Оптимизация каналов сбыта для повышения продаж

[ макроэкономика]
[ микроэкономика]
[ товарные
рынки]
[ финансовый
[ фондовый
рынок]
рынок]
[ страхование]
[ банковские
услуги]
[ собственность]
[ карьера
и образование]
ТЕНДЕН Ц ИИ
[ товарные
рынки]
В периоды экономического спада покупатели меняют свои потребительские
настроения, что приводит к снижению продаж у компаний. Как сохранить
объёмы продаж при снижении потребительского спроса?
Оптимизация каналов сбыта для повышения продаж
Если раньше финансовый директор чаще выполнял роль аналитика, который предоставлял информацию собственникам и генеральному директору, то
сегодня он играет ключевую роль в принятии стратегических решений. Для
уменьшения рисков финансовый директор должен видеть рыночную ситуацию
на несколько шагов вперёд и прогнозировать результат задолго до наступления
событий. Кроме того, в период нестабильности рынков и дефицита оборотных
средств компании должны более взвешенно подходить к своим товарным остаткам, т. к. сбыт продукции усложнён, и излишние запасы не только вымывают оборотные средства, но и добавляют расходы (на хранение, обслуживание и т. п.). Всё
это требует от финансового директора постоянного контроля движения товарных остатков. Для этого финансовая служба тесно сотрудничает с коммерческими
подразделениями. Ещё на стадии формирования заказа необходимо договориться
о достаточном объёме поставки, условиях оплаты. В период недостатка денежных
средств задача финансового директора предложить такие условия расчётов, при
которых будет достигнута максимальная выгода для покупателя и продавца.
Дефицит оборотных средств у поставщиков обязывает финансового директора правильно выстроить отношения с контрагентами. Для этого можно использовать так называемый «рычаг отношений с контрагентами»:
Рычаг = Отсрочка – Оборачиваемость. (1)
Если рычаг больше 0, то отношения с поставщиком выстроены правильно
и есть достаточно времени для того, чтобы продать товар и рассчитаться за него. В
противном случае необходимо перестраивать отношения с поставщиком и договариваться о более длительной отсрочке или искать дополнительные источники
денежных средств.
3
Помимо этого показателя, можно использовать показатель, определяющий
дефицит денежных средств (ДДС):
ДДС = Долг поставщику + Сумма проданного товара – Оплата поставщику. (2)
В том случае, если ДДС больше 0, то за проданный товар продавец рассчитывается с поставщиком денежными средствами, вырученными от продаж его
продукции. Если же показатель меньше 0, то следует понимать, что для расчёта с
поставщиком используются денежные средства из других источников.
В теории это выглядит очень просто: рассчитывается показатель, определяется оборачиваемость, и если она не достаточна для расчёта с поставщиком, то
надо договариваться с ним о более длительной отсрочке. На практике же это реализовать гораздо сложнее. Ведь сейчас не каждое предприятие располагает достаточным объёмом денежных средств, чтобы сделать предоплату или предоставить
отсрочку. Для того чтобы продать свой продукт, нужно идти на определённый
риск и предлагать клиенту различные варианты оплат. Финансовый департамент
в этом случае должен предложить компромиссную схему расчётов, минимально
рискованную для компании и выгодную покупателю.
1
Финансовый цикл
ФАБРИКА
предоплата для
производства 60 дней
ПРЕДПРИЯТИЕ
отсрочка
30 дней
ПОКУПАТЕЛЬ
Финансовый цикл 90 дней
Что надо делать, если для увеличения объёма продаж необходимо предоставлять больше отсрочек, а поставщики не готовы к этому или предоставляют
их не в нужные сроки и зачастую требуют предоплату для минимизации своих
рисков отказа от заказанной продукции? Например, на [Рисунке 1 ] видно, что для
производства продукции необходимо сделать предоплату за 60 дней до получения
товара. Покупатель готов приобрести этот товар с отсрочкой в 30 дней. В итоге
финансовый цикл составляет 90 дней. Иными словами, предприятию необходимы
оборотные средства на 90 дней. В этом случае финансовый департамент вынужден искать дополнительные оборотные средства для финансирования данной
сделки.
На практике можно использовать различные финансовые инструменты
для уменьшения финансового цикла и сокращения потребности в оборотном
капитале.
