Технология увеличения продаж. Уникальный алгоритм

ТЕХНОЛОГИЯ УВЕЛИЧЕНИЕ РОЗНИЧНЫХ ПРОДАЖ.
ПОШАГОВЫЙ АЛГОРИТМ УНИКАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ
Статья впервые опубликована на сайте журнала
«Коммерческий директор» 25.05.2015 г.
Уже в течение года все продавцы чувствуют, что на рынке
происходят кризисные явления. Покупатели приходят в магазин реже,
покупают меньше а более дешевые товары. Продажи и доходы
падают, а расходы растут. И виной тому не только санкции, падение
курса рубля, усложнение доступа к кредитам и их удорожание.
Причина в том, что все эти факторы действуют одновременно. В
результате стандартные методы борьбы с кризисом, которые
используют все игроки рынка, стали не эффективны. ИЗМЕНИЛИСЬ
ПРАВИЛА ИГРЫ на рынке. И тот, кто раньше поймет новые правила и
научится эффективно работать в новой ситуации, сможет вырасти в
кризис.
Что же изменилось на рынке?
1. Снизились доходы покупателей, увеличились текущие расходы
( коммунальные платежи, бензин, плата за обучение )
2. Попал под санкции импорт с традиционных рынков
3. Поставки товаров с новых рынков еще не налажены
4. Существенно выросли цены на импортные товары
5. Из за удорожания кредитов и уменьшения выручки практически
у всех компаний возникли финансовые трудности
Ситуация
похожа
на
спасение
утопающих
после
кораблекрушения. Если барахтаться на месте и ждать помощи –
можно и утонуть. Надо плыть к берегу! «Спасение утопающих – дело
рук самих утопающих».
Компания в кризис должна бороться и идти вперед. При этом идти
быстрее других. Надо использовать новые технологии.
1.
Переходим от управления процессом к управлению
персоналом. В «жирные» докризисные времена можно было ставить
задачи в целом, провести акцию, закупить, выложить, продать.
Результат оценивался в целом. И если по итогам месяца наблюдался
хотя бы не большой рост, считалось, что весь коллектив работал
хорошо. В кризис необходимо углубляться в бизнес процессы,
необходимо ставить задачи и оценивать эффективность каждого
подразделения и каждого сотрудника в достижение цели. Так, как это
делается при активных продажах.
2.
Ставим амбициозную, но выполнимую цель.
Что необходимо магазину для того, чтобы расти в кризис?
В первую очередь, увеличивать товарооборот!
При этом, конечно, не надо забывать о доходности и бюджете,
который приходится расходовать на увеличение товарооборота. В
рознице так же можно применять механизмы повышения прибыли,
используемые в оптовой торговле.
Допустим,
перед
компанией
стоит
задача
увеличения
товарооборота в кризис. На сколько можно увеличить товарооборот?
На 1, 3, 5 процентов? На первый взгляд это может показаться очень
амбициозной задачей!
3. Ставим задачи по достижению цели каждому подразделению и
сотруднику.
В оптовых продажах для увеличения товарооборота ставят
задачи по клиентам и по товарам. Методы увеличения продаж в
оптовой торговле давно известны. В розничной торговле тоже. Но эти
методы используют все. Необходимо использовать новые
инструменты. Для решения амбициозных задач я рекомендую
использовать методику синтеза наилучшей ситуации.
Алгоритм следующий:
1.
Сформулировать цель.
2.
Определить показатели, влияющие на достижение цели (
декомпозиция ).
3.
Определить задач по показателям для достижения цели
4.
Определить пути повышения показателей
5.
Составить план повышения показателей
6.
Провести синтез и определить задачи и график достижения
цели.
Синтезируем ситуацию:
1.
Цель
Увеличение товарооборота
2.
Декомпозиция
Для того, чтобы продавать много, необходимо увеличить все
составляющие, которые влияют на объем продаж.
В любой торговле действуют одни и те же правила:
Товарооборот=Количество продаж*Сумму продаж
Для повышения товарооборота необходимо увеличить количество
продаж и среднюю сумму сделки ( сумму «среднего чека» ).
Для количественной оценки эффективности предложения в кризис
используем «воронку продаж», которая широко применяется при
оценке результативности продаж в личных продажах. Воронка продаж
для оптовой и розничной торговли приведена на рис. 1.
Как видно из рисунка, процесс продаж в розничной торговле
содержит больше этапов ( для того, чтобы вступить в контакт с
покупателем, его необходимо привлечь в магазин ). И формулы для
расчета воронки продаж отличаются.
Для личных продаж:
Рис. 1. Воронка продаж для личных продаж и розничной торговли.
Для розничной торговли:
Конверсия в розничных продажах определяется отношением
совершивших покупку к количеству пришедших в магазин. В «личных»
продажах она колеблется в диапазоне 0,1 – 0,5. В оптовой торговле –
0,6 - 0,8. В розничной торговле может стремиться к единице.
Соответственно, для анализа воронки продаж в рознице необходимо
использовать несколько другие алгоритмы.
В активных продажах менеджер может увеличить количество
запросов,
просто сделав предложение большему числу
потенциальных клиентов, и, при неизменном коэффициенте
конверсии, получить рост количества продаж.
В розничной торговле привлечением покупателей в магазин в
первую очередь занимается служба маркетинга. Она должна создать
