Составляющие успеха энергосбытовой компании

˝ÌÂ„Ó ˚ÌÓÍ
текущее состояние
Максим Осорин
управляющий консультант IBM Business Consulting Services
Составляющие успеха
энергосбытовой
компании
то на сегодняшний день дала
реформа электроэнергетики
в области энергосбытовой деятельности? Прежде всего возможность крупным потребителям частично оптимизировать свои затраты на энергоносители за счет ухода
от сбытов АО-энерго и перехода на
работу с вновь созданными сбытовыми конкурентными компаниями.
В свою очередь для сбытов АО-энерго это привело к появлению существенных выпадающих доходов. Для
АО-энерго крупные потребители всегда были основным источником доходов, а население и мелкомоторный сектор — второстепенным. Теперь они оказались с такой же структурой затрат, но с существенно меньшим объемом реализации и, что немаловажно, с большим количеством
некрупных потребителей.
С другой стороны, сбыты были
перегруппированы и объединены в
рамках ТГК, что привело к созданию
новых управленческих структур и
временной административно-организационной неразберихе.
Ч
34
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ЖУРНАЛ
0 3 ( 2 8 ) М А Р Т 2006
Таким образом, сбыты должны
пересмотреть существующую модель
и трансформировать свой бизнес таким образом, чтобы удовлетворять
новым реалиям рынка. Однако данный процесс сдерживается из-за неопределенности позиции РАО «ЕЭС
России» относительно дальнейшей
судьбы сбытовых компаний. Вряд ли
решение о присоединении сбытов к
ТГК можно считать окончательным.
Более того, организационные изменения не затронули сбытовую технологию и не позволили решить проблемы с изменившейся структурой
доходов.
На рынке ЖКХ наблюдается устойчивая тенденция к консолидации
распределительных и сбытовых активов в руках частных компаний, прежде всего за счет приобретения контроля над бывшими муниципальными компаниями. Большинство новых
игроков уже закончили реализацию
пилотных проектов и скорректировали свою долгосрочную стратегию в
соответствии с реалиями действующего рынка услуг ЖКХ. Именно в об-
ласти ЖКХ сегодня происходят наиболее интересные процессы реформирования и трансформации сбытовой функции частных компаний.
Попробуем проанализировать основные проблемы энергосбытовой
деятельности и возможные способы
их решения. Для этого воспользуемся
общепринятым подходом к анализу
эффективности сбытовой деятельности на базе так называемого процесса
meter-to-cash — «от прибора учета до
денег». На рисунке представлен упрощенный вариант данного процесса.
Помимо этого, мы рассмотрим:
- процесс обслуживания клиентов;
- процесс работы с дебиторской
задолженностью (включая ограничение клиентов за неуплату).
По шагам процесса meter-to-cash
можно выделить следующие проблемы российских сбытовых компаний:
1. Приборы учета, или учет потребления:
- практически полное отсутствие
систем коммерческого учета на розничном рынке;
текущее состояние
- небольшое количество систем
АИСКУЭ промышленных потребителей, их автономность;
- морально и физически устаревший парк приборов учета;
- большой объем нормативного
потребления по ХВС/ГВС, теплу.
2. Снятие показаний о потреблении:
- отсутствие, за редким исключением, службы контролеров для ежемесячного снятия показаний ПУ;
- проблемы, связанные с работой
контролеров (обходы в разные дни
месяца, злая собака, выдумывание
показаний, отказ в допуске к счетчику и т. д.), и как следствие противоречивые данные;
- несмотря на наличие АИСКУЭ
промышленного потребителя, ручной процесс контрольного снятия
показаний приборов учета.
3. Расчет потребления:
- большое количество ошибок изза противоречивых данных о потреблении, полученных от контролеров.
4. Начисление:
- множество льгот и субсидий,
структура которых неодинакова в
различных территориальных образованиях;
- большое количество перерасчетов по обращению потребителей изза неправильных значений потребления, неучета льгот и т. д.
5. Выставление счетов:
- сложность быстрой подготовки
необходимого пакета документов, особенно в условиях массового расчета;
- неэффективные способы доставки счетов;
- невозможность предоставления
нужной детализации счета.
