруппы,
в том числе в напряженных и экстремальных условиях жизнедеятельности. Эти виды надежности связаны между собой и оказывают взаимоусиливающее или взаимокомпенсирующее влияние, гарантируют успешное и оперативное решение конфликтов. Поддержание сплоченности и доверия в сложных условиях работы влияет на способность группы/подгруппы решать задачи своевременно и с требуемым уровнем качества. В свою
очередь, стабильное успешное решение группой/подгруппой деловых задач является одной из ключевых детерминант предметно-деятельностной
сплоченности, деятельностно-совладающего доверия и т. д.
Если группа характеризуется надежностью, то при переходе от оптимальных к напряженным (экстремальным) условиям эффективность жизнедеятельности существенно не изменяется или наблюдается ее улучшение. Когда группа не обладает свойством надежности, то при возникновении и продолжительности протекания напряженных (экстремальных) ситуаций резко снижается результативность деятельности, вплоть
до отказа от выполнения задач.
125
Раздел II
Факторы групповой эффективности
К напряженным ситуациям, актуализирующим надежность группы, относят: меж- или внутригрупповую конкуренцию и конфликт,
дефицит времени для решения групповой задачи, высокую субъективную значимость результатов совместной деятельности и «цены» неуспеха (ошибки) для членов группы, выполнение совместной деятельности на пределе возможностей группы, необходимость выбора одного из способов выполнения совместной деятельности из двух и большего их числа при высокой вероятности одинакового результата и др.
[Сарычев, 2007].
Существует два типа реакций группы на напряженные и экстремальные ситуации. Положительные реакции выражаются в толерантности
(терпимости) группы, резистентности (активной сопротивляемости группы), стеничности (мобилизации внутренних сил, ресурсов группы), повышении интереса к выполняемым задачам, усилении идентичности с группой, оперативном распределении ролей. К отрицательным реакциям
относят: преобладание астенических эмоций, низкую толерантность и
резистентность, нарушение сложившихся связей (отношений), конфликты и агрессию, дискриминацию наиболее «слабых» членов своей группы, биполярность и категоричность оценок (плохой-хороший, умныйглупый и т. д.), снижение групповой идентичности, низкую согласованность действий и неумение распределить роли, неспособность всесторонне анализировать ситуацию и отсутствие единства мнений.
Кроме того, в напряженных ситуациях группы по-разному решают
общие задачи: посредством группового взаимодействия, за счет индивидуальных разрозненных действий каждого члена группы, при ведущей
роли лидера-организатора.
Надежность группы/подгруппы определяется ее устойчивостью и
организованностью, которые также можно рассматривать как самостоятельные субъектные характеристики. Исследование объекта в любой науке немыслимо без его хотя бы временной устойчивости, поскольку неустойчивость системы, как правило, эквивалентна разрушению или вообще отсутствию объекта исследования. Вместе с тем у разных объектов наблюдается разное содержание устойчивости.
Устойчивость понимается как неизменность, инвариантность субъекта
как целого или отдельных ее параметров, относящихся к выполнению основной деятельности и/или общению. Существует три вида устойчивости:
а) статическая устойчивость – инвариантность внешних условий
жизнедеятельности и формально-количественных характеристик группы
126
Глава 5
Субъектные характеристики и эффективность малой группы
(пространственно-временные характеристики функционирования группы, численный состав и композиция группы и т. д.);
б) динамическая устойчивость – инвариантность норм и ценностей
группы;
в) активно-вариабельная устойчивость – инвариантность целей,
задач и мотивов группы [Горбатенко, 1991].
Первые два вида устойчивости определяют пассивную роль группы/подгруппы при активном воздействии внешних по отношению к ней,
изменяющихся условий. Третий вид связан с активностью и развитием
субъекта, который остается устойчивым в вариабельных условиях жизнедеятельности. Цель и мотив, имеющие личностное и групповое значение, оказываются инвариантными на каждом этапе функционирования и
развития, который характеризуется достижением поставленной цели и
превращением ее в средство для достижения новой цели. Наличие целей и мотивов делает группу/подгруппу устойчивой. Напротив, при изменении целей и мотивов, когда инвариантность нарушается, устойчивость
снижается, что может стать причиной снижения продуктивности группы/
подгруппы, конфликтов и ухудшения психологического климата и т. д.
Параллельное действие трех механизмов устойчивости приводит к
тому, что нарушение одного из них, ослабляя в целом устойчивость
коллективного субъекта, все же не ведет к фатальным последствиям –
к прекращению функционирования или распаду.
Организованность рассматривается как способность группы:
1) следовать организационным и управленческим воздействиям, т. е.
как исполнительность относительно предписаний и требований, задаваемых руководством организации [Журавлев, 1988];
2) самоизменяться, т. е. самостоятельно гибко перестраиваться в неопределенных или изменяющихся условиях при сохранении своей целостности, сочетать разнообразие мнений и форм поведения ее членов
с единством действий, направленных на достижение общей цели [Чернышев, Крикунов, 1991].
Самоорганизованность строится на деловой основе и является внутренним системообразующим фактором отношений и взаимодействия.
Она выполняет стабилизирующую функцию (обеспечение единства мнений и действий членов группы, противостояния группы различным внешним и внутренним возмущающим воздействиям) и развивающую (обеспечение развития группы в целом и отдельных ее членов).
127
Раздел II
Факторы групповой эффективности
Организованность отражает способность группы к активной перестройке социально-психологической структуры, форм активности и способов деятельности группы, а также трансформацию неупорядоченных
состояний и действий группы в целенаправленные и упорядоченные. Организованность позволяет сочетать инициативность, разнообразие мнений и форм поведения ее членов с единством их действий по достижению общей цели, решению общих задач.
Значительную роль в организованности группы играют руководитель,
неформальный лидер и лидирующая неформальная подгруппа. Наиболее
высокий уровень самоорганизованности группы достигается тогда, когда, во-первых, одно и то же лицо находится в позиции руководства и лидерства, опирается на лидирующую подгруппу; во-вторых, руководитель
(лидер) несет персональную ответственность за принимаемые решения;
в-третьих, группа имеет позитивный опыт совместной деятельности. Наиболее низкий уровень самоорганизованности будет тогда, когда руководитель и лидер находятся в отношениях конфронтации или когда есть несколько лидирующих и конкурирующих (конфликтующих) неформальных
подгрупп, не способных договариваться между собой.
Когда руководитель придерживается попустительского стиля руководства или вовсе отсутствует (например, в некоторых самоуправляемых
производственных командах), то на первый план в обеспечении самоорганизации выдвигаются лидеры и лидирующие подгруппы. Общегрупповой лидер координирует активность подгрупп и не включенных в них
членов группы, а лидер подгруппы определяет направленность активности своей подгруппы и ее отношения с другими подгруппами и отдельными членами группы.
Выдвижение человека в позицию общегруппового лидера часто не обходится без участия микрогрупп: выдвигается либо представитель доминирующей подгруппы, либо не включенный в подгруппу индивид, который
устраивает представителей разных микрогрупп. Кроме того, общегрупповой лидер часто не в состоянии эффективно реализовать свои функции
без поддержки определенной части группы, например, какой-то подгруппы. Поэтому в группе часто «правит» не конкретное лицо, а подгруппа или
одновременно несколько подгрупп, стоящих за этим лицом. Даже если человек стремится к лидерству и для этого целенаправленно объединяет вокруг себя некоторых членов группы, то ему все равно приходится прибегать
к их поддержке для достижения своей цели, учитывать и реализовывать не
только свои интересы, но и интересы членов данной подгруппы.
128
Глава 5
Субъектные характеристики и эффективность малой группы
Организованность групповой деятельности может оцениваться по
следующим критериям:
• способность группы самостоятельно планировать деятельность по достижению общих целей и распределять работу среди своих членов;
• умение группы перестраивать систему операциональных связей в
соответствии с новыми условиями и задачами деятельности;
• наличие эффективного контроля и регулирования действий членов
группы в соответствии с общей целью;
• умение группы в короткие сроки всесторонне анализировать ситуацию и результаты совместной работы;
• высокая ответственность членов группы при выполнении своих задач.
Критериями сложноорганизованной группы являются:
1) дифференцированность (присутствие ряда неформальных подгрупп, разнообразных статусов и ролей, занимаемых и выполняемых
членами группы);
2) преобладание интегративных связей в социально-психологической
структуре (между подгруппами, между подгруппами и не включенными в
них членами, между «самостоятельными» членами группы);
3) интеграция функций группы и подгрупп;
4) внутренняя тенденция к ограничению разнообразия (отличия) характеристик и активности неформальных подгрупп и членов группы;
5) относительная стабильность социально-психологической структуры при большей гибкости и разнообразии функций группы;
6) самоуправляемость группы;
7) наличие целостных реакций и единого вектора активности группы;
8) определенный баланс соотношений между причинно-следственной
и вероятностной детерминацией;
9) существование разнообразных и глубоких связей со средой при
относительной автономности группы;
10) высокий уровень обмена группы со средой информацией и действиями.
Антиподом организованности является дезорганизованность, которой часто придают отрицательное значение, видя в ней разлагающие
группу тенденции. Однако не всякая дезорганизация носит деструктивный характер. Более того, любая группа немыслима без реорганизации,
требующей дезорганизации (дезинтеграции) социально-психологической
структуры, неадекватной новым задачам и условиям жизнедеятельности, с параллельным формированием и интеграцией новой структуры.
129
Глава 6
ФЕНОМЕНЫ ОБЩЕНИЯ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ
МАЛОЙ ГРУППЫ
6.1. Кооперация и конкуренция
Кооперация – это интеграция субъектов в виде объединения и координации их действий, которые подчиняются общим интересам. В данном случае действия каждого участника способствуют или, как минимум, не препятствуют действиям других по решению задач. Для кооперации характерны такие сочетания способов взаимодействия, как
содействие-содействие и содействие-бездействие.
Кооперация является необходимым условием осуществления и эффективного выполнения любой совместной деятельности. К признакам
кооперации относятся: отсутствие выраженного противоречия интересов, взаимозависимость, взаимоответственность, взаимопомощь, высокая включенность и вклад людей в процесс взаимодействия.
Крайний вариант кооперации (чистая кооперация) будет иметь место тогда, когда, во-первых, полностью совпадают личные интересы
и интересы других (общие интересы), а, во-вторых, успех или неуспех
группы означает, соответственно, успех или неуспех каждого. Напри­
мер, чтобы у команды гребцов появился шанс по­бедить на чемпионате мира, каждый должен выложиться до конца (грести изо всех сил),
согласованно действовать со всеми остальными (грести в один такт),
при необходимости компенсировать своими действиями ошибки другого. В результате этого команда может показать максимально высокий результат (занять первое место), что автоматически будет означать
личный успех каждого.
Конкуренция – дезинтеграция субъектов в виде противоположно направленных или несогласованных действий, которые подчиняются собственным интересам субъектов. Для конкуренции характерны такие сочетания способов взаимодействия, как противодействие-противодействие,
противодействие-бездействие, противодействие-уклонение от взаимодействия.
Крайний вариант конкуренции (чистая конкуренция) встречается тогда, когда, во-первых, полностью противоположны собственные интересы субъекта и интересы других, а, во-вторых, успех/победа одного субъекта означает неудачу/поражение другого (ситуация с «нулевой
суммой»). Так, из двух коллег, претендующих на должность руководителя отдела, только один сможет занять это место.
130
Глава 6
Феномены общения и эффективность малой группы
В большинстве реальных малых групп кооперация и конкуренция часто переплетаются между собой: в одной сфере активности выражена
конкуренция, а в другой – кооперация. Наиболее позитивное влияние
на результативность групповой деятельности оказывает сочетание внутренней кооперации (к примеру, согласованные действия команды гребцов) и внешней конкуренции (выступление команды на соревновании).
В межличностной конкуренции между двумя крайними вариантами
(чистая кооперация и конкуренция) находятся ситуа­ции со смешанной
мотивацией [Бэрон, Керр, Миллер, 2003]. То есть, человек должен выбрать одну линию поведения из множества возможных линий, за которыми стоят различные, более или менее равноценные мотивы. Например, когда коллеги по работе должны прийти к согласию по нескольким пунктам обсуждаемой проблемы, по которым они изначально не схо­дятся во мнениях, они могут найти такое решение, которое
удовлет­ворит обе стороны, но при этом ни одна не получит полностью
того, чего хотела. Наиболее показательным примером такого рода ситуаций являются социальные дилеммы.
Социальная дилемма – это сложная ситуация, в которой человек
может выбрать или то, что в наибольшей степени соответствует его интересам, или то, что отражает интересы группы, к которой он принадлежит. Социальная дилемма представляет собой ситуацию, в которой доминирующие стратегии вступают в противоречия друг с другом из-за дефицитарного равновесия (возможности проигрыша всех). Доминирующая стратегия – это та линия поведения, которая:
• независимо от предпочтений других воспринимается как сулящая
выгоду, по крайней мере не меньшую, чем другие стратегии поведения;
• в сочетании хотя бы с одним вероятным выбором других людей
принесет максимальный выигрыш по сравнению с любой другой
стратегией.
Иначе можно сказать, что большинство людей скорее всего сделают такой выбор, который обещает наибольший выигрыш независимо от
того, какие предпочтения сделают другие. Причем этот выбор в сочетании хотя бы с одним их множества вариантов действия других должен
принести больше позитива, чем любая иная линия поведения.
Актуальность социальных дилемм определяется тем, что они отражают серьезные вопросы социаль­ной жизни: насколько люди преследу131
Раздел II
Факторы групповой эффективности
ют свои личные интересы и готовы ими жертвовать? как конкурентная и
кооперативная стратегия поведения влияет на групповую жизнедеятельность? Если, к примеру, каждый из двух-трех лаборантов будет считать,
что работу по обеспечению общего рабочего пространства и оборудования в чистоте должен сделать другой, помещение и оборудование не
будет поддерживаться в чистоте (если не считать особые распоряжения
руководителя).
На проявление кооперативного и конкурентного поведения членов
группы оказывает влияние множество факторов. Кроме того, одни индивиды устойчиво демонстрируют тот или иной тип поведения, тогда как
другие проявляют избирательность и гибкое использование разных типов взаимодействия.
1. Личностные качества.
Мотивация личной выгоды – групповых интересов. Выраженная мотивация получения непосредственной максимальной личной выгоды (по принципу «вклад-отдача») обусловливает конкурентный или индивидуалистический тип поведения. Эта мотивация в значительной мере
определяется индивидуалистическим типом культуры общества, поощряющим принцип выгоды, индивидуализм и личные достижения.
Преобладание мотивации максимизации групповых интересов приводит к кооперативной стратегии взаимодействия. Такая мотивация часто
предопределяется коллективистическим типом культуры общества, основанным на принципах взаимопомощи и взаимоответственности, приоритете групповых интересов над индивидуальными, поощрении коллективных
достижений. Однако в современных обществах эта мотивация не является абсолютно бескорыстной. Создание и поддержание членами группы
общих благ посредством сотрудничества нередко основано на том расчете, что в перспективе можно будет получить выгоду от использования
благ, даже независимо от своего личного вклада в их накопление.
Мотивация достижения цели (успеха). Высокая мотивация достижения цели выражается в стремлении добиваться высоких показателей в той деятельности, которая значима, в высокой личной активности и настойчивости. Она часто сопровождается открытой или скрытой
склонностью к соперничеству с другими.
Низкая мотивация достижения цели характеризуется пассивностью,
инертностью, отсутствием настойчивости и упорства при достижении
стоящих задач, а также отсутствием склонности к соперничеству (в том
числе профессиональному, карьерному) с другими.
132
Глава 6
Феномены общения и эффективность малой группы
Мотивация просоциального-асоциального одобрения. Высокая
мотивация просоциального одобрения выражается в значимости мнения
и оценок людей, придерживающихся общепринятых моральных норм и
ценностей, в склонности демонстрировать следование общепринятым моральным нормам поведения и отношений. Люди с такой мотивацией готовы поступаться своими интересами, участвовать в совместных групповых
действиях, а значит, проявлять кооперативное поведение.
Высокая мотивация асоциального одобрения предполагает значимость мнения и оценок людей, придерживающихся не общепринятых, а
порицаемых обществом моральных норм и ценностей. Такая мотивация
часто сопровождается нигилизмом и пренебрежением интересами коллектива, отсутствием склонности к совместному объединению усилий на
паритетной основе.
Альтруизм-эгоизм. Альтруизм означает восприятие других людей
как самодостаточных индивидов, достойных уважения и внимания, а не
как средство для достижения своих личных целей. Интересы других людей не только принимаются во внимание, учитываются, но могут ставиться выше своих собственных интересов. Поэтому взаимодействуя с
людьми, альтруисты чаще проявляют склонность к кооперации, чем к
конкуренции и индивидуализму.
Эгоизм выражается в преобладание своекорыстных личных интересов и потребностей безотносительно к интересам других людей и групп,
в отношении к другому человеку как к объекту, средству или помехи на
пути к достижению личных целей. Если оказывается помощь другим людям, то от них ожидается (или требуется) какое-то вознаграждение (по
принципу обмена: «ты мне – я тебе»). Поэтому в процессе взаимодействия с людьми больше проявляется склонность к конкурентным отношениям и индивидуализму, нежели к кооперации.
Доверчивость-подозрительность. Доверчивость – это склонность принимать без достаточно критического анализа информацию о
фактах, объектах, а также поддаваться влиянию других, склонность к
открытости и откровенности, готовность выдавать другим людям значимую о себе (и о других) информацию. Доверчивые люди чаще проявляют склонность к кооперации, чем к конкуренции и индивидуализму.
Подозрительность выражается в стремлении осторожно воспринимать и оценивать, не принимать на веру новую информацию о фактах,
объектах, получаемую от других людей, в склонности контролировать
133
Раздел II
Факторы групповой эффективности
и взвешивать выдаваемую информацию, высматривать в разных ситуациях и людях скрытую угрозу своей безопасности (моральной и/или
физической). Подозрительные люди чаще демонстрируют конкурентное
поведение и индивидуализм, нежели кооперацию; они могут кооперироваться только с наиболее доверенными лицами.
2. Групповой контекст.
Проявление кооперативного или конкурентного поведения зависит
не только от индивидуальных качеств членов группы, но также от группового и ситуационного контекста, что делает поведение более гибким.
Групповые ценности и нормы. Если в группе сформированы ценности, связанные с благополучием группы и общими достижениями, и
такие нормы, как «не заносись», «не подставляй товарищей», «помоги
товарищу» и т. п., то индивиды чаще будут выби­рать кооперативное поведение.
Значительную роль могут играть институализированные нормы. Например, нормы обсуждения возникающих проблем значительно облегчают возникновение и протекание кооперации [Kerr, 1995; Sally, 1995].
Санкционирующие нормы в виде вознаграждения за кооперацию действуют более эффективно, чем нормы наказания за конкуренцию
[Komorita, Barth, 1985].
Групповые отношения. Значительную роль в проявлении кооперации и конкуренции играют сложившиеся в группе отношения. Так, высокий уровень проявления межличностной и/или групповой референтности, идентификации, доверия будет оказывать влияние на доминирование кооперативного взаимодействия по сравнению с конкурентным.
Групповая структура. Кооперация чаще проявляется внутри относительно устойчивых неформальных подгрупп, а конкуренция – между представителями разных подгрупп, между членами подгрупп и «самостоятельными» членами, среди «самостоятельных» членов группы. Это
связано с тем, что в одну и ту же устойчивую подгруппу включены индивиды, имеющие наиболее общие и значимые для них признаки по сравнению с другими членами группы, более доверяющие друг другу, идентифицирующие себя прежде всего со своей подгруппой.
Способ организации групповой деятельности. Совместновзаимодействующая форма организации совместной деятельности является благоприятным условием для проявления кооперации, а совместноиндивидуальная – для проявления конкуренции внутри группы.
134
Глава 6
Феномены общения и эффективность малой группы
6.2. Конфликт
Конфликт – порождаемая обострением противоречия одна из
форм дезинтегративного взаимодействия и взаимоотношения между
субъектами, выражающаяся в их активно-негативной направленности
относительно друг друга.
Важным вопросом является соотношение конфликта и конкуренции. Для конфликта характерны такие же, как и для конкуренции, сочетания способов взаимодействия субъектов: противодействие-противодействие, противодействие-бездействие, противодействие-уклонение от взаимодействия. Однако конфликтное взаимодействие имеет не только общие, но и отличительные признаки по сравнению с конкуренцией (табл. 4).
Таблица 4
Отличительные признаки конкуренции и конфликта
Конкуренция
Выражается прежде всего как взаимодействие
Конфликт
Выражается одновременно как взаимодействие и взаимоотношение
Не всегда предполагает непосредВсегда протекает при непосредственственный контакт между субъектами ном контакте между субъектами
Проявляется прежде всего в направ- Проявляется прежде всего в направленности активности субъектов друг
ленности активности субъектов на
на друга
достижение собственных целей и
успеха
Приводит к абсолютному или относительному успеху и неуспеху каждого из субъектов
Часто не приводит к однозначному
успеху или неуспеху субъектов
Может предполагать разные типы
отношений между субъектами (симпатию, антипатию, безразличие)
Всегда предполагает антипатию между субъектами
Конфликт в малых группах традиционно рассматривается в связях
индивид–индивид (межличностный конфликт) и группа–группа (межгрупповой конфликт). Однако проявление конфликта имеет более сложную картину, что обусловлено наличием групповой структуры. В микрогрупповой теории предложена модель, которая включает следующие
уровни проявления конфликта в группе:
135
Раздел II
Факторы групповой эффективности
•м
ежличностный: конфликт между индивидами внутри подгруппы,
между членами разных подгрупп, между «самостоятельными» членами группы, между представителями подгрупп и «самостоятельными» членами группы;
• микрогрупповой: конфликт между индивидом и подгруппой;
• групповой: конфликт между индивидом и группой;
• между подгруппами: конфликт между подгруппами как коллективными субъектами, между подгруппами и не включенными в них
членами;
• между подгруппой и группой: конфликт между подгруппой и
группой.
Уровни конфликта имеют свои особенности проявления и находятся в динамическом соотношении, так что изменение одного уровня приводит к изменению другого.
Конфликт может выполнять разнообразные позитивные и негативные функции.
Позитивные функции конфликта:
1. Конфликт как форма дезинтеграции обеспечивает уникальность и
автономность каждого из взаимодействующих субъектов в отдельности.
Если бы между сторонами существовали только интегративные формы
отношений (например, идентификация) и взаимодействия (кооперация),
то это привело бы к потере уникальности и автономности одного или
одновременно обоих субъектов.
2. Конфликт обеспечивает развитие отношений между субъектами. Для определения допустимых направлений выстраивания и развития отношений субъектам необходимо зондирование точек соприкосновения, т. е. выявление общих и отличительных особенностей, что осуществляется посредством множественности сближений и расхождений.
Конфликт наряду с конкуренцией обеспечивает одну из сторон этого процесса – расхождение сторон. В частности, он вносит коррективы в сближение с целью приведения его в соответствие с характеристиками сторон.
3. Конфликт представляет собой способ получения информации
о возможностях противодействующих субъектов. Конфликт позволяет
оценить то, что представляет собой противоположная сторона и каковы ее силы, ресурсы, когда другие способы оценки оказываются не действенными.
136
Глава 6
Феномены общения и эффективность малой группы
4. Конфликт высвобождает накапливающееся внутреннее напряжение, тем самым обеспечивая сохранение связей (отсутствие способов
выражения враждебности между субъектами может привести к внутренней аккумуляции негатива и разрыву отношений). Например, в жизни часто используется стратегия разрешения конфликта через его обострение. Иногда используются искусственные способы (групповая психотерапия, объекты-заменители), позволяющие канализировать агрессию в
приемлемой форме и без каких-либо эксцессов.
5. Конфликт актуализирует разные позиции и мнения по поводу возникающих в группе/подгруппе проблем и в итоге способствует поиску
оптимальных способов их решения.
6. Внешний конфликт группы/подгруппы усиливает групповую/микрогрупповую идентификацию и сплоченность. Хорошо известно, что
межгрупповой конфликт вызывает резкое усиление чувства единства с
группой и повышение внутреннего единства группы (по крайней мере,
на первых этапах развития конфликта). Точно так же конфликт между
подгруппами в группе вызывает усиление идентификации индивидов со
своей подгруппой и укрепление сплоченности внутри подгрупп. Однако
это происходит тогда, когда в группе/подгруппе существует согласие по
основным вопросам и когда она обладает свойством самоорганизации.
Негативные функции конфликта:
• разрушение психологической целостности группы и неформальных
подгрупп, вплоть до их распада;
• блокирование развития отношений между субъектами;
• снижение социальной, экономической, социально-психологической
эффективности группы, подгруппы, индивида;
• нанесение противоборствующими субъектами одностороннего или
взаимного серьезного морального, материального или физического ущерба.
Существует несколько типологий конфликта.
Конструктивный и деструктивный конфликт. Конструктивный конфликт выполняет позитивные функции и проявляется тогда,
когда:
• цели и потребности конфликтующих индивидов или подгрупп не
противоположны целям, ценностям и нормам группы (точно так же
цели и потребности конфликтующих индивидов внутри подгруппы
не противоречат целям и нормам этой подгруппы);
137
Раздел II
Факторы групповой эффективности
• в группе имеется гибкая социально-психологическая структура,
т. е. относительная открытость подгрупп и динамичные связи между ними, между представителями подгрупп и не включенными в
них членами.
Деструктивный конфликт выполняет негативные функции и проявляется в тех случаях, когда:
• цели и потребности конфликтующих субъектов радикально расходятся с целями, ценностями и нормами группы/подгруппы;
• существует жесткая групповая структура, т. е. закрытость подгрупп
по отношению к группе и явное доминирование дезинтегративных
связей между ними, а также между представителями подгрупп и не
включенными в них членами.
Реалистический и нереалистический конфликт. Первый вид конфликта возникает из-за наличия у субъектов конкурентных целей и фрустрации (негативных переживаний по поводу невозможности реализации
собственных целей и удовлетворения потребностей). Этот конфликт связан
с достижением целей и непосредственно направлен на объект-фрустратор.
Второй вид конфликта обусловлен необходимостью разрядки напряжения, по меньшей мере для одного из субъектов. Агрессивность в таком
конфликте может высвобождаться разными способами и по отношению
к разным субъектам или их заменителям. То есть, в качестве фрустратора выступает один субъект, а агрессия может быть направлена на другой
субъект или какой-то объект. Здесь имеет место перемещенная агрессия.
Конфликт интересов (ресурсов) и когнитивный (информационный) конфликт. За рубежом существует два соответствующих направления в исследовании конфликта в малых группах [Becker-beck,
2001; Sell et al., 2004].
Конфликт интересов обусловлен мотивационными факторами и ситуацией, в которой цели каждого члена не совпадают с целями других.
Конфликт ресурсов предполагает отсутствие соглашения между
субъектами по поводу ресурсов.
Когнитивный конфликт проявляется тогда, когда цели всех членов
группы совпадают, но их позиции различны. Исследование данного конфликта фокусируется на интеллектуальных или оценочных проблемах,
возникающих в групповой жизнедеятельности.
Конфликт отношений, задачи и процесса. Эти виды группового
конфликта наиболее активно исследовались в последнее время в организациях [Amason, 1996; Jehn, 1997].
138
Глава 6
Феномены общения и эффективность малой группы
Конфликт отношений (иначе – социальный конфликт) означает разногласие между членами группы по личным вопросам и проблемам, не относящимся к выполняемой работе. Такой вид конфликта часто связан с несовместимостью и враждебностью между субъектами. На него тратится много усилий, которые могли быть израсходованы на объединение людей вокруг общей цели и выполнение задач. Поэтому конфликт отношений оказывает негативное влияние на
эффективность совместной деятельности и удовлетворенность членством в группе.
Конфликт задачи и конфликт процесса объединяются под общим
названием – инструментальный (деловой) конфликт. Конфликт задачи связан с различием точек зрения относительно групповых целей и задач. Открытое обсуждение и споры по поводу задачи увеличивают результативность деятельности группы, потому что индивиды предлагают и
оценивают различные решения, тем самым достигая оптимальных решений и результатов.
Конфликт процесса возникает по поводу проблем в области технологии и способов решения поставленных задач, распределения ролей и
ответственности. Мера выраженности этого конфликта зависит от стадии решения групповой задачи. Высокоисполнительным командам присущ умеренный конфликт процесса на ранней стадии решения задачи,
поскольку решающее значение имеют аргументы тех, кто обладает более высокой квалификацией для исполнения стоящей задачи. Низкий
уровень конфликта наблюдается в середине процесса решения задачи,
так как индивиды все свое внимание фокусируют на задаче и ее исполнении. Небольшое усиление конфликта происходит на той стадии решения задачи, когда индивиды активно обсуждают роль каждого, процесс
выполнения задачи и полученный результат.
В отличие от конфликта отношений, умеренный уровень инструментального конфликта оказывает позитивное влияние на многие виды
групповой деятельности. Однако связь между уровнем конфликта и результативностью группы опосредована типом задачи, желательным результатом (т. е., удовлетворенность, продуктивность, инновация) и нормами группы. Если задача, которую решает группа, сложная и нестандартная, то умеренный уровень конфликта задачи и конфликта процесса будет больше способствовать принятию оптимальных решений и
созданию высококачественных продуктов, чем полное отсутствие конфликта. Если задача стандартна и постоянно повторяется, стандартна и
139
Раздел II
Факторы групповой эффективности
Заинтересованность в успехе другого
процедура ее выполнения, то, наоборот, низкий уровень конфликта задачи будет более полезен для завершения задачи.
Если руководитель и сотрудники заинтересованы в том, чтобы поддерживать в группе хорошие отношения, то любой вид конфликта будет расцениваться как нежелательный. Избегание конфликта задачи и
конфликта процесса приведет к снижению производительности работы.
Если группы имеют нормы, которые поощряют обсуждение задачи, но
препятствуют персональным нападкам, необоснованной критике и осуждению, то группа, более вероятно, будет демонстрировать высокий уровень
результативности, а ее члены будут удовлетворены общением в группе.
Существует несколько типологий поведения людей в конфликтных
ситуациях. Например, К. Томас выделяет пять типов взаимодействия:
приспособление, конкуренция, избегание, сотрудничество, компромисс
[Thomas, 1976]. А. Силларс описывает четыре типа поведения: конфронтационное, аналитическое, примирительное, избегающее [Sillars, 1981].
Д. Пруйт и Дж. Рубин считают, что тип (стратегия) поведения в конфликтной ситуации зависит от того, насколько сильно человек беспокоится о своих интересах или интересах
другого [Pruitt, Rubin, 1986]. Ими
140
предложена модель двойной заинтересованности (рис. 5).
Высокий
уровень
Уступчивость
Разрешение
проблемы
Низкий
уровень
Избегание
(бездействие)
Соперничество
Низкий
уровень
Высокий
уровень
Заинтересованность в собственном успехе
Рис. 5. Типы поведения в конфликте: модель двойной заинтересованности
Рис. 5. Типы поведения в конфликте: модель двойной заинтересованности
140
Высокий уровень беспокойства о себе в сочетании с низким уровнем
беспокойства о других предполагает предпочтение соперничества. Высокий
уровень беспокойства о других и низкое беспокойство о себе предполагает, что
человек будет проявлять уступчивость. Люди с высоким уровнем беспокойства о себе и о других предпочтут решить проблему. (Этот тип поведения по сво-
Глава 6
Феномены общения и эффективность малой группы
Высокий уровень беспокойства о себе в сочетании с низким уровнем беспокойства о других предполагает предпочтение соперничества.
Высокий уровень беспокойства о других и низкое беспокойство о себе
предполагает, что человек будет проявлять уступчивость. Люди с высоким уровнем беспокойства о себе и о других предпочтут решить проблему. (Этот тип поведения по своей сути соответствует сотрудничеству.) Низкий уровень беспокойства о себе и о других подразумевает
предпочтение избегания или бездействия.
Если группа состоит более чем из двух человек, то выделяют еще
один тип поведения – взаимная поддержка [Becker-beck, 2001]. То есть,
члены группы со сходными позициями, ценностями и интересами могут
поддерживать друг друга и образовывать коалиции (иначе говоря, неформальные подгруппы) для более успешного разрешения конфликта.
