ВСТУПЛЕНИЕ
реклама
ВСТУПЛЕНИЕ Если бы знать заранее... В этих четырех простых словах заключается сомнение и неуверенность в исходе события, о котором идет речь. Это простые слова, но в них подчас заключается вся разница между желаемым и действительным, бахвальством и трезвой оценкой собственных возможностей, пустой болтовней и реальностью. Слишком многие бизнес-инициативы начинаются под звуки фанфар и громогласные обещания, но лопаются, как мыльный пузырь, не воплотив в жизнь и сотой доли своих обещаний. Зачастую эти провалы объясняются именно тем, что нам очень многое не дано знать заранее. Чтобы узнать заранее хотя бы что-то, необходимо провести более сложный анализ. И эта весьма содержательная книга — Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию, — написанная Марком Хьюзлидом, Брайаном Беккером и Ричардом Битти, описывает модели и инструменты, необходимые для его выполнения. Во-первых, такой анализ должен начинаться с выяснения, что именно мы хотим знать. Если мы сами не знаем, что именно хотели бы знать, то никогда не узнаем этого. Очень часто мы оцениваем то, что проще оценить, а не то, что действительно нужно оценить. Например, если говорить об управлении трудовыми ресурсами, мы обычно подсчитываем количество дней, затраченных руководителем на обучение, стоимость этого обучения или коэффициент удовлетворенности им — потому что эти показатели относительно легко отслеживать, а вовсе не потому, что они измеряют то, что всего важнее для нас. Книга, которую вы держите в руках, — это четкое и подробное руководство по важнейшим показателям, позволяющим оценивать эффективность инвестиций в трудовые ресурсы. 18 Вступление Для нас важна не та или иная деятельность сама по себе, а то, как она влияет на результаты, которых стремится достичь организация. Для нас важно не само по себе количество дней, затраченных на обучение, а влияние этого обучения на конкретного сотрудника и организацию в целом. Авторы книги Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию подчеркивают, что инвестиции в трудовые ресурсы должны способствовать реализации избранной организацией стратегии через ее культуру, образ мышления, способности и соответствующие поведенческие процессы. Реализация стратегии — не новая концепция, однако, как показали недавние события, именно реализация стратегии является центральным элементом стратегического успеха организаций.1 Зачастую стратегию легче разработать, чем реализовать на практике, ведь давать обещания и делать громкие заявления, как известно, гораздо проще, чем воплощать их в жизнь. Авторы книги Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию обращают наше внимание на то, что именно практическая реализация избранной организацией стратегии является ожидаемым результатом ее инвестиций в рабочую силу. Кроме того, успешная реализация стратегии свидетельствует о том, что используемые организацией методы управления трудовыми ресурсами обеспечили их успех, и что этот успех подтверждает правильность ее практических методик в этой сфере. Успех рабочей силы (ее культура, ее образ мышления, компетенции и модели поведения) может стать отличительной характеристикой организации; он является связью, объединяющей стратегию и инвестиции в трудовые ресурсы и рабочую силу.2 Инвестиции в обучение должны способствовать формированию у сотрудников способностей к стратегическому мышлению. Благодаря обучению люди должны быстрее выполнять порученные им задания, более новаторски подходить к своей работе, теснее сотрудничать со своими коллегами, проявлять свои способности, углублять знания и нести большую ответственность за результаты деятельности своей компании. Все это — следствие эффективного управления трудовыми ресурсами: это то, что обеспечивает успех рабочей силы, расширяет возможности фирмы и приводит к формированию нематериальных активов, за которые готовы платить инвесторы. В предельно убедительной и четкой форме авторы книги Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию рассказывают, как реализовать избранную организацией стратегию на практике; при этом они акцентируют внимание на тех элементах успеха рабочей силы, которые можно отслеживать и контро- Вступление 19 лировать. М. Хьюзлид, Б. Беккер и Р. Битти разбивают успех в сфере управления трудовыми ресурсами на четыре категории. ♦ Успех рабочей силы. Этот успех определяется эффективностью управления трудовыми ресурсами, их культурой, образом мышления, компетенциями и поведенческими моделями, которые, в свою очередь, определяют операционную и финансовую стратегии организации, а также стратегию ее взаимоотношений с потребителями, т.