Рубан_Управление затратами и прибылью

4. упрощение администрирования и налогообложения;
5. совершенствование национальной системы делового образования.
Реализация данных мероприятий будет способствовать дальнейшему развитию малого бизнеса в Республике Беларусь, увеличению числа малых и микроорганизаций, повышению их удельного веса в основных социальноэкономических показателях страны. Это, в конечном итоге, должно привести к
структурной перестройке экономики, повышению эффективности ее функционирования.
Литература
1. Мелкое предпринимательство в России: Конец XIX в. - нач. XX в.:
Аналит. обзор / В.С.Ажаева. – М.: ИНИОН РАН, 1994. – 36 с. – (Сер. "Социально-экономические проблемы развитых стран" / Рос. АН, ИНИОН).
2. Догиль Л.Ф. Семенов БД. Предпринимательство и малый бизнес: Учеб.
Пособие. – Мн.: Выш.шк. 1997 – 266с.
3. Малое предпринимательство // Официальный сайт Национального статистического комитета Республики Беларусь. – [Электронный ресурс]. – Режим
доступа: http:// www.belstat.gov.by/homep/ru/indicators/small_annual1.php. – Дата
доступа: 15.12.2012.
4. Постановление Совета Министров Республики Беларусь «О Программе
государственной поддержки малого и среднего предпринимательства в Республике Беларусь на 2013-2015 годы» от 29.12.2012г. №1242 // Консультант Плюс:
Беларусь [электронный ресурс] / ООО «Юр Спектр», Нац. центр правовой информ. Респ. Беларусь – Минск, 2001. – Дата доступа: 20.03.2013.
УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ И ПРИБЫЛЬЮ
СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ПО ЦЕНТРАМ
ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Т.Н. Рубан
Белорусский торгово-экономический университет потребительской кооперации
г. Гомель, Республика Беларусь
Принцип включения в себестоимость затрат путем их распределения
между продуктами порой не подходит для осуществления контроля за ними и
их регулирования, т.к. цикл производства продукта может состоять из нескольких различных технологических операций, за каждую из которых отвечает конкретное лицо. Поэтому, имея сведения о себестоимости продукции, невозможно точно определить, как распределяются затраты между отдельными участками производства (центрами ответственности). Эта проблема решается, если
установлена взаимосвязь затрат и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за расходование соответствующих средств. Такой подход к управлению затратами возможен при осуществлении планирования затрат по центрам ответственности [1, 2].
64
Управление затратами по центрам финансовой ответственности (ЦФО)
строится на основе разделения полномочий, т.е на основе индивидуальной или
групповой ответственности менеджеров за затраты и доходы (таблица 1).
Таблица 1 – Характеристика методики управления затратами по центрам
финансовой ответственности.
Наименование
Объект управления затратами
Направление управления затратами
Содержание
Обобщение данных о затратах по каждому
центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на
конкретное лицо
Затраты, используемые в системе планирования, контроля и регулирования
Виды затрат:
Для процесса контроля и регулирования
Контролируемые и неконтролируемые
Для принятия решения и планирования
Переменные и постоянные затраты
Для калькулирования и оценки произведен- Прямые и косвенные
ной продукции
Гибкий бюджет
Система управления затратами
Система «директ-костинг»
Система «стандарт-костинг»
Основными задачами управления затратами являются своевременное и
правильное отражение фактических затрат по соответствующим статьям калькуляции; предоставление информации для оперативного контроля за использованием производственных ресурсов и сравнения с существующими нормами,
нормативами и сметами; выявление резервов снижения себестоимости продукции, предупреждение непроизводительных расходов и потерь; определение результатов внутрипроизводственного хозрасчета по структурным подразделениям организации [2, 3].
Центральное место в управлении затратами занимает их классификация:
1. Для процесса контроля и регулирования выделяют: а) контролируемые
затраты – затраты, которые поддаются контролю со стороны менеджеров данного центра ответственности и на которые можно существенно воздействовать;
б) неконтролируемые затраты, которые не зависят от деятельности менеджеров
данного центра ответственности.
2. Для принятия решений и планирования целесообразно иметь: а) переменные затраты, размер которых находится в прямой зависимости от объема
продаж; б) постоянные затраты, размер которых не зависит от объема продаж.
3. Для калькулирования и оценки произведенной продукции обычно разделяют: а) прямые затраты, которые связаны с производством конкретных видов продукции, с выполнением конкретных видов работ, услуг и могут быть
прямо включены в их себестоимость; б) косвенные затраты, которые являются
общими для производства нескольких видов продукции, работ, услуг и включаются в их себестоимость косвенным путем.