2
Сокращение финансового цикла
АККРЕДИТИВ
ПРЕДПРИЯТИЕ
ФАБРИКА
ПОКУПАТЕЛЬ
Финансовый цикл 0 дней
6
финансовый директор
[ 11-12] 2012
ФАКТОРИНГ
[ товарные
рынки]
Например, при расчётах с поставщиком для уменьшения его рисков
можно предложить аккредитив. Это даёт возможность без привлечения оборотных средств получить товар, продать его покупателю даже с отсрочкой. Для ускорения расчётов и привлечения дополнительного капитала можно при сделке
купли-продажи оформить с банком факторинг. В этом случае и товар будет продан, и появятся необходимые средства для расчёта с поставщиком или покупки
нового товара. Как показано на [Рисунке 2 ], финансовый цикл может быть сведён
к нулю.
В условиях снижения потребительского спроса актуальной становится задача: как сохранить объём продаж при снижающемся потреблении со
стороны покупателей? Эта задача часто усложняется ещё и тем, что расходы
компаний растут, и поэтому необходимо не просто сохранить продажи на
прежнем уровне, но и увеличить их с целью удержания заданной рентабельности.
В качестве примера рассмотрим опыт компании «Текстиль-Контакт» в
решении подобных задач. Для компании, как продавца тканей, основным каналом
сбыта продукции всегда являлись оптовые покупатели и сеть дилеров [Схема 1 ]. Но,
как правило, они сильней подвержены влиянию изменений конъюнктуры рынка.
Естественно, это сказалось и на продажах.
Розничная точка
Оптовый продавец
Оптовый продавец
Розничная точка
Дилер
Розничная точка
КОНЕЧНЫЙ ПОТРЕБИТЕЛЬ
ПРОИЗВОДИТЕЛЬ
Схема 1. Каналы сбыта при оптовых продажах
Для сохранения, а главное, увеличения продаж, компании нужно расширять рынок сбыта. Изучив потребительские настроения, мы пришли к выводу,
что необходимо выходить на конечного, розничного покупателя [Схема 2 ]. Это
даёт не только увеличение объёма продаж, но и увеличивает маржинальный
доход.
Розничная точка
Оптовый продавец
Оптовый продавец
Розничная точка
Дилер
Розничная точка
КОНЕЧНЫЙ ПОТРЕБИТЕЛЬ
ПРОИЗВОДИТЕЛЬ
Схема 2. Каналы сбыта при оптово-розничных продажах
Если при оптовых продажах наценка ниже за счёт оптовых скидок [Таблица 1],
то при рознице она выше [Таблица 2] – это обычный закон торговли.
7
[ 1 ] Оптовые продажи
[ 2 ] Оптово-розничные продажи
ОПТОВЫЙ
покупатель
Оптовый Покупатель 1
Оптовый Покупатель 2
Оптовый Покупатель 3
Оптовый Покупатель 4
Всего
ОПТОВЫЙ/РОЗНИЧНЫЙ
покупатель
Оптовый покупатель 1
Оптовый покупатель 2
Оптовый покупатель 4
Розничный покупатель 1
Розничный покупатель 2
Розничный покупатель 3
Розничный покупатель 4
Розничный покупатель 5
Розничный покупатель 6
Розничный покупатель 7
Розничный покупатель 8
Розничный покупатель 9
Всего
Продажа товара, Продажа товара,
себестоимость
прайсовая цена
1 900
2 185
3 450
3 795
845
1 056
5 825
6 990
12 020
14 026
Продажа товара,
себестоимость
1 900
3 450
5 825
900
800
750
650
550
600
900
700
925
17 950
Продажа товара,
цена в прайс-листе
2 185
3 795
6 990
1 100
1 100
910
850
650
790
980
980
1 110
21 440
Очевидно, что изменение формата продаж приводит к увеличению расходов. Теперь уже не достаточно иметь склады для сбыта продукции, необходимо
открывать розничные точки, оптово-розничные склады. А это требует увеличения
арендуемых площадей, расширение штата сотрудников и т. д.