Доминирование какого-то типа поведения зависит от характеристик
субъектов и ситуации взаимодействия. Для каждого типа поведения существуют свои факторы, которые обусловливают его эффективность, а
также свои способы (тактики) достижения цели. Последние могут быть
«мягкими» и «жесткими». Мягким считается способ, который для противоположной стороны является нейтральным или приятным; например,
аргументация, лесть, заискивание, комплимент, предложение. Жесткий
способ вызывает неприятные переживания у противоположной стороны,
на которую он направлен; к примеру, угроза, шантаж.
Сотрудничество (решение проблемы) связано с приложением
усилий для выяснения проблем, разделяющих стороны, разработки и
принятия взаимовыгодного решения. Субъекты конфликта не отказываются от своих притязаний, а пытаются уравновесить их с притязаниями
друг друга. Такой тип поведения одного субъекта часто вызывает просоциальные реакции и соответствующий тип поведения у противоположной
стороны [Латынов, 1993]. Проявлению этого типа поведения способствуют: высокая взаимозависимость субъектов конфликта и их нацеленность
на дальнейшую совместную работу, игнорирование субъектами своих статусных различий, доступность формальных процедур для решения проблемы, фокусирование внимания на решении общей проблемы, а не на
защите собственной позиции, низкая субъективная значимость конфликта, отсутствие предубежденности субъектов относительно друг друга.
Для достижения сотрудничества могут использоваться следующие
способы: рациональное убеждение, раскрытие своих интересов, пред141
Раздел II
Факторы групповой эффективности
ложение о взаимных уступках, намеки на компромисс или выдвижение
компромиссных условий, привлечение посредников, обмен обещаниями и выгодами.
Соперничество означает стремление урегулировать конфликт на
условиях одной стороны без учета интересов другой. Субъект стремится убедить или принудить другого субъекта пойти на уступки, чтобы реализовать свои притязания. Стремление одной стороны к соперничеству
часто вызывает подобное поведение у противоположной стороны. Этот
тип поведения приемлем в следующих случаях: наличие единственного
и лучшего решения проблемы, выгодность результата группе/организации, беспристрастность и способность субъекта обосновывать целесообразность такого поведения.
Используемые способы в рамках данного типа: скрытые и открытые угрозы, шантаж, приказы, требования, апелляция к власти, санкции
(взыскание, наказание), установление ограничений на сроки или характер решений вопроса, неожиданные и обескураживающие действия и
предложения, аргументы.
Уступчивость – это снижение своих притязаний, что не всегда
предполагает отказ от своих притязаний и капитуляцию перед соперником. Уступчивость является более приемлемым типом поведения в тех
случаях, когда поддержание хороших отношений с противоположной
стороной важнее личного выигрыша в конфликтной ситуации.
Данный тип поведения может реализовываться посредством следующих способов взаимодействия: предложение о взаимных уступках, выдвижение компромиссных условий, просьба о поддержке, предложение
о союзничестве, комплименты и заискивание, обмен обещаниями и выгодами.
Избегание предполагает активный уход субъекта из конфликтной
ситуации, а бездействие – проявление субъектом пассивности при
взаимодействии с противоборствующей стороной. Эти типы поведения
целесообразно использовать тогда, когда необходимо сделать «передышку», получить больше информации, осмыслить проблему и накопить силы, когда есть уверенность, что время – лучший союзник в решении проблемы.
142
Глава 6
Феномены общения и эффективность малой группы
6.3. Доверие
С начала 1990-х гг. в индустриально развитых странах стал интенсивно возрастать интерес к доверию в организациях. Доверие попало
в фокус внимания представителей разных дисциплин: социальной и организационной психологии, экономики и менеджмента. Это обусловлено тем, что оно расценивается в качестве социального капитала, который оказывает влияние на эффективность деятельности организаций.
А именно: доверие может облегчать обмен информацией, уменьшать затраты на контроль и управление, способствовать развитию внутри- и межорганизационных связей и др. [Hill, 1990; Zand, 1972].
Актуальность доверия определяется современными тенденциями
повышения конкурентоспособности организации:
• предоставление полномочий группам (командам) и отдельным сотрудникам;
• активное сотрудничество между группами (командами);
• создание альянсов между фирмами;
радикальная реорганизация организационных процессов [Шо, 2000].
Эти тенденции предполагают переход от бюрократических организационных структур к маневренности управления на основе доверия.
Так, предоставление руководством организации группам и сотрудникам больше полномочий означает авансирование им доверия и налагает на них большую ответственность. Оказанное доверие стимулирует сотрудников действовать так, чтобы его оправдать. Однако предоставление полномочий даст эффект только тогда, когда сотрудники в действительности хотят и могут выполнять предъявляемые к ним требования.
Активное взаимодействие между командами и группами в организации требует доверия, которое способствует преодолению чрезмерной
формализации взаимных обязательств и установлению истинного сотрудничества, позволяющего организации проявлять мобильность и сохранять
конкурентоспособность в быстро меняющихся условиях рынка.
Одним из решающих факторов эффективности стратегических союзов (межфирменных альянсов и совместных предприятий) является доверие. Поэтому необходимы большие усилия для создания атмосферы
доверия внутри фирм и между фирмами.
Успешность кардинальной реорганизации организационных процессов предполагает доверие и поддержку групп и отдельных сотрудников,
143
Раздел II
Факторы групповой эффективности
эффективную координацию взаимодействия между группами, без чего
гарантированы деструктивные конфликты, которые могут свести на нет
любую попытку радикального преобразования организации.
Так как доверие влияет на эффективность организации, группы, индивида, оно нуждается в формировании и поддержании. В то же время доверие – это не цель, а средство повышения эффективности. Поэтому не следует концентрировать все внимание на доверии. Кроме того,
для обеспечения эффективности деятельности организации в целом, ее
подразделений и отдельных сотрудников одного доверия не достаточно. Для успешной работы необходимы профессиональные знания и навыки сотрудников, грамотное построение производственного процесса,
правильное распределение ролей, обучение и др. Более того, высокий
уровень доверия может привести к злоупотреблению им, что в конечном
счете обернется хроническим недоверием и снижением эффективности
организации и ее субъектов.
Особое внимание уделяется доверию в производственных группах,
поскольку они имеют важное значение для их членов и играют ключевую роль в жизнедеятельности организации [Aubert, Kelsey, 2003; Dirks,
2000; Moreland, Levine, 2002]. Кроме того, малая группа расценивается
как микромодель организации, на которой можно отрабатывать разные
вопросы организационного доверия.
Доверие в группе оказывает существенное влияние на разные стороны ее активности:
1. Межличностное доверие в группе влияет на ее эффективность
[Роббинз, 2006; Aubert, Kelsey, 2003; Jarvenpaa et al., 1998].
2. Межличностное доверие в группе обусловливает кооперативное
поведение и сплоченность членов группы [Бэрон, Керр, Миллер, 2003;
Chansler et al., 2003]. Атмосфера взаимного доверия способствует сотрудничеству, избавляет людей от необходимости контролировать поведение друг друга и вселяет в них уверенность, что их коллеги не станут
злоупотреблять добрым отношением к ним.
Люди с высокой степенью доверия к другим чаще кооперируются,
чем люди с низкой степенью доверия. Уровень базового доверия к другим определяет линию поведения человека в случае возникновения социальной дилеммы, когда необходимо сделать выбор между поведением, которое принесет пользу группе, и поведением, которое будет выгодно самому человеку. Люди с низким уровнем доверия к другим мак144
Глава 6
Феномены общения и эффективность малой группы
симально используют общие ресурсы в собственных целях (собирают
«урожай», пока легко собирается), а люди с высоким уровнем доверия
начинают меньше пользоваться ресурсами (продолжая верить, что другие люди, в конце концов, поймут, что необходимы личные жертвы для
всеобщего блага).
3. Доверие руководителя к возможностям подчиненных обусловливает продуктивность индивидуальной деятельности членов группы [Шеклтон, 2003]. Задача руководителя заключается в том, чтобы увидеть и
актуализировать нереализованный потенциал, способности работников,
тем самым содействуя повышению их эффективности в рамках выполняемой деятельности или определяя их на те участки работы, где они
могут проявить себя с большей отдачей. Когда руководители недооценивают возможности подчиненных, относятся к ним неуважительно, то
последние не будут делать тот вклад в общую работу, который они могли бы сделать.
4. Доверие подчиненных к руководителю определяет то, насколько они будут готовы выполнять его распоряжения. Группа должна поверить человеку, прежде чем идти за ним. Чтобы подчиненные доверяли своему руководителю, он должен проявлять определенные качества
и стиль поведения.
5. Доверие индивидов к своей группе косвенно обнаруживается в
зарубежных исследованиях, посвященных феномену «групповая действенность» (group efficacy), который понимается как коллективная
оценка группой ее способности решать задачу [Gibson, 1999]. Причем в
литературе указывается на отличие групповой действенности от общего
доверия. Если доверие трактуется как аффективное состояние, то групповая действенность – как специфический инструментальный аспект
[Pescosolido, 2003]. Эта точка зрения на соотношение двух понятий выглядит слишком упрощенной. Тем не менее с некоторой долей условности групповая действенность может рассматриваться в качестве доверия
к группе как субъекту деятельности.
Принято считать, что групповая действенность является конструктом, имеющим большой потенциал для изучения и улучшения деятельности малой группы. Так, А. Бандура отмечает, что групповая действенность потенциально может влиять на основную функцию группы и ее
обязательства, на тот стиль, в котором члены группы совместно работают, на способность группы быстро восстанавливать силы перед ли145
Раздел II
Факторы групповой эффективности
цом трудностей [Bandura, 1997]. Поэтому в исследованиях рассматривается вопрос о связи групповой действенности и деятельности, групповой действенности и иных явлений групповой жизни [Gibson, 1999;
Gist, Mitchell, 1992; Pescosolido, 2001; Peterson et al., 1996]. К примеру,
изучалась связь между групповой действенностью и такими аспектами
групповой эффективности, как: а) желание продолжать совместно работать; б) способность работать независимо от группы; в) развитие и благополучие членов (степень, в которой опыт пребывания в группе обеспечивает индивидам персональное обучение и развитие) [Pescosolido,
2003]. Установлено, что группы с высоким уровнем действенности повышают свою жизнеспособность, улучшают научение и персональное
развитие членов, а также увеличивают возможность своей автономии.
Также проводились исследования связи между групповой действенностью и временем групповой жизнедеятельности (кратковременной [Gist,
Mitchell, 1992; Peterson et al., 1996; Silver, Bufiano, 1996] и долговременной [Pescosolido, 2003]).
6. Доверие рассматривается как один из факторов и признаков развития группы. Например, модель А. Коэна и коллег включает пять стадий развития группы, каждая из которых характеризуется постепенным
возрастанием доверия [Cohen et al., 1980].
Проявление доверия определяется характеристиками индивида и
группы как субъекта и объекта доверия, контекстом ситуации взаимодействия субъекта и объекта доверия.
Характеристики индивида как субъекта доверия. В качестве
таковых можно выделить индивидуальные особенности человека (предрасположенность к доверию) и опыт его общения (в целом и с конкретными людьми, выступающими объектом доверия).
Доверие-подозрительность часто рассматривается как относительно
стабильное личностное качество человека. Например, в психоанализе и
гуманистической психологии доверие трактуется как базовое свойство
личности [Эриксон, 1996; Holmes, 1991]. Люди различаются по устойчивой тенденции к доверию или недоверию. Это проявляется в готовности оценивать партнеров по общению как заслуживающих доверия или
с чрезмерной осторожностью по отношению к ним.
Готовность к проявлению доверия также может быть связана с доминирующими ценностями человека, такими как открытость, доброжелательность, сотрудничество и т. п.
146
Глава 6
Феномены общения и эффективность малой группы
Люди имеют различные «пороги» доверия, основанные на их личном опыте [Шо, 2000]. «Порог» доверия помогает человеку защитить
себя от людей, способных ему навредить. Не имея некой точки отсчета,
с которой человек определяет доверие к другим, он может подвергнуть
риску дело, а иногда и жизнь. Каждый человек и каждая группа имеют такой «порог» доверия, за которым они перестают доверять другим.
Если «порог» однажды перейден, то это блокирует восстановление доверия. К любым действиям и поступкам того, кто не оправдал доверия,
в дальнейшем будут относиться настороженно, с подозрением.
Характеристики индивида как объекта доверия. Выделяют
следующие особенности человека, определяющие доверие по отношению к нему: порядочность, компетентность, последовательность, лояльность и открытость [Schindler, Thomas, 1993]. Порядочность является
ключевой характеристикой и означает честность и правдивость. Если
партнер не производит впечатления честного и морального человека,
то другие характеристики доверия просто лишены смысла. Компетентность означает предметные и межличностные знания, навыки и умения. Если человек не обладает необходимыми знаниями и умениями в
определенной области, то доверие к нему будет не высоким. Под последовательностью понимается предсказуемость поведения и способность человека к здравому суждению. Например, когда слова человека
расходятся с тем, что он делает, то доверие к нему снижается. Лояльность – это готовность учитывать, поддерживать и отстаивать интересы других людей. Если человек проявляет лояльность по отношению к
нам, то это создает основу для формирования доверия к нему. Открытость выражает меру готовности человека сообщать о себе значимую
информацию. Доверие к человеку будет снижаться, когда он «закрыт»,
и, наоборот, повышаться в случае его открытости.
Подобные качества и способы поведения рекомендуют проявлять
руководителям, чтобы они могли вызывать доверие у своих подчиненных: открытость, справедливость, честность, последовательность, ответственность, соблюдение конфиденциальности, компетентность, проявление эмоций [Роббинз, 2006].
Среди относительно широкого спектра характеристик объекта доверия значительное внимание уделяется воспринимаемой способности (в
определенной области деятельности), честности и доброжелательности
другого [Mayer et al., 1995]. Исследования показывают, что решающую
147
Раздел II
Факторы групповой эффективности
роль в формировании доверия играет восприятие способности и честности другого, тогда как восприятие доброжелательности не оказывает существенного влияния [Aubert, Kelsey, 2003]. Эти два фактора могут быть более весомыми, чем предрасположенность человека к доверию. Например, даже доверчивый человек будет меньше доверять другому, если тот не делает работу качественно, не справляется с обязательствами.
Характеристики индивида как объекта доверия могут приобретать
специфические особенности в зависимости от того, что он представляет
собой. В частности, проявление доверия полноправных членов группы к
квазичленам (новым или маргинальным членам) обусловлено следующими их характеристиками: членство в других группах, репутация, знания и
умения, социальные связи, привязанность к группе, «дурное» поведение
[Moreland, Levine, 2002]. (Маргинальные члены – это бывшие полноправные
члены, которые утратили доверие или потеряли членство, а потому перед
ними вновь встает проблема получить полноправное членство в группе.)
Характеристики группы как субъекта доверия. Доверие группы к своим полноправным членам определяется групповыми нормами и
ценностями, единством и опытом совместной жизнедеятельности группы.
Групповые ценности и нормы отношений. Если в группе преобладает коллективизм и ее ценности связаны с сотрудничеством, оказанием поддержки и взаимопомощи, то более вероятно будет проявляться
доверие по отношению к своим членам. Доминирование в группе индивидуализма и конкуренции неизбежно будет снижать уровень ее доверия к своим членам.
Группа будет с большим доверием относиться к отдельным своим
членам, если в ней доминируют гуманные нормы отношений, и с меньшим доверием – если в ней преобладают антигуманные нормы отношений.
Психологическое единство группы. Более или менее высокое психологическое единство группы будет влиять на ее более доверительное
отношение к своим членам. Если в группе имеет место противостояние
между неформальными группировками, проявление неискренности, интриг и провокаций, то это сказывается на снижении доверия к отдельным членам группы.
Опыт жизнедеятельности группы. Более высокий уровень доверия к своим членам будет в тех группах, которые имеют позитивный
148
Глава 6
Феномены общения и эффективность малой группы
опыт совместной жизнедеятельности, нежели в группах, в которых такого опыта нет.
Доверие группы к руководству своей организации, другим группам
(из своей или другой организации) и посторонним людям зависит от
меры ее открытости-закрытости. Чем более группа открыта внешней
среде, тем в ней сильнее будет выражена готовность к проявлению доверия по сравнению с группами, которые характеризуются закрытостью.
Характеристики группы как объекта доверия. Проявление доверия индивидов к своей группе определяется следующими характеристиками группы: эффективность, обеспечение поддержки, статус, отношение руководства, референтность.
Экономическая или социальная эффективность группы. Регулярная
высокая результативность деятельности группы (особенно в условиях
соревнования/конкуренции с другими группами) будет вызывать большее доверие по отношению к ней, тогда как регулярная низкая результативность будет порождать недоверие к группе.
Обеспечение группой поддержки. Если группа хорошо выполняет
функцию по обеспечению поддержки практически всем своим членам
в трудных ситуациях или в условиях внешней угрозы, то она вызывает
больше доверия. Если группа не в состоянии выполнять эту функцию,
то доверие к ней снизится, окажется низким. (Обычно эту функцию более успешно выполняют неформальные подгруппы по отношению к своим членам.)
Статус группы. Группа с высоким статусом во внешнем контексте
(например, в организации) вызывает более высокое доверие, чем группы с низким статусом.
Отношение руководства к группе. К группе испытывают больше
доверия, если руководство поощряет и поддерживает ее, и меньше к
группе, которую руководство постоянно (и необоснованно) критикует.
Референтность группы. Больше доверяют той группе, которая является референтной для большинства ее членов, нежели группе с низким референтным статусом для ее членов.
Контекст ситуации взаимодействия субъекта и объекта доверия. На проявление доверия влияние оказывают ряд ситуационноконтекстуальных характеристик.
Организационная культура. Неформальная организационная культура, предполагающая возможность открытого выражения сотрудника149
Раздел II
Факторы групповой эффективности
ми своих мыслей относительно возникающих организационных проблем
и неудач без опасения, что это им может навредить, создает предпосылки для формирования доверия [Шо, 2000]. При этом открытое выражение своей позиции, основанное на доверии к руководству и ощущении
безопасности, позволяет извлекать ценные уроки и создавать условия
для саморазвития организации.
Оценка риска и обстоятельств. В зависимости от оцениваемой
степени риска в той или иной ситуации требуется более высокий или
более низкий «порог» доверия. (Например, стратегическое партнерство
требует большего доверия, чем совещание между двумя компаниями по
обмену опытом.) Причем в критических ситуациях снижается «порог»
доверия и абсолютное недоверие представляется оправданным.
Угроза наказания. Доверие поддерживается благодаря тому, что за
нарушением доверия неизбежно и очевидно последует наказание [Роббинз, 2006]. Тем самым доверие может поддерживаться в той мере, в
какой возможно наказание, понятны последствия, а само наказание носит неотвратимый характер.
Прогнозирование поведения другого. Доверие возникает тогда, когда человек располагает информацией о других, достаточной для того,
чтобы прогнозировать их поведение. Знание другой стороны и предсказуемость ее поведения может заменять собой формальные соглашения
и предусмотренные ими санкции. Это знание формируется не сразу, а
постепенно, на основе накапливающегося опыта.
Взаимный обмен доверием. «Обмен доверием» (доверие стимулирует ответное доверие) является одним из факторов возникновения и развития доверительных отношений. То есть, доверие выступает в качестве
«товара» обмена, например, между руководителем и подчиненными.
Оценка результата проявления доверия. Если субъект воспринимает результаты проявления доверия как положительные, то это стимулирует к дальнейшему доверию [Сафонов, 1981]. Если же субъект видит, что партнер злоупотребляет доверием, то это создает предпосылку
к снижению доверия. Выделяют следующие типы нарушения доверия:
случайное и намеренное. Злоупотребление доверием зависит от ряда
факторов: критической ситуации, неудовлетворенных потребностей, наличия «маккивеализма» и «оппортунизма».
Доверие в малых группах имеет сложную и многоплановую природу.
Поэтому особое значение приобретает разработка комплексной модели
150
Глава 6
Феномены общения и эффективность малой группы
проявления доверия. В рамках микрогрупповой теории создана, теоретически обоснована и эмпирически исследована (на примере производственных групп) многомерная модель проявления доверия в малой группе [Сидоренков, Сидоренкова, 2007; Сидоренкова, 2007].
В этой модели доверие определяется как избирательное отношение одного субъекта к другому, основанное на оценке некоторых качеств другого, готовности определенным образом взаимодействовать с
ним и на ощущении личной безопасности (благополучия) от взаимодействия. Доверие наряду с референтностью и идентичностью представляет собой базовый феномен отношений между субъектами.
Выделены два критерия (субъекты групповой активности и сферы
социальной активности) и соответственно им два измерения доверия.
Первый критерий типологии доверия – уровни групповой активности, в качестве которых рассматривается индивид, подгруппа, группа.
Так как они могут быть субъектом и объектом доверия, то имеют место
следующие уровни проявления доверия:
•м
ежличностное: доверие между индивидами внутри неформальных подгрупп, между членами разных подгрупп, между «самостоятельными» членами группы, между членами подгрупп и «самостоятельными» членами группы;
• микрогрупповое: доверие индивидов к неформальной подгруппе
как коллективному субъекту и доверие подгруппы к отдельным индивидам;
• групповое: доверие индивидов к группе как коллективному субъекту и группы к отдельным индивидам;
• между подгруппами: доверие между неформальными подгруппами как коллективными субъектами, между подгруппами и не включенными в них членами;
• между подгруппой и группой: доверие неформальной подгруппы к
группе и группы к подгруппе.
Второй критерий типологии – сферы социальной активности субъектов, такие как поступки, коммуникация, деятельность.
В каждой сфере активности проявляется соответствующий ей вид доверия: деятельностно-совлада­ю­щее, информационно-инфлю­атив­ное,
конфиденциально-охра­ни­тельное. Каждый вид включает в себя три компонента: когнитивный (убежденность в наличии-отсутствии определенных качеств у объекта доверия), эмоционально-оце­ночный (позитивная151
Раздел II
Факторы групповой эффективности
негативная оценка объекта доверия), поведенческий (готовность определенным образом взаимодей­ствовать с объектом доверия).
Деятельностно-совладающее доверие (ДСД) основывается на
позитивной-негативной оценке инструментальных знаний и навыков другого (индивида, подгруппы, группы) и представляет собой убежденность
в его способности эффективно выполнять свои обязанности или делать
вклад в общую работу, а также готовность к сотрудничеству с ним. Это
доверие определяется результатами деятельности другого, которые отображают две характеристики: компетентность в конкретной сфере и ответственность. Такому роду доверия присущи высказывания: «Я уверен,
что он(она) сделает работу так, как надо», «Я убежден, что группа/подгруппа сможет объединить усилия и справиться с поставленной задачей».
Информационно-инфлюативное доверие (ИИД) основывается на
позитивной-негативной оценке индивидами позиции другого и представляет собой убежденность в правильности его мнения, а также готовность принимать информацию и влияние от него. Это доверие определяется компетентностью другого по вопросам, которые неопределенны и значимы для субъекта доверия. О таком доверии обычно говорят:
«Я уверен, что он(она) умеет всесторонне оценивать обстановку и принимать правильное решение», «Я уверен, что группа/подгруппа мыслит
в правильном направлении».
Конфиденциально-охранительное доверие (КОД) основывается на
позитивной-негативной оценке индивидами морально-нравственного облика другого и представляет собой убежденность в его порядочности,
а также готовность открываться ему и полагаться на него на фоне ощущения личной безопасности. Для такого вида доверия характерны высказывания: «Я мог бы ему(ей) рассказать свои тайные мысли, зная, что
он(она) не предаст меня», «Я уверен, что группа/подгруппа поддержит
меня, если мне что-то будет угрожать».
Поскольку сферы социальной активности часто одновременно представлены в тех или иных жизненных ситуациях, то и виды доверия связаны между собой.
Два измерения доверия интегрированы друг с другом, так что каждый
уровень проявления доверия выражается в трех видах доверия. Таким образом, имеется семь конструктов, которые задают пятнадцать совмещенных разновидностей доверия: межличностное деятельностно-совладающее, информационно-инфлюативное и конфиденциально-охрани152
Глава 6
Феномены общения и эффективность малой группы
тельное, микрогрупповое деятельностно-совладающее, информационноинфлюативное и конфиденциально-охранительное доверие и т. д.
Выраженность уровней и видов доверия. По группе в целом и
внутри неформальных подгрупп отмечается преобладание одних уровней доверия над другими, что представляет собой асимметрию проявления уровней доверия в группе. Так, по группе в целом наиболее сильно выражено доверие индивидов к подгруппам, менее выражено – доверие к группе, а наименее всего – межличностное доверие. Внутри неформальных подгрупп наблюдается несколько иная тенденция: по каждому виду наиболее сильно выражено доверие индивидов к подгруппе,
менее выражено – межличностное доверие и еще меньше – доверие
индивидов к группе.
Кроме того, межличностное доверие по всем видам значительно
сильнее проявляется внутри подгрупп, чем по группе в целом, что свидетельствует о явлении асимметрии проявления межличностного доверия в групповой структуре.
По группе в целом на межличностном уровне сильнее выражено
ДСД, а слабее всего – КОД. На этом же уровне внутри неформальных
подгрупп слабее представлено ИИД. По другим уровням существенной
разницы между видами проявления доверия не обнаружено.
Связь между уровнями и между видами проявления доверия в
группе. По группе в целом и внутри неформальных подгрупп существуют связи между определенными уровнями проявления доверия:
а) внутри неформальных подгрупп и по совокупности самостоятельных членов группы имеет место:
• связь между иерархически рядом располагающимися уровнями доверия: межличностное – микрогрупповое – групповое;
• соподчинение между уровнями доверия по влиянию: каждый условно выше располагающийся уровень является доминантным, а ниже
примыкающий к нему уровень – субдоминантным.
б) по группе в целом ведущим в сфере влияния и связующим между
всеми уровнями проявления доверия оказывается доверие между подгруппами (между подгруппами и не включенными в них членами);
в) возрастание или снижение одного уровня доверия вызывает соответствующее или противоположное проявление другого уровня.
Между видами доверия (КОД, ИИД, ДСД) также существует связь, но
на разных уровнях проявления мера ее выраженности различна. А имен153
Раздел II
Факторы групповой эффективности
но: самая слабая связь между видами доверия на уровне межличностного, более тесная связь – на уровне микрогруппового, и еще более
сильная связь – на уровне группового доверия. Эта закономерность обусловлена тем, что в сознании индивидов подгруппа и, особенно, группа представлены в более обобщенных характеристиках, чем отдельные
личности.
Формы и факторы проявления уровней доверия. Межличностное доверие в группе определяется: а) индивидуальными характеристиками членов группы; б) микрогрупповым доверием; в) доверием между
подгруппами; г) групповым доверием.
В первом случае доверие индивида к каким-то членам группы зависит от личностных характеристик объекта доверия (порядочность, компетентность, последовательность, лояльность, открытость) и базовой
установки на доверие-недоверие и опыта общения субъекта доверия.
Такое доверие является персонифицированным и непосредственным.
Здесь характерны высказывания типа: «Я доверяю этому человеку, потому что на своем личном опыте знаю, что он представляет из себя»,
«Я доверяю этому человеку, потому что его особенности соответствуют
моим жизненным принципам».
Во втором случае доверие члена подгруппы к другим членам группы
является деперсонифицированным (иначе – обезличенным) и опосредованным доверием своей подгруппы к этим членам («Я доверяю этому
человеку, потому что ему доверяет моя подгруппа»). Кроме того, межличностное доверие представителя одной подгруппы к представителю
другой может быть опосредовано его доверием к этой другой подгруппе («Я доверяю этому человеку, потому что доверяю подгруппе, к которой он принадлежит»).
В третьем случае доверие представителя одной неформальной подгруппы к представителю другой является деперсонифицированным и
опосредованным доверительными отношениями между подгруппами, к
которым они принадлежат, а также доверием к своей подгруппе («Я доверяю этому человеку, потому что существует доверие между нашими
подгруппами»).
В четвертом случае доверие одних членов группы к другим является
деперсонифицированным и опосредованным доверием группы к ним по
наиболее важным аспектам жизнедеятельности («Я доверяю этому человеку, потому что ему доверяет группа»).
154
Глава 6
Феномены общения и эффективность малой группы
Микрогрупповое доверие (доверие членов к своей подгруппе) определяется тем, насколько подгруппа способна: оказывать своим членам
поддержку в реализации их индивидуальных потребностей и обеспечивать им безопасность в группе (КОД), информировать своих членов о наиболее важных вопросах групповой жизнедеятельности и выражать компетентное мнение (ИИД), реализовывать задачи совместной деятельности
и демонстрировать результативность (ДСД). Доверие к подгруппе со стороны представителей других подгрупп и «самостоятельных» членов зависит от того, насколько подгруппа открыта и способна реализовывать свои
функции не только внутри себя, но и за пределами своих границ.
Групповое доверие (доверие индивидов к группе) может быть непосредственным, т. е. определяющимся соотношением индивидуальных
целей, потребностей членов и характеристик группы («Я доверяю группе, потому что хорошо знаю, что она представляет собой, на что способна»), и опосредованным доверием подгруппы к группе («Я доверяю
группе, потому что ей доверяет моя подгруппа, которой я доверяю»).
Динамика проявления уровней доверия. Уровни проявления доверия в группе находятся в динамическом соотношении друг с другом,
что в значительной степени зависит от особенностей взаимодействия
группы/подгруппы с внешним контекстом (интеграция, дезинтеграция,
относительная социальная изоляция) и результативности взаимодействия (успешность-не успешность).
Внешнее и успешное интегративное взаимодействие (кооперация,
сотрудничество) группы/подгруппы с другой группой/подгруппой может
снижать актуальность группового и микрогруппового доверия для членов группы.
В случае продолжительного дезинтегративного взаимодействия группы с внешней средой (например, конкуренция с другой группой) будет
преобладать групповое доверие, а менее выраженными окажутся межличностное и микрогрупповое доверие. Регулярная или критическая не
успешность внешней активности группы приведет к снижение группового
и возрастанию микрогруппового доверия.
В условиях относительной социальной изоляции малой группы более выраженными будут, скорее всего, микрогрупповое доверие и межличностное доверие внутри подгруппы.
При дезинтегративном взаимодействии (например, конфликте) подгруппы с другой подгруппой или группой в целом более выраженным ста155
Раздел II
Факторы групповой эффективности
нет микрогрупповое доверие у членов данной подгруппы. Продолжающееся, но неуспешное внешнее дезинтегративное взаимодействие подгруппы приведет к снижению микрогруппового доверия в подгруппе.
Доверие и групповая эффективность. Деятельностно-совладающее доверие сильнее влияет на предметно-деятельностную (экономическую или социальную), а конфиденциально-охранительное доверие – на социально-психологическую эффективность группы и неформальных подгрупп.
Однако влияние доверия на групповую эффективность часто опосредовано рядом факторов. Так, ДСД играет более существенную
роль, когда имеет место совместно-взаимодействующая форма организации совместной деятельности, а менее весомую – при совместноиндивидуальной.
В то же время чрезмерно сильная выраженность видов доверия может приводить к некоторым нежелательным для группы или ее членов
последствиям. В случае с ДСД это выражается в ослаблении взаимоконтроля в процессе выполнения деятельности и в снижении критической
оценки обстоятельств выполнения деятель­ности. Негативными следствиями высокой меры ИИД могут быть: а) снижение критической оценки
ситуации; б) повышенный конформизм (зависимость членов группы от
мнения большинства); в) «огруппленное» мышление – вредное единомыслие там, где необхо­димо разнообразие мнений относительно решаемых проблем. Высокий уровень КОД ведет к снижению осторожности
членов группы и делает их уязвимыми.
6.4. Идентичность
В литературе встречаются два, на первый взгляд похожих термина:
идентификация и идентичность. Идентификация – это процесс единения и отождествления субъекта с некоторым объектом: самим собой,
другим индивидом, неформальной подгруппой, малой группой или социальной категорией (этнической, национальной, религиозной, профессиональной, возрастной, поло-ролевой). Термин «идентификация» чаще
обозначает процесс подражания и имитации, познавательного, эмоционального и поведенческого усвоения характеристик объекта. Идентификация – непрерывный и развернутый во времени процесс, который
может вызывать глубокие и прочные изменения в субъекте идентифика156
Глава 6
Феномены общения и эффективность малой группы
ции. Идентификация с внешним объектом возможна в том случае, когда
объект определен и обладает значимостью для субъекта.
