РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ И ЕГО РОЛЬ В ПРИНЯТИИ БИЗНЕС
реклама
РИСКИ № 14 2009 РЫНОК ЦЕННЫХ БУМАГ 37 Евгения Варишкина FRM, главный специалист отдела управления рисками ООО «УРАЛСИБ Кэпитал» РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ И ЕГО РОЛЬ В ПРИНЯТИИ БИЗНЕС-РЕШЕНИЙ Финансовый кризис явился хорошей проверкой существующих систем риск-менеджмента, обнажив недостатки и в очередной раз продемонстрировав необходимость усиления систем управления рисками Имеющиеся проблемы в компаниях различаются между собой, но так или иначе основные упущения можно объединить в несколько групп. В отдельных компаниях управление рисками носило формальный характер и было обусловлено исключительно требованиями надзорных органов, в других — не обеспечивалась достаточная независимость этой системы, а в ряде компаний руководство проигнорировало предупреждения риск-менеджмента о возникших проблемах. Большинство недостатков систем управления рисками вызвано небрежным отношением самих компаний к риск-ме­недж­ менту. Однако сейчас сложно недооценить важность наличия качественной системы управления рисками, поскольку для активной работы на рынке ценных бумаг необходима четкая информация об источниках риска и современные методы управления рисками и анализа торгового портфеля. В инвестиционно-банковской деятельности риск и неопределенность являются характерными чертами бизнеса, так как управленческие решения неразрывно свя- заны с принятием риска, а спрогнозировать поведение рынка и рыночных факторов с высоким уровнем точности невозможно. Основные риски, с которыми сталкиваются инвестиционные банки ­в ходе своей деятельности, следующие: кредитный, рыночный, ликвидности, операционный, юридический. Высокая по­ тенциальная доходность возможна при принятии высокого уровня риска, менее рискованные проекты обеспечивают меньшую доходность, поэтому любое вложение ресурсов в развитие бизнеса с целью получения дохода должно быть тщательно выверено с точки зрения соотношения риска и потенциальной доходности. Риск-менеджмент как система управляющих воздействий, направленных на структурирование деятельности компании, позволяет обеспечить возможность лимитирования риска в пределах, имеющих оптимальное соотношение доходности и риска. При этом процесс управления рисками является неотъемлемой частью разработки стратегии компании, при реализации которой определяется макси- мальный уровень принимаемого компанией риска — риск-аппетит. На каждом этапе развития компании, с началом осуществления новых операций и предложения новых услуг в качестве составляющих разработки стратегии непременно должны осуществляться анализ возникающих при этом рисков и выбор методов их оценки и минимизации. Среди приоритетных задач риск-менеджмента как основы системы корпоративного управления — повышение ответственности лиц, которые принимают рисковые бизнес-решения, обеспечение быстрой и эффективной реакции на изменение внешней бизнес-среды. Общий низкий уровень управления рисками обусловлен рядом факторов: отсутствием кадров, подготовленных к работе в рисковых и кризисных условиях; неспособностью компаний установить для себя пороговые значения сигналов опасности. Как основной недостаток существующих систем управления рисками в инвести­ ционных банках следует отметить отсутствие четкой системы полномочий менеджеров в принятии решений, а также низ- РИСКИ № 14 2009 РЫНОК ЦЕННЫХ БУМАГ 38 кую степень влияния риск-менеджмента на принятие стратегических и тактических решений. В условиях ускоряющейся переменчивости бизнес-среды возникает не­ обходимость обеспечения менеджмента устойчивыми процедурами по принятию руководящих решений, учитывающих влияние риска на эти бизнес-решения. Важнейшая роль риск-менеджмента — упреждение кризисных ситуаций. Однако зачастую подразделения, отвечающие за управление рисками, обладают недостаточным авторитетом. С точки зрения зарабатывающих подразделений инвестиционного банка, риск-менеджмент, во-первых, не приносит бизнесу прибыль, во-вторых, мешает осуществлению операций и, как следствие, получению дохода. Фронт-офис инвестиционного банка заинтересован в увеличении объемов торговли (к одобрению любой доходной транзакции, а не идентификации рисков), в то время как отдел по управлению рисками — в строгом соблюдении лимитов, повышении качества структуры торгового портфеля. В качестве примера конфликтной ситуации между риск-менеджментом и зарабатывающими подразделениями можно назвать осуществление маржинальной торговли под неликвидные активы для одного или нескольких наиболее крупных клиентов. Доходы, получаемые от маржинального кредитования, в данном случае являются первоочередной задачей бизнеса, между тем обязанность риск-менедж­мента заключается в том, чтобы такую услугу не предоставлять, поскольку в условиях повышенной волатильности и низкой ликвидности активы, выступающие обеспечением по клиентскому счету, могут быть не реализованы в нужный срок и в необходимом объеме. Альтернативным примером могут служить операции РЕПО, для контроля рисков которых устанавливается набор лимитов: на размер дисконта по ценной бумаге, на кредитный риск контрагента, на кредитный риск эмитента и т. д. Перечисленные ограничения нужны для снижения уровня рисков, возникающих при совершении операций РЕПО. Однако сотрудники бизнесподразделений, движимые