Сущность методики управления затратами по ЦФО состоит в строгой последовательности отнесения затрат и определения маржинального дохода для
каждого центра (таблица 2): 1) затраты, реализация и результаты учитываются
65
по ЦФО; 2) затраты, которые можно прямо отнести на центр финансовой ответственности, распределяются на него прямо, без применения методов косвенного распределения; 3) определяется несколько маржинальных доходов (полных и
неполных) по мере учета переменных и прямых постоянных затрат.
Таблица 2 – Схема включения в себестоимость переменных и прямых постоянных затрат и отражения полного и неполного маржинального дохода по
ЦФО при развитом «директ-костинге».
Центры затрат
Бригада
Цех
Отдельные виды производства - ЦФО
Организация
Затраты, включаемые в себестоимость на каждом уровне
Переменные затраты
Переменные затраты плюс
специфические прямые постоянные затраты, относимые на продукцию
Переменные затраты специфические прямые постоянные затраты, относимые на
ассортимент продукции
Все затраты
Маржинальный доход
Полный
Неполный (1)
Неполный (2)
Прибыль
В системе «директ-костинг» при управлении формированием прибыли и
затратами используется следующая схема формирования финансового результата от продажи продукции (работ, услуг):
Выручка (нетто) от продажи продукции (работ, услуг) – Переменные затраты = Маржинальный доход – Постоянные затраты = Прибыль (убыток) от
продаж.
Управление формированием прибыли на основе организации ЦФО непосредственно затрагивает работу внутренних структурных служб и подразделений организации, обеспечивающих разработку и принятие управленческих решений по отдельным аспектам формирования и использования прибыли и несущих ответственность за результаты этих решений.
Цель применения методики управления прибылью по центрам финансовой ответственности – оценка, прогнозирование и достижение центров финансовой ответственности и организации в целом [2].
На основании обобщения исследований нами обоснован для практического применения определенный порядок разработки эффективной системы
управления формированием прибыли по центрам финансовой ответственности
на уровне сельскохозяйственной организации. Разработанный алгоритм включает в себя 5 этапов, позволяющих последовательно сформировать центры финансовой ответственности, определить сферу их полномочий и в результате добиться эффективного функционирования данной системы в организации (рисунок 1).
66
1. Исследование особенностей функционирования отдельных структурных подразделений с позиций их влияния на отдельные аспекты формирования и использования прибыли
2. Определение основных типов центров ответственности в разрезе структурных подразделений организации
3. Формирование систем прав, обязанностей и меры ответственности руководителей
структурных подразделений, определенных как центры ответственности
4. Разработка и доведение центрам ответственности плановых (нормативных) заданий в
форме текущих или капитальных бюджетов
5. Обеспечение контроля за выполнением установленных заданий центрами ответственности путем получения соответствующей информации (отчетов), ее анализа и установления причин отклонений
Рисунок 1 – Предлагаемый алгоритм эффективного управления формированием прибыли по центрам финансовой ответственности на уровне сельскохозяйственной организации
Содержание методики управления формированием прибыли в рамках
центров финансовой ответственности представлено в виде цепочки последовательных действий (таблица 3).
Таблица 3 – Характеристика методики управления формированием прибыли на основе организации центров финансовой ответственности на уровне
сельскохозяйственной организации
Наименование
Цель управления прибылью
Содержание
Обеспечение максимизации благосостояния
собственников организации в текущем периоде и в перспективе
Методический инструментарий управления формированием прибыли:
Маржинальный анализ на основе развитого Маржинальный доход (валовая маржа)
«директ-костинга»
Относительный доход
Передаточное отношение (производственный
рычаг)
Точка безубыточности (порог рентабельности)
Зона финансовой безопасности
Разработка гибкого плана
Обеспечение прогнозных данных для разных
уровней деятельности
Контроль и анализ отклонений
Анализ и контроль отклонений
По материалам
По труду
По накладным расходам
По валовой прибыли
Данная последовательность наглядно показывает, что расчету прибыли и
точки безубыточности предшествует анализ маржинального дохода по системе
«директ-костинг», который проводится по каждому центру ответственности.
На основании рассмотренного алгоритма и представленной методики
управления формированием прибыли разработана модель эффективного управления формированием прибыли и система такого управления на уровне сель67
скохозяйственной организации по центрам финансовой ответственности (рисунки 2, 3).
