Статья. Процедура отбора персонала в общей системе

УДК 331.1
ПРОЦЕДУРА ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ОБЩЕЙ СИСТЕМЕ
УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Ермалович Людмила Павловна, Ermalovichl@mail.ru
Государственный институт управления и социальных технологий
Белгосуниверситета, г.Минск, Беларусь
Аннотация
В статье рассматриваются вопросы отбора персонала, что является приоритетной задачей, стоящей перед руководством компаний. Именно с процедуры отбора
начинается процесс управления персоналом. Умение правильно подобрать сотрудников
является основой для развития их способностей, что принесет пользу как самому работнику, так и всей организации. Новая система отбора должна соответствовать
модели организации. Большую роль в отборе квалифицированных кадров играет оценка
персонала, которая пересекается с процедурой отбора.
Abstract
In article questions of selection of the personnel that is the priority problem facing a
management of the companies are considered. Managerial process by the personnel begins
with selection procedure. Ability correctly to pick up employees is a basis for development of
their abilities that will benefit both to the worker, and all organization. The new system of selection should correspond to organization model. The big role in selection of qualified personnel is played by an estimation of the personnel which is crossed with selection procedure.
Современный рынок и формы его функционирования кардинальным образом изменили отношение к человеческим ресурсам и к их роли в конкурентоспособности любой организации. На нынешнем этапе набор и отбор персонала является приоритетной
задачей, стоящей перед руководством компаний. В настоящее время разработано много
надежных и эффективных систем отбора кадров. Однако, как показывает практика, еще
далеко не все организации пересмотрели свое отношение к процедуре отбора кандидатов из числа всех претендентов. А ведь можно с уверенностью утверждать, что именно
с процедуры отбора и начинается процесс управления человеческими ресурсами в любой компании.
Во многих организациях несоответствие способностей человека и занимаемой им
должности упускается из виду. И в результате персонал обучают делать ту работу, которая ему не нравится или не подходит. Умение правильно подобрать сотрудников является основой для развития их способностей, что в будущем принесет пользу как самому работнику, так и всей организации.
Новая система отбора кадров должна идеально соответствовать модели организации, для которой необходимо сформировать адаптированный к ней и эффективно
действующий корпус работников-профессионалов. Необходима серьезная работа по
составлению научно обоснованных квалификационных требований к должностям, а
также не менее серьезная работа по определению наиболее эффективных методик отбора лучших из общего числа соискателей и внедрению выбранных методик в повседневную работу специалистов по кадрам.
Американский социолог и футуролог Элвин Тоффлер предложил научную концепцию, основывающуюся на идее сменяющих друг друга волн-типов общества. Первая волна – это результат аграрной революции, которая сменила культуру охотников и
собирателей. Вторая волна – результат индустриальной революции, которая характеризуется нуклеарным типом семьи, конвейерной системой образования и корпоративизмом. И третья волна – результат интеллектуальной революции, то есть постиндустриальное общество, в котором наблюдается огромное разнообразие субкультур и сти-
лей жизни. Информация может заменить огромное количество материальных ресурсов
и становится основным материалом для работников.
«Новая цивилизация зарождается в наших жизнях, и те, кто не способен увидеть
ее, пытаются подавить ее. Эта новая цивилизация несет с собой новые семейные отношения; иные способы работать, любить и жить; новую экономику; новые политические
конфликты, и сверх всего этого – измененное сознание. Кусочки новой цивилизации
существуют уже сейчас. Миллионы людей уже настраивают свою жизнь в соответствии
с ритмами завтрашнего дня», – пишет он в своей книге «Третья волна» [1, с.175].
В наше время уже можно говорить о том, что сотрудники стали не «ресурсом», а
«капиталом».
«Капитал – это не вещь, а определенное, общественное, принадлежащее определенной исторической формации общества производственное отношение, которое представлено в вещи и придает этой вещи специфический общественный характер. Капитал
– это не просто сумма материальных и произведенных средств производства. Капитал –
это превращенные в капитал средства производства, которые сами по себе столь же являются капиталом, как золото или серебро сами по себе – деньгами» [2, с.285].
Развитие рынка труда, в том числе и внутрифирменного, обусловливает необходимость проведения отбора персонала на создаваемые, реконструируемые и вакантные
рабочие места. Теория и практика управления персоналом уже имеет достаточно много
общих подходов и конкретных методов отбора персонала. Практически все они основываются на том, что отбор представлен как процесс, в котором осуществляется выявление из числа кандидатов тех лиц, которые наилучшим образом подходят для выполнения предполагаемых на рабочем месте функций. При этом речь идет о его структуре,
этапах, последовательности и технологии.