Идентификацию и идентичность часто рассматривают в неразрывном единстве как процесс и результат, процесс и состояние, причину
и следствие. Если следовать этой логике, то идентичность есть некоторый этап идентификации, предполагающий ощущение и переживание субъектом аутентичности или принадлежности к другому (индивиду,
подгруппе, группе), более или менее устойчивое воспроизведение собственных особенностей или характеристик другого.
В социальной психологии сформировались две ветви исследования
идентификации и идентичности в области групп. В одной из них, теоретически и эмпирически разнородной, внимание сфокусировано на межличностной идентификации [Кричевский, Дубовская, 1981; Петровский,
Туревский, 1979; Kelman, 1958]. Она представляет собой процесс соотнесения ценностных характеристик участников межличностного взаимодействия, обусловливающий уподобление значимому другому. Этот процесс
инициирует воспроизведение поведенческих и личностных характеристик
другого либо в сходных поведенческих актах, либо в символических эквивалентах поведения [Кричевский, Дубовская, 1981].
Источником межличностной идентификации служит межличностная
референтность и аттракция, основанная на межличностном подобии.
Процесс идентификации чаще носит парциальный характер, т. е. люди
идентифицируются со значимыми другими не по всем, а по наиболее
важным и необходимым для них характеристикам.
Другая исследовательская ветвь представлена направлением социальной идентичности, ключевыми концептами которого являются: социальная и персональная идентичность, коллективное и индивидуальное
«Я», социальное сравнение и категоризация/самокатегоризация, прототипы и деперсонализация, социальная аттракция [Hogg et al., 2004].
В этом направлении акцент делается на явлении социальной идентичности, т. е. идентичности индивидов с группой (условной или реальной,
большой или малой).
Социальная идентичность связана с социальной категоризацией себя и других и предполагает его самоопределение в терминах
принадлежности к одним социальным категориям вместе с эмоциональным и ценностным значением, придаваемым этой принадлежности, в противоположность другим категориям [Turner, 1985]. Социаль157
Раздел II
Факторы групповой эффективности
ная идентичность составляет суть коллективного самоконструирования — «мы», «нам», «нас».
Когда социальная идентичность становится отличительной чертой,
индивидуальное восприятие деперсонифицируется [Turner et al., 1987].
То есть, у людей возникает тенденция воспринимать себя и других преимущественно с позиции общих стереотипов (прототипов), которые определяют их принадлежность к определенной социальной категории, а не
с позиции их индивидуальных особенностей. Кроме того, индивиды проявляют себя децентрированно с точки зрения характеристик группы, с
которой идентифицируются. Это значит, что во многих ситуациях, имеющих групповой контекст, они мыслят, переживают и действуют в соответствии с характеристиками группы. Наиболее отчетливо это проявляется в взаимоотношениях и взаимодействиях с представителями других групп.
Люди имеют столько социальных идентичностей, сколько имеется групп, к которым они ощущают свою принадлежность [Hogg et al.,
2004]. Идентичности варьируются по их субъективной значимости для
индивидов, по устойчивости и ситуативности проявления. Однако в конкретной ситуации только одна идентичность является актуальной, т. е.
выступает ведущим основанием самоконструирования, социальной перцепции и социального поведения.
Социальная идентичность может быстро изменяться в результате изменения ситуации, что обусловлено чрезвычайной вариативностью и зависимостью категоризации от контекста. Иными словами, люди, распределенные по категориям и воспринимаемые как различающиеся в данном контексте, могут быть распределены по другим категориям и восприниматься как сходные в другом контексте [Тернер и др., 1993].
Процессы социальной идентичности управляются двумя основными
мотивами: самоуважение (позитивная самооценка) и уменьшение (редукция) неопределенности [Hogg et al., 2004]. Первая потребность удовлетворяется через межгрупповое сравнение, в котором индивид стремится к позитивному оцениванию своей группы в отличие от аутгрупп.
Люди стремятся достигать или отстаивать престиж и статус их собственной группы по сравнению с другими группами, потому что оценка группы является оценкой самого себя, а значит, источником самоуважения.
Вторая потребность выражается в том, что человек стремится снизить
субъективную неопределенность социального мира и своего места в
158
Глава 6
Феномены общения и эффективность малой группы
нем, т. е. он хочет знать, кем он является и как надо себя вести, кем являются другие и как они могут себя вести. Определенность позволяет
предсказывать поведение других, а значит, избегать опасности и планировать эффективное действие. Чем более неопределенной оказывается Я-концепция, тем больше человек стремится принадлежать к высокостатусным группам.
Первоначально (1970–1980 гг.) направление социальной идентичности было обращено к масштабным социальным категориям. Однако с
середины 1990-х гг. в исследовательское поле чаще начинают включать
малые группы. Интерес к малым группам повлиял на выделение конструкта групповая идентичность как относительно самостоятельного
по сравнению с социальной идентичностью. Отмечают следующие его
отличительные признаки: а) термин «социальная идентичность» чаще
рассматривается применительно к масштабным социальным категориям, т. е. к большим условным или реальным группам, тогда как понятие
«групповая идентичность» – к реальным малым группам; б) социальная
идентичность основывается на межгрупповых отношениях и различиях
(позитивная оценка своей группы в противоположность другим группам),
а групповая идентичность связана преимущественно с внутригрупповыми процессами и предполагает идентификацию членов со своей группой и друг с другом (не обязательно на основе межгруппового сравнения) [Bouаs et al., 1999].
В исследованиях затрагивается проблема связи социальной/групповой идентичности с дифференциацией [Hogg, van Knippenberg, 2003;
Moreland, Levine, 2003], групповым принятием решения [Hogg, Hains,
1998], сплоченностью [Тернер, 2003], кооперацией [Brewer, 1993], коллективным действием [Fielding, Hogg, 2000], социальным влиянием [Тернер, 2003] и другими аспектами в малых группах.
Например, некоторые исследователи считают, что сплоченность есть
следствие идентичности. Сплоченность группы будет тем выше, чем
больше людей будет осознавать свою принадлежность к этой группе, с
одной стороны, и чем больше людей будет высоко оценивать позитивность своего членства в этой группе – с другой.
Позитивная социальная идентичность создает основу для решения
социальных дилемм и способствует кооперации между членами группы.
Важным явлением групповой жизни выступает социальная леность.
Примером служит тот факт, что в группах люди прикладывают меньше
159
Раздел II
Факторы групповой эффективности
усилий по решению задач, по сравнению с тем, если бы они выполняли их в одиночку. Однако этот эффект может нивелироваться при некоторых обстоятельствах. Например, если человек сильно идентифицируется с группой и задача является определенной, то он может делать больший вклад в группу по сравнению с тем, как если бы работал
в одиночку.
Следовательно, можно предположить, что социальная идентичность
косвенным образом (через сплоченность, кооперацию и т. д.) оказывает влияние на групповую эффективность.
В рамках микрогрупповой теории разработана и эмпирически исследована (на учебных группах) многомерная модель проявления идентичности в малой группе.
В этой модели выделены два критерия и соответственно им два измерения идентичности. Первый критерий – объект идентичности.
В малой группе в качестве объекта идентичности индивида может выступать другой индивид, неформальная подгруппа, малая группа. Поэтому
можно выделить следующие уровни проявления идентичности в группе:
• межличностная: идентичность между индивидами внутри неформальных подгрупп, между представителями разных подгрупп, между «самостоятельными» членами группы, между представителями
неформальных подгрупп и «самостоятельными» членами группы;
•м
икрогрупповая: идентичность индивидов с неформальной подгруппой в группе;
• групповая: идентичность индивидов с группой.
Межличностная идентичность – это знание и переживание человеком своей сопричастности значимому другому индивиду, направленность
на восприятие себя и других, а также на собственное поведение в соответствии с усвоенными характеристиками этого другого. Микрогрупповая
и групповая идентичность – это знание и переживание индивидом своей принадлежности к некоторой подгруппе/группе, готовность воспринимать себя и других, мыслить и действовать в соответствии с усвоенными
значимыми характеристиками данной подгруппы/группы.
Второй критерий – содержательные компоненты идентичности. Можно выделить и в общих чертах охарактеризовать следующие компоненты проявления идентичности в группе:
• когнитивный: ощущение субъектом своей сопричастности значимому другому (индивиду, подгруппе, группе) и интегративной связи
160
Глава 6
Феномены общения и эффективность малой группы
с ним, восприятие себя и других в соответствии с характеристиками значимого другого;
• аффективный: переживание субъектом связи с другим и оценка
позитивности этой связи, переживание своего соответствия другому и событий, происходящих с ним;
• поведенческий: относительно устойчивое воспроизведение субъектом в своих действиях и поступках значимых характеристик другого, а также поведение в соответствии с его ожиданиями.
В конкретном случае может доминировать какой-то один компонент.
Формы и факторы проявления уровней идентичности. Межличностная идентичность может быть персонифицированной и деперсонифицированной. Персонифицированная идентичность определяется
тем, насколько другие референтны и привлекательны для индивида, в
какой мере они обладают актуальными для него характеристиками (например: «Я идентифицируюсь с этим человеком, потому что он имеет
такие индивидуальные особенности, которыми я хочу обладать»). Деперсонфицированная (т. е. обезличенная) межличностная идентичность
опосредована: а) микрогрупповой идентичностью («Я идентифицируюсь
с этим человеком, потому что я и он идентифицируем себя с нашей подгруппой»); б) групповой идентичностью («Я идентифицируюсь с этим человеком, потому что и я и он идентифицируем себя с нашей группой»).
Микрогрупповая идентичность обусловлена особенностями восприятия подгруппы и отношения к ней индивидов, а также внешнего взаимодействия подгруппы: чем более подгруппа определенна, референтна, вызывает доверие и удовлетворенность членством или конкурирует
(конфликтует) с другими подгруппами, тем более выражена у ее членов
микрогрупповая идентификация.
Групповая идентичность определяется следующими факторами:
а) определенностью группы, т. е. восприятием некоторой общности людей как группы, имеющей свои границы, свое «имя» и др.; б) размытостью границ неформальных подгрупп в группе; в) референтностью группы и доверием к ней; г) ощущением преимущества от членства в группе
по сравнению с другими группами; д) дезинтегративным взаимодействием группы с другими группами.
Соотношение уровней проявления идентичности. В малой
группе более сильно выражена микрогрупповая, менее – групповая, а
наименее – межличностная идентичность. Внутри неформальных под161
Раздел II
Факторы групповой эффективности
групп наблюдается несколько иная тенденция: практически по всем компонентам сильнее выражена микрогрупповая, менее – межличностная и
еще меньше – групповая идентичность. Это свидетельствует об асимметрии проявления уровней идентичности в группе.
Также существует асимметрия проявления межличностной идентичности в групповой структуре. А именно: межличностная идентичность внутри устойчивых подгрупп более выражена, чем по группе в целом – между представителями разных подгрупп, между представителями подгрупп и «самостоятельными» членами группы, среди не включенных в подгруппы членов.
Соотношение компонентов проявления идентичности. Общей
для всех уровней идентичности особенностью является более сильное
проявление аффективного компонента по сравнению с когнитивным и
поведенческим. Наряду с этим есть различия в проявлении двух других компонентов. В группе на уровне межличностной и микрогрупповой идентичности индивида сильнее выражен когнитивный компонент
по сравнению с поведенческим. Внутри неформальных подгрупп микрогрупповая идентичность характеризуется одинаковой мерой выраженности когнитивного и поведенческого компонентов, а идентичность членов
подгруппы между собой и с группой сильнее проявляется в когнитивном,
чем в поведенческом плане.
Связь между уровнями проявления идентичности. Существует
связь между уровнями проявления идентичности в группе (как правило,
по двум компонентам), которую можно обозначить следующим образом:
• п о группе в целом и внутри неформальных подгрупп мера выраженности одного уровня идентичности сопровождается примерно такой же (положительная корреляция) или прямо противоположной (отрицательная корреляция) мерой выраженности другого,
связанного с ним уровня;
• в нутри неформальных подгрупп сильнее связаны между собой иерархически рядом располагающиеся уровни идентичности: межличностная и микрогрупповая, микрогрупповая и групповая.
Внутри неформальных подгрупп существуют более высокие, по
сравнению с группой в целом, связи между уровнями проявления идентичности.
Связь между компонентами проявления идентичности. Связь
между разными компонентами зависит от уровня проявления идентич162
Глава 6
Феномены общения и эффективность малой группы
ности: для межличностной идентичности характерна более слабая, а
для микрогрупповой и групповой идентичности – более сильная связь
между компонентами. Это свидетельствует о том, что в социальной
перцепции людей в разной мере дифференцируются компоненты на
том или ином уровне проявления идентичности. Сильнее дифференцируются когнитивный и аффективный, когнитивный и поведенческий
компоненты на уровне межличностной идентичности, менее дифференцируются – на уровне микрогрупповой идентичности, и еще менее –
на уровне групповой идентичности. Связь между аффективным и поведенческим компонентами возрастает от групповой идентичности к микрогрупповой и далее – к межличностной.
Внешнее взаимодействие группы/подгруппы и динамика идентичности. Внешнее и успешное интегративное взаимодействие группы/подгруппы (пример – межгрупповая или межмикрогрупповая кооперация) создает условия для ослабления групповой и микрогрупповой
идентичности в группе/подгруппе.
Интенсификация дезинтегративного взаимодействия группы с внешней средой (например, межгрупповой конфликт) повысит меру выраженности групповой идентичности по сравнению с другими уровнями
ее проявления. При таком же типе внешнего взаимодействия подгруппы (межмикрогрупповой конфликт) в ней более выраженной станет микрогрупповая идентичность. В случае регулярной или критической не
успешности внешней дезинтеграции группы произойдет снижение групповой и возрастание микрогрупповой идентичности, а не успешности
подгруппы – снижение в ней микрогрупповой идентичности и возрастание у членов подгруппы идентичности с какой-то другой подгруппой или
группой в целом.
В условиях относительной социальной изоляции малой группы более выраженной будет микрогрупповая идентичность, т. е. идентичность
членов подгрупп со своей подгруппой.
Идентичность и эффективность группы/подгруппы. Высокая групповая/микрогрупповая идентичность создает основу для более
сильного вклада членов группы/подгруппы в совместную работу. Однако позитивное влияние идентичности на групповую эффективность возможно тогда, когда в группе/подгруппе имеется высокая мотивация и
норма продуктивности относительно основных целей и задач совместной деятельности.
163
Глава 7
ХАРАКТЕРИСТИКИ ИНДИВИДОВ
И ГРУППОВАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
7.1. Роли
Понятие «роль» является сложным, так как отображает разные явления объективного и субъективного характера, а потому сложились
различные подходы к ее трактовке:
• роль как существующая в обществе система ожиданий относительно поведения индивида, занимающего определенное положение,
в его взаимодействии с другими индивидами;
• роль как система специфических ожиданий по отношению к себе
индивида, занимающего определенное положение;
• роль как открытое и наблюдаемое поведение индивида, занимающего определенное положение [Андреева и др., 2001].
В первом случае речь идет о представлении людей о том, как должен себя вести индивид, имеющий определенный статус, во втором –
о представлении человека относительно того, как он должен себя вести, когда занимает то или иное положение, а в третьем – о реально
наблюдаемом поведении индивида, занимающего определенное положение. Следовательно, в большинстве случаев роль индивида связывается с его статусом.
Общее представление о роли заключается в следующем: а) каждый
человек играет множество ролей; б) люди осваивают те или иные роли
под воздействием внешнего социального контекста (родственников и
друзей, средств массовой информации и художественной литературы и
др.); в) люди умеют быстро переключаться с одной роли на другую в зависимости от ситуации; г) люди нередко испытывают ролевые конфликты [Роббинз, 2006].
Наряду с понятием роли используется понятие ролевое поведение.
Роль относится к ролевому поведению как общее к частному, но в то же
время отличается от него, поскольку ролевое поведение содержит уникальные компоненты, отражающие индивидуальные особенности исполнителя роли [Шакуров, 1972]. Вместе с тем поведение индивида «беднее» социальной роли в том смысле, что полностью не исчерпывает ее
рамки, возможности. Промежуточное положение между ролью и ролевым поведением занимает стиль исполнения роли. Как социальная категория, стиль представляет собой один из социально-типических спо164
Глава 7
Характеристики индивидов и групповая эффективность
собов воплощения роли (например, авторитарный стиль руководства).
Как психологическая категория, стиль является выражением устойчивых
индивидуальных свойств личности, исполняющей данную роль.
Существуют разнообразные роли, которые исполняют и могут исполнять люди в повседневной жизни, поэтому их можно классифицировать разным образом:
1. В зависимости от места индивида в системе социальных и межличностных отношений роли бывают социальные (конвенциональные,
формальные) и межличностные (неформальные).
Социальные роли детерминируются местом носителя данной роли
в системе общественных отношений. Такие роли непосредственно связаны с общественно значимой деятельностью. У взаимодействующих
индивидов существуют более или менее четкие представления о правах и обязанностях носителей этих ролей, которые часто зафиксированы в определенных документах (например, должностных инструкциях),
а также о способах поведения в рамках исполняемых ролей. Социальные роли различаются по характеру функций, выполняемых индивидом
с определенным социальным статусом, занимающим определенную позицию. Есть служебные роли («начальник», «подчиненный», «коллега»,
«партнер» и др.), житейские («посетитель», «сосед», «гость», «пассажир» и пр.), семейные («родитель», «ребенок», «муж», «жена» и т. д.).
Межличностные роли определяются положением индивида в системе межличностных отношений. Такие роли больше связаны с социальнопсихологическими качествами людей и их межличностным поведением.
У взаимодействующих индивидов нет более или менее четкого представления о той или иной роли. Различают такие межличностные роли, как
«поощритель», «гармонизатор», «соглашатель», «коммуникатор», «комментатор», «последователь», «выразитель норм», «агрессор», «блокировщик», «искатель признания», «повеса», «беспомощный», «доминатор», «шут», «козел отпущения» [Лопухина, Лопатин, 1986].
2. В зависимости от того, каким образом индивид получает роль, она
может быть предписанной и достигнутой. Первый вид ролей задается
индивидам вне зависимости от их активности, усилий (к примеру, «ребенок», «коллега», «козел отпущения»), а второй люди получают благодаря
своим личным усилиям («муж», «начальник», «доминатор» и др.).
3. В зависимости от меры актуальности роли подразделяются на
активные и латентные. Каждый человек исполняет несколько ролей,
165
Раздел II
Факторы групповой эффективности
но в конкретный момент времени он может активно исполнять одну-две
роли, что зависит от обстоятельств и вида выполняемой деятельности.
Эти роли являются активными, тогда как остальные выступают как латентные.
4. В зависимости от меры включенности в исполнение ролей выделяют семь градаций – от нулевой, когда индивид лишь числится носителем какой-либо роли (например, роль зицпредседателя, которую исполнял Фунт в «Золотом теленке»), до максимальной включенности в
ее исполнение (к примеру, роль фанатично верующего). Промежуточные
роли: ритуальные роли, углубленное исполнение роли, роли в состоянии
гипноза, невроза и экстаза.
5. В зависимости от распределения ролей в процессе выполнения
совместной деятельности выделяется ряд функционально-деловых ролей. Важное значение эта категория ролей имеет в деятельности некоторых типов команд, в которых члены группы должны распределяться
по ролям и хорошо овладеть ими. В таких командах могут быть следующие роли:
• «информатор»/«эрудит»
(собирает и распространяет информацию; источник различных сведений);
• «новатор»/«генератор»
(выдвигает идеи, определяет проблемы и
предлагает разные способы их решения);
• «аналитик»/«критик»
(анализирует различные возможности и изыскивает новые варианты решения проблемы; ставит под сомнение
выдвигаемые в команде идеи и ищет уязвимые моменты в общей
работе);
•«
эксперт» (оценивает предлагаемые решения задачи с учетом специфики условий и возможностей команды);
• «организатор»/«координатор» (организует и ориентирует команду на практический результат; координирует и интегрирует работу команды);
• «контролер»
(оценивает текущие результаты и их соответствие
определенным критериям);
• «активатор»/«вдохновитель»
(побуждает членов команды к решениям и действиям, к более интенсивной и качественной деятельности, заражает других своей энергией);
• «исполнитель»
(непосредственно исполняет принятое решение)
[Лопухина, Лопатин, 1986; Роббинз, 2006].
166
Глава 7
Характеристики индивидов и групповая эффективность
В
научно-исследовательском
коллективе
выделяют
такие
функционально-деловые роли, как: а) научные: «лидер», «эрудит», «генератор», «критик»; б) научно-организационные: «руководитель», «исполнитель»; в) научно-административные: «администратор», «сотрудник» [Ярошевский, 1978].
Существует несколько важных аспектов выполнения людьми ролей в
малых группах и организациях.
Факторы успешного выполнения роли. Оказывает влияние на
успешное выполнение людьми ролей:
• значимость для человека выполняемой роли;
• ясность роли, т. е. наличие-отсутствие четкого описания ролевых
требований (имеет значение для социальных ролей);
• знание роли, т. е. представления о правах и обязанностях, границах и способах выполнения роли, допустимом и недопустимом поведении в рамках этой роли;
• умения и навыки в выполнении данной или подобной роли;
• соответствие мировоззрения и личностных качеств человека требованиям роли;
• мера включенности в выполнение данной роли;
• стремление и способность осмысливать данную роль и делать выводы.
Взаимоожидания исполнителей разных ролей по отношению
друг к другу. Роль часто понимается как существующая в обществе
(группе) система ожиданий относительно поведения индивида, занимающего определенное положение. Например, в организациях между руководителями (работодателями) и подчиненными (сотрудниками) всегда
существует «неписаный договор» – своего рода психологический контракт, т. е. поведенческие ожидания, соответствующие каждой роли
[Роббинз, 2006]. В частности, служащие ожидают, что руководство организации будет относиться к ним по справедливости, создаст приемлемые рабочие условия, четко изложит требования к выполняемой ими
работе, обеспечит четкую обратную связь о результативности их работы. Со своей стороны, руководство ожидает, что работники будут добросовестно относиться к выполнению своих обязанностей, качественно и своевременно выполнять ставящиеся перед ними задачи, проявлять лояльность по отношению к руководству, принимаемым им решениям. Здесь возникает ряд важных вопросов: какова психологическая по167
Раздел II
Факторы групповой эффективности
доплека психологического контракта? какие факторы определяют его
соблюдение и устойчивость? к каким последствиям может привести его
нарушение с одной и другой стороны?
Функционально-деловые роли и эффективность групповой
деятельности. Результативность некоторых команд зависит от четкого распределения ролей между их членами. При этом необходимо подбирать роли (к примеру, «эрудит», «генератор» и др.) с учетом возможностей людей, прописать их особенности и обучить исполнителей. Более того, нужно обеспечить взаимозаменяемость членов группы по выполняемым ролям. То есть, каждый должен хорошо овладеть не одной,
а двумя-тремя ролями, чтобы в любой момент мог помочь другому или
подменить его в процессе выполнения работы.
Ролевые конфликты. Выделяют несколько видов ролевых конфликтов: внутриролевые, межролевые, межличностно-ролевые [Гришина, 2000; Ойстер, 2004].
Внутриролевые конфликты – это противоречия, возникающие между требованиями роли и возможностями личности, ролевыми ожиданиями окружающих и восприятием индивидом своей роли. Субъективные
переживания, возникающие у человека в подобной ситуации, называют
конфликтом «Я – роль». Например, занимаемая должность предъявляет жесткие требования к тем психическим или социально-психическим
качествам, которыми не обладает человек. В результате он не может
успешно справляться со своими обязанностями. Хотя это может компенсироваться стремлением внешне и искусственно демонстрировать свои
профессиональные возможности или поддержкой вышестоящего руководства, прикрывающего глаза на недостаточную профессиональную
компетентность (служебное несоответствие) данного человека.
Межролевые конфликты – это конфликты, когда разные ролевые
позиции личности (и соответственно ролевое поведение) оказываются
несовместимыми. Например, противоречия между служебными (прокурор) и семейными (жена) ролями, между служебными (начальник) и
межличностными (друг) ролями. Такие конфликты часто порождают у
личности серьезные психологические проблемы.
Межличностно-ролевой конфликт – это разногласие между индивидами относительно того, кто должен исполнять ту или иную роль в
группе. Наибольшие разногласия обычно вызывает роль руководителя
или неформального лидера.
168
Глава 7
Характеристики индивидов и групповая эффективность
7.2. Руководство и лидерство
Руководителей и лидеров принято рассматривать как тех, кто влияет на основные групповые процессы (коммуникация, принятие решения)
и на вклад каждого члена в общую работу группы с помощью распределения внутренних ресурсов и возможностей. Руководители играют
важную роль в управлении внешними отношениями группы и выступают «связующим звеном» между группой и внешней средой [Likert, 1967],
обеспечивают фильтрацию и объяснение внешней информации, определяют стратегии взаимодействия с внешней средой [Ancona, 1990].
Необходимо различать понятия «руководство» и «лидерство». Руководство представляет собой регламентированно функционирующий в
системе формальных отношений феномен, тогда как лидерство – спонтанно возникающее в системе неформальных отношений явление. Основу руководства составляют полномочия власти, а лидерства – процесс
межличностного влияния и т. д. Общей их особенностью является связь
с такой системой отношений в группе, как доминирование-подчинение,
влияние-зависимость.
Понятно, что одно и то же лицо может быть одновременно руководителем и неформальным лидером. В этом случае усиливается влияние
руководителя на повышение продуктивности групповой работы.
В зависимости от характера принятия решения и взаимодействия с
подчиненными выделяют стили руководства: авторитарный (автократический), демократический (коллегиальный), попустительский (анархический) (табл. 5) [Левин, 2000].
Таблица 5
Отличительные признаки стилей руководства
Стиль руководства
Критерий
Сбор и передача
информации
авторитарный
Руководитель собирает информацию для личного
пользования
демократический
попустительский
Руководитель ин- Руководитель
формирует подлично пользучиненных
ется информацией или информирует подчиненных
169
Раздел II
Факторы групповой эффективности
Окончание табл. 5
Стиль руководства
Критерий
Оценка
ситуаций
Обсуждение
проблем
Выработка
решения
Воздействие
на подчиненных
Организация
взаимодействия
подчиненных
Контроль за подчиненными
170
авторитарный
демократический
Руководитель оце- Руководитель
нивает сам или с
стремится узнать
помощью экспертов мнение подчиненных и обменивается с ними
точками зрения
Руководитель пре- Руководитель досекает коллективпускает коллекное обсуждение
тивное обсуждение, критические
высказывания
попустительский
Руководитель
не стремится
оценивать
ситуации
Руководитель
дает группе возможность коллективного обсуждения и часто
не вмешивается
Руководитель выРуководитель вы- Руководитель
предоставляет
рабатывает рерабатывает решение один или с по- шение совместно группе возможс подчиненными ность принимощью своего намать решение
чальства
Руководитель
Руководитель чаще Руководитель
чаще использует избегает возиспользует приказы, распоряжения, психологические действия на
замечания и выго- приемы, своевре- подчиненных
или неадекватно
менные и адекворы
часто используватные поощрения и наказания ет похвалу
Руководитель
Жесткое разделение Каждый знает
свою работу и
не стремится
работы между члеорганизовывать
нами группы; общий работу других
взаимодействие
план работы знает
подчиненных
только руководитель
Непрерывный кон- Контроль в основ- Контроль
троль, недоверие
ном за принятием отсутствует
к подчиненным
решения и результатом, доверие
к подчиненным
Глава 7
Характеристики индивидов и групповая эффективность
Влияние стиля руководства на групповую эффективность зависит от
уровня развития группы и предоставляемых ей полномочий [Choi, 2002].
В только что созданных группах преимущество имеет руководство с директивным стилем, так как оно достаточно быстро уменьшает неопределенность и устанавливает внутренний порядок, обеспечивает координацию действий членов и активно управляет внешней активностью группы. В сформированных группах, которые имеют развитую и отчетливую
структуру норм, ролей и взаимных ожиданий, создающих основу для
внутренней стабильности и координации индивидуальных действий, директивное вмешательство может быть лишним или даже мешающим: отвлекает внимание индивидов, снижать их самостоятельность и инициативу, создает чрезмерную зависимость от руководителя [Druskat, Kayes,
1999]. Это наиболее отчетливо проявляется в группах с высокой автономией жизнедеятельности, например, в самоуправляемых рабочих командах. В таких группах преимущество имеет демократический стиль
руководства. В некоторых случаях непосредственное руководство утрачивает свое значение и руководитель может вовсе отсутствовать.
Значительную роль в деятельности руководителя играют особенности его связей с неформальные подгруппами в коллективе. Устойчивость позиции (возможно, эффективность) руководства определяется
его отношениями с подгруппами, которые могут выражаться в игнорировании подгрупп или в маневрировании руководителя между интересами
подгрупп, или в обострении им противоречий между подгруппами или/и
его опоре на какую-то подгруппу. Выделяют четыре типа неформальных
подгрупп в первичном трудовом коллективе по критерию их отношения
к руководителю: положительное, отрицательное, ситуативное и неустойчивое [Гительмахер, 1991]. Так, положительно настроенные к руководителю микрогруппы являются его опорой, проводниками его политики и
в большинстве случаев занимают лидирующее положение во всей группе, а микрогруппы с отрицательным отношением активизируют и объединяют негативно настроенных рабочих, в скрытой или открытой форме конфликтуют с руководителем.
Если руководитель игнорирует подгруппы, их авторитет, активность,
интересы, то при наличии «сильных» микрогрупп возникает угроза (прежде всего в государственных структурах) потери им своего статуса. Поэтому многие руководители используют разные стратегии управления
подгруппами. Например, руководитель стремится создать вокруг себя
171
Раздел II
Факторы групповой эффективности
костяк из нескольких наиболее доверенных лиц. Фактически речь идет
о подгруппе, центрированной на руководителе, члены которой ведут
поддерживающую руководителя политику среди других его подчиненных. Параллельно руководитель использует принцип «разделяй и властвуй», создавая противоречия и конфликты между представителями
других подгрупп или внутри них.
Существует несколько критериев и типологий лидерства:
– п о широте деятельности: постоянный и ситуативный лидер [Петровский, Шпалинский, 1978];
– п о содержанию деятельность: лидер-организатор, лидер-инициатор,
лидер-генератор, лидер-эрудит, лидер-аттрактор, лидер-профессионал [Уманский, 1980];
– п о влиянию на сферы жизнедеятельности группы: инструментальный и социоэмоциональ­ный лидер [Bales, Slater, 1955];
– п о уровню групповой активности и содержанию выполняемых
функций: общегрупповые и микрогрупповые лидеры [Сидоренков,
2003, 2006].
Общегрупповые лидеры координируют активность и отношения подгрупп, а также не включенных в них членов в контексте решения общих
групповых задач. Микрогрупповые лидеры (лидеры неформальных подгрупп) определяют направленность активности своих подгрупп в соответствии с интересами их членов. Подгруппы имеют свои цели, нормы
и ценности, являются коллективными субъектами общения и деятельности. С одной стороны, нужно регламентировать внутреннюю активность
подгрупп, что возлагается на каждого из ее лидеров. С другой стороны, подгруппы характеризуются не только внутренним, но и внешним
вектором активности. Следовательно, необходимо координировать активность подгрупп, в частности, с целью избежания конфликта между
ними (межмикрогрупового конфликта), который имеет иное содержание
и более сильное влияние на внутригрупповые процессы по сравнению с
межличностными конфликтами.
Общегрупповой лидер, включенный в какую-то подгруппу, потенциально имеет более сильную поддержку для выполнения своих функций
по сравнению с лидером, не включенным в подгруппу. Лидер, включенный в какую-то подгруппу, ориентированную на социаль­ную функцию
группы, должен более продуктивно выполнять свои функции по организации деятельности группы, чем тот лидер, который относится к категории «самостоятельный член группы».
