Как забивают гвозди скрипкой: о стоимости владения системами

ПРАКТИКА
ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ
Как забивают гвозди скрипкой:
о стоимости владения системами ДБО*
К. И. СИДОРОВА,
заместитель директора
по работе с партнерами, Faktura.ru (ГК ЦФТ).
Ч
то важно современному банку?
Почему именно цифровые
каналы коммуникаций с клиентом сегодня наиболее ценны?
В каком формате ДБО-решения
предлагаются участниками рынка?
Какова стоимость владения этими
решениями и почему не нужно
бояться отдавать на аутсорсинг
непрофильную деятельность?
Попытаемся в статье ответить на
эти вопросы.
Банковский фундамент
В работе современных банков
обычно применяются принципы,
без которых строить эффективный
бизнес непросто.
Первый – это скорость и гибкость. Слова «высококонкурентная
среда» в современном бизнесобиходе уже набили оскомину, но
это неотъемлемая часть любого
зрелого рынка, особенно финансового. К тому же в последнее время
конкуренцию банкам создают
нефинансовые компании-ретейлеры, мобильные операторы, которые, как правило, более гибки и
адаптивны. Поэтому быстрый
запуск новых услуг и новых продуктов – необходимость для успешного развития банковского бизнеса.
Второй принцип деятельности
в рамках экономики перепотребления: постоянный поиск инструментов для сокращения затрат. В периоды замедления экономики эта
задача становится особенно актуальной.
Современные банки хорошо
выстраивают отношения с каждой
группой клиентов, имеют инструменты для предупреждения рис­
ков, выявления и устранения бесполезных этапов цикла продаж.
Непрерывный контроль состояния
отношений с клиентами – третий
жизненно важный принцип.
И, наконец, четвертый – стабильное высокое качество сервисов
и услуг.
Все эти четыре принципа полностью соответствуют принципам
организации дистанционных сервисов. Скорость, сокращение
затрат, поддержка взаимосвязи с
клиентами и стабильное качество – это характеристика хорошей
системы дистанционного банковского обслуживания.
Сегодня системы онлайн-банкинга трансакционного типа,
позволяющие абонентам получать
информацию о счетах и картах,
совершать платежи, конвертиро-
вать валюту и пр., есть практически
в каждой кредитной организации.
Однако далеко не все они приносят
акционерам хорошую прибыль.
Почему? По нашему мнению, с
решением задачи монетизации
ДБО успешнее справляются системы сервисного типа, обладающие
инструментарием для организации
кросс-продаж, продаж продуктов и
услуг партнеров, формирования
персональных предложений, оформления заявок на банковские продукты и т. д. Такие сервисы более
доходны, но уровень доходности
напрямую зависит от верного
выбора стратегии развития и расчета стоимости владения ими,
которая, в свою очередь, складывается из стоимости разработки/приобретения и обслуживания.
Модели организации ДБО
У банка есть три пути создания
ДБО сервисного типа: собственная
разработка, покупка так называемого коробочного решения и технологический аутсорсинг.
В первом случае операционные
затраты банка возрастают весьма
существенно. Это связано с тем,
что расходы на содержание штата
разработчиков, в том числе и
* Статья подготовлена по материалам выступления на форуме «Вся банковская автоматизация – 2014».
56
BD#1(Praktika).indd 56
БАНКОВСКОЕ ДЕЛО
№1 2015
12.01.2015 20:37:47
ПРАКТИКА
самых высокооплачиваемых,
ложатся на плечи банка. Конечно
же, банк не избавлен и от капитальных затрат: на покупку серверного
оборудования, программного обеспечения и др. Максимальные риски,
возникающие при этом варианте
реализации ДБО, – сильная зависимость от команды. При существенном изменении внешних условий,
таких, например, как введение
новых требований регулятора, а
также внутренних факторов (уход
команды или ее ключевых игроков,
отсутствие преемственности)
созданные технологические решения требуют полной замены.
Большинство вендоров, работающих в сегменте ДБО, предлагают
второй путь – покупку решения. Он
требует значительных капитальных
вложений: на покупку и периодическую оплату лицензионного программного обеспечения, а также,
как в первом варианте, затрат на
приобретение серверного оборудования и программного обеспечения
для него. В среднем начальные инвестиции составляют от 1,5 до 10 млн
руб. – в зависимости от вендора и
функциональной наполненности.