6. Прием платежей:
- отсутствие в регионах современных платежных систем, поддерживающих несколько каналов приема платежей;
- привязка к качеству сервиса и
режиму работы конкретного банка;
- недостаточное количество пунктов приема платежей;
- отсутствие выбора способа оплаты;
˝ÌÂ„Ó ˚ÌÓÍ
Упрощенный вариант процесса meter-to-cash
ПУ
Выставление
счетов
Снятие показаний
о потреблении
Прием платежей
- для промышленных потребителей — плохое качество интерфейса
клиент-банка;
- низкая гибкость при приеме
мультиэнергетических платежей (например, частичная оплата клиентом
трех услуг стоимостью 2500 руб. в
объеме 2000 руб.).
7. Разнесение платежей:
- низкий уровень автоматизации;
- значительная доля ручного труда, что вызывает ошибки и дополнительные затраты времени.
8. Закрытие периода:
- ручное формирование практически всей периодической отчетности;
- невозможность проконтролировать соответствие действительности
до уровня первичных документов в
условиях многоуровневой организации.
Отдельно по процессам можно
выделить следующие проблемы:
1. Процесс обслуживания клиентов:
- многочисленные обращения
клиентов в офис сбытовой компании;
- низкое качество обслуживания;
- очереди;
- высокие затраты.
2. Процесс работы с дебиторской
задолженностью:
- невозможность эффективной
борьбы с неплатежами на розничном рынке.
Работа сбытовых компаний должна соответствовать требованиям различных групп клиентов. Если промышленные потребители заинтересованы в:
- минимизации затрат на энергоснабжение и услуги ЖКХ при сохранении необходимого для их нормального функционирования уров-
Расчет
потребления
Разнесение
платежей
Начисление
Закрытие
периода
ня доступности сервиса (например,
отсутствие плановых отключений в
морозы);
- долгосрочном планировании
затрат на энергоснабжение и услуги
ЖКХ;
- возможности использования
гибких тарифов, оптимизации тарифов под свой профиль потребления,
то для населения важны:
- прозрачность формирования
счетов;
- возможность получения информации и выполнения большинства
операций любым способом: офис,
телефон, Интернет и т. д.;
- гибкость и удобство при осуществлении платежей;
- качество сервиса;
- возможность выбирать тарифы
исходя из персональных особенностей потребления.
Для решения обозначенных выше проблем следует обратить внимание на российский и международный опыт и рассмотреть сбытовой
бизнес в долгосрочной перспективе.
В рамках настоящей статьи попробуем сформулировать набор инициатив, реализация которых приведет к
решению большинства проблем и
позволит построить эффективную и
конкурентоспособную сбытовую компанию.
Переход к стратегии менеджера
по управлению взаимоотношениями
и диверсификация бизнеса
Данная стратегия заключается в
том, что самый ценный актив энергосбытовой компании — это ее клиенты. Соответственно главная ее
компетенция — их эффективное обслуживание, при этом набор предлагаемых продуктов не столь важен.
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ЖУРНАЛ
0 3 ( 2 8 ) М А Р Т 2006
35
˝ÌÂ„Ó ˚ÌÓÍ
текущее состояние
Компании, работающие таким образом, как правило, сильно диверсифицированы, поскольку структура
затрат энергосбытовой компании по
большей части состоит из затрат на
персонал и ИТ-инфраструктуру. Соответственно если рассматривать
затраты в разрезе процесса meter-tocash, то чем больше клиентов обслуживает компания и чем большее количество продуктов им предлагает,
тем меньше удельная величина затрат в перерасчете на одного клиента (при условии, что используется
централизация и эффект масштаба).
Такая модель была и остается достаточно популярной в Великобритании, США, Западной Европе. Типичным ее представителем является, например, компания Centrica, работающая на рынках Великобритании, Европы и Северной Америки и
предлагающая клиентам следующий
портфель продуктов и услуг:
- энергоснабжение;
- газоснабжение;
- монтаж и обслуживание централизованной системы отопления;
- устранение неисправностей и
ликвидация аварий, связанных со
снабжением электроэнергией, газом
и теплом;
- монтаж и обслуживание систем
кондиционирования;
- ремонт домов;
- кредитование;
- охранные услуги;
- страхование ответственности
перед третьими лицами;
- обслуживание систем водоснабжения и канализации.
Помимо этого, западные энергокомпании часто вступают в альянсы
с банками, страховыми компаниями
и т. д. для продвижения дополнительных продуктов/услуг.