172
Глава 7
Характеристики индивидов и групповая эффективность
Однако лидер из категории «самостоятельный член группы» должен
быть более эффективным в плане учета интересов всех членов группы,
нежели лидер из какой-то подгруппы. Он свободен от обязательств по
отношению к определенной подгруппе и оказывается ориентированным
примерно в равной мере на интересы разных подгрупп и «самостоятельных» членов. Лидер из какой-то подгруппы вынужден отдавать приоритет интересам своей подгруппы в ущерб другим подгруппам и «самостоятельным» членам, если не хочет быть исключенным из этой подгруппы. Такие отличительные особенности лидерства двух категорий членов
группы будут прежде всего проявляться тогда, когда интересы различных подгрупп существенно отличаются.
Разработаны разные теории руководства и лидерства, которые
группируются следующим образом: личностные, ситуационные (теории
Херси, Фидлера, Врума), атрибутивные (теория Митчелла), трансакционные (теории Бернса и Кричевского), харизматические (теории Хауса,
Конгера, Шамира), трансформационные (теория Басса).
Теория лидерских черт является наиболее ранней по происхождению и заключается в определении качеств личности, которые отличали бы лиде­ров от ведомых.
Выделены следующие важные черты: мотивация достижения цели/
успеха, мотивация лидерства, активность, упорство, инициа­тивность, уверенность в себе, ориентация на перспективу, способность обобщения,
компетентность в соответствующей области [Kirkpatrick, Locke, 1991]. Разные качества имеют разный «вес» в выдвижении человека в позицию
лидерства. Например, наиболее важными оказываются мотивация, упорство, ориентация на перспективу и способность ее ви­деть, чем интеллект.
Кроме того, во множестве прикладных исследований, основанных
на опросе руководителей, выделен широкий перечень профессионально важных менеджерских характеристик:
• упорная работа и постоянное самосовершенствование;
• широта взглядов и масштабный подход к решению проблем;
• умение четко формулировать цели;
• способность принимать решения в неопределенной ситуации;
• готовность инициировать инновации и процессы изменений;
• творческий подход к работе;
• способность нести ответственность;
• умение правильно использовать свое время;
173
Раздел II
Факторы групповой эффективности
• готовность к риску;
• способность мотивировать людей на высокие результаты;
• максимальное использование возможностей подчиненных для решения задач;
• беспристрастность, бескорыстие и лояльность к подчиненным;
• личное обаяние и коммуникабельность;
• создание в коллективе позитивной психологической атмосферы и
др. [Кричевский, 2007].
Однако считается, что разные ситуации требуют различных черт лидерства и форм поведения, а потому люди могут быть лидерами в одних ситуациях, а последователями – в других. Кроме того, отсутствуют
убедительные данные о том, какие качества отличают эффективных и
неэффектив­ных лидеров.
Ситуационные теории направлены на объяснение того, какие качества или способы поведения руководителя более приемлемы в том
или ином ситуационном контексте их деятельности.
Теория Ф. Фидлера объясняет эффективность руководителя с точки зрения того, какая его направленность будет более приемлема при
определенном сочетании некоторых переменных [Fiedler, 1967]. Руководители могут быть ориентированы на задачу или отношения с людьми.
В теории это определяется посредством того, как руководители оценивают наименее желательного сотрудника (НЖС). Руководитель, дающий
высокую оценку НЖС, ориентирован скорее на отношения с подчиненными, а руководитель, дающий низкую оценку НЖС, – на задачу.
В качестве переменных приоритета той или другой направленности
рассматриваются: должностные полномочия руководителя, групповые
цели и задачи, отношение подчиненных к руководителю. Должностные
полномочия – это возможности руководителя, связанные с его долж­
ностью, контролировать ресурсы, поощрять и наказывать своих подчиненных. Руководители в разных организациях и даже в пределах одной
и той же организации обладают разным объемом должностных полномочий. Это зависит от формы собственности (государственная и частная), политики высшего руководства и культуры организации и др.
Цели и задачи могут обладать такими характеристиками, как
четкость-нечеткость постановки, определенность-неопределенность,
легкость-сложность. Это тре­бует различных способов поведения руководителя и адекватного распределения им ролей среди подчиненных.
174
Глава 7
Характеристики индивидов и групповая эффективность
Отношение подчиненных к руководителю проявляется в том, насколько сильно они выражают приверженность и поддержку своему руководителю. В группах с позитивным отношением сотрудники будут ориентированы на выполнение ставящихся перед ними задач, а в группах с
негативным отношением – на игнорирование поставлен­ных задач и саботаж их выполнения.
Сочетание этих переменных по степени выраженности (высокие и
низкие значения) определяет наиболее благоприятную и неблагоприятную ситуацию для той или иной ориентации (на задачу или отношения) руководителя. Например, в очень благоприятной ситуа­ции (большие полномочия, четкость задачи, позитивное отношение) либо в очень
неблагоприятной ситуации (малые полномочия, нечеткость задачи, негативное отношение) наиболее подходящей будет ориентация руководителя на задачу (низкая оценка НЖС). В крайне неблагоприятной ситуации всё настолько плохо, что не стоит тратить время на отношения
с сотрудниками, а следует максимально сконцентрироваться на задаче.
В неопределенных ситуациях руководителям нужно общение, чтобы мотивировать сотрудников на позитивный настрой и преодоление трудностей, а значит, необходима высокая ориентация на людей.
Теория Ф. Фидлера подвергается критике с нескольких позиций:
а) нет убедительных эмпирических данных и объяснений, подтверждающих адекватность этой модели; б) понятие наименее желательного сотрудника является односторонним и не позволяет точно определять тип
направленности руководителя; в) сложно однозначно проводить градации переменных по их проявлению; г) руководитель может влиять на задачу, а потому ее нельзя рассматривать в качестве независимой переменной [Шеклтон, 2003].
Атрибутивные теории предполагают, что на суждения руководителя о дейст­виях его подчиненных влияет приписывание им причин результатов работы подчиненных. То есть, на основе наблюдений за подчиненными руководитель пытается понять, почему поведение последних характеризуется таким, а не иным образом. Процессы ат­рибуции руководителей определяют их реакции относительно поведения подчиненных.
Если руководитель объясняет плохую работу под­чиненного внутренними факторами, например его низкой ответственностью, недостатком
усердия или компетентности, он может сделать выговор сотруднику,
уволить его или направить на обучение. Если плохая работа подчинен175
Раздел II
Факторы групповой эффективности
ного объяс­няется внешними факторами, к примеру избыточностью обязанностей или нехваткой материально-технических ресурсов, то руководитель должен улучшить ситуацию деятельности работника вместо того,
чтобы его критиковать.
C. Грин и Т. Митчелл предложили модель двух стадий, которая описывает формирование и проявление реакций руководителей на плохую
работу подчиненных [Green, Mitchell, 1979]. На первой стадии руководитель определяет причину неэффективной работы подчиненного на основе анализа устойчиво воспроизводимой в разных ситуациях связи между определенным поведением и возможными факторами (внутренними или внешними) его проявления. На второй стадии руководитель осуществляет некоторые дей­ствия для улучшения результата работы подчиненного. Более вероятно, что руководитель выберет действия, основанные на наказании, в тех ситуациях, когда плохая работа объясняется им
внутренними фактора­ми.
Процесс атри­буции (в частности, приписывание причин внешним или
внутренним факторам) сложен и на него влияют многие переменные:
симпатии или антипатии руководителя к подчиненным, наличие или отсутствие поощрений и наказаний руководителя за результаты деятельности подчиненных, позитивные или негативные особенности поведения
и деятельности подчиненных в прошлом, незначительные или серьезные
последствия плохой работы подчиненных, убедительная или неубедительная аргументация подчиненными плохой работы, раскаяние или невозмутимость подчиненных по поводу плохой работы. Это значительно
усложняет атрибутивный подход к анализу руководства.
Трансакционные теории фокусируются на мотивации руководителем подчиненных путем апелляции к их личным интересам и обмене вознаграждениями между руководителем и подчиненными. Трансакционное
руководство – это стиль управленческого поведения, предполагающий
распределение и прояснение ролей подчиненных, соглашение об обмене результатов работы на вознаграждение подчиненных, контроль за действиями подчиненных, наказание за ошибки и поощрение за успехи.
Теория ценностного обмена включает следующие основные элементы: а) уровни обмена: диадный («руководитель – подчиненный») и групповой («руководитель – группа»); б) сферы жизнедеятельности группы:
инструментальная и социальная, которые образуют своего рода «поле»
ценностного обмена; в) эмпирические референты ценностных вкладов
176
Глава 7
Характеристики индивидов и групповая эффективность
субъектов взаимодействия; г) факторы вероятностной связи между переменными ценностного обмена [Кричевский, 2007].
Руководитель в обмен на ценностный вклад в жизнедеятельность
группы «получает» от ее членов ряд психологически важных ценностей:
удовлетворенность подчиненных групповым членством, признание подчиненными авторитета руководителя, повышение мотивации трудовой
деятельности подчиненных и их готовность выполнять задачи, которые
ставит руководитель.
Эмпирическими референтами ценностных вкладов выступают: запечатленные в разнообразных поведенческих актах личностные и функциональные характеристики субъектов взаимодействия, проявление
психологического влияния между субъектами, элементы социальнопсихологической эффективности группы.
Промежуточными факторами в связи между переменными ценностного обмена могут быть: тип групповой задачи, уровень развития группы, атрибуции руководителя и др. Эти факторы также могут рассматриваться как ситуационные составляющие, которые принимаются во внимание в ситуационных теориях.
Теория еще не получила окончательного развития, поскольку обладает недостаточными прогностическими возможностями и требует дальнейших исследований по ряду вопросов (влияние группы на руководителя, изучение таксономии факторов, обусловливающих вероятностную
связь между переменными обмена, и др.).
Теории харизматического лидерства и руководства акцентируют внимание на способности лидера оказывать безграничное влияние на
многих людей, что проявляется в бездумном принятии его идей и решений, в проявлении людьми экстраординарного поведения и их готовности
к самопожертвованию. Эта способность определяется сочетанием личностных качеств лидера, его поведением и взаимодействием с окружающими людьми, конкретными условиями, например кризисными, в группе
(организации, обществе).
В теории Р. Хауса проявление харизмы связывается с особым типом
от­ношений между лидером и последователями [House, 1977]. А именно: последователи испытывают к лидеру привязанность и доверие, беспрекословно принимают его миссию и полностью вовлечены в реализацию его замыслов, считая, что они принесут благо группе (организации).
К личностным качествам харизматического лидера относятся: высокая мотивация власти, уверенность в себе (граничащая с самоуверен177
Раздел II
Факторы групповой эффективности
ностью), убежденность в истинности своих убеждений. Главная особенность поведения харизматического лидера – создание у других людей
впечатления о себе как о человеке компетентном и непогрешимом в своих рассуждениях.
Важную роль в проявлении харизматического лидерства играют
следующие условия:
• четкая формулировка лидером своих мыслей и целей;
• активное действие лидера в сложных условиях;
• с амореклама и сторонняя реклама лидера относительно его личных достоинств и успехов;
• п редоставление лидером личных примеров для подражания (особенно связанных с чрезвычайными условиями);
• а пелляция лидера к устремлениям и чувствам последователей, которые соответствуют его идеям;
• с вязывание лидером своих устремлений с актуальными потребностями и ценностями последователей;
• в осхваление лидером преимуществ своей группы и ее представителей на фоне третирования других групп;
•м
отивация группы на победу (особенно в межгрупповой конкуренции или конфликте);
• ч астое общение (прямое или опосредованное) лидера с последователями и его воодушевляющие речи.
Харизматическое лидерство с наибольшей вероятностью проявляется в напряженных и экстремальных ситуациях (глобальные инновации и
кардинальные преобразования, конфликты и кризисы, боевые действия
и катастрофы).
Теории трансформационного руководства фокусируются на
стремлении руководителя стимулировать у подчиненных интерес к задачам и проблемам группы (организации), обязательность, мотивацию
достижения и профессионально-личностного роста. Такие особенности характеризуют трансформационное руководство как особый стиль
управленческого поведения.
В теории Б. Басса [Bass, Avolio, 1990] выделено четыре признака
трансформационного руководства:
1. Индивидуальный подход: руководитель проявляет внимание к мотивации подчиненных в сфере профессиональной деятельности и на
основе этого стремится предоставить им более интересную работу, пол178
Глава 7
Характеристики индивидов и групповая эффективность
номочия и обучение, чтобы они стремились развивать свое мастерство,
проявлять инициативу и уверенность в своих возможностях.
2. Интеллектуальная стимуляция: руководитель поощряет подчиненных, особенно в условиях инноваций и изменений, использовать
творческий подход к решению стоящих задач и возникающих проблем
в работе; при этом он готов принимать во внимание любые идеи подчиненных (даже очевидно нелепые).
3. Вдохновляющая мотивация: руководитель понятно и убедительно преподносит подчиненным свои замыслы и представления, обозначает перспективу и аргументирует ее реалистичность, поощряет у подчиненных более высокий уровень достижений, чтобы они сильнее вкладывались в реализацию основных целей группы (организации).
4. Идеализированное влияние: руководитель стремится подавать
подчиненным пример для подражания, проявляя настойчивость и решимость в достижении целей, неся ответственность за свои действия и
де­монстрируя веру в свои идеи, жертвуя своими интересами ради общих интересов и общего блага; это способствует формированию у подчиненных симпатии и доверия к руководителю, стремления быть на него
похожим.
Трансформационное и трансакционное руководство – это два разных типа руководства. Однако различие между ними не исключает их
гибкого применения руководителями в различных ситуациях, что повышает эффективность их работы.
В трансформационном руководстве («идеализированное влияние»)
представлены элементы харизматического лидерства. Между этими двумя типами руководства/лидерства есть отличия. Трансформационные
руководители влияют на подчиненных исходя из гуманных побуждений («чтобы было лучше для всех»), стремятся передавать им полномочия, развивать их самостоятельность и веру в себя. Они заинтересованы в улучшении положения каждого подчиненного и группы (организации). Хариз­матические лидеры, напротив, иногда стремятся подчинить
себе последо­вателей, поддерживая их слабость и зависимость, добиться от них личной преданности, а не верности некоторым ценностям и
идеалам.
179
Раздел II
Факторы групповой эффективности
7.3. Адаптация индивида
В общих чертах адаптация определяется как односторонний или
взаимный процесс и результат изменения субъекта и объекта (среды) с
целью приведения их в соответствие друг с другом. Адаптация включает не только осознанные, контролируемые, целенаправленные, но и стихийные, спонтанные взаимодействия и процессы.
С точки зрения объекта адаптации выделяют социальную, социальнопсихологическую, предметно-деятельностную адаптацию.
Социальная адаптация – процесс и результат включения индивида, подгруппы, группы во вторичную группу (организацию) и усвоения ее
целей, норм и ценностей; например, социальная адаптация студента и
студенческой группы к учебному процессу факультета (вторичная группа) и вузу в целом (организация).
Внешними критериями социальной адаптации могут быть:
• статус субъекта во вторичной группе;
• авторитет субъекта как признание со стороны руководства вторичной группы права принимать ответственные решения в тех или
иных ситуациях жизнедеятельности;
• доверие к субъекту со стороны руководства вторичной группы;
• соответствие поведения субъекта ожиданиям руководства и традициям вторичной группы (организации).
Внутренними критериями социальной адаптации могут выступать:
• удовлетворенность актуальных целей и потребностей субъекта,
связанных с деятельностью вторичной группы;
• удовлетворенность субъекта психологической атмосферой во вторичной группе;
• удовлетворенность субъекта своим статусом во вторичной группе;
• принятие субъектом традиций, корпоративной культуры вторичной
группы.
Социально-психологическая адаптация индивида – процесс и
результат взаимной активности индивида и группы/подгруппы, связанный с усвоением им цели и задач, норм и ценностей группы/подгруппы, с определением своего места в системе отношений в соответствии с
взаимными интересами и возможностями. Индивид как субъект адаптации может выступать в разных статусах – как полноправный, новый или
маргинальный член группы. От того, какой он имеет статус, зависит процесс его адаптации в группе/подгруппе.
180
Глава 7
Характеристики индивидов и групповая эффективность
К внешним критериям социально-психологической адаптации можно отнести:
• статус субъекта в группе/подгруппе;
• авторитет субъекта в группе/подгруппе;
• доверие
(конфиденциально-охранительное,
информационноинфлюативное) к субъекту со стороны группы/подгруппы;
• следование групповым/микрогрупповым нормам и ценностям.
Внутренними критериями этой адаптации являются:
• удовлетворенность субъекта реализацией своих актуальных целей
и потребностей в группе/подгруппе;
• удовлетворенность субъекта психологической атмосферой в группе/подгруппе;
• удовлетворенность субъекта сложившимися отношениями с другими членами группы/подгруппы;
• удовлетворенность субъекта своим статусом в группе/подгруппе;
• принятие субъектом групповых/микрогрупповых норм и ценностей.
В то же время надо принимать во внимание взаимный процесс адаптации малой группы и индивида, неформальной подгруппы и индивида.
Предметно-деятельностная (профессиональная) адаптация
связана с освоением субъектом (индивидом, подгруппой, группой) соответствующего вида деятельности, овладением определенными знаниями, навыками и умениями, а также с формированием некоторых качеств, необходимых для эффективного выполнения деятельности (например, профессионально важных качеств индивида или сработанности членов группы).
Внешними критериями предметной адаптации выступают:
• скорость овладения субъектом деятельности;
• скорость, качество, точность выполнения субъектом деятельности;
• проявление субъектом самостоятельности и инициативы в выполнении деятельности;
• профессиональный рост субъекта;
• доверие (деятельностно-совладающее) к субъекту со стороны
группы/подгруппы.
К внутренним критериям этой адаптации можно отнести:
• удовлетворенность субъекта содержанием выполняемой деятельности;
• удовлетворенность субъекта результатами деятельности;
181
Раздел II
Факторы групповой эффективности
•м
отивация достижения успеха и роста субъекта в сфере выполняемой деятельности.
Основными средствами социальной, социально-психологической,
предметно-деятельностной адаптации являются общение и деятельность (индивидуальная, совместная).
С точки зрения детерминант социально-психологической адаптации
индивида в группе можно выделить три подхода:
1) адаптация как следствие характеристик и активности индивида (внимание фокусируется на тех или иных индивидных и личностных качествах человека, которые обусловливают успешность или
неуспешность адаптации: биологические, физиологические, социальнодемографические, психологические, социально-психологические, экспрессивные, когнитивные);
2) адаптация как следствие характеристик и активности группы/подгруппы (внимание обращается на те особенности группы, которые сильнее всего обусловливают успешность или неуспешность адаптации в ней
индивида; например, установка группы или доверие по отношению к новичку);
3) адаптация как следствие взаимной активности индивида и группы/подгруппы.
В микрогрупповой теории адаптация в группе рассматривается в
контексте социально-психологической структуры, т. е. неформальных
подгрупп и не включенных в них членов, отношений между ними [Сидоренков, 2003]. В этом случае можно отметить несколько особенностей
проявления адаптации. Во-первых, разные подгруппы в малой группе
характеризуются различным адаптирующим свойством по отношению к
новичку. Во многих группах адаптирующий потенциал разных подгрупп
варьирует в широких пределах – от выраженной гуманной до антигуманной установки.
Мера открытости подгрупп в группе зависит от особенностей взаимодействия группы с внешней средой. Так, интенсификация дезинтегративного взаимодействия группы с другой группой (к примеру, межгрупповой конфликт) вызовет усиление групповых границ, закрытость группы и ее неформальных подгрупп по отношению к внешней среде и одновременно открытость подгрупп относительно своей группы. В условиях
ограничения контактов с внешней средой (например, в исправительнотрудовых учреждениях) наблюдается закрытость неформальных под182
Глава 7
Характеристики индивидов и групповая эффективность
групп по отношению к своей группе, членам чужой группы и потенциальным новичкам.
Во-вторых, в процессе вхождения новичка в какую-то группу он
фактически включается в одну из неформальных подгрупп, которая наиболее открыта для него, или же не включается ни в одну из подгрупп.
Общий процесс адаптации новичка в группе – это в значительной мере
процесс его включения или не включения в какую-то подгруппу.
В частности, в группе, закрытой по отношению к внешнему контексту, может быть более или менее открытая подгруппа, готовая принять
новичка и, тем самым, облегчить ему процесс групповой адаптации.
В-третьих, адаптация полноправных членов в группе опосредована
адаптацией в неформальной подгруппе (у членов подгрупп) или адаптацией к какой-то подгруппе (у «самостоятельных» членов). Это выражается, в том числе, в корреляции между уровнем адаптации полноправных членов в группе и подгруппах (у членов подгрупп) или к подгруппам
(у «самостоятельных» членов).
То есть, адаптация полноправных членов в группе осуществлятся посредством их включения в ту или иную подгруппу. Например, если индивид включен в какую-то подгруппу, удовлетворен своим членством и
адаптирован в ней, то его адаптация в группе окажется более успешной.
В открытой подгруппе процесс адаптации ее членов будет осуществляться не только через свою подгруппу, но и через группу в целом.
В подгруппе, закрытой по отношению к группе, процесс адаптации ее
членов будет сильнее ограничен рамками своей подгруппы.
Если индивид не включен ни в одну из подгрупп, но имеет потребность быть включенным, то его адаптация в группе будет скорее не полной и не завершенной. Отсюда проявляются две тенденции: стремление
включиться в какую-то подгруппу или приспособиться к какой-то подгруппе, которая является референтной. Для «тасующихся» членов группы не столь значимо полное включение в какую-то одну подгруппу. Их
более устраивает поверхностное соприкосновение с разными подгруппами. Для них адаптация в группе будет блокирована тогда, когда все
подгруппы окажутся для них закрытыми.
В-четвертых, члены подгрупп имеют более высокий уровень адаптации внутри своих подгрупп, чем по группе в целом. «Самостоятельные» члены характеризуются более высоким уровнем адаптации к подгруппе, на которую ориентируются, нежели по группе в целом.
183
Раздел II
Факторы групповой эффективности
Более высокая адаптация индивидов внутри своих подгрупп по сравнению с группой определяется следующими обстоятельствами:
• в неформальной подгруппе люди объединены на основе более значимых и общих для них признаков, чем с другими членами группы;
• плотность связей и интенсивность взаимодействия внутри подгрупп
значительно выше, нежели по всей группе;
• внутри подгрупп более высокое доверие, чем по группе в целом;
• подгруппа способна в большей мере обеспечивать своим членам
поддержку и безопасность по сравнению с группой.
Более высокая адаптация «самостоятельных» членов к тем или иным
подгруппам, нежели к группе, обусловлена их ориентацией на подгруппы, стремлением быть включенными в них. Это косвенно подтверждается теми фактами, что «самостоятельные» члены значительно чаще идентифицируются и готовы согласовывать свои действия с представителями подгрупп, чем с такими же, как и они, не включенными в подгруппы членами.
7.4. Вклад индивида в групповую деятельность
Наблюдения и эксперименты показывают, что индивиды делают разный вклад в групповую деятельность. В том числе руководители и неформальные лидеры групп, несмотря на свой высокий статус, обязанности и полномочия, могут вносить не одинаковый вклад в групповую деятельность. Причем в разных группах вклад людей может существенно
варьироваться. От того, как индивиды вкладываются в группу, зависит
успешность деятельности группы в целом.
Вклад в групповую деятельность – это физические, профессиональные и/или социально-психологические усилия, которые прикладывает индивид для достижения группой общей цели и решения задач.
Вклад индивида оценивается по конкретным его действиям, которые
отображают его компетентность в той или иной области и способствуют
эффективности деятельности группы и ее развитию.
Высокий (полный и эффективный) вклад может выражаться в следующем: человек склонен давать всестороннюю оценку ситуации и состоянию дел в группе, берет на себя инициативу при решении важных
дел в коллективе, умеет пpинимать пpавильные pешения в интересах
группы, много знает, умеет и применяет эти знания и умения на пользу
184
Глава 7
Характеристики индивидов и групповая эффективность
группе, способен убедительно излагать свои мысли по поводу групповых проблем, стpемится пpедотвpащать конфликтные ситуации в группе. Низкий вклад может проявляться в том, что человек предпочитает
решать личные задачи и проблемы в ущерб групповым, в сложной внутригрупповой ситуации занимает выжидательную позицию, пpи оценке сложной ситуации увлекается одной из стоpон пpоблемы, не замечая других сторон, а в обсуждении важных пpоблем группы предпочитает отмалчиваться или отшучиваться, нежели их решать, часто говорит
и действует невпопад.
Вклад в групповую деятельность определяется рядом внешних и
внутренних факторов: координационными и мотивационными потерями
в группе, личностными качествами индивида, статусом, профессиональной и социально-психологической его компетентностью.
1. Координационные потери в групповой деятельности
Координационные потери – это нарушения в согласованности совместных действий, не позволяющие организовывать их оптимальным
образом. Координационные потери представляют собой внешние и часто не зависящие от индивида факторы, которые влияют на уменьшение
его вклада в общий результат групповой деятельности.
Причинами координационных потерь чаще выступают: численность
группы, отсутствие или нарушение эффективной коммуникации, конфликты и низкий уровень доверия в группе.
Классическим примером влияния численности группы на уменьшение индивидуальных вкладов в общую работу является эксперимент
М. Рингельманна по приложению максимальных усилий при натягивании
веревки индивидами по отдельности и группами, состоящими из 2, 3 и
8 человек [Ringelmann, 1913]. Эксперимент показал, что с увеличением
численности группы происходит уменьшение среднего индивидуального
вклада участ­ников в итоги общегрупповой работы. А именно: если средняя сила одного человека, натягивающего канат в одиночку, составляет 63 кг, то в группе из двух человек она будет составлять 59 кг, в группе из трех человек – 53 кг, а в группе из 8 человек – 41 кг. Если бы не
было процессуальной потери, то вклад каждого индивида (прикладываемая сила при натягивании каната) оставался бы постоянным, несмотря
на увеличение численности группы. Подобные результаты были получены в исследовании решения отдельными индивидами и группой интеллектуальных и креативных задач [Gibb, 1951; Taylor, Faust, 1952].
185
Раздел II
Факторы групповой эффективности
При решении группой задач, особенно интеллектуальных, возникают проблемы, связанные с коммуникацией. В частности, группе требуется определенное время на организацию коммуникации и совместных
действий. На это затрачивается больше времени, чем следовало ожидать, и отдача многих членов группы меньше, чем могла бы быть.
Если в группе имеют место конфликты, особенно деструктивные, то
активность конфликтующих сторон связана с их противоборством и направленностью прежде всего друг на друга, чем на решение общегрупповых задач. В этом случае вклад индивидов снижается. Исключение
составляет стремление некоторых членов группы вмешаться в конфликт
и попытаться его разрешить, что позволило бы стабилизировать психологическую атмосферу и деятельность группы.
Когда в группе наблюдается низкий уровень доверия, то люди проявляют осторожность, что влечет за собой снижение их вклада в групповую деятельность. Однако чрезмерно высокий уровень доверия также может привести к уменьшению индивидуальных вкладов. Это является следствием того, что при высоком уровне доверия снижается взаимоконтроль и контроль со стороны руководителя. При отсутствии контроля некоторые люди могут использовать атмосферу доверия в своих
корыстных целях и особенно не стремиться к высокой отдаче в работе
на общий результат. Злоупотребление доверием, в свою очередь, может
привести к хроническому недоверию и, в конечном счете, к снижению
индивидуальной и групповой эффективности.
2. Мотивация и мотивационные потери индивида в групповой деятельности
Деятельностная мотивация индивида основывается на его положительном, индифферентном, отрицательном отношении к общей цели
и задачам группы. В зависимости от характера отношения может быть
разный уровень проявления мотивации: высокий, средний, низкий. Высокий уровень деятельностной мотивации способствует повышению, а
низкий уровень мотивации – снижению вклада индивида в общегрупповую работу.
Мотивация достижения цели (успеха) оказывает влияние на
меру приложения индивидом усилий на пользу группе. Высокая мотивация достижения выражается в стремлении добиваться высоких показателей в той деятельности, которая значима, в высокой личной активности и настойчивости, направленной на достижение актуальных це186
Глава 7
Характеристики индивидов и групповая эффективность
лей. Такой уровень мотивации способствует повышению вклада, но только если индивидуальные цели индивида согласуются с общегрупповыми.
Если есть существенное расхождение между ними, то при некоторых прочих, невыгодных для индивида условий, он может не проявлять интереса
и не прилагать усилий для решения общих задач. Низкая мотивация достижения характеризуется пассивностью, инертностью, отсутствием настойчивости и упорства при достижении стоящих задач. От индивида с
такой мотивацией не следует ожидать какой-то значительной пользы для
группы там и тогда, где и когда требуется существенный вклад.
Мотивационные потери выражаются в снижении мотивации индивида по выполнению деятельности, связанной с достижением общегрупповых целей и задач. Например, для изучения проблемы мотивационных потерь в процессе совместной деятельности А. Инхэм и соавторы модифицировали лабораторный эксперимент Рингельманна, пытаясь
исключить координационные потери [Ingham et al., 1974]. В разных сериях в эксперименте участвовало от одного до семи человек, из которых только один был испытуемым, а все остальные – это помощники
экспери­менатора, о чем не догадывался испытуемый. Участникам была
поста­в­лена задача: тянуть веревку, привязанную к специальному измерительному устройству, с максимальной силой. Всем участникам завязали повязкой глаза, чтобы они не могли видеть кто как работает. Во время выполнения задания помощники экспериментатора не тянули веревку; фактически работу выполнял только испытуемый. Было установлено, что по мере увеличения размера группы индивид прилагал меньше
усилий. Это было наиболее заметно в немногочисленных группах. Полученный результат дополнительно свидетельствует, что в эксперименте Рингельманна имели место не только координационные, но и мотивационные потери.
Впоследствии были выделены такие эффекты мотивационных потерь, как социальная леность и сниженная ответственность. Эти
эффекты были установлены в экспериментах с разными групповыми задачами: физического (например, «хлопать в ладоши как можно громче»)
и перцептивного («придумать как можно больше вариантов использования предмета») содержания.
Социальная леность – человек делает значительно меньший вклад
в общегрупповую работу, чем мог бы на самом деле, – объясняется деиндивидуализацией человека в группе и отсутствием в ней четких кри187
Раздел II
Факторы групповой эффективности
териев оценки работы каждого. Когда люди объединяют усилия для
достижения общего результата, то сложно определить, какой именно
вклад внес конкретный участник. При высокой вероятности того, что будет оцениваться работа индивида и идентифицироваться (измеряться)
его вклад в общий результат, социальная леность существенно снизится. Существуют другие факторы, которые редуцируют социальную леность: выполняемая задача является сложной или вызывает интерес, высокая сплоченность и успех группы.
Если социальная леность связана с возможностью «затеряться в
толпе», то сниженная ответственность означает возможность «безбилетного проезда», «свободу от обязательности» своих усилий. То
есть, зачем прилагать большие усилия, коль скоро существует возможность получить пользу от активности других членов группы. Как и в случае с социальной леностью, этот эффект определяется вероятностью
оценивания работы каждого и наличием-отсутствием идентификации
индивидуального вклада в общий результат.
Таким образом, эффекты социальная леность и сниженная ответственность не являются неизбежными атрибутами любой малой группы. Они усиливаются, ослабевают или вовсе исчезают в зависимости
от ряда факторов. Поэтому с такими эффектами, если они возникают,
можно бороться через управление вышеперечисленными факторами.
В относительно устойчивых неформальных подгруппах социальная леность и сниженная ответственность будут проявляться меньше,
чем по группе в целом (особенно многочисленной). Это связано с тем,
что подгруппы характеризуются более высокой сплоченностью, в них
люди достаточно хорошо знают друг друга, имеют больше возможностей для взаимного контроля и применения санкций. Однако подобные эффекты будут слабо проявляться внутри подгруппы тогда, когда
ее члены мотивированы на решение стоящих перед ней задач и возникающих проблем.