Решая задачу увеличения объёма продаж, компания столкнулась ещё с
одной: как сделать так, чтобы расходы не росли из-за открывающихся торговых точек? В этой ситуации мы решили объединить усилия со смежными
компаниями. На сегодняшний день наши торговые точки дополнились продукцией фурнитуры и домашнего текстиля. Теперь все компании-участники
объединённого проекта разделяют затраты по содержанию объекта. Кроме
этого, мы добавляем друг другу потоки покупателей. Ведь, приобретая ткани,
покупатель зайдёт в отдел фурнитуры для выбора, например, пуговиц для
будущих изделий.
Такой «союз» позволяет получить много других преимуществ. Он позволяет
содержать единые структуры для обслуживания бизнесов (таможенный брокер,
менеджер по маркетингу). Также нам удалось организовать «клуб» менеджеров для
управления объединённым проектом. Это позволяет нанимать высококвалифицированных специалистов. Если, например, более мелкая компания не могла себе
позволить высокооплачиваемого специалиста, то после объединения с другими,
более крупными компаниями, это стало возможным. Кроме того, это позволило
поделиться контактами компаний-участников и организовать единую базу данных для использования всеми участниками.
Самое интересное в объединении, с точки зрения финансистов, – это возможность создания единого казначейства. Это позволяет эффективно управлять
денежными ресурсами и даёт возможность кредитования участников объеди-
8
финансовый директор
[ 11-12] 2012
Маржинальный
доход
285
345
211
1 165
2 006
Маржинальный
доход
285
345
1 165
200
300
160
200
100
190
80
280
185
3 490
Наценка,
%
15
10
25
20
18
Наценка,
%
15
10
20
22
38
21
31
18
32
9
40
20
19
[ товарные
рынки]
нения. Ведь у одной компании может быть дефицит денежных средств, у другой
наоборот – временный излишек.
Теперь руководство задумалось над тем, что нужно сделать, чтобы работники компаний были заинтересованы в увеличении продаж? Наверняка каждый
из нас осознанней чувствует деньги в своём кармане, нежели деньги компании.
Да, мы всё считаем, всё учитываем. Как профессионалы, мы стараемся уменьшить
затраты. Но вспомните, насколько точно вы чувствуете свой семейный бюджет,
какая у вас погрешность в выполнении этого бюджета и какой процент выполнения плана вашей компании?
Поэтому было решено постараться сделать так, чтобы все сотрудники компании чувствовали деньги компании как свои личные. Нам показалось, что заинтересованность в результате работы компании, т. е. в прибыли, будет способствовать
достижению такой цели.
Изучая мотивацию сотрудников, мы поняли, что существует
несколько побудительных мотивов:
1. Принуждение – это классический метод мотивации, который заключается в постоянном контроле работы сотрудников.
2. Денежное вознаграждение – при хороших результатах сотрудник получает дополнительное денежное вознаграждение.
3. Отождествление. Любой индивидуум стремится быть частью какого-либо
сообщества. Ради этого он готов действовать для достижения не только собственных целей, но и целей этого сообщества, чтобы доказать, что он является частью
данной группы людей. Постепенно он принимает цели сообщества как свои и
начинает отождествлять себя с этой группой людей. Появляется чёткая связь: что
хорошо сообществу, то хорошо мне.
4. Приспособление целей организации к своим собственным. Есть большое
количество людей, готовых работать на развитие организации почти без перерывов для отдыха. Их мотивируют не только деньги. Их мотивирует творческий азарт
и стремление к цели, возникающие в процессе обретения организацией желаемого. Их мотивирует сама возможность менять организацию в соответствии с
собственными представлениями. Здесь речь идёт уже о власти. Сделать так, чтобы
компания действовала в соответствии с собственным представлением.
Таким образом, решая задачу сохранения объёма продаж и доли рынка, мы
пришли к выводу, что важной ценностью компании являются не только её активы или
оборотные средства, а и коллектив, заинтересованный в увеличении вышеперечисленных показателей. Очевидно, что для каждой категории работников должна действовать
своя система мотивации, и для финансового директора важным в этом вопросе является определение источника мотивации сотрудников. В идеале этим источником должна
являться прибыль компании, а не её затраты. Однако для получения конкурентных
преимуществ на рынке недостаточно быть слаженной командой. Каждая служба должна выполнять свои функции качественно. При выполнении этих условий возможно
оптимизировать продажи и выстроить деятельность компании максимально эффективно, не привлекая для этого дополнительного капитала.
[Игорь Краса]
финансовый директор «Текстиль-Контакт»
9