е. формируют уникальность, индивидуальность организации. ♦ Образ мышления и культура рабочей силы. Организации создают нормы и формируют ожидания, которые их рабочая сила должна четко знать и понимать. Культура определяет поведение сотрудников, которое, в свою очередь, оказывает влияние на их культуру. Культуру можно также оценить с точки зрения ее влияния на стратегический успех фирмы. ♦ Компетенции рабочей силы. Компетенции (т.е. то, что умеет делать тот или иной сотрудник) отображают знания, квалификацию и способности рабочей силы. Компетенции каждого сотрудника также поддаются оценке и их можно отслеживать. ♦ Поведение рабочей силы. Чтобы реализовать избранную стратегию, необходимо, чтобы поведение лидеров и рядовых сотрудников согласовалось с этой стратегией, было с ней совместимым. Чтобы быть уверенным, что лидеры и рядовые сотрудники поступают именно так, как должны поступать в соответствии со стратегией организации, необходимо четко сформулировать желаемые поведенческие модели и регулярно оценивать их. Если все эти элементы имеются в наличии, можно ответить на вопрос: какие показатели следует использовать организации в том или ином случае. Когда все перечисленные выше категории приведены в соответствие с бизнес-стратегией, вырисовывается четкая картина, как люди могут реализовать эту стратегию. Система показателей, которая возникает в результате, становится надежной “инструментальной панелью” для оценки стратегического успеха фирмы. Кроме того, авторы книги полагают, что, создав такую “инструментальную панель”, можно определять и отслеживать системы, методы и профессиональные компетенции трудовых ресурсов. По мере формирования видов деятельности и показателей в каждой из перечисленных выше категорий вырисовываются конкретные метрические системы и практические методы оценки. После этого менеджеры будут нести ответственность не только за свои слова и действия в отношении подчиненных, но и за успех рабочей силы, ее 20 Вступление образ мышления, способности и поведенческие модели, которые эти руководители формируют в своих организациях. Действительно полезная Сбалансированная система показателей эффективности, предназначенная для направления действий менеджеров и оценки их работы, помимо стратегических, финансовых и операционных показателей будет включать также меры эффективности рабочей силы. После этого цель уже не будет оправдывать средства, а корпоративные преступления уже не будут считаться “побочным продуктом” успеха фирмы. Менеджеров, которые не обеспечивают успеха рабочей силы, можно будет выявлять, уделять им особое внимание и в итоге перевоспитывать либо увольнять. Во-вторых, обширные знания в областях, которые вас на самом деле не должны интересовать, не просто бесполезны, но и способны ввести в заблуждение. Авторы книги Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию указывают, что разные клиенты, стратегии или продукты неравноценны; что, в общем, вполне понятно, если вспомнить, как старательно и долго мы ищем “самый подходящий” подарок для самого дорогого нам человека; как упорно трудимся над тем, чтобы сформулировать “самую подходящую” стратегию для своего бизнеса, и как настойчиво стремимся к близким и дружеским отношениям с целевыми клиентами. Однако авторы этой книги также подчеркивают, что неравноценны между собой и разные сотрудники (или разные группы рабочей силы), что иногда бывает довольно трудно заметить. Инвестирование ресурсов в сотрудников, которые, в силу тех или иных причин, не подходят для вашей фирмы, не добавляют стоимость или не добиваются результатов, которых от них ожидают, напоминает попытку наполнить водой сито и удивление, что это не получается. Суровая реальность управления персоналом заключается в том, что мы не можем уйти от дифференциации в этой сфере, что одни сотрудники “более равны”, чем другие. Авторы книги высказали предположение, что менеджеры должны стремиться к справедливости, а не к равноправию.3 Справедливость означает, что те, кто обеспечивает более высокий результат, получают больше, а равноправие — что ко всем сотрудникам относятся одинаково. Принцип справедливости действует лишь в том случае, если руководители знают, какой именно результат способен дать тот или иной сотрудник, и уверены, что показатели, которыми они пользуются для оценки своих людей, адекватно отражают их способности. В книге Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию описываются структуры, модели и инструменты, позволяющие воплотить принцип справедливости в жизнь. Вступление 21 Деление работы и тех, кто ее выполняет, на категории “A”, “B” и “C” требует использования четких стандартов и надежных показателей, которые позволяют максимально точно определить, кто и что к какой категории относится. Однако такая