3. Личностные качества индивида
Ответственность-безответственность как относительно
устойчивое качество личности существенно влияет на меру вклада индивида в общегрупповую работу. Ответственность предполагает склонность индивида добросовестно выполнять свои обязанности и обещания, руководствоваться чувством долга. Она также связана со склонностью к организованности и дисциплинированности.
188
Глава 7
Характеристики индивидов и групповая эффективность
Безответственность выражается в склонности индивида пренебрегать своими обязанностями, в готовности к нарушению взятых на
себя обязательств (обещаний, планов) безотносительно к ожиданиям
других, если это выгодно в конкретных ситуациях.
Альтруизм-эгоизм также является важным качеством, определяющим то, насколько индивид будет вкладываться в совместную работу. Альтруизм выражается в том, что интересы других людей и группы
не только учитываются, но часто ставятся выше своих собственных интересов, а также могут выступать в качестве ведущего мотива, побуждающего и направляющего собственную активность человека. Поэтому альтруист часто стремится принести пользу группе в целом и отдельным людям.
Эгоизм означает преобладание личных интересов и потребностей
безотносительно к интересам других людей и группы. Люди и группа
нередко рассматриваются как средство или помехи на пути к достижению индивидуальных целей. Если эгоист оказывает помощь другим, то
от них ожидается (или требуется) какое-то вознаграждение. Следовательно, эгоист не будет сильно вкладываться в группу, если он от этого не получит выгоду.
Практичность и мечтательность отображают два разных смысла и способа существования человека. Практичность связана с преобладанием интересов к конкретным жизненным проблемам. При оценке
обстоятельств практичный человек склонен скорее руководствоваться
объективной действительностью, нежели абстрактными идеями. Большее значение придается результату, чем процессу деятельности. Такой
человек склонен использовать рациональный подход к выбору и использованию ресурсов. Следовательно, практичный человек (особенно,
если он ответственный) может принести пользу группе при решении насущных для нее задач и проблем.
Мечтательность предполагает интерес индивида скорее к духовным или абстрактным проблемам, чем к практическому жизнеобеспечению. Мечтательный человек ориентирован на свой внутренний мир,
на мир идей (фантазий), часто не имеющих прямой связи с повседневной реальностью и возникающими в ней задачами. Такой человек может быть полезным группе тогда, когда он обладает высокой креативностью, а группа сталкивается со сложной проблемой, решение которой
предполагает творческий подход.
189
Раздел II
Факторы групповой эффективности
4. Статус индивида
Социальный и межличностный статус индивида в группе определяет
то, насколько: а) индивид будет активен; б) группа будет прислушиваться к мнению индивида; в) группа будет допускать некоторые девиации
индивида с расчетом получить от них пользу.
Чем выше статус человека, тем больше активности (в частности, высказывание собственного мнения) он может проявить, не опасаясь, что
группа будет его подавлять и третировать. В свою очередь, чем выше активность, тем более вероятно, что позиция индивида по тому или иному
вопросу будет вообще известна группе. Отсюда вытекает, что человек
с высоким статусом более вероятно может оказаться полезным группе.
Человек с низким статусом часто обречен на низкую активность и, следовательно, делает меньший вклад в группу, хотя мог бы быть ей полезным в каких-то ситуациях.
Кроме того, чем выше статус человека, тем группа будет более внимательно относиться к его мнению в процессе обсуждения задач и проблем.
Это значит, что у человека с высоким статусом больше шансов проявить
себя в интересах группы, чем у человека с низким статусом.
Группа может позволять высокостатусному члену (например, неформальному лидеру) сильнее отклоняться от ее норм, чем низкостатусному, если это способствует лучшему достижению целей группы и ее развитию (феномен «идиосинкразического кредита»).
В отличие от группы, неформальная подгруппа способна в большей
степени прислушиваться к мнению каждого своего члена и позволять
ему некоторые девиации (часто независимо от статуса).
5. Компетентность индивида
Компетентность индивида может быть профессиональной и
социально-психологической. Профессиональная компетентность
включает знания, навыки и умения, а также способность индивида решать проблемы в определенной области, в той, в которой осуществляется основная деятельность группы.
Социально-психологическая компетентность индивида предполагает социальные знания, навыки и умения вообще, социальное мышление, а также знание и умелое использование формальных и неформальных норм группы и организации. Чем более человек компетентен в профессиональной и/или социально-психологической сфере, тем он больше
способен делать вклад в функционирование и развитие группы.
190
Раздел III
ОЦЕНКА И ВОЗДЕЙСТВИЕ
Глава 8
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ
И АТТЕСТАЦИЯ ГРУППЫ
8.1. Способы и критерии оценки
Для оценки потенциальной профессионально-предметной и социально-психологической эффективности группы/подгруппы используется методический инструментарий, позволяющий выявить уровень проявления
тех характеристик группы/подгруппы, которые составляют ее внутренний
потенциал. К такому инструментарию отнесятся:
• методика изучения предметно-деятельностной и социальнопсихологической сплоченности группы и подгруппы;
• методика изучения межличностного доверия в группе и подгруппах;
• методика изучения группового и микрогруппового доверия в группе и подгруппах;
• методика изучения нормы продуктивности группы и подгруппы;
• методика изучения открытости группы и подгрупп;
• методика изучения лидерства, вклада в групповую деятельность,
стиля межличностного поведения индивида в группе и подгруппе и
др. [Сидоренков, 2007].
Эти методики позволяют измерить, количественно выразить и оценить меру проявления тех или иных характеристик группы.
Они включены в компьютерную технологию Комплексная социальнопсихологическая диагностика группы (КСПДГ), которая обладает следующими особенностями:
КСПДГ имеет:
• комплект новых и модифицированных методик;
• формализованный алгоритм выделения неформальных подгрупп и
не включенных в них членов.
КСПДГ позволяет оценить широкий спектр социально-психологических характеристик:
• группы в целом;
• каждой неформальной подгруппы в группе;
• каждого члена группы, в том числе руководителя.
191
Раздел III
Оценка и воздействие
КСПДГ обеспечивает разные режимы диагностики:
• компьютерный (работа испытуемых на компьютере);
• бланковый (распечатка стимульного материала, ввод в программу и
компьютерная обработка данных бланкового обследования).
КСПДГ допускает разные способы применения:
• полный (диагностика всех характеристик группы, подгрупп, сотрудников);
• парциальный (избирательная диагностика характеристик группы,
подгрупп, сотрудников).
КСПДГ регламентирует работу испытуемых и осуществляет контроль
за их ответами:
• определяет последовательность диагностики по методикам;
• блокирует диагностику и выдает предупреждение в случае пропуска заданий или явного искажения ответов.
КСПДГ:
• включает базу данных с автоматическим расширением;
• рассчитывает нормативные данные и производит их перерасчет по
мере расширения базы данных.
КСПДГ автоматически осуществляет:
• обработку результатов;
• постановку диагноза по разным характеристикам;
• интерпретацию результатов диагностики;
• заполнение аттестационной карты группы.
КСПДГ:
• минимизирует трудоемкость обработки и представления результатов;
• исключает ошибки при обработке результатов и др.
Для определения некоторых переменных группового потенциала
(например, численный состав группы) не требуется использовать какойто специальный инструментарий.
Для оценки реальной профессионально-предметной эффективности
группы/подгруппы используются объективные результаты основной деятельности (количество произведенной работы, качество выполненной работы, соотношение результата и затрат деятельности) и/или субъективные показатели, основанные на экспертных оценках руководителя(ей)
(выполнение плана и решение группой текущих задач, выполнение совместной деятельности в трудных условиях и др.). В последнем случае
192
Глава 8
Оценка эффективности и аттестация группы
могут использоваться методики, основанные на методе экспертных оценок, которые позволяют измерить, количественно выразить и оценить
меру групповой эффективности; в частности, методика изучения реальной предметно-деятельностной эффективности группы и подгрупп.
Для оценки реальной социально-психологической эффективности группы/подгруппы могут использоваться преимущественно субъективные показатели, основанные на экспертных оценках членов группы.
В этом случае целесообразно использовать методики, основанные на методе экспертных оценок, которые дают возможность количественно выразить и оценить меру проявления тех или иных критериев социальнопсихологической эффективности группы/подгруппы; например, методика изучения реальной социально-психологической эффективности группы и подгрупп.
8.2. Аттестация
Наличие данных о потенциале группы и ее реальной эффективности
позволяет составить аттестационную карту группы/подгруппы (табл. 6 и 7)
и провести ее аттестацию.
Таблица 6
Аттестационная карта группы
(профессионально-предметная эффективность)
№
Показатели
Исходные
п/п
эффективности
показатели
Балл
Компоненты потенциальной эффективности
Социально-психологические характеристики:
1
Сплоченность предметнодеятельностная
2
Доверие межличностное
деятельностно-совладающее
3
Доверие групповое/микрогрупповое
деятельностно-совладающее
4
Норма продуктивности неформальная
Итого
193
Раздел III
Оценка и воздействие
Окончание табл. 6
№
Показатели
Исходные
п/п
эффективности
показатели
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Количественно-структурные характеристики:
Численность
Композиция (по личностным качествам
членов, исполняемым ролям или др.)
Коммуникативная сеть формальная
Структура
Итого
Производственно-организационные ресурсы:
Материально-техническая оснащенность
Полномочия
Взаимозаменяемость/взаимодополняемость
Квалификация членов группы
Вклад руководителя
Итого
Общий показатель
Индикаторы реальной эффективности
14
15
16
17
18
194
Объективные показатели:
Количество произведенной работы
Качество выполненной работы
Соотношение результата
и затрат деятельности
Итого
Субъективные показатели
(по экспертным оценкам):
Выполнение плана
и решение текущих задач
Деятельность в трудных условиях
Итого
Общий показатель
Балл
Глава 8
Оценка эффективности и аттестация группы
Таблица 7
Аттестационная карта группы
(социально-психологическая эффективность)
№
п/п
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Показатели
Исходные
эффективности
показатели
Компоненты потенциальной эффективности
Социально-психологические характеристики:
Сплоченность социально-психологическая
Доверие межличностное
конфиденциально-охранительное
Доверие групповое/микрогрупповое
конфиденциально-охранительное
Открытость
Итого
Количественно-структурные характеристики:
Численность
Композиция
Структура
Итого
Организационно-коммуникативные ресурсы:
Опыт группового/организационного
общения членов группы
Социально-психологические знания
членов группы
Коммуникативные качества членов группы
Стиль межличностного поведения
руководителя
Итого
Общий показатель
Индикаторы реальной эффективности:
Балл
Удовлетворенность членов группой
и результатами ее деятельности
Психологический комфорт членов в группе
Личностное и профессиональное
развитие членов группы
Открытость группы
Итого
195
Раздел III
Оценка и воздействие
Аттестация – это оценка эффективности группы (подгруппы, индивида) с целью накопления информации и принятия управленческих решений, в том числе проведения организационно-психологических воздействий.
С целью упрощения процедуры аттестации в аттестационной карте
представлены не все социально-психологические характеристики группы, которые могут иметь значение для предметно-деятельностной эффективности. При этом некоторые компоненты потенциальной и реальной эффективности могут исключаться из аттестационной карты,
если, по мнению специалиста-эксперта, их роль незначительна или они
не могут быть оценены. К примеру, роль численного состава и композиции в групповой эффективности снижается в условиях совместноиндивидуальной формы организации трудовой деятельности, а отдельные или все объективные показатели экономической эффективности в
принципе отсутствуют в силу особенностей целевой функции группы.
Пункты 1–4 заполняются на основе данных диагностического обследования, например, с помощью компьютерной технологии СПДГ. Пункты
5–8 (см. рис. 6) заполняются в том случае, если имеют значение для эффективной деятельности данной группы, о чем говорилось выше. Пункты
9–13 заполняются по данным экспертных оценок членов группы и руководства. Пункты 14–16 заполняются полностью или частично, если показатели деятельности данной группы могут быть объективно оценены. Пункты 17–18 заполняются по результатам обследования с помощью специального инструментария, основанного на методе экспертных оценок.
В аттестационной карте по каждому компоненту потенциальной
и каждому критерию реальной эффективности указываются исходные показатели и баллы. Так, исходные показатели по социальнопсихологическим характеристикам могут представлять собой тестовые
показатели исследования с помощью перечисленных выше или других
методик. Например, по предметно-деятельностной сплоченности – 13,2,
по неформальной норме продуктивности – 12,8 и т. д.
По некоторым компонентам трудно выделить исходные количественные показатели в силу ограниченной возможности их измерения и
формализации в оценке (к примеру, композиция группы, полномочия).
В этом случае можно использовать качественное, а не количественное
описание компонента и отображать его значение с точки зрения эффективности в баллах.
196
Глава 8
Оценка эффективности и аттестация группы
Оценки по каждому пункту (компоненту) в графе «Балл» можно выставлять по n-балльной шкале, например, 5 или 10-балльной. Там, где
исходные показатели представлены в количественном выражении, можно использовать определенный алгоритм их перевода в выбранную шкалу. В частности, на основе использования методического инструментария осуществляется измерение социально-психологических характеристик группы, которое позволяет выявить первичные результаты в количественном выражении и поставить диагноз относительно уровня проявления той или иной характеристики. Именно поставленный диагноз может
быть основой перевода первичных результатов в n-балльную шкалу. Например, по сплоченности, доверию, норме продуктивности диагноз «высокий уровень» соответствует 5 баллам, «тенденция к высокому уровню» – 4, «средний уровень» – 3, «тенденция к низкому уровню» – 2,
«низкий уровень» – 1. Если мы хотим переводить первичные результаты в 10-балльную шкалу, то полученные предыдущим способом баллы
надо умножать на 2.
Особенности заполнения аттестационной карты по социальнопсихологической эффективности группы (табл. 7) примерно такие же, как и
при оформлении карты по профессионально-предметной эффективности.
Как ранее отмечалось, сопоставление потенциальной и реальной эффективности группы позволяет установить внутренние и внешние факторы, обусловливающие снижение/повышение эффективности,
а также спланировать организационно-психологическое воздействие с
целью повышения эффективности. Например, по результатам исследования группа обладает высокой потенциальной экономической эффективностью, но реально имеет не высокие производственные показатели.
В этом случае очень вероятно, что причины не высокой производительности следует искать во вне – в способах организации и внешних условиях деятельности коллектива (дефицит материально-технических ресурсов, плохая организация деятельности коллектива со стороны руководства и т. п.).
Схема заполнения аттестационных карт может использоваться для
аттестации не только группы в целом, но и каждой неформальной подгруппы. Это актуально в тех случаях, когда рассматривается вопрос о
целесообразности распределения общей деятельности по микрогруппам, в качестве которых могут выступать неформальные подгруппы, обладающие необходимыми на то характеристиками.
197
Глава 9
ОРГАНИЗАЦИОННО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ
ВОЗДЕЙСТВИЕ НА МАЛУЮ ГРУППУ
Одним из важных вопросов управления производственными группами является организационно-психологическое воздействие руководителей на группы с целью повышения эффективности их деятельности.
Стратегии, направления и методы (способы, приемы) организационнопсихологического управленческого воздействия могут характеризоваться их направленностью, содержанием и организа­ционной формой. Они могут быть направлены на группу в целом, отдельные неформальные подгруппы или конкретных членов в группе. При этом они
строятся на использовании групповых и индивидуальных мотивов деятельности, ценностей и норм пове­дения, на учете психологических
закономерностей жизнедеятельности коллектива и личности в нем.
Социально-психологиче­ские методы задают многообразные организационные формы, среди кото­рых выделяются индивидуальные и коллективные, прямые и косвенные и некоторые другие формы управляющих
воздействий руководителей.
Организационно-психологическое воздействие целесообразно осуществлять в тех случаях, когда наблюдается тенденция снижения эффективности группы или очевидно возникновение событий, которые могут с высокой вероятностью привести к снижению эффективности.
В этом воздействии должны учитываться внешние условия и специфика совместной деятельности, уровень развития группы и проявления ее социально-психологических характеристик, потенциал и структура группы и т. д.
9.1. Ключевые аспекты воздействия
Основная цель воздействия – повышение реальной экономической, социальной или социально-психологической эффективности группы (подгруппы, индивида) на основе усиления потенциальной эффективности и снижения процессуальных потерь.
В настоящее время в психологии накоплен значительный массив
знаний о направлениях, методах и приемах воздействия в лабораторных и естественных условиях. В то же время все их разнообразие может быть сведено к управлению противоречиями как источником самоизменения группы (подгруппы, индивида).
198
Глава 9
Организационно-психологическое воздействие на малую группу
Таким образом, основная стратегия воздействия – управление
противоречиями (профилактика, сглаживание и инициирование, обострение), а через них – процессами интеграции-дезинтеграции во внешней активности и в социально-психологической структуре группы. Сглаживание противоречий ведет к усилению процессов интеграции, а обострение – к усилению процессов дезинтеграции. В последнем случае
возникновение и развитие противоречий интенси­фици­рует внутригрупповую активность, рефлексию и переживания членов группы. Управление противоречиями рассчитано на внутренние тенденции и процессы
самоорганизации группы. Эта стратегия воздействия применима к любым типам малых групп: производственным, учебным, спортивным, семейным, тренинговым, психотерапевтическим.
Воздействие на группу (подгруппу, индивида) может основываться на
управлении следующими противоречиями:
• межличностными: возникают на основе различий индивидуальных целей, интересов, потребностей членов группы: внутри подгрупп, между членами разных подгрупп, между «самостоятельными» членами, между представителями подгрупп и не включенными в них членами;
• межмикрогрупповыми/межгрупповыми: возникают на основе несовместимости, противоположности целей и потребностей разных
подгрупп/групп;
• индивидуально-микрогрупповыми/групповыми: возникают между
индивидуальными целями, потребностями членов и возможностями их удовлетворения в подгруппе/группе;
• статусными: возникают между личностными ожиданиями членов
группы и поведением руководителя (или неформального лидера)
по отношению к ним;
• мотивационно-деятельностными: между мотивационным потенциалом членов группы и мерой их удовлетворенности выполняемой деятельностью;
• деятельностно-организационными: между ожиданиями членов
группы и особенностями организации их деятельности [Сидоренков, 2004, 2006].
Эти противоречий являются наиболее общими для большинства типов малых групп. Однако в каждой конкретной группе они наполняются
специфическим содержанием.
199
Раздел III
Оценка и воздействие
Выбор того или иного аспекта управления противоречиями – профилактика, сглаживание или инициирование, обострение – определяется задачей и прогнозированием успешности воздействия, а также некоторыми характеристиками группы, на которую оказывается воздействие.
В частности в малых группах нередко возникают межличностные
конфликты. Если конфликты способствуют социально желательному
развитию группы и касаются форм и методов достижения социально
значимой цели, то они устраняются без применения специальной коррекции, а благодаря действию сложившейся в группе системы саморегуляции. Иными словами, саморегуляция предполагает «самокоррекцию»
конфликтов «изнутри».
Однако межличностный конфликт по содержанию может не способствовать социально желательному направлению развития группы либо
не может быть устранен системой саморегуляции группы и обостряется,
угрожая распадом группы. В другом случае, если система саморегуляции реагирует на конфликт слишком медленно, сами конфликтные отношения становятся внутригрупповой нормой межличностных отношений, а межличностный конфликт становится хроническим. И в том и в
другом случае требуется коррекция «извне».
Есть два альтернативных способа коррекции межличностных конфликтов [Горбатенко, 1992]. Первый способ направлен на снижение
остроты конфликта, которая осуществляется в форме частичного или
полного, объективного или субъективного устранения противоречия, вызвавшего конфликт. В этом случае снижение остроты конфликта препятствует его дальнейшему развитию и может привести к исчезновению конфликта, если объективное противоречие, вызвавшее его, теряет
свою актуальность и действенность.
Второй способ предполагает коррекцию межличностного конфликта посредством его обострения. Например, обострение межличностного конфликта с помощью «откровенного разговора», предполагающего «выяснение отношений», при определенных условиях ведет к разрешению конфликта. Такой способ может дать хороший эффект при необходимости срочного, интенсивного разрешения межличностных конфликтов, коррекции на ранних стадиях развития конфликтных отношений или коррекции хронических конфликтов. Коррекция конфликтов
«через обострение противоречий» направлена на активизацию системы
саморегуляции группы. Благодаря этому ускоряется процесс разреше200
Глава 9
Организационно-психологическое воздействие на малую группу
ния конфликта или разрушается групповая норма конфликтных отношений (в случае хронического конфликта) и восстанавливаются оптимальные межличностные отношения.
Для оценки возможностей нового подхода и созданных в его рамках механизмов, приемов обострения и сглаживания противоречий
был проведен естественный формирующий эксперимент в мореходном и речном училищах [Сидоренков, 1998]. Воздействие было направлено на решение ряда актуальных для этих учреждений психологопедагогических задач:
а) снижение статуса в группе неформальных лидеров с асоциальной
направленностью;
б) деструктурирование неформальных подгрупп с асоциальной направленностью (особенно – доминирующих в группе);
в) повышение активно­сти и сплоченности учащихся с просоциальной
направленностью, объедине­ния вокруг них учащихся с неопределенной
направленностью;
г) изменение групповых и индивидуальных ценностей учащихся в
просоци­альном направлении.
Решение данных задач подчинялось общей цели – повышению социальной и социально-психологической эффективности учебных групп
курсантов.
Воздействие осуществлялось учителями и ротными командирами
(по составленной экспериментатором программе) в сфере учебного процесса, трудовой деятельно­сти и быта курсантов.
В эксперименте использовались следующие механизмы обострения
противоречий:
1. Актуализация отношений ответственной зависимости в группе,
т. е. возложение ответственности:
–н
а группу за дейс­твия меньшинства (неформальных лидеров и неформальной подгруппы с асоциальной направленностью);
–н
а одних членов неформальной подгруппы с асоциальной направленностью за действия других членов этой подгруппы.
Такой механизм обеспечивает обострение межличностных, межмикрогрупповых, индивидуально-групповых и статусных противоречий.
Он направлен на снижение статуса в группе учащихся с асоциальной
направленностью и деструктуриро­вание асоциальных подгрупп, повы­
шение спло­ченности учащихся с просоциальной направленностью.
201
Раздел III
Оценка и воздействие
С и т у а ц и я 1. Курсанты с асоциальной направленностью (один–
три челове­ка) мешают преподавателю проводить занятие и не реагируют на его замечания. Тогда преподаватель обращается к группе и объявляет, что он не может проводить занятие в таких условиях. Вместе с тем
не проводить занятия он не имеет пра­ва. Поэтому вся группа должна в
течение определенного времени писать контрольную работу.
С и т у а ц и я 2. В целях обеспечения более успешной адаптации
курсантов первого курса к учебному процессу командир временно освободил их от несения некоторых нарядов. По прошествии какого-то времени оказалось, что несколько неформальных лидеров с асоциальной
нап­равленностью систематически пропускают занятия. Преподавателям
они объясняли это частым несением нарядов, что явно, как оказалось,
не соответствовало действительности. Командир постро­ил роту (четыре группы), объяснил возникшую ситуацию и назвал фамилии прогульщиков. Затем он заявил, что с этого момента вся рота будет нести наряды в полном объеме.
С и т у а ц и я 3. В одной из комнат, где проживали в основном курсанты с асоциальной направленностью, постоянно был беспоря­док. Командир несколько раз подряд (три-четыре раза) заставил уби­рать кубрик асоциального лидера Г., который также в нем прожи­вал.
2. Предоставление одним членам неформальной подгруппы с асоциальной направленностью преимуществ (льгот) по сравнению с другими
членам данной подгруппы. Этот механизм инициирует межличностные
противоречия в асоциальной подгруппе и вызывает деструктуриро­вание
и, в конечном счете, ее распад.
С и т у а ц и я 4. Во время субботней уборки кубриков к команди­ру
подошли двое курсантов с асоциальной направленностью и поп­росили
отпустить их в увольнение. Причина была не очень уважи­тельная, но командир их специально отпустил, хотя работа не была завершена ими до
конца. Другие курсанты с асоциальной направленностью, которые проживали вместе с ними в кубрике, стали их искать. Командир сообщил
о том, что он отпустил их в увольнение, и прокомментировал: «Вот какие у вас друзья!».
С и т у а ц и я 5. Командир несколько раз подряд ставит одних курсантов асоциальной подгруппы (в том числе лидера) на выполнение «непрестижных» видов работ (например, убирать гальюн), а дру­гих курсантов из
этой же подгруппы прив­лекает к выполнению более легких видов работ.
202
Глава 9
Организационно-психологическое воздействие на малую группу
3. Рассогласование между поведением учащегося с асоциальной направленностью и существующими асоциальными ценностями, нормами,
что достигается за счет включения учащегося в просоциальную и «непрестижную» среди асоциальных учащихся деятельность. Благодаря такому механизму происходит обострение статусных противоречий, которые способствуют снижению психологического статуса и влияния в
группе учащихся с асоциальной направленностью.
С и т у а ц и я 6. Командир периодически назна­чает лидеров с асоциальной направленностью на выполнение край­не «непрестижных» среди асоциальных курсантов видов работ и тщательно контролирует выполнение ими поставленной задачи.
4. Формирование у большинства курсантов представления о том,
что поступки неформальных лидеров с асоциальной направленностью
не соответствуют их высокому статусу. Этот механизм, как и предыдущий, инициирует статусные противоречия, что оказывает влияние на изменение восприятия членами группы таких лидеров и, как следствие,
приводит к снижению их психологического статуса в группе.
С и т у а ц и я 7. Лидер с асоциальной направленностью А. соверша­
ет поступки, которые не соответствуют принятым в среде учащих­ся нормам поведения и высокому статусу в группе этого учащего­ся. Например,
не смог постоять за себя, вел себя недостойно в критической ситуации
и т. д. Группе неизвестно о таких поступ­ках, но о них известно командиру, преподавателю. В этом случае он тем или иным способом доводит
до сведения группы об имевшем место поступке курсанта А.
5. Организация соревнования в группе во время учебных занятий,
что предполагает обострение противоречий внутри асоциальных подгрупп (межличностных противоречий), между представителями асоциальных и просоциальных подгрупп (межмикрогрупповых противоречий).
Подобный механизм направлен на распад асоциальных подгрупп и повышение сплоченности учащихся с просоци­альной направленностью.
6. Организация межгруппового соревнования (обострение межгрупповых противоречий), в котором создавались ситуации успеха для экспериментальных групп. Это использовалось для повышения сплоченности группы в целом.
Результаты эксперимента показали более высокую эффективность
воздействия посредством целенаправленного управления противоречиями (и, на основе этого, процессами интеграции-дезинтеграции) для ре203
Раздел III
Оценка и воздействие
шения насущных психолого-педагогических задач, чем с помощью традиционных способов воспитательной работы.
Обострение противоречий создает повышенную психологическую
нагрузку на группу и ее членов. В некоторых случаях использование
«сильных» приемов может приводить к непредсказуемым изменениям
группы, подгруппы и личности. Поэтому применение таких методов воздействия предполагает наличие опыта, психологической компетентности и ответственности руководителя (педагога, психолога), чтобы адекватно оценивать потенциальную силу воздействия конкретного приема,
психологические особенности группы и качества ее членов, на которых
оказывается воздействие, а также возможные последствия его применения. Кроме того, методы обострения противоречий должны быть направлены прежде всего на ак­тивизацию процессов саморегуляции группы и менее всего быть связаны с открытым внешним вмешательством.
Группа должна в конечном счете собственными усилиями регулировать
и изменять свои па­раметры.
Приведенные примеры показывают, что невозможно непосредственно управлять противоречиями. Это делается опосредованным образом,
т. е. через управление условиями (внешними и внутренними) и деятельностью (совместной и индивидуальной) группы, что составляет основные направления воздействия.
Данные направления реализуются посредством следующих способов воздействия:
1. Административно-управленческие решения, действия, преобразования.
Этот способ воздействия реализуется руководителями при управлении производственными группами, педагогами (преподавателями, классными руководителями, завучем) в работе с учебными группами, тренерами в процессе подготовки и выступления спортсменов на соревновании, ведущими в процессе проведения группового тренинга и групповой
психотерапии.
Административно-управленческие решения и действия осуществляются в рамках полномочий и обязанностей официальных лиц, ответственных за управление группой. Чтобы воздействие вызвало необходимый
эффект, реализующие его субъекты должны обладать компетентностью
в области психологии малых групп или действовать на основе обоснованных рекомендаций, которые предоставляют им специалисты-психологи.
204
Глава 9
Организационно-психологическое воздействие на малую группу
Например, в одном из первичных подразделений организации есть
неформальный лидер, который оказывает негативное влияние на группу в плане снижения ее производительности и противостояния руководству. Существует несколько методов решения этой проблемы:
• создание и обострение противоречий группы в отношениях с лидером, что может привести к снижению его статуса и влияния в
группе;
• игнорирование руководством и отстранение лидера от решения
важных вопросов, что подчеркивает его невысокий статус и ослабляет его информированность;
• создание ситуаций «неуспеха» в работе лидера (постановка трудно решаемых задач и создание неблагоприятных условий деятельности);
• территориальное или пространственное обособление лидера от
группы (при формальном сохранении членства в группе);
• включение в группу нового члена – потенциального лидера с
просо­циальной направленностью, который своей активностью создаст обострение противоречий в системе сложившихся отношений, может перехватить инициативу и попытаться объединить вокруг себя большинство членов группы, направить их активность в
нужное русло;
• исключение из группы неформального лидера и, возможно, его
приближенных (перевод в другую группу или увольнение на законных основаниях), что устранит основной источник негативного влияния, может вызвать временное обострение противоречий, нарушение системы сложившихся отношений в группе и, на основе этого, изменение групповых норм и ценностей.
Как видно, эта проблема имеет социально-психологическое содержание, но решается она в рамках административно-управленческой деятельности. Однако руководитель должен хорошо понимать возможности и последствия каждого из перечисленных методов, а также конкретные механизмы и приемы реализации некоторых из них. Так, обострение противоречий между лидером и группой предполагает: во-первых,
знание руководителем механизмов и приемов обострения противоречий; во-вторых, умелые и завуалированные действия руководителя;
в-третьих, прогнозирование руководителем развития событий, чтобы избежать возникновение в группе эксцессов и хаоса.
205
Раздел III
Оценка и воздействие
Игнорирование и отстранение лидера от решения важных вопросов,
а также создание ситуаций «неуспеха» в работе могут усилить открытую или латентную борьбу лидера против руководителя с привлечением
на свою сторону большинства группы.
Включение в группу потенциального лидера может обернуться тем,
что он не станет таковым. Если же он станет лидером для части группы
и не вытеснит предыдущего лидера с его позиции, то может возникнуть
вражда между двумя возглавляемыми ими неформальными группировками, что будет мешать результативной работе группы и ухудшит в ней
психологическую атмосферу.
Увольнение с работы неформального лидера может привести к тому,
что вся группа или значительная ее часть уйдет вслед за ним. Если это
произойдет, то будет нанесен экономический (социальный) ущерб организации. Потребуется некоторое время для того, чтобы набрать людей
и ввести их в курс дела или обучить, прежде чем подразделение сможет работать в полной мере. Поэтому надо просчитать вероятность такого развития событий. Например, если неформальный лидер не является таковым для абсолютно всех членов группы и есть люди, которые им недовольны, то этот вариант развития события будет маловероятным, особенно при дополнительных действиях руководства (незначительное повышение зарплаты работникам, обещание кому-то из них выгодных перспектив и др.).
2. Обучение предметное и социально-психологическое.
Успешное выполнение производственных, или учебных, или тренировочных и т. п. задач зависит от того, насколько обладают работники требуемой квалификацией по данным специальностям и занимаемым должностям, учащиеся – необходимым объемом знаний по указанным предметам, а спортсмены – уровнем физической подготовки на
данный момент времени. Это определяет возможности людей, а соотношение их с требованиями выполняемой деятельности – результативность работы.