желанием на более выгодных условиях привлечь или разместить денежные средства (привлечь ценную бумагу), могут не рассматривать указанные ограничения в качестве существенных. Подобных примеров можно привести множество. Именно поэтому следует организовать работу управления рисками независимо от других функциональных подразделений с прямым подчинением высшему руководству. Только автономность позволит службе риск-менеджмента без давления заинтересованных подразделений обеспечивать устойчивость бизнес-процессов компании. Нередко у сотрудников бизнес-подразделе­ ний, не обладающих общей картиной принимаемых компанией на себя рисков, отсутствует понимание опасности совершения тех или иных операций. Недооценка уровня принимаемого риска сотрудниками, совершающими торговые операции и влияющими на принятие решений, является основной характерной чертой существующей в российских компаниях практики. В связи с этим целесообразно возведение функции управления рисками на наивысший уровень корпоративного управления, наделение службы риск-менеджмента полномочиями оказывать влияние на принятие решения по рисковым операциям. Следует отметить, насколько важно, чтобы высшее руководство компании и органы, принимающие решения по установлению лимитов и т. д., прислушивались к рекомендациям риск-менедж­мен­ та. Зачастую можно столкнуться с ситуа­ цией, когда отрицательное заключение риск-менеджмента по тому или иному вопросу на фоне заманчивых аргументов бизнес-подразделений в периоды общего роста рынка выглядит неуместно. Уровень принимаемого риска непременно должен учитываться при принятии управленческих решений. Система риск-менеджмента никогда не будет приносить плодотворных результатов, если она будет носить формальный характер, к ее рекомендациям не будет прислушиваться руководство компании на самых высоких уровнях. Риск-менеджмент должен обладать достаточными полномочиями для принятия решения и правом блокировать операции до их одобрения на наивысшем уровне управления. Согласно практике деятельности российских структур именно недостаток полномочий службы риск-менедж­ мен­та неоднократно был причиной принятия ошибочных решений, результатом чего становились значительные убытки для компаний. Игнорирование позиции рискменеджмента может оказать негативное влияние на непрерывность бизнеса и, как итог, на стоимость фирмы. Не следует забывать, что излишне консервативный подход отрицательно скажется на доходах, однако невнимание к принимаемым на себя рискам приведет к прямым убыткам компании. Риск-менеджмент не должен мешать развитию бизнеса, вместе с тем для всех решений важен взвешенный поход. Оптимальные процедуры принятия решения с учетом риск-факторов, соответствующие текущим потребностям бизнеса, представляют собой залог успешного развития компании даже в период финансового кризиса. Процесс принятия решений должен совершенствоваться, и первым шагом в этом направлении должно стать укрепление дисциплины в сфере управления рисками. Механизм принятия решений должен основываться на четком распределении прав и ответственности между сотрудниками компании, предполагающем формирование стратегического, тактического и оперативного уровней управления. Данные управленческие уровни могут выделяться не только по должностной иерархии, но и по подразделениям компании, которым следует делегировать соответст­ вующие полномочия. Риск-менеджмент, как часть процесса управления компанией, способствует улучшению процесса принятия решений и стратегического планирования. Усиление функции риск-менеджмента и повышение роли соответствующего подразделения в принятии решений будут содействовать упрочнению финансового состояния компании, повышению ее функциональности и, как следствие, стабильному развитию фондового рынка России. А также это позволит компаниям точнее определять свои позиции и рыночные приоритеты, принимать более адекватные решения по работе на фондовом рынке. Помимо обеспечения недопущения убытков, сохранения устойчивого финансового положения и снижения волатильности финансового результата компании, повышение роли риск-менеджмента, без сомнения, скажется на имидже компании, влияя положительным образом на взаимоотношение с клиентами и контр­ агентами. Компании, способные эффективно управлять рисками в условиях постоянно меняющейся бизнес-среды, обладают бесспорным конкурентным преимуществом. Можно с уверенностью утверждать, что в числе основных причин финансового кризиса лежит недооценка роли системы управления рисками. Система риск-ме­неджмента чрезвычайно важна для успешного развития любой финансовой структуры. Однако опыт российских компаний показывает, что нередко значение и вес в принятии решений придается риск-менедж­менту только при наступлении кризисных явлений. Управление рисками на непрерывной основе должно стать элементом культуры корпоративного управления. Конечно, внедрение и развитие эффективной системы управления рисками, когда решения принимаются с точки зрения соотношения «риск/доходность» с учетом позиции подразделения, ответст­венного за процесс риск-менедж­мента, потребует проведения процесса преобразований, в частности перестройку корпоративной культуры, некого переходного периода, существенного роста профессионального уровня персонала. Но это позволит компаниям в будущем с меньшими потерями проходить нелегкое для рынка время.
