ГЛАВА 4 Миссия бизнеса Формулирование цели бизнеса, также как и требуемой степени конкурентного преимущества с целью занять конкурентоспособное положение, является первым шагом в формировании бизнес стратегии. Эта та общая формулировка направления бизнеса, к которой мы прибегаем при определении миссии бизнеса. Первичная информация, которая должна содержаться в формулировке миссии, это четкое определение текущего и будущего ожидаемого размера и охвата бизнеса. Это выражается широким описанием продукции, рынков и географического охвата бизнеса сегодня и в перспективе (обычно 3—5 лет). Формулировка охвата бизнеса носит не только информативный характер по отношению к тому, что в себя включает бизнес, но и в равной степени по отношению к тому, что он упускает. Определение специализации для настоящего и будущего товара, рынка и географического положения сфокусировано на определении изменений, которые, как ожидается, должен выдержать бизнес. Формулировка миссии должна быть такова, чтобы позволить достаточно широко определить размер и охват бизнеса для того, чтобы обнаружить тенденции в развитии отрасли, деятельность конкурентов в области товара, рынка и географического положения, а также наличие и возникновение новых заменяющих товаров. Контраст между текущим и будущим положением — это эффективный инструмент от недальновидного позиционирования бизнеса. Другой важный момент, который должен содержаться при формулировании миссии бизнеса — это выбор, следовать ли по пути управления или поддерживать конкурентные преимущества. Отчет о миссии, который включает определение его текущих и будущих составляющих, представлен на схеме 4-1. Эта схема разработана для корпорации АМАХ, которая занимается различными металлами и энергетикой, расположенной в Гринвиче, Коннектикут и работающей по всему миру. Схема показывает тенденцию в сторону диверсификации от товарной продукции к нетоварным услугам, от создания продуктов длительного использования до продуктов с коротким сроком использования с предоставлением обслуживания, и от основных мировых рынков (которые уже насыщены) к менее развитым странам с высоким потенциалом роста. Путь достижения конкурентоспособного управления лежит через производство с низкими издержками. Другой важный аспект — это необходимость уменьшения финансового риска, достигаемое снижением соотношения заемных и 39 собственных средств, а также использованием хеджирования колебания цен регулированием корпоративной политики в отношении товаров. Один из подходов к составлению значимого отчета о миссии бизнеса — привлечение высших менеджеров, связанных с СБЕ. к выработке описания текущих и будущих характеристик бизнеса в общих терминах. Мы убедились в пользе того, чтобы время от времени разбивать менеджеров на две примерно равные группы и поручать им определять миссию и проводить обсуждение полученных результатов па общем собрании этих групп. Не следует удивляться тому, что часто группы не могут выработать общее мнение о настоящей миссии фирмы; гораздо более важным является видение будущей миссии. Обычно, наиболее спорный момент — определение того, что именно приведет к существующему конкурентному преимуществу. Но изучение источников несогласия групп и обсуждение важных моментов определения миссии бизнеса может создать продуктивный коммуникативный процесс, центром которого будет вопрос, каким следовало бы быть бизнесу в настоящий момент, хотя основные "подводные камни" могут поджидать в будущем. Иногда полный перечень факторов производственного, рыночного и географического разреза может быть неуправляемым. Это часто бывает, когда мы имеем дело с главным предприятием, где разбивка элементов миссии бизнеса занимает много времени и не приводит к выработке стратегически важной информации с точки зрения позиционирования бизнеса. В этих случаях мы обнаружили, что предпочтительнее оставить в стороне полное описание миссии бизнеса, а лучше сконцентрироваться на определении стратегических опасностей, происходящих от изменений в миссии бизнеса. Это требует квалифицированных менеджеров, которые бы точно понимали текущее положение бизнеса с тем, чтобы они могли сконцентрировать свое внимание на определении необходимых изменений, которые должны быть привнесены к каждому измерению самой миссии бизнеса для того, чтобы усилить конкурентные преимущества. На схеме 4-2 приведен пример такого положения. Заметим, что здесь появляется технологический масштаб измерения миссии, который весьма полезен для компаний, у которых технологии являются основным конкурентным преимуществом. Даже если обращаться к полному описанию миссии бизнеса, то будет в высшей степени ценным суммировать все стратегические опасности, исходящие от ожидаемых изменений в миссии в масштабах, похожих как это показано на схеме 4-2. Это особенно полезно для развития широкой программы действий, направленной в ответ на 40 желаемое изменение в миссии бизнеса на более поздней стадии процесса стратегического планирования. Определение сегментов "продукт-рынок" Продуктивный способ проведения дальнейшего анализа — рассмотрение изменения в масштабе "продукт-рынок", который представлен на схеме 4-3. Результирующая матрица делает основной акцент на различных альтернативах для роста в рамках "продукт-рынок". Существующая продукция на уже существующем рынке представляет собой текущий бизнес. Поиск роста возможностей вынуждает фирму прибегать к наращиванию объема продаж, расширять географический масштаб или улучшать условия на рынке; все эти альтернативы называются стратегия рыночного проникновения (схема 4-3). Расширение новой линии продукции на существующем рынке — это стратегия расширения товара, в то время как поиск рынков для существующей продукции относится к стратегии развития рынка. И наконец, развитие нового продукта на новых рынках представляет собой открытие нового бизнеса, который называется стратегией диверсификации. В принятой практике роль менеджеров ограничена определением, полной разработкой и потенциальным расширением текущего бизнеса в смежный продукт и рыночные возможности. Менеджер не отвечает за проведение стратегии диверсификации. Эта задача решается полностью на корпоративном уровне. Следовательно, анализе этот вопрос наиболее подробно стратегических корпоративных задач в Главе 9. 41 рассматривается при 42 43