Так, если квалификация работников значительно выше требований
их деятельности, то это нередко приводит к снижению мотивации и, как
следствие, к уменьшению вклада в работу и снижению производительности. В данном случае надо ставить качественно иные и более сложные задачи или усиливать загруженность работой, что приведет к некоторому обострению деятельностно-содержательных противоречий и
206
Глава 9
Организационно-психологическое воздействие на малую группу
повышению отдачи сотрудников. Если же профессиональные знания,
навыки и умения работников ниже требований выполняемой ими деятельности, то они не смогут успешно (по количеству и качеству) выполнять работу. В этом случае деятельностно-содержательные противоречия обостряются до предела и вызывают у людей сильное психическое напряжение. Необходимо проводить профессиональное обучение (повышение квалификации) работников, что позволит выровнять
возможности людей и требования деятельности, снизить интенсивность
деятельностно-содержательных противоречий и, тем самым, повысить
результативность их деятельности. Не случайно в крупных организациях работники периодически проходят курсы повышения квалификации.
Не меньшее значение имеет социально-психологическое обучение, которое может проводиться в виде групповых лекций и семинаров,
социально-психологических тренингов. Темы лекций и семинаров могут
быть такие: «Совместимость и сработанность в коллективе», «Формирование организационного доверия», «Организационно-психологическое
управление групповой эффективностью», «Эффективные стратегии
профессионально-компетентного поведения» и т. д.
Большую популярность приобрели разнообразные тренинги. Групповой социально-психологический тренинг является способом психологического воздействия и представляет собой совокупность концепции и
методов повышения социально-психологической компетентности людей
(коммуникативной, личностно-развивающей, личностно-коррекционной)
или изменения характеристик реальной группы посредством общения и
моделирования значимых и проблемных для них жизненных ситуаций
в условиях групповой работы в ограниченном пространстве и времени.
Тренинг предоставляет широкие возможности для профессиональнопсихологической подготовки людей. Во-первых, он способствует развитию профессионального самосознания людей: осознание своего опыта,
расширение и конкретизация знаний о себе как личности и как субъекта профессиональной деятельности, формирование позитивного самоотношения и адекватного оценивания своих возможностей (например, тренинг индивидуального стиля эффективного профессионального
поведения, тренинг планирования карьеры, тренинг самоосмысления в
профессиональной деятельности, тренинг уверенного поведения).
Во-вторых, тренинг позволяет развивать коммуникативную компететентность: совершенствование социально-перцептивных способно207
Раздел III
Оценка и воздействие
стей, расширение репертуара способов самовыражения, формирование
адекватных знаний и навыков профессионального общения с клиентами, коллегами, руководством (тренинг продаж, тренинг лидерства, тренинг деловых переговоров).
В-третьих, тренинг может быть использован для повышения мотивации профессиональной деятельности, обучения и переобучения, поиска работы (тренинг мотивации профессиональных достижений, тренинг мотивации повышения самоэффективности, тренинг эффективного трудоустройства).
В-четвертых, тренинг может быть использован для формирования
психологической готовности и навыков адекватного поведения в сложных ситуациях (тренинг поведения в экстремальных ситуациях, тренинг
психологической готовности к применению оружия, тренинг конструктивного преодоления конфликтов).
В-пятых, тренинг может быть направлен на изменение группы, ее
характеристик и феноменов отношений (тренинг командообразования,
тренинг совместной работы, тренинг доверительных отношений в команде, тренинг коррекции межличностных конфликтов в группе).
Социально-психологическое обучение людей направлено не только на
повышение индивидуальной результативности деятельности и конструктивности социальной активности, но и на повышение экономической, социальной или социально-психологической эффективности группы в целом.
3. Консультирование.
Консультирование проводится с целью оказания психологической
помощи работникам в организации, учащимся в учебных учреждениях,
спортсменам в спортивных командах и т. д.
Так, в организациях и на предприятиях психолог может консультировать руководителей и работников по широкому спектру проблем, возникающих в профессиональной деятельности (трудности в отношениях с коллегами и руководством в коллективе, изменение имиджа, подготовка к переговорам, планирование преобразований в организации и др.) и в быту (отношения в семье или с противоположным полом, одиночество и пр.).
Квалифицированное консультирование, обеспечивающее получение
людьми актуальной информации, разрешение противоречий и устранение проблем (полное или частичное), может содействовать повышению:
• результативности не только индивидуальной, но и групповой деятельности;
208
Глава 9
Организационно-психологическое воздействие на малую группу
• п сихологического самочувствия людей, что оказывает косвенное влияние на экономическую, социальную или социальнопсихологическую эффективность группы.
Применение тех или иных способов воздействия актуализирует разные виды влияния с точки зрения получаемого эффекта (экономического, социального, социально-психологического):
1. Прямое влияние – управление переменными непосредственно создает необходимые эффекты.
Например, организация и стимулирование межгруппового соревнования (конкуренции) приводит к мобилизации ресурсов группы и повышению результативности ее деятельности. Повышение социальнопсихологической сплоченности и конфиденциально-охранительного
доверия в группе непосредственно влияет на усиление ее социальнопсихологической эффективности: удовлетворенность членов группой,
психологический комфорт членов в группе.
2. Опосредованное влияние – управление одними переменными вносит изменение в другие переменные, которые создают эффекты. Так, выбор оптимального численного состава и распределение организационнодеятельностных ролей в команде выступает важным фактором для повышения предметно-деятельностной сплоченности и сработанности группы, что, в свою очередь, с высокой вероятностью отразится на росте ее
результативности. Повышение статуса группы в организации способствует усилению групповой идентичности, которая является одним из важных
условий удовлетворенности членством в группе.
3. Фоновое влияние – управление переменными создает фон для получения или усиления эффектов в результате управления другими переменными. Например, усиление предметно-деятельностной сплоченности
оказывается необходимым условием, на фоне которого повышение неформальной нормы продуктивности приведет к росту производительности группы. Создание оптимальной системы символьного воплощения организации (организационные ценности, культурные мероприятия, организационная атрибутика) служит благоприятным фоном для управленческих воздействий с целью повышения как профессионально-предметной,
так и социально-психологической эффективности.
Далее рассмотрим основные направления организационно-психологического воздействия посредством управления различными переменными внешних и внутренних условий, совместной и индивидуальной
деятельности.
209
Раздел III
Оценка и воздействие
9.2. Управление внешними условиями
На управление внешними условиями с целью повышения групповой эффективности стали давно обращать внимание. Здесь уместно вспомнить
знаменитые хоторнские эксперименты (1924–1936 гг.) под руководством
Э. Мэйо, суть которых кратко описана в § 1.1.2. Проводившиеся меро­
приятия в рамках этих экспериментов были направлены фактически на снятие противоречий в сфере условий работы и усиление трудовой мотивации
работников, а также интеграции между работниками и администрацией.
Существует широкий спектр переменных внешних условий жизнедеятельности группы, управление которыми позволяет повышать групповую эффективность (табл. 8).
Таблица 8
Управляемые переменные внешних условий
Переменные
1. Административно-экономические переменные:
Уровень оплаты труда и социальный пакет
Стабильность рабочих мест и работы
Текучесть кадров
2. Структурно-управленческие переменные:
Политика, требования и санкции руководства
Статус группы в организации
Территориальное место группы в организации
Взаимодействие группы с другими группами
(сотрудничество или соперничество)
3. Социокультурные переменные:
Руководство организацией:
– внимательность и уважительное отношение
– оказание моральной поддержки
– справедливость в поощрении и продвижении
Оказание психологической помощи
Символьное воплощение организации/группы:
– организационные ценности
– культурные мероприятия
– организационная атрибутика
210
Способ
изменения
Ожидаемый
эффект
АУ
АУ
АУ
Э(С)
Э(С)
Э(С)
АУ
АУ
АУ
АУ
Э(С),
Э(С),
Э(С),
Э(С),
СП
СП
СП
СП
К, СПО
Э(С), СП
К
АУ
СП
Э(С), СП
Глава 9
Организационно-психологическое воздействие на малую группу
Окончание табл. 8
Переменные
4. Эколого-производственные переменные:
Организация рабочего пространства группы
Режим работы и мера загруженности членов
группы
Отдых в процессе рабочего дня
5. Ресурсные переменные:
Предоставление группе материально-технических
средств
Предоставление группе информации и статуса
в организации
6. Квалификационно-карьерные переменные:
Возможности для профессионально-личностного
роста сотрудников
Перспектива карьерного продвижения
Способ
изменения
Ожидаемый
эффект
АУ
АУ
Э(С)
Э(С)
АУ
Э(С)
АУ
Э(С)
АУ
Э(С)
ПО, СПО,
К
АУ
Э(С), СП
Э(С), СП
Примечание: 1) способ воздействия: АУ – административно-управленческое, ПО – предметное обучение, СПО – социально-психологическое обучение,
К – консультирование; 2) эффекты: Э(С) – экономический (социальный), СП –
социально-психологический.
Во-первых, все перечисленные в таблице переменные контролируемы и непосредственно управляемы. Управлению переменными должны
предшествовать оценка их состояния и прогноз относительно ожидаемого эффекта. Разные переменные, адресованные к созданию одного и
того же эффекта, могут обладать разной мерой действенности.
Во-вторых, управление разными переменными предполагает различные затраты. Причем получаемый эффект не является прямо пропорциональным произведенным на него затратам. Например, проявление руководством личного внимания к подчиненным, своевременное и адекватное поощрение работников, оказание специалистом психологической помощи сотрудникам даст больший социально-психологический эффект и
будет менее дорогостоящим, чем проведение корпоративных вечеринок.
В-третьих, необходимо управлять не одной, а одновременно несколькими переменными, чтобы получить более высокий эффект.
211
Раздел III
Оценка и воздействие
Управление каждой переменной вызывает мини-эффект по одному
или одновременно нескольким аспектам групповой эффективности. Сочетание нескольких мини-эффектов вызывает макроэффект (например,
по удовлетворенности от принадлежности к группе, открытости/закрытости по отношению к организации). Однако в некоторых случаях воздействие на одну переменную может непосредственно создать макроэффект (к примеру, пространственное обособление группы может привести к значительному росту продуктивности и удовлетворенности от
принадлежности к группе или, наоборот, к спаду продуктивности, неудовлетворенности от членства в группе).
В-четвертых, одностороннее стремление только к сглаживанию
или, наоборот, обострению противоречий будет в конечном счете иметь
отрицательные последствия.
Каждая переменная имеет свой определенный диапазон оптимального уровня противоречия с точки зрения влияния на групповую эффективность. Например, отсутствие личностного внимания руководства к
работникам или «растворение» руководства в нуждах работников (статусные противоречия), нечеткая постановка целей или чрезмерная детализация задач (организационно-деятельностные противоречия) и т. д.
представляют собой крайние случаи обострения и сглаживания противоречий, не способствующих групповой и индивидуальной эффективности. Соревнование между группами (межгрупповые противоречия) часто
мобилизует их усилия и, на основе этого, вызывает повышение продуктивности деятельности. Однако регулярный проигрыш какой-то группы в
соревновании может отразиться на снижении ее продуктивности и удовлетворенности членов своей группой.
Диапазон оптимального уровня противоречия часто зависит от общей организационной ситуации (например, в условиях развития организации, которое предполагает перемены, диапазон оптимального уровня
противоречий неизбежно сдвигается в сторону их усиления).
Желательно управлять теми переменными, которые задают оптимальный для эффективной деятельности группы уровень противоречия
и в то же время более экономичны в своем управлении, т. е. не предусматривают значительных материальных вложений и реорганизаций.
В-пятых, управление переменными с целью усиления социальнопсихологических эффектов нередко предполагает косвенное влияние на
усиление экономического (социального) эффекта.
212
Глава 9
Организационно-психологическое воздействие на малую группу
Часто проявляется нелинейная связь между социальнопсихологическим и экономическим (социальным) эффектом, которая
опосредована некоторыми факторами. Так, не существует однозначной
связи между удовлетворенностью членов группой, результатами ее деятельности и групповой продуктивностью. Люди могут быть удовлетворены своей группой, потому что в ней сформировались позитивные отношения, они больше ориентированы на их поддержание, чем на высокую
продуктивность совместной деятельности. Их вполне устраивает тот результат, который они достигают. Понятно, что в таком случае группа не
будет показывать высокую производительность деятельности.
9.3. Управление деятельностью
Все переменные, приведенные в табл. 9, контролируемы и непосредственно управляемы.
Таблица 9
Управляемые переменные индивидуальной и совместной деятельности
Переменные
Способ
изменения
Ожидаемый
эффект
Содержание и тип
АУ
Э(С)
Определенность
АУ
Э(С)
Сложность
АУ
Э(С)
Социальная/организационная значимость
АУ
Э(С), СП
по функциям
АУ
Э(С)
по пространственно-операциональным связям
АУ
Э(С)
по функционально-операциональным связям
АУ
Э(С)
по способу управляемости
АУ
Э(С)
АУ
Э(С)
1. Цель и задачи:
2. Организация совместной деятельности:
3. Система оценки результатов деятельности:
Идентификация и оценка индивидуального
вклада в работу группу
213
Раздел III
Оценка и воздействие
Окончание табл. 9
Переменные
Способ
изменения
Ожидаемый
эффект
Идентификация и оценка группового вклада
в деятельность организации
АУ
Э(С), СП
Индивидуальные/групповые способы вознаграждения
АУ
Э(С), СП
Примечание: 1) способ воздействия: АУ – административно-управленческое, ПО – предметное обучение, СПО – социально-психологическое обучение,
К – консультирование; 2) эффекты: Э(С) – экономический (социальный), СП –
социально-психологический.
Многие переменные непосредственно и опосредованно влияют на
групповую эффективность. Например, четкая идентификация индивидуальных вкладов в совместную работу и их оценка с последующим стимулированием будут снижать мотивационные потери в групповом контексте и способствовать большей отдачи от каждого члена группы.
Высокая социальная/организационная значимость и содержательность задач индивидуально выполняемой деятельности часто определяет их личностную значимость и повышает индивидуальную мотивацию
трудовой деятельности (при некоторых прочих позитивных условиях),
а через нее – продуктивность деятельности.
Организация совмест­ной деятельности по пространственнооперацио­нальным связям (совместно-индивидуальная, совместнопоследо­вательная, совместно-взаимодействующая) оказывает влияние
на темп развития и некоторые социально-психологические характеристики группы, а через них создает определенные групповые эффекты.
Создание руководством ситуаций успеха группы посредством управления деятельностью и ее условиями вызывает в группе усиление деятельностного доверия и сплоченности, что, в свою очередь, часто отражается на повышении результативности и удовлетворенности членами
своей группой и результатами ее работы.
Ни одна из переменных не может автономно определять потенциальную эффективность группы. В ряде случаев надо одновременно
управлять несколькими переменными, благодаря чему появляется возможность создавать макроэффекты групповой жизнедеятельности.
214
Глава 9
Организационно-психологическое воздействие на малую группу
Сама по себе совместная/индивидуальная деятельность прямым образом не обусловливает изменение группы (подгруппы, индивида) и ее
эффективности. Организационно-психологическое воздействие предполагает управление противоречиями, связанными с деятельностью. Так,
соревнование между группами, связанное с обострением межгрупповых противоречий, часто способствуют мобилизации групп и повышению
продуктивности их деятельности (а в группах-победителях – резкое повышение удовлетворенности результатами деятельности).
Общая цель и конкретные задачи группы должны быть достаточно сложны и амбициозны (некоторое обострение мотивационно-деятельностного
противоречия), что нередко улучшает результативность групп, работающих по совместно-взаимодействующей форме организации деятельности.
Чрезмерная сложность или крайняя примитивность цели и задач, напротив, влияют на снижение продуктивности деятельности.
В случае организации групповой деятельности по совместноиндивидуальной форме должна быть создана атмосфера некоторой состязательности между работниками (межличностные противоречия по
поводу деятельности), чтобы повысить индивидуальные трудовые показатели. Если же в группе постоянно возникают деструктивные конфликты (между отдельными людьми или подгруппами) на деловой почве, то
для снятия выраженных и хронических противоречий следует внести
изменения в расстановку задач или организацию совместной работы
(в частности, в пространственное размещение работников).
Организация совместной деятельности не может осуществляться
произвольным образом. Например, прежде чем создавать самоуправляемую (автономную) команду с такими характеристиками, как самостоятельное планирование и распределение задач между членами группы,
коллективный контроль и принятие оперативных решений и др., необходимо определить целесообразность ее создания.
Для этого надо:
а) прояснить вопрос, позволяет ли содержание деятельности, вопервых, рассматривать общий результат группы не как сумму индивидуальных показателей, а как результирующую деятельности всей группы,
а во-вторых, создавать такую форму организации работы, которая
предполагает высокую взаимозависимость и взаимоответственность;
б) обеспечивать сопровождение деятельности такой команды – периодически проводить обучение, отслеживать и своевременно коррек215
Раздел III
Оценка и воздействие
тировать некоторые переменные внешних и внутренних условий, при
этом грубо не нарушая принципы работы команды (группы подобного
типа очень чувствительны к ряду экзогенных факторов).
Основными субъектами совместной деятельности могут быть неформальные подгруппы в группе, когда цель и организация работы позволяют это сделать. В таком случае совместная деятельность осуществляется не через всю группу или отдельных работников, а через подгруппы. Если неформальная подгруппа обладает высоким мотивационным потенциалом (ориентирована на работу и результат) и уровнем
проявления некоторых социально-психологических характеристик (например, предметно-деятельностной сплоченностью и деятельностносовладающим доверием), то в ней значительно снижаются мотивационные и координационные потери, она будет добиваться более высоких
результатов, чем группа в целом.
9.4. Управление внутренними условиями
Перечисленные в табл. 10 переменные внутренних условий определяют потенциальную эффективность группы.
Таблица 10
Управляемые переменные внутренних условий
Переменные
Способ
измнения
Ожидаемый
эффект
1. Социально-психологические характеристики группы и подгрупп:
Сплоченность:
– предметно-деятельностная
– социально-психологическая
АУ, СПО
АУ, СПО
Э(С)
СП
Сработанность
АУ, СПО
Э(С)
Доверие:
– деятельностно-совладающее
– конфиденциально-охранительное
АУ, СПО
АУ, СПО
Э(С)
СП
Нормы неформальные:
– норма продуктивности
– норма открытости
АУ
АУ, СПО
Э(С)
СП
СПО
СП
Статусы и роли неформальные
216
Глава 9
Организационно-психологическое воздействие на малую группу
Окончание табл. 10
Переменные
Руководство группой:
– внимательность и уважительное отношение
– справедливость в поощрении
– гибкость стиля руководства
– вклад в групповую работу
Способ
измнения
Ожидаемый
эффект
К
Э(С), СП
К
К
ПО, СПО, К
Э(С), СП
Э(С)
Э(С)
2. Структурно-количественные характеристики группы:
Численность
АУ
Э(С)
Композиция
АУ
Э(С), СП
Коммуникативная сеть формальная
АУ
Э(С)
АУ, СПО
Э(С)
Статусы и роли организационнодеятельностные
3. Производственно-организационные ресурсы группы:
Организационно-производственное обеспечение:
– материально-техническое оснащение
– укомплектованность кадрами
– полномочия
– взаимозаменяемость/взаимодополняемость
Квалификация работников:
– профессионально-предметные знания
и навыки
– навыки коммуникации/совместной
деятельности
АУ
АУ
АУ
АУ
Э(С)
Э(С)
Э(С)
Э(С)
ПО
Э(С), СП
СПО, К
Э(С), СП
Примечание: 1) способ воздействия: АУ – административно-управленческое, ПО – предметное обучение, СПО – социально-психологическое обучение,
К – консультирование; 2) эффекты: Э(С) – экономический (социальный), СП –
социально-психологический.
217
Раздел III
Оценка и воздействие
Формально-количественные и ресурсные характеристики группы непосредственно контролируемы и управляемы. Так, материальнотехническое оснащение и предоставление полномочий группе и отдельным ее членам осуществляется руководством организации и группы.
Взаимозаменяемость/взаимодополняемость членов группы по выполняемым ими ролям и функциям осуществляется на основе их профессионального обучения. Квалификация членов группы обеспечивается посредством ротации кадров и обучения (переподготовки, повышения квалификации).
Социально-психологические характеристики группы, во-первых,
более динамичны в процессе жизнедеятельности группы, а во-вторых,
в меньшей мере доступны непосредственному контролю и управлению. Это обусловлено тем, что социально-психологические характеристики – переменные субъективного содержания, а формальноколичественные и ресурсные – объективного. Следовательно, управлять социально-психологическими переменными сложнее, чем ресурсными переменными или переменными внешних условий и деятельности. Для этого надо постоянно отслеживать психологическое состояние группы и иметь психологические знания, в том числе о методах и
приемах воздействия.
Воздействовать на социально-психологические переменные группы
можно посредством:
а) социально-психологического обучения;
б) административно-управленческих действий, направленных на
управление формально-количественными переменными и/или противоречиями в сфере деятельности и общения.
Например, в группе есть несколько неформальных подгрупп, одна из
которых оказывает негативное влияние на работу и/или психологическую атмосферу в группе. Вывод из группы лидера этой подгруппы создает предпосылку для ее распада и, соответственно, для устранения источника негативного влияния. В целях деструктурирования такой подгруппы можно использовать другой метод – обострение противоречий
внутри подгруппы, что рано или поздно вызовет ее распад.
Некоторые социально-психологические переменные коррелируют
между собой. Так, существует связь между предметно-деятельностной
сплоченностью и деятельностно-совладающим доверием, между
социально-психологической сплоченностью и конфиденциальным дове218
Глава 9
Организационно-психологическое воздействие на малую группу
рием. Причем доверие является базовым феноменом, так как в значительной мере влияет на сплоченность. Поэтому воздействие должно быть направлено в первую очередь на базовые, с точки зрения
причинно-следственных связей, переменные.
Эффективность группы часто зависит не от отдельных переменных,
а от определенного их сочетания. Например, предметно-деятельностная
сплоченность оказывает влияние на результативность совместной деятельности в сочетании с неформальной нормой продуктивности, принятой в группе/подгруппе. Поэтому в ряде случаев надо одновременно
управлять несколькими переменными, что позволит создавать макроэффекты (существенные эффекты).
Влияние некоторых переменных на групповую эффективность опосредовано особенностями организации совместной деятельности. Так,
роль численности, композиции, формальной коммуникативной сети, ролевой структуры (распределение ролей), предметно-деятельностной
сплоченности группы в ее продуктивности деятельности возрастает в
случае совместно-взаимодействующей формы организации и снижается
при совместно-индивидуальной форме организации.
Рассмотрев общие принципы управления внутренними условиями, обратимся к возможным причинам ухудшения социально-психологических
характеристик группы и методам устранения этих причин.
1. Доверие в группе/подгруппе
Актуальной практической задачей является управление доверием в
малых группах. Ее решение предполагает знание возможных причин
снижения доверия. При этом надо целенаправленно и избирательно выбирать способы, методы и приемы воздействия с учетом вида и уровня
проявления доверия, выступающего предметом воздействия, что значительно повысит эффект воздействия (табл. 11, 12).
Если принимать во внимание виды доверия, то деятельностносовладающее доверие сильнее влияет на предметно-деятельностную,
а конфиденциально-охранительное доверие – на социально-психологическую эффективность группы и неформальных подгрупп. Если учитывать уровни проявления доверия, то для эффективности группы важное значение имеет межличностное (по группе в целом), межмикрогрупповое и групповое доверие, а для эффективности подгруппы – межличностное (внутри подгруппы) и микрогрупповое доверие.
219
Раздел III
Оценка и воздействие
Таблица 11
Причины снижения и методы повышения ДСД
Причины снижения доверия
Методы повышения доверия
группового и межличностного: профессиональное обучение членов
– низкая результативность группо- группы
вой и индивидуальной деятельсоздание ситуаций успеха в деятельности
ности
группы или отдельных ее членов
– п ессимистичное восприятие чле- групповое социально-психологическое
нами группы возможностей друг обучение
друга и группы в целом
создание ситуаций успеха в деятельности
группы или отдельных ее членов
–ж
есткий контроль и ограничение предоставление группе или отдельным
самостоятельности группы со сто- индивидам самостоятельности и полномочий в работе
роны руководства организации
– п остоянная и необоснованная
критика группы или отдельных
ее членов со стороны руководства
внешнее выражение руководством уверенности в том, что подчиненные способны работать необходимым образом
– (по группе в целом) многочисленность группы
межличностного:
– отсутствие опыта совместной
работы
уменьшение численности группы
– в ысокие личные амбиции и/или
нетерпимость по отношению
друг к другу
групповое социально-психологическое
обучение
своевременное и справедливое поощрение (моральное, материальное) группы
и отдельных членов за успехи в работе
групповое социально-психологическое
обучение
нейтрализация активности и влияния членов группы, нагнетающих атмосферу заносчивости, соперничества и нетерпимости
расформирование группы и перераспределение ее членов по другим группам
–д
еструктивные и хронические
конфликты в группе
устранение объективных причин конфликта
разведение конфликтующих сторон
в пространстве и времени
групповое социально-психологическое
обучение
220
Глава 9
Организационно-психологическое воздействие на малую группу
Комментарии относительно методов повышения ДСД:
• Профессиональное обучение членов группы обеспечивает повышение их квалификации и, как следствие, уверенности в том, что
группа и отдельные ее представители способны успешно выполнять стоящие перед ними задачи.
• Ситуации успеха («маленькие победы») в деятельности группы или
отдельных ее членов создаются руководством, например, в условиях организации межгруппового или межличностного соревнования/конкуренции; применение этого метода предполагает конфиденциальность моделирования ситуаций и поощрение за успехи.
• Групповое социально-психологическое обучение проводится в виде
тренингов командообразования, совместной работы, доверительных отношений, межличностной толерантности, преодоления внутригрупповых конфликтов и др.; проведение того или иного вида
тренинга определяется актуальными причинами снижения доверия
в конкретной группе.
• Предоставление группе или отдельным индивидам самостоятельности и полномочий возможно в тех случаях, когда, с одной стороны, руководство готово идти на такой шаг и способно косвенно
контролировать работу группы, а с другой – группа и отдельные ее
члены психологически готовы к такой деятельности, обладают необходимыми навыками и не будут злоупотреблять доверием.
• Если группа имеет хотя бы небольшой потенциал, но неуверенна в
своих силах, нерешительна или пассивна, то подчеркивание руководством уверенности в способности группы или отдельных ее членов добиваться успеха будет способствовать тому, что группа постепенно станет верить в свои силы и стремиться к успеху.
• Уменьшение численности группы может быть достигнуто за счет ее
разделения на две относительно самостоятельные группы или распределения части членов группы по другим структурным подразделениям организации.
• Нейтрализация активности и влияния членов группы, нагнетающих
атмосферу соперничества или нетерпимости, возможна посредством: понижения в должности, игнорирования, отстранения от решения важных вопросов, обострения противоречий с группой, подчеркивания ошибок и неудач, создания ситуаций «неуспеха» в работе (постановка трудно решаемых задач и создание неблагопри221
Раздел III
Оценка и воздействие
ятных условий), территориального или пространственного обособления от группы (при формальном сохранении членства в группе),
исключения из группы.
Таблица 12
Причины снижения и методы повышения КОД
Причины снижения доверия
Методы повышения доверия
группового – неспособность
группы отстаивать интересы и
обеспечивать безопасность своим членам
межличностного – выраженная конкуренция по поводу материального вознаграждения,
морального поощрения,
карьерного продвижения
межмикрогруппового – обособленность или противостояние подгрупп
отстаивание руководителем (совместно
с подчиненными) интересов группы
групповое социально-психологическое
обучение
вознаграждение по групповым, а не только
по индивидуальным результатам деятельности
межличностного, межмикрогруппового и группового – наличие отдельных членов
и подгрупп, склонных к доносительству, интригам, провокациям
межличностного и межмикрогруппового – поддержка,
продвижение руководителем
одних членов и подгрупп и игнорирование, притеснение других (принцип «исключений»)
межличностного и межмикрогруппового – внесение руководством разногласий между
членами группы и между подгруппами (принцип «разделяй
и властвуй»)
222
объективность и справедливость в поощрении и продвижении членов группы
групповое социально-психологическое обучение
создание конкуренции/соревнования группы с другими группами
пространственное и функциональное объединение представителей разных подгрупп
поощрение руководством порядочности,
взаимоподдержки в группе
нейтрализация активности и влияния людей
и подгрупп, являющихся источником раздора
деструктурирование и разрушение подгрупп
соблюдение объективности и справедливости в поощрении и наказании подчиненных
продвижение подчиненных по профессиональным и деловым качествам
информирование не только приближенных,
но и всех членов группы
учет и баланс интересов большинства
членов и подгрупп
Глава 9
Организационно-психологическое воздействие на малую группу
Комментарии относительно методов повышения КОД:
• Руководитель может отстаивать совместно с подчиненными интересы своей группы, если они кардинально не противоречат интересам организации;
• Групповое социально-психологическое обучение проводится в виде
тренингов командообразования, групповой безопасности, преодоления внутригрупповых конфликтов; проведение того или иного
вида тренинга определяется актуальными причинами снижения доверия в конкретной группе.
• Групповое вознаграждение привязано не к деятельности отдельных работников, а к результатам работы всей группы; работники
имеют возможность делить вознаграждение или поровну, или в соответствии с какими-то критериями, принятыми в группе (главное,
чтобы можно было идентифицировать и адекватно вознаграждать
вклад каждого). Это стимулирование возможно в случае совместновзаимодействующей формы организации деятельности группы.
•С
оздание конкуренции/соревнования группы с другими группами
способствует повышению сплоченности группы и доверию в ней
при условии, что группа должна более или менее регулярно выигрывать в этой конкуренции.
•П
ространственное объединение представителей разных подгрупп
предполагает, что они размещаются рядом друг с другом в рабочем пространстве, а функциональное объединение – совмещение
их функций и коммуникации в процессе совместной деятельности; последнее возможно в случае совместно-взаимодействующей
формы организации деятельности группы.
• Нейтрализация активности и влияния людей и подгрупп, являющихся источником раздора в группе, возможна посредством: понижения в должности, игнорирования, отстранения от решения важных вопросов, обострения противоречий с группой, подчеркивания ошибок и неудач, создания ситуаций «неуспеха» в работе, территориального или пространственного обособления от группы, исключения из группы.
• Деструктурирование и разрушение подгруппы может осуществляться посредством исключения ее лидера из группы, разведения
членов подгруппы в пространстве и времени, создания противоречий внутри подгруппы.
223
Раздел III
Оценка и воздействие
•С
облюдение объективности и справедливости в поощрении и наказании предполагает, что руководитель не опирается на принцип «исключений» («что можно одним, того нельзя другим»), а оценивает и
стимулирует всех подчиненных адекватно их поступкам и результатам деятельности. Это создает необходимую предпосылку для доверия членов группы между собой и к руководству.
• Руководитель должен продвигать подчиненных по профессиональным и деловым качествам, а не по иным критериям (чувство
преданности, родственные или любовные связи, протежирование
«сверху», денежное вознаграждение и др.). Если руководитель систематически нарушает этот принцип, то в группе неминуемо снижается доверие, в том числе по отношению к самому руководителю со стороны подчиненных.
• Учет и баланс интересов большинства членов и подгрупп позволяет
сглаживать острые противоречия между ними и, тем самым, поддерживать в группе равновесие сил и необходимую меру доверия.
2. Сплоченность группы/подгруппы
Традиционно сплоченность рассматривают в качестве одного из главных факторов групповой эффективности. В этом отношении важно знать
возможные причины снижения сплоченности и методы их устранения.
При этом надо учитывать виды сплоченности, что позволит избирательно
и дифференцированно организовывать воздействие с целью повышения
сплоченности, а значит, и групповой эффективности (табл. 13, 14). Так,
предметно-деятельностная сплоченность оказывает более сильное влияние на экономическую или социальную, а социально-психологическая
сплоченность – на социально-психологическую эффективность группы
и неформальных подгрупп.