В регионах России медленно развиваются розничные банковский и
страховой бизнесы, и в связи с этим
крупные игроки проявляют большой
интерес к альтернативным методам
проникновения и захвата рыночной
доли на региональных рынках. Например, банк, имеющий общую платежную систему с энергосбытовой компа36
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ЖУРНАЛ
0 3 ( 2 8 ) М А Р Т 2006
нией, может использовать результаты
сегментации для предоставления розничных банковских услуг через каналы, обслуживаемые платежной системой: розничное кредитование, пластиковые карты и т. д. При этом энергосбытовая компания вправе участвовать в продвижении данных продуктов и получать за счет этой деятельности дополнительные доходы. Более того, реализация безакцептного списания платежей за услуги ЖКХ с пластиковой карты в условиях небольших городов с градообразующими предприятиями, где банк реализует зарплатный
проект, позволяет на 70—80% решить
проблему своевременности и полноты
оплаты услуг ЖКХ в данном городе.
Таких примеров существенно больше,
и налицо синергетический эффект,
когда и клиент, и банк, и энергокомпания в выигрыше.
имеют больше двух уровней управления, перегружен подготовкой отчетов для управляющей компании.
Часто менеджеры УК недостаточно хорошо знают стандартную отчетность и не имеют представления
о времени, необходимом для ее подготовки. Работа по подготовке отчетности для управляющей компании не создает добавленной стоимости и приводит к росту затрат и снижению ее управляемости и прозрачности. Унификация отчетности, ее
дальнейшая автоматизация и принятие в виде единого стандарта всеми подразделениями компании в состоянии высвободить большое количество времени для персонала, которое может быть использовано для
решения более важных задач.
Эффективная организационная
структура
При наличии множества территорий экономически целесообразна
централизация следующих функций:
- биллинга;
- контакт-центра;
- бэк-офиса (бухгалтерский и управленческий учет, подготовка отчетности);
- ИТ-инфраструктуры.
Максимальное сокращение лишних уровней управления, унификация и типизация организационной
структуры, приведение штата в зависимость от количественных характеристик обслуживаемой территории.
Типовое разделении функций и ответственности. Мотивация персонала в
зависимости от результатов работы.
Стандартизация сбытовой
технологии
Разработка и внедрение стандартной модели основных сбытовых
процессов на всех территориях, обслуживаемых компанией:
- meter-to-cash;
- подключение/отключение (move-in/move-out);
- дебиторская задолженность.
Разделение функций планирования, исполнения и контроля между
различными подразделениями внутри компании.
Максимально эффективное
использование масштаба
Использование аутсорсинга
или инсорсинга для выделения
централизованных функций
Компания, первой создавшая интегрированный сбытовый комплекс,
который позволит эффективно обслуживать мультиэнергетических клиентов, получит конкурентное преимущество на рынке и сможет предлагать эту услугу другим энергокомпаниям. Так, в Германии множество
небольших муниципальных предприятий ЖКХ (Stadwerke), которые
не в состоянии развивать и содержать собственные биллинговые центры, пользуются услугами сторонних организаций.
Унификация отчетности
и регламентов ее подготовки
и предоставления
Использование современных
информационных технологий
Сегодня персонал среднего звена
практически всех компаний, которые
Сбытовая деятельность — одна
из немногих областей, где информа-
текущее состояние
ционные технологии играют ключевую роль. Оптимальная структура
ИТ способна сделать компанию конкурентоспособной и эффективной, и
наоборот, неправильно структурированные ИТ могут стать тормозом на
пути ее развития. Опыт западных
компаний, которые работают в условиях конкурентного рынка, свидетельствует, что сбытовая компания
должна содержать следующий минимум бизнес-приложений:
1. Биллинговая подсистема —
поддержка всего процесса meter-tocash, подключение/отключение, обслуживание клиентов.
2. Платежная подсистема — прием платежей по различным каналам:
банки-агенты, торговые точки, Интернет, платежные терминалы и банкоматы, по телефону через контактцентр, карточки предоплаты и т. д.
3. Подсистема контакт-центра —
предоставление информационных
услуг клиентам, выполнение стандартных операций без необходимости посещения офиса, например:
- перерасчет потребления;
- повторное выставление счета
(перерасчет начисления);
- прием показаний счетчиков;
- получение информации об оплате счета;
- ограничение и повторное подключение;
- изменение данных о клиенте;
- регистрация сообщения об аварийной ситуации.
Также контакт-центры используются для проведения маркетинговых кампаний. Сегодня до 40% обращений клиентов в офис связаны с запросом информации. В основном
это стандартные запросы, перенаправление которых в контакт-центр
существенно уменьшит затраты.