Управление затратами и прибылью на производство сельскохозяйственной продукции
Внешняя и внутренняя
информация
Поставленные цели и
задачи
Планирование
Учет
Прогнозирование выхода сельскохозяйственной продукции
Деление затрат
по местам возникновения
Калькуляция
себестоимости
производимой
продукции
Оптимизация отраслевой структуры
производства
Учет фактических затрат и результатов
Контроль и учет отклонений фактических показателей от нормативных
Координация и
управление
Анализ результатов и выбор существенных факторов эффективности производственной деятельности
Выявление резервов повышения эффективности производства сельскохозяйственной продукции
Обоснование нормативной базы планирования
Стимулирование и поощрение за результаты
деятельности
Расчет нормативных затрат
Обоснование мер по совершенствованию управления формированием прибыли (построение
ЦФО, введение контроллинга
прибыли, применение маржинального анализа на основе развитого «директ-костинга»)
Рисунок 2 – Модель эффективного управления затратами и формированием прибыли на уровне сельскохозяйственной организации
68
Руководитель хозяйства
Отдел планирования и контроля
Бухгалтерия
Главные специалисты
Отдел сбыта
Руководитель подразделения
Центр финансовой ответственности – структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих операции, конечная цель которых – оптимизация прибыли,
способных оказывать непосредственное воздействие на
прибыльность; отвечающих перед вышестоящим руководством за реализацию установленных целей и соблюдение
уровней расходов
Центр затрат
Центр дохода
Центр прибыли
Центр контроля и управления
Рисунок 3 – Эффективная система управления формированием прибыли в сельскохозяйственной организации на основе управления затратами и прибылью по
центрам финансовой ответственности
В результате рассчитывается ряд экономических показателей, и делаются
выводы о рентабельности и устойчивости производства продукции, изменении
прибыли и рентабельности в зависимости от изменения объема производства и
продаж, цен на продукцию и работы, величины переменных или постоянных
затрат.
В то же время внедрение системы развитого «директ-костинга» в разрезе
центров финансовой ответственности позволяет проводить анализ структуры
постоянных и переменных затрат, маржинального дохода и формированием
прибыли в целом по организации и, следовательно, усовершенствовать систему
управления затратами и финансовыми результатами.
Последующее применение гибкого бюджета в планировании дает возможность выбрать оптимальный объем продаж и производства, а при анализе –
оценить фактические результаты. Но в любом случае при сравнении фактических и сметных затрат для одного и того же объема выпуска продукции обязательно рассчитываются и анализируются отклонения.
69
Анализ отклонений – нацелен на контроль затрат и, следовательно, на оптимизацию финансовых результатов. А поэтому только сравнивая всю сумму
фактических затрат с совокупными нормативными затратами по каждой операции центра ответственности за период, можно эффективно контролировать затраты. Отклонения по каждому центру ответственности должны определяться
по каждому элементу и анализироваться в соответствии с ценами и количеством ресурсов.
Таким образом, применение разработанной методики позволяет получать
исчерпывающую информацию о затратах, доходах по каждому центру ответственности, при этом в ходе анализа выявляются участки, где чаще всего возникают отклонения, также виды продукции с низкой рентабельностью.
Основу такого подхода составляет анализ структуры постоянных и переменных затрат, маржинального дохода и формирования прибыли в целом по
организации. В свою очередь, прогнозирование прибыли и рентабельности в
зависимости от изменения объемов производства, цен на продукцию, величины
переменных и постоянных затрат дает возможность укрепить финансовое состояние организации, принять более эффективные управленческие решения по
развитию деловой активности и совершенствованию процесса производства
отечественных организаций.
Литература
1. Ивашкевич, В.Б. Организация управленческого учета по центрам финансовой отчетности и местам формирования затрат // Бухгалтерский учет.2000. №5. - С. 56-59.
2. Костромина, Д.В. Управление затратами и прибылью предприятия на
основе организации центров финансовой ответственности // Финансовый менеджмент. – 2004. №4. - С. 26-37.
3. Котляров, С.А. Управление затратами / учеб. пособие. – СПб: «Питер»,
2002. - 160 с.
ЗНАЧЕНИЕ ФОРМИРОВАНИЯ СРЕДНЕГО КЛАССА
В СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОМ РАЗВИТИИ
Ж.Е. Садыкова
Казахская Академия Труда и Социальных Отношений
г. Алматы, Республика Казахстан
Особое внимание было привлечено к положению в Казахстане среднего
класса. В особенности в связи с последствиями кризиса для этой социальной
группы наших граждан.
Именно сохранение среднего класса является приоритетной социальной
задачей.
Действительно, если говорить о самом главном, о приоритетах, то, нельзя
не обратить внимание на мысль, высказанную самыми разными людьми - от
Н.Бехтеревой и Е.Гонтмахера до нынешних руководителей ведущих стран За70