Таблица 13
Причины снижения и методы повышения ПДС
Причины снижения сплоченности
Методы повышения сплоченности
Выраженные противоречия между
общегрупповыми и индивидуальными целями
Вознаграждение по групповым, а не
только по индивидуальным результатам деятельности
Приоритет индивидуальных, а не
групповых производственных показателей
Вознаграждение по групповым, а не
только по индивидуальным результатам деятельности
224
Глава 9
Организационно-психологическое воздействие на малую группу
Окончание табл. 13
Причины снижения сплоченности
Методы повышения сплоченности
Выраженная конкуренция (по поводу деятельности) между подгруппами
или отдельными индивидами
Создание конкуренции/соревнования
группы с другими группами
Пространственное и функциональное
объединение представителей противоборствующих подгрупп
Учет и баланс интересов большинства членов и подгрупп
Низкая согласованность действий;
сильные различия во взглядах относительно способов решения задач
Изменение состава и композиции
группы
Групповое социальнопсихологическое обучение
Неудовлетворенность членов принад- Повышение статуса группы/подгруппы
лежностью к группе/подгруппе
Групповое социальнопсихологическое обучение
Неудовлетворенность группы/подгруппы результатами своей деятельности
Создание ситуаций успеха в деятельности группы/подгруппы
Неэффективное руководство: нечеткая постановка задач и плохая организация деятельности, авторитаризм
и отстранение подчиненных от совместной выработки решений и др.
Лекции, семинары, тренинги для руководителей
Неоптимальный численный состав
группы
Изменение численности группы
Пространственно-временная обособленность членов группы/подгруппы
Объединение членов группы в пространстве и времени
Неоптимальная сеть структурнофункциональной коммуникации
Создание оптимальной сети коммуникации с учетом задач и содержания
деятельности
Неоптимальная статусно-ролевая
структура формальная
Изменение статусно-ролевой структуры
Постановка более сложных или разнообразных задач
Смена руководства
225
Раздел III
Оценка и воздействие
Комментарии относительно методов повышения ПДС:
• Межгрупповая конкуренция приведет к усилению групповой сплоченности, но при условии, что группа будет более или менее успешна в этой конкуренции; поэтому в случае необходимости надо создавать для группы ситуации «успеха».
• Изменение состава и композиции группы предполагает перераспределение членов нескольких групп таким образом, чтобы в каждой группе были люди, обладающие характеристиками, необходимыми для
образования психологического единства и согласованности действий.
Это целесообразно делать в случае совместно-взаимодействующей
формы организации деятельности группы.
• Групповое социально-психологическое обучение проводится в виде
тренингов групповой сработанности, эффективного руководства.
• Повышение статуса группы/подгруппы может быть достигнуто посредством создания более благоприятных условий работы и ситуаций успеха, регулярного информирования руководства об успехах (существенных и незначительных), более частых материальных
и моральных поощрений людей по сравнению с представителями
других групп/подгрупп и пр.
• Создание ситуаций успеха в деятельности группы/подгруппы осуществляется тогда, когда группа демонстрирует невысокую результативность.
• Если группа демонстрирует продуктивность, но не удовлетворена
результатами своей деятельности, то постановка перед ней более
сложных или разнообразных задач повысит интерес к выполняемой работе и удовлетворенность ее результатами.
• Создание оптимальной сети коммуникации предполагает: приведение в соответствие коммуникативной сети цели, задачам и особенностям совместной деятельности группы, четкое распределение
функций между членами группы, отсутствие лишних звеньев, каналов и дублирующих функций в коммуникативной сети. Это имеет
значение в случае совместно-взаимодействующей формы организации групповой деятельности.
• Изменение статусно-ролевой композиции предполагает оптимальное с точки зрения результативности распределение ролей, например, организационно-деятельностных («эрудит», «генератор»,
«аналитик», «эксперт» и др.); это имеет значение при совместновзаимодействующей форме организации деятельности группы.
226
Глава 9
Организационно-психологическое воздействие на малую группу
Таблица 14
Причины снижения и методы повышения СПС
Причины снижения сплоченности
Психологическая обособленность
или противоборство между подгруппами
Методы повышения сплоченности
Сглаживание актуальных противоречий
между подгруппами
Пространственное и функциональное
объединение представителей противоборствующих подгрупп
Учет и баланс интересов большинства
членов и подгрупп
Групповое социально-психологическое
обучение
Создание конкуренции/соревнования
группы с другими группами
Наличие подгруппы, доминирующей и подавляющей остальную
часть группы
Снижение статуса подгруппы в группе
Негативный стиль межличностных
отношений (нетерпимость, несдержанность, бестактность, зависть)
Групповое социально-психологическое
обучение
Деструктурирование и разрушение подгруппы
Расформирование группы и перераспределение ее членов по другим группам
Выраженная конкуренция по поводу материального вознаграждения,
морального поощрения, карьерного продвижения
Вознаграждение по групповым, а не
только по индивидуальным результатам
деятельности
Поддержка, продвижение руководителем одних членов и подгрупп и игнорирование, притеснение других
Учет и баланс интересов большинства
членов и подгрупп
Внесение руководством разногласий между членами группы и между подгруппами
Объективность и справедливость в поощрении и продвижении членов группы
Соблюдение объективности и справедливости в поощрении и наказании подчиненных
Учет и баланс интересов большинства
членов и подгрупп
227
Раздел III
Оценка и воздействие
Окончание табл. 14
Причины снижения сплоченности
Методы повышения сплоченности
Разнородность группы (по интере- Изменение состава и композиции группы
сам, социальным установкам и др.) Групповое социально-психологическое
обучение
Пространственно-временная обособленность членов группы
Объединение членов группы в пространстве и времени
Создание условий для совместного проведения членами группы свободного
времени
Низкая групповая идентичность
Демонстрация позитивных отличий группы
Подчеркивание значимости группы
в организации
Рекламирование успехов группы
Символьное воплощение группы
Организация межгрупповой конкуренции/соревнования
Комментарии относительно методов повышения СПС:
• Сглаживание актуальных противоречий между подгруппами осуществляется посредством полного или частичного устранения их
источников (оснований).
• Пространственно-функциональное объединение представителей разных подгрупп предполагает их территориальную близость в рабочем пространстве или совмещение их функций и
коммуникации в процессе совместной деятельности (при совместновзаимодействующей форме организации деятельности группы).
• Групповое социально-психологическое обучение проводится в виде
тренингов командообразования, межличностной толерантности,
групповой совместимости.
• Межгрупповая конкуренция приведет к усилению групповой сплоченности, но при условии, что группа будет более или менее успешна в этой конкуренции.
• Снижение статуса неформальной подгруппы в группе достигается посредством: обострения противоречий между подгруппой и
228
Глава 9
Организационно-психологическое воздействие на малую группу
группой, игнорирование руководством представителей подгруппы
и отстранение их от решения важных для группы вопросов, создание ситуаций «неуспеха» в работе представителей подгруппы,
территориально-пространственного обособления членов подгруппы от остальной части группы.
• Деструктурирование и разрушение подгруппы может осуществляться посредством исключения ее лидера из группы, разведения
членов подгруппы в пространстве и времени, создания противоречий внутри подгруппы.
• Демонстрация позитивных отличий группы осуществляется на основе выделения новых критериев сравнения ингруппы с аутгруппами
и выбора новых групп для сравнения.
• Символьное воплощение группы предполагает создание для нее
специфической атрибутики (например, фирменный стиль одежды
работников и рабочих аксессуаров) или особой организации рабочего пространства, что будет выделять группу на фоне остальных
структурных подразделений (групп).
• Прямая межгрупповая конкуренция приведет к усилению групповой идентичности, но при условии успешности группы в этой конкуренции.
3. Нормы неформальные в группе/подгруппе
Все нормы подразделяются на две категории: нормы деятельности
и нормы общения.
Нормы деятельности регламентируют производительность работы:
темп, объем и качество. Эти нормы могут быть формальными – заданными руководством организации или группы, и неформальными –
сформированными в группе в процессе ее жизнедеятельности. В последнем случае важное значение для предметно-деятельностной эффективности группы/подгруппы имеет неформальная норма продуктивности (НП).
Нормы общения определяют отношения членов группы друг к другу и к представителям других групп. Одним из аспектов социальнопсихологической эффективности группы/подгруппы выступает ее
открытость-закрытость внешнему социальному контексту, что зависит
от принятой в группе неформальной нормы открытости (НО).
Рассмотрим причины снижения и методы устранения неформальной
нормы продуктивности и открытости (табл. 15, 16).
229
Раздел III
Оценка и воздействие
Таблица 15
Причины снижения и методы повышения НП
Причины снижения НП
Методы повышения НП
Опасения членов группы, что при Информирование о необоснованности
росте производительности труда опасений и повышение мотивации к росту
им повысят норму выработки
производительности
Протест группы против стиля ру- Самокоррекция стиля руководства в соотководства организации или руко- ветствии с ожиданиями работников
водителя группы
Лекции, семинары, тренинги для руководителей
Нахождение компромисса между группой
и руководством
Смена руководителя
Переформирование группы
Низкая групповая и организационная идентичность
Демонстрация позитивных отличий группы/организации
Рекламирование успехов группы и достижений организации
Обеспечение символьного воплощения
организации/группы
Организация межгрупповой конкуренции/
соревнования
Недоверие к руководству организации
Самокоррекция поведения руководства
Лекции, семинары, тренинги для руководителей
Нейтрализация влияния лидера
Наличие неформального лидера или лидирующей группировДеструктурирование/разрушение лидируки, навязывающих группе низкую
ющей группировки
норму продуктивности
Низкая индивидуальная мотивация трудовой деятельности
230
Повышение индивидуальной мотивации
трудовой деятельности
Глава 9
Организационно-психологическое воздействие на малую группу
Окончание табл. 15
Причины снижения НП
Методы повышения НП
Сниженная групповая мотивация
трудовой деятельности
Вознаграждение по групповым, а не только по индивидуальным результатам деятельности
Идентификация и оценка вклада каждого
члена в общегрупповой результат
Объективность и справедливость в распределении вознаграждения по сделанным вкладам
Уменьшение численности группы
Отсутствие со стороны руководителя надлежащего контроля
Повышение производственного контроля,
требований и действенности санкций со
стороны руководителя
Комментарии относительно источников снижения и методов повышения НП:
1. Возникающее в группе опасение, что при росте производительности могут увеличить норму выработки без повышения оплаты труда, вероятно, приведет к усилению предметно-деятельностной сплоченности, сговору относительно НП, круговой поруке и конфронтации с руководством. В этом случае руководству надо выработать
прогрессивную систему стимулирования и информировать подчиненных
о том, что при росте производительности не повысят норму выработки
и будет использоваться выгодная система материального поощрения.
2. Снижение НП может быть формой группового протеста против стиля руководства. Это предполагает противопоставление группы руководству
и усиление на данной основе ее сплоченности. Здесь возникает проблема
не только снижения производительности, но и управления группой. Методы
выхода из такой ситуации могут быть либо пластичными (изменение стиля
руководства или компромисс между руководством и подчиненными), либо
радикальными (смена руководства или переформирование группы).
3. Для повышения групповой идентичности могут использоваться
разные методы. Во-первых, поиск и демонстрация позитивных отличий
на основе введения новых оснований для сравнения ингруппы с другими группами. Этот метод может быть реализован в следующих формах:
231
Раздел III
Оценка и воздействие
выделение новых критериев сравнения ингруппы с аутгруппами и выбор
иных аутгрупп (например, «худших») для сравнения, которые позволят
добиться позитивного восприятия членами своей группы.
Во-вторых, рекламирование успехов группы и организации в целом
осуществляется на совещаниях и коллективных собраниях, конференциях и семинарах; выражается в оформлении стендов с наградами, полученными на профессиональных конкурсах и выставках, спортивных
соревнованиях; отражается в средствах массовой информации; обыгрывается в спонсорской деятельности, в проведении различных конкурсов
для клиентов, студентов и т. д.
В-третьих, в организации внедряются корпоративные ценности, создается организационная атрибутика (например, символика организации и
оформление ее помещений, фирменный стиль одежды работников и рабочих аксессуаров), проводятся общеорганизационные (собрания и публичные поощрения лучших работников) и культурные мероприятия (корпоративные вечеринки, праздники для детей сотрудников). При этом в каждом
первичном подразделении могут быть свои специфические ценности и особенности атрибутики, которые придают им некоторую внешнюю уникальность и выделяют на фоне других подразделений организации.
В-четвертых, организуется прямая конкуренция (соревнование)
группы с другой или другими группами, что приведет к усилению групповой идентичности и сплоченности, к мобилизации сил и росту активности группы, а значит, к росту продуктивности ее деятельности. Однако
группа должна быть более или менее успешной в этой конкуренции, что,
при необходимости, достигается посредством ситуаций успеха.
4. Повышение доверия подчиненных к непосредственному руководителю и руководству организации предполагает, что руководители должны
демонстрировать такие качества и особенности поведения, как справедливость, честность, компетентность, последовательность, лояльность, открытость, компетентность. Это достигается посредством самокоррекции
и социально-психологического обучения руководителей.
5. Источниками снижения индивидуальной мотивации трудовой деятельности членов группы могут быть: сравнительно невысокий уровень
оплаты труда, неэффективная система стимулирования, высокая текучесть
кадров, сокращения работников, низкая перспектива карьерного продвижения, несправедливость и пренебрежительное отношение руководства к
сотрудникам и др. В каждом конкретном случае необходимо выбирать
адекватные возможностям организации методы устранения данных причин.
232
Глава 9
Организационно-психологическое воздействие на малую группу
6. Сниженная групповая мотивация есть следствие проявления таких
феноменов, как «социальная леность», «безбилетный проезд», «восстановление справедливости». Эти феномены сильнее выражены при совместновзаимодействующей форме организации деятельности. Их источниками являются: многочисленность группы, отсутствие идентификации и оценивания
индивидуальных вкладов в общую работу группы, ощущение не обязательности личных вкладов для достижения группой положительного результата, восприятие несправедливости относительно высоких личных вкладов и
низких вкладов других. Нивелирование подобных феноменов осуществляется посредством уменьшения численности группы (если она многочисленна), введения системы отчетливо воспринимаемой всеми идентификации и
оценивания вклада каждого в общую работу группы и др.
7. Если руководитель практически не контролирует и не санкционирует работу подчиненных, то это может привести к злоупотреблениям,
что рано или поздно отразится на снижении неформальной нормы продуктивности и, соответственно, производительности группы.
Таблица 16
Причины снижения и методы повышения НО
Причины снижения НО
Методы повышения НО
Выраженная межгрупповая конкурен- Нет основания для управленческого
ции при высокой ПДС и НП группы
вмешательства
Низкая организационная идентичность
Демонстрация позитивных отличий и
конкурентноспособности организации
Рекламирование достижений организации
Обеспечение символьного воплощения
организации
Недоверие к непосредственному ру- Самокоррекция поведения руководства
ководителю и руководству органиЛекции, семинары, тренинги для рукозации
водителей
Смена руководителя
Наличие неформального лидера или
лидирующей подгруппы, настраивающих группу против руководства
Нейтрализация влияния лидера
Отсутствие активного сотрудничества
руководителя с группой (позиция руководителя «вне группы»)
Изменение стиля взаимодействия руководителя с группой (позиция руководителя «внутри группы»)
Деструктурирование/разрушение лидирующей подгруппы
233
Раздел III
Оценка и воздействие
Комментарии относительно методов повышения НО:
• Лекции, семинары и тренинги проводятся по таким темам, как «доверие в организации», «доверительные отношения в команде».
• Нейтрализация влияния неформального лидера осуществляется посредством создания и обострения противоречий группы в
отношениях с ним, отстранения лидера от решения важных для
группы вопросов, создания ситуаций «неуспеха» в работе лидера,
территориально-пространственного обособления лидера от группы, исключения лидера из группы.
• Деструктурирование и разрушение подгруппы может осуществляться посредством исключения ее лидера из группы, разведения
членов подгруппы в пространстве и времени, создания противоречий внутри подгруппы.
• Изменение стиля взаимодействия руководителя с группой осуществляется на основе его консультирования и социальнопсихологического обучения.
4. Статусы и роли в группе и подгруппах
Формальная и неформальная статусно-ролевая структура (ФРС и
НРС) оказывают прямое и косвенное влияние на различные социальнопсихологические характеристики группы и ее эффективность. Существует ряд негативных характеристик ФРС и НРС, для устранения которых
используются определенные методы (табл. 17).
Таблица 17
Негативные характеристики ФРС и НРС и методы их улучшения
Статусно-ролевые характеристики
Низкий официальный статус
группы в организации
Методы улучшения характеристик
Подчеркивание значимости группы
в организации
Выделение позитивных отличий группы по
сравнению с другими группами
Поощрение успехов группы
Поручение группе ответственных,
но посильных заданий
Выраженная поляризация статусов социальных (например,
«большой начальник» и «маленький подчиненный») и межличностных («звезды» и «изолированные»)
234
Повышение статуса низкостатусных членов группы
Снижение статуса высокостатусных членов, чья активность не соответствует целям и нормам организации
Глава 9
Организационно-психологическое воздействие на малую группу
Окончание табл. 17
Статусно-ролевые характеристики
Методы улучшения характеристик
Выраженная поляризация межличностных ролей (например,
«агрессор» и «козел отпущения»,
«доминатор» и «шут»)
Трансформация ролей в сторону уменьшения их поляризации
Иерархия социальных статусов
не отражает истинное положение вещей
Распределение благ должно соответствовать реальному статусу людей
Использование членами группы
разных критериев социального статуса
Внедрение единых критериев социального статуса
Ригидный стиль руководства:
авторитарный, демократический
или попустительский
Социально-психологическое обучение
(лекции, тренинги)
Один или несколько неформальных лидеров, чья активность не соответствует организационным целям и нормам
Нейтрализация влияния таких
лидеров
Одна или несколько лидирующих неформальных подгрупп,
чья активность не соответствует организационным целям и
нормам
Деструктурирование/разрушение
таких лидирующих подгрупп
Комментарии относительно методов повышения ФРС и НРС:
• Повышение статуса низкостатусных членов группы осуществляется посредством ответственных поручений, привлечения к принятию важных решений, дополнительных полномочий, изменения названия должности, повышения в должности (реальной или номинальной) и др.
• Снижение социального статуса осуществляется путем понижения
в должности и отстранения от решения важных вопросов, а психологического – на основе противопоставления группы индивиду
(обострения противоречий группы с индивидом), создания ситуаций «неуспеха» в работе, пространственно-временного обособления от группы.
235
Раздел III
Оценка и воздействие
•Т
рансформация ролей, прежде всего у членов группы, выполняющих низкостатусные роли, осуществляется в социальнопсихологическом обучении (например, тренинг ролевого поведения, тренинг ролевого конфликта).
• В качестве наиболее адекватных критериев социального статуса
могут выступать: профессионализм, образовательный ценз, трудовой стаж (в том числе по данной профессии и в данной организации), объективные достижения в работе и др.
• Социально-психологическое обучение руководителя направлено
на формирование гибкого стиля руководства, т. е. знаниям и навыкам использовать разные стили в зависимости от ситуаций.
9.5. Тренинг командообразования
Тренинг командообразования (team building) является весьма распространенным и популярным в контексте организационного развития,
так как считается эффективным способом повысить производительность на предприятии. Некоторые авторы утверждают, что, применяя
принципы командообразования, любая группа людей может стать высокоэффективной командой [Shandler, Egan, 1996].
Различные определения тимбилдинга, которые представлены в научной литературе, перекликаются с идеей восприятия и приобретения
новых знаний и навыков. Например, П. Булер определил тимбилдинг как
спланированный тренинг, проводимый независимым консультантом,
целью которого является развитие навыков взаимодействия и разрешения основных конфликтов в работоспособном коллективе [Buller,
1986]. Р. Вудман и Дж. Шервуд считают, что тимбилдинг нацелен на
повышение организационной эффективности путем улучшения групповой деятельности посредством развития навыков, решения проблем и прояснения задач [Woodman, Sherwood, 1980]. Эффекты
воздействия командообразования часто описываются весьма оптимистически.
Выделяют четыре модели тимбилдинга: «постановка цели», «межличностные отношения», «решение проблем» и «прояснение позиции»
[Beer, 1980; Buller, 1986]. «Постановка цели» концентрируется вокруг
определения задач, развития личных и командных целей. Члены груп236
Глава 9
Организационно-психологическое воздействие на малую группу
пы, участвующие в тренинге командообразования, ориентированном
на постановку целей, вовлечены в процесс планирования, чтобы определить пути достижения этих целей. «Межличностные отношения» нацелены на улучшение командных навыков, таких как: общение, взаимная поддержка, открытое выражение чувств. У членов группы, участвующих в таком тренинге, возникает чувство доверия по отношению друг
к другу. Тренинг с акцентуацией на «решение проблем» направлен на
выявление основных проблем в группе. Члены группы вовлечены в активный поиск решений существующих проблем, оценку и реализацию
этих решений. «Прояснение позиции» способствует улучшению общения между членами группы, с учетом позиции, занимаемой каждым из
них в компании. Члены группы, участвующие в тренинге, ориентированном на прояснение позиции, достигают более четкого понимания
своей позиции и обязанностей, а также позиций и обязанностей других членов группы.
Данные модели можно рассматривать как отдельные компоненты
любого тренинга командообразования. То есть, тренинг может, в той
или иной степени, включать в себя как один из этих компонентов, так и
все сразу. Например, тренинг для сотрудников комиссии по защите детей более всего фокусировался на «решении проблем» и менее – на
«межличностные отношения» [Wegenast, 1983]. В тренинге для городского управления связи и коммуникаций более интенсивно использовалось «прояснение позиции» и в меньшей степени «постановка цели»
[Paul, Gross, 1981]. На сегодняшний день нет убедительных данных о
том, какой из компонентов тимбилдинга способен оказать воздействие
на групповую работу.
Однако, несмотря на популярность тимбилдинга, некоторые эксперты пришли к мнению, что нет убедительных доказательств того, что
он способствует увеличению показателей производительности группы
[Buller, 1986; Woodman, Sherwood, 1980]. Д. Дракмен и Р. Бьерк отмечают, что энтузиазм в отношении данного подхода среди специалистов
«не подтвержден эмпирическими доказательствами положительного
воздействия тимбилдинга на рабочий процесс» [Druckman, Bjork, 1994,
р. 125]. Подобного мнения придерживаются Р. Смитер и др., придя к заключению, что «работы по исследованию эффективности тимбилдинга
представляют собой сложный комплекс результатов, ввиду чего край237
Раздел III
Оценка и воздействие
не не просто сделать уверенные выводы» [Smither et al., 1996, р. 324].
На протяжении многих лет некоторые фундаментальные вопросы касательно эффективности тренинга комадообразования все еще остаются
без ответа: улучшает ли тимбилдинг производительность группы? Если
да, то при каких условиях?
Стоит обратить дополнительное внимание на особенности большинства работ по изучению эффекта тренинга командообразования.
Существует некоторая несогласованность между авторами по поводу
того, какие работы можно относить к научным исследованиям тренинга командообразования. Кроме того, к концу ХХ столетия самыми распространенными за рубежом были исследования конкретных ситуаций
(20 исследований из 69) [Salas et al., 1999]. В опубликованных работах
описывается применение тренинга командообразования на неком предприятии, но вне экспериментального изучения эффективности данных
тренингов. Такие работы, интересные и информативные в контексте ситуации, едва ли могут предложить исчерпывающие доказательства эффективности тимбилдинга. Другим, самым распространенным типом исследований являлись исследования влияния тимбилдинга на эмоциональный аспект, без учета связей с рабочим процессом (15 из 69 работ).
Только шесть исследований, отраженных в научных статьях, представляют собой точные статистические данные влияния тренинга командообразования на рабочий процесс группы.
Е. Салас с коллегами предприняли попытку найти ответы на следующие вопросы: а) как влияет тимбилдинг на объективные и субъективные показатели продуктивности групповой и индивидуальной деятельности? б) какую роль играют компоненты тимбилдинга в его эффективности? в) какое влияние оказывает размер тренинговой группы на эффективность обучения? г) как продолжительность тренинга связана с
его эффективностью?
Для этого они провели поиск и анализ работ, выполненных за последние 30 лет ХХ в. и посвященных оценке эффективности тимбилдинга. Во внимание принимались те работы, которые отвечали следующим
критериям: участники тренингов должны быть взрослыми людьми и не
должны принадлежать к социально неблагополучным группам, исследование должно включать (или давать возможность воссоздать) результаты
оценки эффекта тренинга командообразования относительно объектив238
Глава 9
Организационно-психологическое воздействие на малую группу
ных (например, данные о производительности) или субъективных (рейтинг
групповой продуктивности на основе экспертных оценок) показателей. Не
учитывались исследования проведения тренинга командообразования в
конкретных ситуациях, Т-групп и др. На основе этих критериев было отобрано 11 работ, которые содержат 16 отдельных испытаний влияния тимбилдинга на рабочий процесс 307 групп. Дополнительно были привлечены
два эксперта, которые оценивали каждый тренинг командообразования
от 0 (низкий) до 100 (высокий) на предмет использования в нем компонентов: «постановка цели», «межличностные отношения», «решение проблем», «прояснение позиции».
В результате проведенного анализа были сделаны следующие выводы. Во-первых, в целом выявлено несущественное влияние тимбилдинга на продуктивность производственной деятельности групп. Более
конкретно, 99 % изменений в работе группы можно отнести на счет
независимых от тренинга факторов, нежели на счет того, что группа прошла тренинг. Однако есть некоторые различия с точки зрения
влияния тренинга комадообразования на объективные и субъективные показатели продуктивности деятельности. А именно: не зафиксировано никакого воздействия тимбилдинга на объективные показатели, в то время как отмечен стабильный, хотя и не значительный эффект тимбилдинга относительно субъективных показателей. Различие
между результатами объективных и субъективных показателей производственного процесса не является неожиданным, так как ранее было
установлено незначительное сходство этих типов показателей [Bommer
et al., 1995; Heneman, 1986]. Мало того, что тимбилдинг не оказывает
положительного эффекта, не существует даже согласованных данных
показателей тренингов командообразования, о которых можно было
бы говорить.
Во-вторых, на эффективность тренинга командообразования не
влияют ни «постановка задач», ни «межличностные отношения», ни
«решение проблем». Только «прояснение позиции» оказывало реальное влияние на эффект тимбилдинга. Этот компонент так же продемонстрировал эффективность относительно двух типов показателей продуктивности производственной деятельности групп.
В-третьих, по мере того как размер группы увеличивается, эффективность тимбилдинга снижается. Максимального эффекта от тренинга
239
Раздел III
Оценка и воздействие
командообразования можно добиться только в относительно небольших группах.
В-четвертых, данные о роли продолжительности тренинга в его
эффективности оказались более противоречивыми. Хотя была отмечена общая тенденция снижения эффективности в условиях длительного тренинга, она является актуальной только в контексте субъективных показателей производительности. Таким образом, если длительность тренинга может оказать влияние на субъективные показатели производственного процесса, то на объективные показатели она
не влияет.
Конечно, данному исследованию присуща доля условности, как и
выводам, которые из него вытекают. В частности, открытым остается вопрос о том, что представляет собой психологический тренинг. Помимо
компонентов, размера и продолжительности тренинга, есть другие промежуточные переменные его эффективности, например, тип организации и содержание совместной деятельности конкретной производственной группы.
240
Литература
Андреева Г. М., Богомолова Н. Н. Петровская Л. А. Зарубежная социальная психология ХХ столетия: Теоретические подходы. – М.: Аспект
Пресс, 2001.
Антипина Г. С. Изучение малых групп в социологии и социальной
психологии. – Л., 1967.
Антипина Г. С. Проблема «малой группы» в эмпирической социологии США // Философские науки. – 1965. – № 4. – С. 52–59.
Антони К. Г., Бунгард В. Саморегулирующиеся рабочие группы: их
организация и опыт деятельности // Иностранная психология. – 1994. –
№ 1(3). – С. 29–34.
Бемопольская Т. С. Социальные нормы и особенности их развития //
Проблемы социального познания. – М., 1978. – С. 20–34.
Бобнева М. С. Социальные нормы и регуляция поведения. – М.: Наука, 1979.
Бэрон Р., Бирн Д., Джонсон Б. Социальная психология: ключевые
идеи. – СПб.: Питер, 2003.
Бэрон Р., Керр Н., Миллер Н. Социальная психология группы: процессы, решения, действия. – СПб.: Питер, 2003.
Гительмахер Р. Б. Социально-психологические особенности отношения исполнителей к руководителю // Вопросы психологии. – 1991. –
№ 4. – С. 144–151.
Горбатенко А. С. Коррекция межличностных конфликтов в малых
групп­­­ах // Совместная деятельность: методы иссле­дования и управления / отв. ред. А. Л. Журавлев. – М.: Инст. психол. РАН, 1992. –
С. 233–242.
Горбатенко А. С. Цель и мотив как факторы устойчивости малой
группы // Мотивация, установка и интеллектуальные системы: тезисы и
доклады к Всесоюзной конференции. – Новосибирск, 1991. – С. 30–32.
Гришина Н. В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2000.
Донцов А. И. О понятии «группа» в социальной психологии // Вестник Московского университета. Сер. 14, Психология. – 1997. – № 4. –
С. 17–25.
Донцов А. И. Психология коллектива: учеб. пособие. – М.: МГУ, 1984.
Дьяченко М. И., Кандыбович Л. А., Пономоренко В. А. Готовность
к деятельности в напряженных ситуациях: Психологический аспект. –
Минск, 1985.
Евин И. А., Яблонский А. И. Модели развития и теория катастроф //
Системные исследования. Методологические проблемы. Ежегодник
1982. – М.: Наука, 1982. – С. 98–130.
241
Литература
Журавлев А. Л. Совместная деятельность как объект социальнопсихологического исследования // Совместная деятельность: Методология, теория, практика / отв. ред. А. Л. Журавлев и др. – М.: Наука,
1988. – С. 19–36.
Журавлев А. Л., Фролова Н. П. Управленческое взаимодействие в
бригадах с разным типом совместной деятельности // Социальнопсихологические проблемы бригадной формы организации труда / отв. ред. Е. В. Шорохова, А. Л. Журавлев. – М.: Наука, 1987. –
С. 140–151.
Журавлев А. Л., Шорохова Е. В. Некоторые направления социальнопсихологического исследования бригадной формы организации труда //
Там же. – С. 5–21.
Забродин Ю. М., Зазыкин В. Г. Основные направления исследований
деятельности человека-оператора в особых и экстремальных условиях //
Психологические проблемы деятельности в особых условиях. – М.: Наука, 1985. – С. 5–16.
Занковский А. Организационная психология. – М.: «Флинта» МПСИ,
2002.
Исикава К. Японские методы управления качеством. – М.: Экономика, 1988.
Казаков В. Г. Развитие проблемы психологии бригад в отечественной науке // Социально-психологические проблемы бригадной формы
организации труда / отв. ред. Е. В. Шорохова, А. Л. Журавлев. – М.:
Наука, 1987. – С. 22–38.
Коломейцев Ю. А. Взаимоотношения в спортивной команде. – М.:
ФиС, 1984.
Коломинский Я. Л. Психология взаимоотношений в малых группах:
учеб. пособие. – Минск: ТетраСистемс, 2000.
Коломинский Я. Л. Психология личных взаимоотношений в детском
коллективе. – Минск: Народная Асвета, 1969.
Кричевский Р. Л. Психология лидерства. – М.: Статут, 2007.
Кричевский Р. Л., Дубовская Е. М. О функции и механизме идентификации во внутригрупповом межличностном общении // Психология
межличностного познания. – М.: Педагогика, 1981. – С. 92–122.
Кричевский Р. Л., Дубовская Е. М. Социальная психология малой
группы. – М.: Аспект Пресс, 2001.
Кэмпбелл Д. Модели экспериментов в социальной психологи и прикладных исследованиях. – М.: Прогресс, 1980.
242
Литература
Латынов В. Конфликт: протекание, способы разрешения, поведение
конфликтующих сторон (обзор зарубежных работ по психологии конфликта) // Иностранная психология. – 1993. – № 2. – С. 87–92.
Левин К. Теория поля в социальных науках. – СПб.: «Сенсор», 2000.
Лопухина Е. В., Лопатин Г. С. Видеотренинг трудных ситуаций в деловом общении хозяйственных руководителей: учеб.-метод. пособие. –
М.: АНХ при Совете Министров СССР, 1986.
Макаренко А. С. Педагогические сочинения: в 8 т. Т. 4. – М.: Педагогика, 1983.
Милерян Е. А. Эмоционально-волевые компоненты надежности оператора // Очерки психологии труда / под ред. Е. А. Милеряна. – М.:
Наука, 1974. – С. 5–82.