4. Подсистема АИСКУЭ — АИСКУЭ
периметра. Как правило, принадлежит сетевой компании с правом
сбыта к доступу.
5. Подсистема управления энергопотреблением на розничном рынке. Обычно принадлежит сетевой
компании с правом сбыта к доступу
к основным функциям. Возможность
удаленного считывания показаний
приборов учета и удаленного ограничения уровня доступной мощности в случае неоплаты счета, использование сложных гибких тарифов
(например, когда стоимость электроэнергии привязана к календарному дню, сезону, времени суток и
уровню максимально доступной мощности). Эта подсистема также является единственным способом мотивации клиентов быть более энергоэффективными.
6. CRM-система — сегментация
клиентской базы и планирование
˝ÌÂ„Ó ˚ÌÓÍ
маркетинговых кампаний. Сбытовая компания обладает ценной информацией о клиентах (прежде всего розничных). Клиентская база может быть сегментирована по демографическим характеристикам (количество человек в семье, пол, возраст, адрес, наличие льгот и т. д.),
по уровню энергопотребления (чем
больше уровень, тем больше бытовых приборов) и по платежному
по ведению (суммы счетов, своевременность оплаты, используемые
при оплате каналы и т. д.). Данная
сегментация позволит банку структурировать целевую маркетинговую
кампанию по продвижению кредитного продукта или пластиковой
карты.
Сбытовая деятельность является
одним из наиболее важных элементов успешности и эффективности
всей энергокомпании в целом, обеспечивая доходную составляющую
бизнеса. Она должна рассматриваться в комплексе и иметь долгосрочную стратегию и целевую модель.
Все проекты, связанные с трансформацией бизнеса и внедрением ИТ,
должны быть сведены в единую программу трансформации и служить
достижению долгосрочных стратегических целей, поставленных владельцами и топ-менеджментом компании.
Мы работаем для Вас!
РОССИЯ, 443022;
г. Самара, ул. Кабельная, 9;
Тел.: (846) 279-12-10 (многокан.), 278-41-46;
Факс: (846) 955-22-00, 955-08-40, 955-02-73;
http:// samaracable.ru
e-mail: post-office@samaracable.ru
Крупнейший в России производитель
кабелей связи, объявляет о завершении подготовки
производства к выпуску силовых кабелей напряжением до 1 кВ.
Начиная со II кв. 2006 г. будет расширен ассортимент выпускаемых в настоящее время
силовых кабелей
в ПВХ-изоляции типа (А)ВВГ сечением от 1,5 до 240 мм2 и самонесущих изолированных проводов СИП1,
1А, 2, 2А сечением от 16 до 185 мм2.
Кроме того, будет освоен выпуск силовых кабелей с изоляцией из сшитого полиэтилена типа (А)ПвВГ сечением от 1,5 до 240 мм2.
Выпуск силовых кабелей будет проводиться на новом оборудовании ведущих европейских фирм «Caballe», «Rosendahl», «Samp».
Вся продукция сертифицирована на соответствие требованиям действующих государственных стандартов России.
Также предлагаем Вам широкую гамму кабельно-проводниковой продукции:
• медные кабели магистральной, зоновой и местной связи МКСА, МКПпА, ЗКП, ЗКА, КСПП, ТЗ;
• городские телефонные кабели от 5 до 1200 пар, в том числе с гидрофобным заполнением ТППэп, ТПВ, ТППэпЗ, ТСВ, ТСВнг,
• контрольные и сигнально-блокировочные кабели СБПу, СБПБ(БГ, БбШп), СБЗПу, СБЗПБ(БбШп), СБВГ, СБ(З)БбШв;
• кабели для структурированных кабельных сетей (LAN кабель) ККПВ;
• автомобильные, монтажные, соединительные и бытовые провода ПВА(М), ПВС, ПУ(Г)НП, ШВП.
• комбинированные магистральные кабели с медными жилами и оптическими волокнами;
• кабели телефонные для цифрового уплотнения КЦППэп(БбШп), КЦППэпЗ(БбШп), КЦПВ(нг);
• радиочастотные кабели РК-75.
СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ЗАО «СКК» СООТВЕТСТВУЕТ ТРЕБОВАНИЯМ РОССИЙСКИХ И МЕЖДУНАРОДНЫХ СТАНДАРТОВ ISO 9001-2000.
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ЖУРНАЛ
0 3 ( 2 8 ) М А Р Т 2006
37