имидж магазина, наиболее привлекательный для покупателя. Задача
сложная и в этой статье я не буду подробно останавливаться на
вопросах создания дополнительного трафика.
Коэффициент конверсии в розничной торговле существенно
отличается в зависимости от отрасли торговли. При торговле в бутике
он может быть 0,5 или даже 0,1. Но в бутике есть консультант,
который совершает «личные» продажи и может напрямую влиять на
коэффициент конверсии.
В продуктовом магазине ситуация совершенно иная. Как правило,
покупатель идет в продуктовый магазин за товаром, который:
 необходим ему
 гарантированно присутствует в этом магазине.
Консультанта может и не быть. При этом коэффициент конверсии
все равно стремится к 1. Как правило, посчитать количество
посетителей магазина, пришедших, но не совершивших покупку,
достаточно сложно и дорого. Для того, чтобы показатель воронки
продаж эффективно работал в рознице, необходимо установить
нижнюю границу ( минимальную сумму чека ), при которой считается,
что покупка совершена. Условно, 100, 200, 300 рублей. Установление
нижней границы суммы чека позволит отличить лояльных
покупателей, от покупателей, которые не нашли нужный товар, купили
минимум самого необходимого и ушли неудовлетворенные.
Второй множитель – сумма продаж, или сумма среднего чека. В
общем виде распределение сумм чека носит следующий,
приведенный на рисунке 2, вид. На рисунке приведен пример
распределения сумм покупок и суммы среднего чека для 20 покупок.
При большем количестве чеков есть смысл определять количество
чеков, попавших в определенный диапазон.
Какие же параметры напрямую влияют на товарооборот
магазина?
 Количество покупателей ( чеков ) в целом по магазину
 Количество чеков на сумму, превышающую минимальную сумму
 Коэффициент конверсии
 Сумма среднего чека по магазину
Рис. 2. Информация о сумме чека в целом по магазину.
Ассортимент магазина складывается из ассортимента товарных
категорий. На общий уровень продаж влияют две группы сотрудников:
Маркетолог,
определяющий
позиционирование,
стратегию
привлечения клиентов и общую политику продвижения, и
категорийные менеджеры, решающие те же задачи, но на уровне
товарной категории.
При управлении продажами в товарной категории коэффициент
конверсии равен отношению количества «чеков», в которых
присутствуют товары данной категории к общему количеству чеков в
магазине. ( Этот коэффициент так же называют коэффициентом
проникновения категории ).
Расчет коэффициента конверсии
осуществляется на основе информации о количестве чеков, в которых
присутствовала хотя бы одна единица товара из данной категории.
Расчет суммы средней продажи ( среднего чека ) в товарной
категории целесообразно рассчитывать как отношение суммы продаж
в категории к количеству «чеков», в которых присутствовал товар (
Рис. 3 ).
Для оценки качества работы в категории необходимо
использовать два параметра:
 Коэффициент конверсии в категории
 Сумму среднего чека в категории.
Рис. 3. Информация о продажах товарной категории.
Общую задачу – увеличение товарооборота мы разделили на
промежуточные задачи: увеличение покупательского потока,
увеличение суммы среднего чека в магазине и по категориям,
увеличение конверсии в магазине и по категориям. За эти показатели
отвечают разные отделы и сотрудники. Теперь можно поставить им
конкретные задачи.
3.
Задачи по показателям для достижения цели.
Задачи будем ставить на приближенном к реальности примере.
Текущее положение дел в магазине следующее:
Таблица 1. Текущее значение показателей.
Задача:
Увеличение товарооборота.
Для увеличения товарооборота необходимо :
 в каждой товарной категории увеличить конверсию и сумму
среднего чека. Выполнение задачи возлагается на категорийных
менеджеров;
 создать дополнительный поток покупателей путем проведения
рекламных компаний и маркетинговых акций. Выполнение задачи
возлагается на отдел маркетинга;
 увеличить конверсию и сумму среднего чека в целом по
магазину, путем правильного распределения рекламных бюджетов и
помощи категорийным менеджерам в достижении ими целевых
показателей в категориях. Выполнение задачи возлагается на отдел
маркетинга.
Ставим задачу: в течении ближайших 6 месяцев увеличить
каждый из показателей на 5 % ( Вполне выполнимая задача! ). Таргетлист приведен в таблице 2.
Таблица 2. Таргет-лист по увеличению товарооборота.
4.
Определяем план повышения показателей.
Составляем список необходимых мероприятий:
4.1. мероприятия, направленные на повышение количества
посетителей магазина
 информирование покупателей об акциях, направленных на
привлечение новых покупателей
 проведение акций, стимулирующих повторную покупку
 проведение программ лояльности
 проведение праздников
 акции, формирующие имидж магазина и общую лояльность
покупателей и др.
4.2. мероприятия, направленные на повышение среднего чека и
конверсии магазина
 предоставление накопительных скидок
 продажа наборов
 предоставление скидки при условии покупки на определенную
сумму
4.3. мероприятия, направленные на повышение конверсии в
категории:

участие в наборах, акциях, проводимых в магазине в целом

проведение ценовых акций

дополнительная выкладка продукции

кросс мерчендайзинг
4.4. мероприятия, направленные на увеличение суммы
среднего чека в категории:

скидка за набор в категории

скидка за количество товара

стимулирование покупки более дорогих товаров

любые виды маркетинговой активности
Каждый менеджер обязан составить план мероприятий на 6
месяцев.
5.
Составляем план повышения показателей
На основании плана мероприятий составляем помесячный план
достижения показателей. При составлении плана учитываем
сезонность и статистику продаж, так как наша задача увеличить
показатели дополнительно к сезонным и прочим факторам.
Таблица 3. Помесячный план по показателям.
6.
Синтез и определение задачи. График достижения
цели.
На первом этапе, при постановке задачи, мы рассматривали рост
товарооборота на 5 % как амбициозную цель. При этом мы знали
общий набор методов, но не готовы были их использовать
целенаправленно и оценивать эффективность.
Мы создали наилучшую ситуацию для повышения товарооборота:
 Определили, какие показатели влияют на товарооборот
 Выяснили, какие подразделения и сотрудники влияют на
значения показателей
 Поставили задачу каждому подразделению и сотруднику
 Составили план мероприятий для достижения цели
 Составили план достижения цели по каждому показателю
Теперь необходимо составить сводный план по магазину
Таблица 4. План повышения товарооборота.
Показатель
Количество покупателей ( чеков ) в целом по магазину
Количество чеков на сумму, превышающую
минимальную сумму чека
Коэффициент конверсии магазина
Сумма среднего чека по магазину
Количество продаж ( чеков с товаром ) в товарной
категории
Коэффициент конверсии в товарной категории
Сумма среднего чека в категории
Результаты
Товарооборот магазина
Товарооборот категории
Единицы измерения Текущее значение Целевое значение
чел.
Коэффициент
увеличения ( % )
2 000,00
2 100,00
5%
1 700,00
0,85
784,50
1 869,00
0,89
823,73
5%
5%
руб.
700,00
0,35
212,25
771,75
0,37
222,86
5%
5%
руб.
руб.
1 569 000,00
148 575,00
1 729 822,50
171 994,13
10%
16%
шт.
руб.
шт.
Из таблицы 4 видно, что наш план предусматривающий рост
отдельных показателей всего на 5 %, может позволить увеличить
товарооборот магазина на 10 %. Если же будет выполнен план роста
по всем категориям, то рост товарооборота может составить 16 % за
счет синергического эффекта. При этом за рост каждого из
показателей отвечает конкретный исполнитель.
Такую же методику можно использовать при решении задачи
снижения затрат, повышения прибыли и других задач, стоящих перед
компанией.
Для того, чтобы быть лучшим в кризис необходимо:
1.
Выбрать показатели, которые важны для оценки работы
компании
2.
Определить, что и кто влияет на значение каждого
показателя
3.
Оценить значения этих показателей у конкурентов и
лидеров отрасли
4.
Поставить цель по каждому из показателей
5.
Используя технологию синтеза наилучшей ситуации
разработать план по достижению целевых значений
6.
Определить и зарезервировать бюджет для достижения
цели
7.
Регулярно оценивать результаты и в случае необходимости
корректировать план.
И не забывайте следить за рынком и действиями конкурентов.
Они тоже могут ставить перед собой амбициозные цели.
Удачи!