Иногда процедура отбора персонала на должность мало чем отличается от розыгрыша лотереи. Вместе с тем, не секрет, что в конкурентной борьбе выживание и развитие организаций зависит от привлечения и удержания качественного персонала.
«Многим организациям 1990-е запомнятся как удачное десятилетие; многие другие и
вспомнить не смогут, поскольку уже прекратят свое существование. И главной причиной этого будет неумение принять на работу и удержать тех, кто мог бы помочь
осуществить перемены. Сотрудники определяют сущность организации и задают
темпы ее развития». Так прогнозировал Питер Хэрриот еще в конце 80-х годов [3,
с.402].
На кадровом рынке сложилась хорошая тенденция – использовать как новейшие
научные достижения, так и проверенные классические методы отбора персонала. Сочетание этих оценочных разработок дает эффективную схему деятельности, помогающую специалистам по персоналу в их непростой работе.
Важность процедуры отбора в общей системе управления организацией вытекает из определения данного понятия. Итак, отбор персонала представляет собой процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем
месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего
с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
Исключительная важность процедуры отбора персонала для организации заключается в следующем:
 В процессе отбора отсеиваются худшие и неподходящие кандидатуры на
имеющиеся в организации вакансии. Это, в свою очередь, помогает организации избежать возможных проблем, которые могли бы возникнуть в будущем из-за неправильного выбора в пользу определенного кандидата (например, несоответствие профессио-
нальных и/или личностных характеристик должности, неподходящий рабочий коллектив, невозможность противостоять стрессам на рабочем месте и т.д.)
 Грамотно организованная процедура отбора персонала позволяет организации
сэкономить массу времени и усилий, которые обычно расходуются при поиске необходимого кандидата. Иными словами, научно обоснованная процедура отбора повысит
эффективность работы отдела по управлению персоналом и позволит работникам данного отдела уделять больше внимания другим проблемам (таким, как, например, стимулирование труда работников, их обучение и развитие и т.д.)
 Правильно подобранный сотрудник будет качественно выполнять свои должностные обязанности. Его добросовестное и ответственное отношение к работе принесут пользу всей организации: эффективность ее функционировании будет расти.
 Грамотно подобранный работник без определенных трудностей вольется в
трудовой коллектив. Это, в свою очередь, принесет пользу всем участникам трудового
процесса: сложившиеся связи в трудовом коллективе не будут нарушены (а это значит,
что эффективность его работы, как минимум, не снизится, а возможно даже повысится), новый работник будет чувствовать себя уютно с первых дней работы (что позволит сократить сроки его адаптации), а руководство организацией будет лишено необходимости решать различного рода конфликты, которые могли бы возникнуть в случае
неправильного выбора кандидата.
 И наконец, сам работник будет получать полное удовлетворение от своей работы, что немаловажно. Ведь большинство людей много времени проводят на работе и
она является одним из жизненных приоритетов.
Зарубежные компании одними из первых осознали то, что стандарты работы и
взаимоотношения сотрудников с работодателем эволюционируют. Отношение большинства работодателей к кадрам, которые представлялись всего лишь инструментом,
средством или ресурсом, необходимым для получения прибыли, уже осталось в прошлом. Поэтому большинство современных методик отбора персонала приходят к нам
именно от зарубежных коллег.
Решающую роль в отборе квалифицированных кадров имеет оценка персонала.
Для многих начинающих HR-специалистов (от англ. «human resources» – «человеческие
ресурсы») одной из проблем является накопление базы методов и определения адекватных методик для оценки персонала на ту или иную должность.
Процедура отбора состоит из таких этапов как: определение потребностей заказчика; определение компетенций специалистов на каждую позицию; установление стандартов для принятия решений; оптимизация разработки процедур отбора и оценки, их
окупаемость; разработка и/или выбор методов оценки; коррекция и совершенствование
методик оценки.
Итак, прежде чем выбрать метод оценки персонала необходимо определить, что
хочет заказчик и что именно будет подвержено оценке.
За последнее время в обиходе HR-специалистов появились понятия «личная компетентность», «профессиональная компетентность», «компетенции». Термин «компетенции» означает совокупность знаний, навыков и способностей, которые проявляются
в поведении и обеспечивают успех человека на данной профессиональной позиции.
Оценить кандидата по компетенциям гораздо сложнее, чем отдельно его знания, навыки, способности, черты личности, особенно, если речь идет о топ-персонале. Оценка
такого уровня специалистов, прежде всего, привязана к стратегии развития компании и
формулируется в терминах управленческих компетенций.