При этом следует понимать, что
банк получает «пустую коробку», не
наполненную инфраструктурой для
запуска ДБО-бизнеса.
Наконец, третий вариант – технологический аутсорсинг. Его главное
отличие от двух предыдущих – полное отсутствие всех вышеперечисленных капитальных инвес­тиций.
На этапе внедрения и запуска, возможно, потребуются лишь незначительные расходы на интеграцию
с другими IT-системами банка.
Последующая тарифная политика
строится по принципу постоплаты
и зависит от объема использования сервиса конечными пользователями.
Технологическая инфраструктура предлагаемых решений обеспечивает максимально тесную интеграцию с АБС банка, процессинговыми сервисами и бухгалтерскими
программами, имеет высокопроизводительное серверное оборудование, необходимое программное
обеспечение, защищенные каналы
связи и комплексную систему без-
опасности. Бизнес-инфраструктура
включает квалифицированную
службу поддержки, круглосуточный кол-центр, маркетинговое
сопровождение, схемы взаимодействия и договоры с операторами
сотовой связи и тысячами поставщиков услуг на всей территории
России.
Немаловажно, что предлагаемые вендорами возможности приспособления их продукта к требованиям банка развеивают миф о
типовой архитектуре решений.
Примеры эффективной работы
такого молотка – кейсы обширной практики взаимодействия с
банками – партнерами компании
Faktura.ru.
Аутсорсинг эффективен в случаях постепенного перехода с
морально устаревших решений на
современные – в щадящем для
бюджета банка режиме. Или в случаях резкого возникновения
потребности во внедрении дистанционного банковского обслуживания в сегменте, который банку еще
Сегодня системы онлайн-банкинга трансакционного типа,
позволяющие абонентам получать информацию о счетах и картах,
совершать платежи, конвертировать валюту и пр., есть практически
в каждой кредитной организации. Однако далеко не все они
приносят акционерам хорошую прибыль.
Музыка высоких
технологий
Знакомясь с публикациями в
профильных изданиях и слушая
выступления коллег на различных
отраслевых площадках, легко
прийти к выводу, что системы
ДБО собственной разработки и
хорошо развитые с точки зрения
их функционирования «коробочные решения» по стоимости
можно смело сравнить с самыми
дорогими скрипками.
Но такую «скрипку» будет слышно, когда в операционном офисе тихо
и можно насладиться «музыкой
высоких технологий». Однако пока
это не так. Развитие ДБО в России
последние 3–4 года находится в фазе
количественного роста. По оценкам
аналитиков, с 2010 по 2014 гг. число
пользователей сервисов онлайн-банкинга возросло с 1,5 млн до 19,4 млн
человек, а обороты выросли с 600
млрд руб. до 1 трлн.
С учетом статистики можно
предположить, что взрывной рост
популярности сервисов нас еще
ожидает, а на текущий момент усилия должны быть сосредоточены в
области строительства дистанционной платежной инфраструктуры.
Сегодня каналы ДБО – это «гвозди», помогающие удерживать клиента. При этом нужен «молоток»,
работающий качественно и безотказно, – аутсорсинг.
незнаком и когда серьезные капиталовложения пока невозможны.
Напри­мер, при переходе банка от
корпоративного бизнес-формата к
универ­сальному.
Кроме того, это и ситуации,
когда на реализацию проекта под
воздействием определенных факторов влияют довольно жесткие
временные рамки, а иные подходы
неприменимы. Только в случае
аутсорсинга возможно в сжатые
сроки получить полный либо
частичный пакет ДБО-решений.
Приведем характерный пример.
В 2013 г., когда c резким скачком в
развитии мобильных устройств
такой ДБО-продукт, как мобильное приложение в розничном сегменте, перешел в категорию must
have, т. е. не иметь в пакете дистанционных сервисов мобильного
приложения стало означать не
иметь онлайн-банкинга. В этой
ситуации все партнеры компании
Faktura.ru оказались в выигрыше,
поскольку на разработку, установку и интеграцию сервиса им не
пришлось тратить ни времени, ни
денег. К тому же они получили
преимущество перед конкурентами. С подобными кейсами аутсорсинг-провайдеры постоянно сталкиваются в своей ежедневной
работе и успешно помогают банкам-партнерам решить поставленные задачи.
№1 2015
BD#1(Praktika).indd 57
БАНКОВСКОЕ ДЕЛО
57
12.01.2015 20:37:47