Момов В. Нормы и мотивы поведения // Вопросы философии. –
1972. – № 8. – С. 107–117.
Мондрус А. Л. Социально-психологические особенности сплоченности малой группы и неформальных подгрупп: автореф. дис. … канд. психол. наук. – Ростов н/Д, 2008. 22 с.
Мондрус А. Л., Сидоренков А. В. Сплоченность как фактор устойчивости малой группы в экстремальных условиях // Актуальные вопросы
психологии в области человеческого фактора. II Междунар. науч.-практ.
конф. – Екатеринбург: ГОУ ВПО УрГПУ, 2008. – С. 225–227.
Морено Я. Л. Социометрия: экспериментальный метод и наука об
обществе. – М.: Акад. проект, 2001.
Немов Р. С. Стратометрическая концепция и проблемы групповой
эффективности // Психологическая теория коллектива / под ред.
А. В. Петровского. – М.: Педагогика, 1979. – С. 129–159.
Обозов Н. Н. Межличностные отношения. – Л.: ЛГУ, 1979.
Ойстер К. Социальная психология групп. – СПб.: ЕВРОЗНАК, 2004.
Петровский А. В. Возникновение и сущность стратометрического подхода к психологии коллектива // Психологическая теория коллектива / под ред. А. В. Петровского. – М.: Педагогика, 1979. –
С. 20–43.
Петровский А. В. Теория деятельностного опосредствования межличностных отношений и традиционная психология малых групп в их
принципиальных различиях // Там же. – С. 197–218.
Петровский А. В., Туревский М. А. Действенная групповая эмоциональная идентификация // Там же. – С. 74–94.
243
Литература
Петровский А. В., Шпалинский В. В. Социальная психология коллектива: учеб. пособие. – М.: Просвещение, 1978.
Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. –
М.: МГУ, 1991.
Почебут Л. Г., Бородько А. А. Показатели адаптации личности в производственном коллективе // Личность и деятельность: Межвуз. сб. –
Л.: ЛГУ, 1982. – С. 146–151.
Почебут Л. Г., Чикер В. А. Организационная психология: учеб. пособие. – СПб.: Речь, 2000.
Роббинз С. П. Основы организационного поведения. – М.: «Вильямс», 2006.
Рубин Д., Пруйт Д., Ким С. Х. Социальный конфликт: эскалация, тупик, разрешение. – СПб.: ЕВРОЗНАК, 2002.
Сарычев С. В. Надежность группы в напряженных и экстремальных
ситуациях совместной деятельности (социально-психологические основы). – Курск: КГУ, 2007.
Сафонов В. С. О психологии доверительного общения // Проблема общения в психологии / отв. ред. Б. Ф. Ломов. – М.: Наука, 1981. – С. 264–272.
Семенов С. И. Бригадная организация труда на предприятии: проектирование и внедрение. – М.: Экономика, 1984.
Сидоренков А. В. Адаптация личности и социально-психоло­гическая
структура группы // Известия высших учебных заведений. СевероКавказский регион. Общественные науки. Приложение. – 2004. –
№ 5. – С. 89–93.
Сидоренков А. В. Анализ исследования малых групп в отечественной
психологии по публикациям в журналах «Вопросы психологии» и «Психологический журнал» // Вопросы психологии. – 2005. – № 2. – C. 58–67.
Сидоренков А. В. Динамика неформальных подгрупп в группе:
социально-психологический анализ. – Ростов н/Д: РГУ, 2004.
Сидоренков А. В. Компьютеризированная система «Комплексная
социально-психологическая диагностика группы» (КСПДГ-1.2). Свидетельство об официальной регистрации программы для ЭВМ № 2007611931
Федеральной службы по интеллектуальной собственности, патентам и товарным знакам. – М., 2007.
Сидоренков А. В. Микрогрупповая концепция // Российский психологический журнал. – 2006. – № 1. – С. 21–40.
Сидоренков А. В. Модели групповой динамики: социальнопсихологический анализ // Северо-Кавказский психологический вестник. – 2004. – № 2. – С. 67–74.
244
Литература
Сидоренков А. В. Направления психолого-педагогического воздействия
на учебные группы // Вопросы психологии. – 1998. – № 4. – С. 21–29.
Сидоренков А. В. Неформальные подгруппы в малой группе:
социально-психологический анализ. – Ростов н/Д: АПСН СКНЦ ВШ, 2003.
Сидоренков А. В. Общение в малой группе: микрогрупповой анализ //
Общение – 2006: на пути к энциклопедическому знанию. – М.: ПИ РАО,
2006. – С. 254–260.
Сидоренков А. В. Психологические противоречия в малой группе //
Вопросы психологии. – 2003. – № 1. – С. 41–50.
Сидоренков А. В. Психологический механизм динамики малой группы:
интеграция и дезинтеграция // Вопросы психологии. – 2004. – № 5. –
С. 63–71.
Сидоренков А. В. Состояние зарубежной психологии малой группы: тенденция развития и проблемы // Вопросы психологии. – 2005. –
№ 6. – С. 120–130.
Сидоренков А. В. Социально-психологический статус: традиция и
перспектива исследования в области малых групп // Северо-Кавказский
психологический вестник. – 2007. – № 5(1). – С. 54–63.
Сидоренков А. В. Сущность и закономерности интеграциидезинтеграции в изменении группы и индивида // Северо-Кавказский
психологический вестник. – 2006. – № 4. – С. 35–43.
Сидоренков А. В., Мондрус А. Л. Подходы к пониманию сплоченности
малой группы // Северо-Кавказский психологический вестник. – 2007. –
№ 5(1). – С. 45–53.
Сидоренков А. В., Сидоренкова И. И. Особенности доверия к другим
в малой группе // Там же. – С. 64–71.
Сидоренков А. В., Сидоренкова И. И. К проблеме доверия в малой группе: содержательные и структурные аспекты доверия // СевероКавказский психологический вестник. – 2006. – № 4. – С. 44–49.
Сидоренков А. В., Сидоренкова И. И. Методики изучения доверия в малой группе. Научно-методические рекомендации. – Ростов н/Д: ЮФУ, 2007.
Сидоренкова И. И. Особенности проявления доверия в малой группе:
автореф. дис. ... канд. психол. наук. – Ростов н/Д, 2007. – 27 с.
Соснин В. А. Автономные рабочие группы: теория и практика метода в исследованиях западной организационной психологии // Психологический журнал. – 1990. – № 6. – С. 28–37.
245
Литература
Тернер Д. Социальное влияние. – СПб.: Питер, 2003.
Тернер Д., Оукс П., Хэслем С., Дэвид В. Социальная идентичность, самокатегоризация и группа // Иностранная психология. – 1993. – № 1. –
С. 8–17.
Уманский Л. И. Методы экспериментального исследования
социально-психологических феноменов // Методология и методы социальной психологии. – М.: Наука, 1977. – С. 54–71.
Уманский Л. И. Психология организаторской деятельности школьников. – М.: Просвещение, 1980.
Уманский Л. И. и др. Критерии диагностики общественной активности группы как коллектива // Социально-психологические вопросы общественной активности школьников и студентов. – Курск: КГПИ, 1971.
Чернышев А. С., Крикунов А. С. Социально-психологические основы
организованности коллектива. – Воронеж: ВГУ, 1991.
Шакуров Р. Х. К категориальному аппарату социальной психологии // Вопросы психологии. – 1972. – № 5. – С. 101–111.
Шапиро С. И. Об одной математической модели малой группы //
Социально-психологические вопросы общественной активности школьников и студентов. – Курск, 1971.
Шеклтон В. Психология лидерства в бизнесе. – СПб.: Питер, 2003.
Шо Р. Б. Ключи к доверию в организации: результативность, порядочность, проявление заботы. – М.: Дело, 2000.
Эриксон Э. Идентичность: юность и кризис. – М.: Прогресс, 1996.
Ярошевский М. Г. Програмно-ролевой подход к исследованию научного коллектива // Вопросы психологии. – 1978. – № 3. – С. 40–53.
Altman I., Haythorne W. W. The effects of social isolation and group
composition on performance // Human Relations. 1967. Vol. 20. – Р. 313–340.
Amason A. C. Distinguishing the effects of functional and dysfunctional
conflict on strategic decision making: Resolving a paradox for top management
teams // Academy of Management Journal. 1996. Vol. 39. – Р. 123–148.
Ancona D. G., Caldwell D. F. Beyond task and maintenance: Defining
external functions in groups // Group and Organization Studies. 1988.
Vol. 13. – Р. 468–494.
Ancona D. G. Outward bound: Strategies for team survival in the organization //
Academy of Management Journal. 1990. Vol. 33. – Р. 334–365.
Argote L., Turner M. E., Fichman M. To centralize or not to centralize: The
effects of uncertainty and threat on group structure and performance //
246
Литература
Organizational Behavior and Human Decision Processes. 1989. Vol. 43. –
Р. 58–74.
Arrow H., McGrath J. E., Berdahl J. L. Small groups as complex systems:
Formation, coordination, development, and adaptation. – NP, CA: Sage,
2000.
Aubert B. A., Kelsey B. L. Further understanding of trust and performance
in virtual teams // Small Group Research. 2003. Vol. 34. – № 5. – P. 575–618.
Baldwin T. T., Bedell M. D., Johnson J. L. The social fabric of a team-based
MBA program: Network effects on student satisfaction and performance //
Academy of Management Journal. 1997. Vol. 40. – Р. 1369–1397.
Bales R. F. Interaction process analysis: A method for the study of small
groups. – Chicago: University of Chicago Press, 1950.
Bales R. F., Slater P. Role differentiation in small decision making groups //
Family, socialization and interaction process / Eds. T. Parsons, R. Bales. – N. Y.:
Free Press, 1955.
Bandura A. A. Exercise of personal and collective efficacy in changing
societies // Self-efficacy in changing societies / Ed. A. Bandura. – N. Y.:
Cambridge University Press, 1995. – P. 1–45.
Bandura A. A. Self efficacy: The exercise of control. – N. Y.: Freeman, 1997.
Barry B., Stewart G. L. Composition, process, and performance in selfmanaged groups: The role of personality // Journal of Applied Psychology.
1997. Vol. 82. – Р. 62–78.
Bass B. M., Avolio B. J. Developing transformational leadership //
Journal of European Training. 1990. Vol. 14. – P. 21–27.
Becker-beck U. Methods for Diagnosing Interaction Strategies: An
Application to Group Interaction in Conflict Situations // Small Group
Research. 2001. Vol. 32. – № 3. – P. 259–282.
Beer M. Organization change and development: A systems view. –
Glenview, IL: Scott, Foresman, 1980.
Berkowitz L. Group standards, cohesiveness, and productivity // Human
Relations. 1954. Vol. 7. – Р. 509–519.
Bollen K. A., Hoyle R. H. . Perceived cohesion: A conceptual and
empirical examination // Social Forces. 1990. Vol. 69. – № 2. – Р. 479–504.
Bommer W. H., Johnson J. L., Rich G. A., Podsakoff P. M., MacKenzie S. B.
On the interchangeability of objective and subjective measures of employee
performance: A meta-analysis // Personnel Psychology. 1995. Vol. 48. –
Р. 587–605.
247
Литература
Bormann E. G. Symbolic convergence theory: A communication
formulation // Journal of Communication. 1985. Vol. 35. – Р. 128–138.
Bouas K. S., Arrow H. The development of group identity in computer
and face-to-face groups with membership change // Computer Supported
Cooperative Work. 1996. Vol. 4. – Р. 153–178.
Bouаs K. S., Arrow H., Carini B. A tripartite model of group identification:
theory and measurement // Small Group Research. 1999. Vol. 30. – № 5. –
P. 558–581.
Bowers C. A., Pharmer J. A., Salas E. When member homogeneity is
needed in work teams: A Meta-Analysis // Small Group Research. 2000.
Vol. 31. № 3. – Р. 305–327.
Bradley J., White B. J., Mennecke B. E. Teams and Tasks: A
Temporal Framework for the Effects of Interpersonal Interventions on
Team Performance // Small Group Research. 2003. Vol. 34. – № 3. –
P. 353–387.
Brewer M. Social identity, Distinctiveness and in-group Homogeneity //
Social Cognition. 1993. Vol. 11. – P. 150–164.
Brown T. M., Miller C. E. Communication networks in task-performing
groups: Effects of task complexity, time pressure, and interpersonal
dominance // Small Group Research. 2000. Vol. 31. – № 3. – Р. 131–157.
Buller P. F. The team building–task performance relation: Some
conceptual and methodological refinements // Group and Organization
Studies. 1986. Vol. 11. – Р. 147–168.
Caplow T. A. A theory of coalitions in the triad // American Sociological
Review. 1956. Vol. 21. – Р. 489–493.
Carless S. A., Paola C. The Measurement of Cohesion in Work Teams //
Small Group Research. 2000. Vol. 31. – № 1. – P. 71–88.
Carron A. V., Brawley L. R. Cohesion: Conceptual and Measurement
Issues // Ibid. – P. 89–106.
Carron A. V., Brawley L. R., Widmeyer W. N. The measurement of cohesiveness
in sport groups // Advances in sport and exercise psychology measurement /
Ed. J. Duda. – Morgantown, WV: FIT Technologies, 1998. – Р. 213–226.
Chansler P. A, Swamidass P. M., Cammann C. Self-managing work
teams: An Empirical Study of Group Cohesiveness in «Natural Work Groups»
at a Harley-Davidson Motor Company Plant // Small Group Research. 2003.
Vol. 34. – № 1. – P. 101–120.
Choi J. N. External activities and team effectiveness: Review and
Theoretical Development // Small Group Research. 2002. Vol. 33. –
№ 2. – Р. 181–208.
248
Литература
Cohen A., Fink S., Gadon H., Willits R. Effective behavior in organizations.
Revised Edition. – Homewood, IL, 1980.
Converse J. J., Foa U. G. Some principles of equity in interpersonal
exchanges // Resource theory: Explorations and applications / Eds.
U. G. Foa, J. Converse. – San Diego, CA: Academic Press, 1993. – Р. 31–39.
Cooley C. H. Sosial organization. – N. Y., 1909.
Cummings J. N., Cross R. Structural properties of work groups and
their consequences for performance // Social Networks. 2003. Vol. 25. –
Р. 197–281.
Devine D. J., Clayton l. D., Philips J. l., Dunford B. B., Melner S. B.
Teams in organizations: Prevalence, Characteristics, and Effectiveness //
Small Group Research. 1999. Vol. 30. – № 6. – P. 678–711.
Dirks K. T. Trust in Leadership and Team Performance: Evidence From
NCAA Basketball // Journal of Applied Psychology. 2000. № 12. – Р. 1004–
1012.
Druckman D., Bjork R. A. Learning, remembering, believing: Enhancing
human performance. Washington, DC: National Academy Press, 1994.
Druskat V. U., Kayes D. C. The antecedents of team competence: Toward
a fine grained model of self-managing team effectiveness // Research on
managing groups and teams: Context / Ed. R. Wageman. – Stamford, CT:
JAI, 1999. Vol. 2. – Р. 201–231.
Fayole H. General and Industrial Management. – L., 1965.
Fiedler F. E. A Theory of Leadership. – N. Y.: McGraw-Hill, 1967.
Field R. H. G. Human behaviour in organizations: A Canadian perspective. –
Scarborough, Canada: Prentice Hall, 1998.
Fielding K. S., Hogg M. A. Working hard to achieve self-defining group
goals: A social identity analysis // Zeitschrift für Sozialpsychologie. 2000.
Vol. 31. – S. 191–203.
Foa U. G., Salcedo L. N., Toernblom K. Y., Garner M., Glaubman H.,
Teichman M. Interrelation of social resources: Evidence of pancultural invariance //
Resource theory: Explorations and applications / Eds. U. G. Foa, J. Converse. –
San Diego, CA: Academic Press, 1993. – Р. 57–64.
Gibb J. R. The effects of group size and of threat reduction upon
creativity in a problem solving situation // American Psychologist. 1951.
№ 6. – Р. 324.
Gibson C. B. Do they do what they believe they can? Group-efficacy and
group performance across tasks and cultures // Academy of Management
Journal. 1999. Vol. 42. – P. 138–152.
249
Литература
Gist M. E., Mitchell T. R. Self-efficacy: A theoretical analysis of its
determinants and malleability // Academy of Management Review. 1992.
Vol. 17. – P. 183–211.
Gordon J. Work teams: How far have they come? // Training. 1992.
Vol. 29. – Р. 59–65.
Green S. & Mitchell T. R. Attributional processes of leader in leadermember interactions // Organizational Behaviour and Human Performance.
1979. Vol. 23. – P. 429–458.
Greene C. N. Cohesion and productivity inwork groups // Small Group
Behavior. 1989. Vol. 20. – Р. 70–86.
Haas M. R. Acting on what others know: Distributed knowledge and
team performance. Unpublished doctoral dissertation, Harvard University, –
Cambridge, MA, 2002.
Hackman J. R. Work teams in organizations: An orienting framework //
Groups that work (and those that don’t) / Ed. J. R. Hackman. – San Francisco:
Jossey-Bass, 1990. – Р. 1–14.
Hansen M. T. The search-transfer problem: The role of weak ties in
sharing knowledge across organization subunits // Administrative Science
Quarterly. 1999. Vol. 44. – Р. 82–111.
Hare A. P. Groups, teams, and social interaction: Theories and
applications. – N. Y.: Praeger, 1992.
Hare A. P. Handbook of small group research. – N. Y.: Free Press, 1962.
Heneman R. L. The relationship between supervisory ratings and
results-oriented measures of performance: A meta-analysis // Personnel
Psychology. 1986. Vol. 39. – Р. 811–826.
Hill C. L. Cooperation, opportunism, and the invisible hand: Implications for
transaction cost theory // Academy of Management Review. 1990. Vol. 15. –
Р. 500–514.
Hill G. W. Group versus individual performance: Are N+1 heads better
than one? // Psychological Bulletin. 1982. – № 91(3). – Р. 517–539.
Hogg M. A., Abrams D., Otten S., Hincle S. The social identity
perspective: Intergroup relations, self-conception, and small groups // Small
Group Research. 2004. Vol. 35. – № 3. – P. 246–276.
Hogg M. A., Hains S. C. Friendship and group identification: A new look
at the role of cohesiveness in groupthink // European Journal of Social
Psychology. 1998. Vol. 28. – P. 323–341.
Hogg M. A., van Knippenberg D. Social identity and leadership
processes in groups // Advances in experimental social psychology / Ed.
M. P. Zanna. – San Diego, CA: Academic Press, 2003. Vol. 35. – P. 1–52.
250
Литература
Holmes K. Trust and the appraisal process in close relationships //
Advances in personal relationships / Eds. W. H. Jones & D. Perlman. –
London: Jessika Kingsley Publishers, 1991. – Р. 57–104.
Homans G. S. The human group. – N. Y., 1950.
House R. J. A theory of charismatic leadership // Leadership: The
cutting edge / Eds. J. G. Hunt, L. L. Larson. – Carbondale, Ill.: Southern
Illinois University Press, 1977. – P. 189–207.
Industry report // Training. 1995. Vol. 29. – Р. 69–74.
Ingham A. G., Levinger G., Graves J., Peckham V. The Ringelmann effect:
Studies of group size and group perfomance // Journal of Experimental
Social Psychology. 1974. Vol. 10. – Р. 371–384.
Jarvenpaa S. L., Knoll K., Leidner D. E. Is anybody out there?
Antecedents of trust in global virtual teams // Journal of Management
Information Systems. 1998. Vol. 14. – Р. 29–65.
Jehn K. A. A qualitative analysis of conflict types and dimensions in
organizational groups // Administrative Science Quarterly. 1997. Vol. 42. –
Р. 520–557.
Jehn K., Chadwick C., Thatcher S. M. B. To agree or not to agree: The
effects of value congruence, individual demographic dissimilarity, and conflict
onworkgroup outcomes // International Journal of Conflict Management.
1997. Vol. 8. – Р. 287–305.
Kahn C. Group disjunction // Psychoanalysis and Psychotherapy. 1991.
Vol. 9. № 2. – P. 151–161.
Katz N., Laser D., Arrow H., Contractor N. Network theory and small
groups // Small group research. 2004. Vol. 35. № 3. – P. 307–332.
Kelman H. S. Compliance, identification and internalization: Three processes
of attitude change // Journal of Conflict Resolution. 1958. Vol. 2. – P. 51–60.
Kelsey B. L. Trust as the foundation of cooperation and performance
in virtual teams // Proceedings of the 1999 Annual Conference, Information
Systems Division / Ed. J. Ajenstat. – St. John’s New Brunswick: Administrative
Sciences Association of Canada, 1999. – Vol. 20. Part 5. – Р. 103–113.
Kerr N. L. Norms in social dilemmas // Social dilemmas: Perspectives on
individuals and groups / Ed. D. Schroeder. – Westport, CT: Praeger, 1995. –
Р. 31–47.
Kirkpatrick S. A., Locke E. A. Leadership: do traits matter? // The
Executive. 1991. – № 5(2). – P. 48–60.
Komorita S. S., Barth J. M. Components of reward in social dilemmas //
Journal of Personality and Social Psychology. 1985. Vol. 48. – Р. 364–373.
251
Литература
Kramer R. M., Tyler T. R. Trust in organizations: Frontiers of theory and
research. – Thousand Oaks, CA: Sage, 1996.
Krech D., Crutchfield R., Ballechey E. Individual in society. – N. Y., 1962.
Laughlin P. R., Ellis A. L. Demonstrability and social combination
processes on mathematical intellective tasks // Journal of Experimental
Social Psychology. 1986. Vol. 22. – Р. 177–189.
Lawler E. E., Mohrman S. A., Ledford G. E. Creating high performance
organizations: Practices and results of employee involvement and total quality
management in Fortune 1000 companies. – San Francisco: Jossey-Bass, 1995.
Lewin K. Field theory in social science. – N. Y.: Harper & Brothers, 1951.
Likert R. New Patterns of Management. – N. Y., 1961.
Likert R. The human organization: Its management and value. – N. Y.:
McGraw-Hill, 1967.
Lipman-Blumen J., Leavitt H. J. Hot groups: Seeding them, feeding
them, and using them to ignite your organization. – Oxford, England: Oxford
Press, 2001.
Mayer R. C., Davis J. H., Schoorman F. D. An integrative model of
organizational trust // Academy of Management Review. 1995. Vol. 20. –
P. 709–734.
Mayo E. The Human Problems of an Industrial Civilization. – L., 1949.
McGrath J. E. Groups: Interaction and performance. – Englewood Cliffs,
NJ: Prentice-Hall, 1984.
McGregor D. The Human Side of Enterprise. – N. Y.: McGraw-Hill, 1960.
Mizruchi M. S. What do interlocks do? An analysis, critique, and
assessment of research on interlocking directorates // Annual Review of
Sociology. 1996. Vol. 22. – Р. 271–298.
Mohammed S., Angell L. C. Personality heterogeneity in teams: Which
Differences Make a Difference for Team Performance? // Small Group
Research. 2003. Vol. 34. – № 6. – P. 651–677.
Moreland R. L., Levine J. M. Socialization and Trust in Work Groups
Group // Processes & Intergroup Relations. 2002. Vol. 5(3). – P. 185–201.
Moreno J. Sociometry: Experimental method and the science of
society. – N. Y.: Beacon House, 1951.
Morgan B. B., Lassiter D. L. Team composition and staffing // Teams:
Their training and performance / Eds. R. W. Sweezey, E. Salas. – Norwood,
NJ: Ablex, 1992. – Р. 75–100.
Moynihan L., Peterson R. S. A contingent configuration approach to
understanding the role of personality in organizational groups // Research
252
Литература
in Organizational Behavior / Eds. B. M. Staw, R. I. Sutton. – N. Y.: JAI,
2001. Vol. 23. – Р. 327–378.
Mullen B. Self-attention theory // Theories of group behavior / Eds.
B. Mullen, G. R. Goethals. – N. Y.: Springer-Verlag, 1987. – Р. 125–146.
Mullen B., Anthony T., Salas E., Driskell J. E. Group cohesiveness
and quality of decision making: An integration of tests of the groupthink
hypothesis // Small Group Research. 1994. Vol. 25. – Р. 189–204.
Mullen B., Brown R. J., Smith C. Ingroup bias as a function of salience,
relevance, and status:Anintegration // European Journal of Social Psychology.
1992. Vol. 22. – Р. 103–122.
Mullen B., Copper C. The relation between group cohesiveness and performance:
An integration // Psychological Bulletin. 1994. № 115(2). – Р. 210–227.
Neuman G. A., Wagner S. H., Christiansen N. D. The relationship
between work-team personality composition and the job performance of
teams // Group and Organization Management. 1999. Vol. 24. – Р. 28–45.
Parker M. & Slaugther J. Choosing sides. Unions and the team concept.
A Labor Notes Book. – Boston: South and Press, 1989.
Paul C. F., Gross A. C. Increasing productivity and morale in a
municipality: Effects of organizational development // Journal of Applied
Behavioral Science. 1981. Vol. 17. – Р. 59–78.
Pescosolido A. T. Group Efficacy and Group Effectiveness: The Effects
of Group Efficacy Over Time on Group Performance and Development //
Small Group Research. 2003. Vol. 34. – № 1. – P. 20–42.
Pescosolido A. T. Informal leaders and the development of group
efficacy // Small Group Research. 2001. Vol. 32. – P. 74–93.
Peterson E., Mitchell T., Thompson L., Burr R. Group efficacy and
shared cognition as predictors of group process and performance. Paper
presented at the Academy of Management Meetings. – Cincinnati, OH, 1996.
Pruitt D. G., Rubin J. Z. Social conflict: Escalation, stalemate, and
settlement. – N. Y.: McGraw-Hill, 1986.
Pühl H. Die Bedeutung der Gruppe für die Entwicklung des Menschen //
Gruppendynamik. 1992. Vol. 23. – № 2. – P. 181–190.
Reagans R., Zuckerman E. W. Networks, diversity, and productivity:
The social capital of corporate R&D teams // Organization Science. 2001.
Vol. 12. – Р. 502–517.
Ringelmann M. Research on animate sources of power: The work of man //
Annales de 1’Institut National Agronomique, 20 serie-tome XII. 1913. – P. 1–40.
253
Литература
Salas E., Rozell D., Mullen B., Driskell J. E. The effect of team building
on performance: An Integration // Small Group Research. 1999. Vol. 30. –
№ 3. – P. 309–329.
Salas E., Sims D. E., Burke C. S. Is there a «Big Five» in Teamwork? //
Small Group Research. 2005. Vol. 36. № 5. – Р. 555–599.
Sally D. Convention and cooperation in social dilemmas: A meta-analysis of
experiments from 1958 to 1992 // Rationality and Society. 1995. 7. – Р. 58–92.
Schein E. H. Does Japanese management style have a message for
American managers? // Sloan Management Review. 1981. Vol. 23. – P. 55–68.
Schindler P. L., Thomas C. C. The structure of Interpersonal Trust in the
Workplace // Psychological Reports. 1993. № 10. – Р. 563–573.
Sell J., lovaglla M. J., Mannix E. A., Samuelson C. D., Wilson R. K.
Investigating conflict, power, and status within and among groups // Small
Group Research. 2004. Vol. 35. – № 1. – P. 44–72.
Shandler M., Egan, M. VROOM! Turbo-charged team building. – N. Y.:
American Management Association, 1996.
Sillars A. L. Attributions and interpersonal conflict resolution // New
directions in attribution research / Eds. H. Harvey, W. J. Ickes, R. F. Kidd. –
Hillsdale, NJ: Eribaum, 1981. Vol. 3. – P. 279–305.
Silver W. S., Bufiano K. M. The impact of group efficacy and group goals on
group task performance // Small Group Research. 1996. Vol. 27. – P. 55–72.
Smith K. G., Smith K. A., Olian J. D., Sims H. P., Jr. O’Bannon D. P.,
Scully J. A. Top management team demography and process: The role of
social integration and communication // Administrative Science Quarterly.
1994. Vol. 39. – Р. 412–438.
Smith K. K., Berg D. N. Paradoxes of group life: Understanding conflict,
paralysis, and movement in group dynamics. – San Francisco: Jossey-Bass, 1987.
Smither R. D., Houston J. M., McIntire S. A. Organizational development:
Strategies for changing environments. – N. Y.: HarperCollins, 1996.
Sparrowe R. T., Liden R. C., Wayne S. J., Kraimer M. L. Social networks
and the performance of individuals and groups // Academy ofManagement
Journal. 2001. Vol. 44. – Р. 316–325.
Steiner I. D. Group process and productivity. – N. Y.: Academic Press,
1972.
Stogdill R. M. Group productivity, drive, and cohesiveness //
Organizational Behavior and Human Performance. 1972. Vol. 8. – Р. 26–43.
254
Литература
Tajfel H., Turner J. An integrative theory of intergroupe conflict // The
Social psychology of intergroup relations / Eds. W. Austin, S. Worchel. –
Monterey, CA: Brooks / Cole, 1979. – P. 33–47.
Tajfel H., Turner J. The social identity theory of intergroupe behaviour //
Psychology of intergroupe relations / Eds. S. Worchel, W. Austin. – Chicago:
Nelson-Hall, 1986. – P. 7–24.
Taylor D. W., Faust W. L. Twenty questions: Efficiency in problem solving
as a function of size of group // Journal of Experimental Psychology. 1952.
№ 44. – Р. 360–368.
Taylor F. W. The principles of Scientific Management. – N. Y., 1919.
Teerlink R., Ozley L. More than a motorcycle: The leadership journey
at Harley-Davidson. – Boston, MA: Harvard Business School Press, 2000.
Thomas K. W. Conflict and conflict management // Handbook of
industrial and organizational psychology / Ed. M. D. Dunnette. Chicago:
Rand McNally, 1976. – Р. 889–935.
Tsui A. S., Egan T. D., O’Reilly C. A. Being different: Relational
demography and organizational attachment // Administrative Science
Quarterly. 1992. Vol. 37. – Р. 549–579.
Turner J., Hogg M., Oakes P., Reicher S., Wetherell M. Rediscovering the
social group: A self-categorization theory. – Oxford: Basil Blackwell, 1987.
Turner J. C. Social categorization and the self-concept: A social cognitive
theory of group behavior // Advances in group processes: Theory and
research / Ed. E. J. Lawler. – Greenwich, CT: JAI Press, 1985. Vol. 2. –
P. 77–122.
Tziner A., Eden D. Effects of crew composition on crew performance:
Does the whole equal the sum of its parts? // Journal of Applied Psychology.
1985. – № 70(1). – Р. 85–93.
Wegenast D. P. Team building: An application of leadership skills to case
management in child protective services. Unpublished doctoral dissertation,
City University of New York, 1983.
Widmeyer W. N., Brawley L. R., Carron A. V. Measurement of cohesion
in sport teams: The Group Environment Questionnaire. – L., Canada: Spodym
Publishers, 1985.
Woodman R. W., Sherwood J. J. The role of team development in
organizational effectiveness: A critical review // Psychological Bulletin.
1980. Vol. 88. – Р. 166–186.
Zand D. E. Trust and managerial problem solving // Administrative
Science Quarterly. 1972. – № 17(2). – Р. 229–239.
255
Научное издание
Сидоренков Андрей Владимирович,
СИДОРЕНКОВА Ирина Ивановна
ЭФФЕКТИВНОСТЬ МАЛЫХ ГРУПП
В ОРГАНИЗАЦИИ
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ
И ОРГАНИЗАЦИОННО-ДЕЯТЕЛЬНОСТНЫЕ АСПЕКТЫ
Редактор
Л. Г. Кононович
Корректор
Л. Г. Кононович
Компьютерная верстка: О. Ю. Лаврикова
Дизайнер обложки
А. В. Киреев
Сдано в набор 24.02.2011. Подписано в печать 14.03.2011.
Формат 60х841/16. Бумага офсетная. Гарнитура TextBook.
Печать офсетная. Усл. печ. л. 14,88. Уч.-изд. л. 16,8.
Тираж 500 (I завод 70) экз. Заказ № 1630.
Издательство Южного федерального университета
Отпечатано в типографии ЮФУ.
344090, г. Ростов-на-Дону, пр. Стачки, 200/1.
Тел.: (863) 247-80-51.
256