 Любой метод оценки должен обладать двумя важнейшими характеристиками –
надежностью и валидностью. Надежность означает, что повторные замеры дадут тот же
результат, что и предыдущие, т.е. на результаты оценки не влияют сторонние факторы.
Валидность означает, что данный метод измеряет именно то, для чего он предназначен.
Подход к выбору процедур оценки персонала подчиняется поставленным бизнесзадачам. Полученная информация должна минимизировать финансовые риски в принятии решений и давать максимальный возврат на инвестиции. Таким образом, стоимость
методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче.
Классификаций методов существует множество. Прежде всего, необходимо развести методы оценки персонала в зависимости от стадии отбора. В самом общем виде
процедура отбора персонала состоит из следующих стадий: первичный отбор, испытания, собеседование с сотрудниками кадровой службы, сбор информации о кандидате,
собеседование с руководителем подразделения и, наконец, выбор кандидата. Безусловно, данный перечень описывает типичный процесс отбора персонала в организацию.
Первая стадия, стадия первичного отбора, начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия общим требованиям организации к будущему сотруднику (соответствие рабочей модели). Основная цель первичного отбора состоит в
отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор
является различным для разных специальностей и организаций. Методы первичного
отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности
данной должности для организации.
В настоящее время наиболее распространенными методами являются: анализ анкетных данных и тестирование.
 Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором, определяющим возможность успешного выполнения
определенных производственных функций. При использовании этого метода специалисты кадровой службы проводят анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Анализ анкетных данных является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях. В то же время этот метод является
приближенным в оценке потенциала, т.к. ориентирован исключительно на факты из
прошлой деятельности кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к
профессиональному развитию. Стадия первичного отбора, независимо от применяемых
методов, завершается определением ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации.
Наиболее важной характеристикой собеседования как метода оценки персонала,
является то, как оно проводится. В традиционной форме оценка осуществляется в основном под влиянием неосознанного восприятия того, насколько кандидат подходит на
данную должность, при этом задаются закрытые или наводящие вопросы, на которые
чаще всего приходится отвечать «да» или «нет» или говорить что-то достаточно очевидное. Структурированный формат собеседования предполагает открытые вопросы,
на которые претендент дает развернутые ответы, при этом акцент ставится на профессиональные темы и к минимуму сводится возможность сбора посторонней информации.
В последнее время все большую популярность среди ведущих организаций развитых стран завоевывает тестирование. Его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, общественные организации. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей
организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора – высокие издержки, т.к. часто необходима помощь специалистов, условность и ограниченность тестов, которые не дают полного представления о кандидате.
Одной из наиболее интересных методик отбора персонала на сегодняшний день
является методика ассесмент-центра. Технология ассесмент-центра появилась еще в
годы Второй Мировой войны на Западе. Первоначально ассесмент использовался в
британской армии для набора офицерского состава, а затем в Соединенных Штатах при
подборе разведчиков. Впоследствии технология ассесмента была адаптирована для
бизнеса и впервые применена в таких Компаниях как IT&T, IBM, Xerox, Mars, Siemens,
Nestle, Shell и других [4].
Рост популярности ассессмент-центров в последнее время можно объяснить тем,
что используемые в рамках этой технологии разнообразные методы оценки и участие
нескольких экспертов помогают создать достаточно всестороннее и объективное представление о кандидате, которое в других случаях невозможно получить. Кроме того,
ассесмент-центр используется не только для оценки персонала при подборе, но и внутренней аттестации работающего персонала.
Ассесмент-центр необходим в период активного роста и развития компании, когда развиваются новые направления деятельности и важно эффективно использовать
имеющийся кадровый ресурс – как руководителей, так и специалистов. Скрытые навыки работников являются потенциальным источником дохода для организации. Сотрудник, занимающий должность, не соответствующую его качествам и внутреннему потенциалу, может быть намного полезнее на другой должности, более подходящей к его
психологическому складу.
При принятии решений по отбору персонала важно задействовать все возможные
и адекватные методы оценки. Специалисты кадровой службы должны профессионально владеть всеми необходимыми методиками, грамотно интерпретировать полученные
результаты, а также научиться составлять комплексный портрет кандидата, обобщая
информацию.
Отбор работников нельзя осуществлять, ориентируясь лишь на какой-либо один
признак или решение какой-либо одной задачи. Поэтому при отборе кадров должен использоваться не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на
всестороннюю оценку кандидатов.
При проведении комплекса мероприятий в процессе отбора кандидатов на работу,
перед менеджером по персоналу непременно возникает задача обработки большого количества информации. При этом задача обработки касается не только первоначально
входящей информации (резюме, сопроводительные письма, портфолио кандидатов и
проч.), а также и той части информации, которая накапливается с течением самого процесса отбора (результаты интервью, тестов, комментарии интервьюера и др.).