дифференциация действительно позволяет увязать поведенческие модели сотрудников с результатами их деятельности, а также помогает людям понять, чего именно от них ожидают и что они должны делать, чтобы добиться требуемого результата. Не менее важным является и то обстоятельство, что теперь можно возложить на линейных менеджеров ответственность за качество и количество талантов, которые они воспитывают. Менеджеры, которые воспитывают игроков категории “A”, способствуют повышению стоимости своей фирмы в той же мере, в какой они способствовали бы этому, непосредственно обеспечивая высокую прибыль. Выявление и поощрение таких менеджеров со временем поможет фирме достичь своих стратегических целей. Таких менеджеров нужно постоянно выявлять, поощрять и вознаграждать. И благодаря показателям, описанным в книге Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию , решение этой задачи становится вполне посильным делом. Чтобы рабочая сила действительно обладала влиянием, она обязана предлагать высококачественные инициативы, которые должны находить признание в фирме.4 Если качество той или иной новой идеи является достаточно высоким, а уровень признания — низким, то она не окажет должного влияния. Эффективные показатели — даже если они относятся к аспектам, которые действительно важны для фирмы, — но не признанные и не использованные должным образом, будут иметь весьма ограниченный совокупный эффект. Авторы книги Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию предлагают конкретные рекомендации, которые дадут фирме возможность обеспечить высокий уровень признания и использования правильно выбранных показателей. Использование таких показателей означает, что лидеры принимают на себя ответственность за показатели успеха рабочей силы. Такие метрические системы необходимо внедрить в практические методы управления трудовыми ресурсами и эффективностью и постоянно доносить до всех уровней организации. Включение показателей успеха рабочей силы в методы управления трудовыми ресурсами “узаконивает” их и гарантирует их длительное использование. Методы управления трудовыми ресурсами можно сравнить с инфраструктурой жилого дома: вот водопроводная система, вот система отопления, электропроводка, освещение и система кондиционирования. Ни на одну из них мы, как правило, не обращаем особого внимания до тех 22 Вступление пор, пока в ней не произойдет какая-либо поломка. Однако именно эти системы позволяют обеспечить необходимый уровень комфорта и определяют качество жизни в данном доме. Точно также, когда показатели успеха рабочей силы органично “вплетены” в методики управления трудовыми ресурсами (организация работ, кадровое обеспечение, развитие персонала, управление эффективностью труда, система вознаграждений и коммуникаций), эта инфраструктура способствует успеху фирмы. Я рисую в своем воображении лидеров трудовых ресурсов, уделяющих повышенное внимание показателям, которые пропагандируются авторами книги Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию. Действуя таким образом, они уже не ограничивают свою роль в отношении трудовых ресурсов лишь обязанностями линейного менеджмента. Когда специалисты в области трудовых ресурсов примут эти показатели и соответствующим образом адаптируют свои методики управления трудовыми ресурсами, они начнут создавать реальную стоимость для своей фирмы, а ведь именно стоимость является конечной целью любых инвестиций в трудовые ресурсы.5 Чтобы методики, функции и специалисты в сфере управления трудовыми ресурсами действительно создавали стоимость для своей фирмы, последние должны измерять и отслеживать реальные результаты деятельности персонала и ее влияние на стратегический успех организации. И авторы книги Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию предлагают читателям готовые шаблоны и процессы, которые помогут им выполнить эту задачу. Лидеры, которые стремятся повысить эффективность инвестиций в свои трудовые ресурсы, непременно оценят эту книгу по достоинству. Итак, возможно ли знать, что нам надо, заранее? Несомненно. Авторы книги Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию убедительно демонстрируют, что именно мы должны знать; как выделить из всего, что нам известно, самое главное; и как преобразовать то, что мы знаем, в надежные и долговременные процессы, которые будут использоваться в нашей фирме. Мы надеемся, что эту книгу не только прочтут, но и будут использовать в работе линейные менеджеры, которые стремятся превратить практические действия в стратегические результаты, а также специалисты в области трудовых ресурсов, которые хотят иметь возможность количественно оценивать создаваемую ими для их фирм стоимость. Дэйв Ульрих