Грамотное построение информационной системы управления персоналом способствует повышению эффективности отбора кандидатов благодаря:
1. повышению скорости процедуры отбора (если кандидат уже ранее присылал
свое резюме или был на интервью в компании, то достаточно проверить имеющиеся в
базе данных комментарии на этот счет и либо пригласить его на следующий этап согласования в случае его соответствия данной позиции, на либо отказать ему в случае
его несоответствия определенным требованиям вакансии);
2. построению собственной базы кандидатов с указанием их знаний и компетенций (в случае поступления заявки на подбор специалиста у менеджера по персоналу
появляется возможность быстрого поиска кандидата в уже имеющейся базе, что также
снижает время на поиск необходимого специалиста);
3. накоплению иной информации, способствующей построению адекватной картины на рынке труда (в процессе проведения интервью специалист по персоналу узнает
также информацию, касающуюся не только самого претендента, но и компании, в которой он на данный момент работает, его бывших и нынешних коллег, иных компаний,
в которых он был на интервью и т.д. Это позволяет сделать определенные выводы о
том, в какой ситуации находится рынок труда в данной области и, в случае несоответствия имеющегося претендента вакантной позиции, перейти к поиску кандидатов в
наиболее интересных компаниях, а также к прямому переманиванию нужного специалиста;
4. регламентации процедуры отбора кандидатов для обеспечения прозрачности
всех ее этапов, доступа к информации уполномоченных сотрудников, а также контроля
за ее проведением (к информационной системе в любой момент можно обеспечить доступ как специалисту по подбору персонала, так и инициатору подбора, а также иным
задействованным в процессе отбора сотрудникам).
Данный перечень положительных эффектов от внедрения в работу предприятия.
информационной системы по работе с персоналом отнюдь не является исчерпывающим, потому как такого рода системы позволяют усовершенствовать не только процедуру отбора кадров, но и иные процессы управления персоналом в организации
Первоочередность решения задачи автоматизации управления персоналом обусловлена несколькими причинами:
 для запуска и совершенствования бизнес-процессов выпуска продукции необходимо опираться на ролевую и организационную структуры предприятия;
 кадровому подразделению предприятия периодически приходится заполнять
различные статистические формы, касающиеся движения сотрудников и кадрового состава, и автоматизация этого процесса позволит наглядно понять сотрудникам преимущества внедрения системы;
 для увеличения производительности труда необходимо полноценное управление трудозатратами по каждому работнику на основании: рассчитанных норм трудозатрат, учета рабочего времени, затраченного на продукт; адекватной мотивационной политики по персоналу;
 в силу того, что ключевым ресурсом в деятельности любой организации является человеческий потенциал, необходимо: планирование и расчет численного и профессионально-квалификационного состава персонала, планирование и расчет затрат по
подготовке персонала, эффективное управление программами развития персонала, планирование роста навыков и компетенций конкретного работника, отслеживание динамики роста показателей персонала.
Эффективное управление персоналом в современном мире невозможно без применения систем, выступающих в роли общего информационного пространства и консолидирующих в себе все связанные с персоналом данные и процессы по управлению
этим важным ресурсом.
Список использованных источников
1. Тоффлер, Э. Третья волна / Э.Тоффлер. – М.: АСТ, 2010. – 173-210 с.
2.Маркс, К. Капитал : в 3 т. / К.Маркс. – М.: АСТ, 2001. – Т.1., гл.4. – 285 с.
3.Хэрриот, П. Карьера / П. Хэрриот. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 402 с.
4.Беспалов, И. Практика HR-менеджмента. Ассессмент-центр // Оценка персонала
[Электронный ресурс]. – 2012. – Режим доступа : http:// www.livejournal.com /. – Дата
доступа : 10.01.2013.
Заявка участника II Международного весеннего форума «Инновационные технологии в экономическом и бизнес-образовании
Ермалович Людмила Павловна
Государственный институт управления и социальных технологий БГУ
Кафедра экономики и управления бизнесом
Зав.кафедрой,
Кандидат экономических наук, доцент
220004, г. Минск, ул. Обойная, д.7, к. 306 economics@e-edu.by +375 17 306 00 35
Директор Бригадин Петр Иванович
220025, г.Минск, ул.Слободская, 117-179, Ermalovichl@mail.ru
Процедура отбора персонала в общей системе управления организацией
Адаптация бизнес-образования к требованиям рынка труда
21 мая 2013 г.
23 мая 2013 г.
В гостинице нуждаюсь
Технические средства
16 января 2013