электронный журнал: Управляем предприятием № 7 (7) | август 2011 | www.consulting1c.ru Из практики ИСКУССТВО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ Антон Толмаков, президент компании «1С-Архитектор бизнеса» ИЗ ЛИЧНОГО ОПЫТА РУКОВОДИТЕЛЯ Финансовый кризис, принеся рынку потрясения, заодно хорошенько встряхнул мозги владельцев бизнеса и топ-менеджеров. Так как для выживания Планирование | Совершенствование и оптимизация системы управления | Управление персоналом в новых условиях надо было искать такие способы повышения эффективности бизнеса, которые не потребуют внушительных финансовых вливаний, а позволят повышать прибыль только за счет улучшения управления предприятием, возрождение интереса к передовым теориям менеджмента, и в том числе к системе управления по целям, было лишь делом времени. Несмотря на то, что система целевого управления известна миру уже полвека, и каждый понимает, как важно ставить цели перед всей компанией в целом и перед каждым сотрудником в отдельности, немногие российские менеджеры знают, как это делать правильно. А ведь без грамотной постановки целей невозможно их достичь, а без планирования — невозможно дальнейшее развитие предприятия. При внедрении системы целевого управления организацией вопрос планирования становится особенно острым и сложным для многих руководителей. Именно из-за неумения ставить цели перед компанией проваливается большинство попыток реорганизации и совершенствования бизнеса. Суть, свойства и результат Система управления по целям в простейшем виде заставляет понять, на каком уровне Система управления по целям или программно-целевого управления (Management by Objectives, МВО), называемая также системой управления на основе целевых показателей или управлением через оценку эффективности Принципы системы управления по целям: • выстраивание иерархии организационных целей и задач, определенные цели для каждого члена организации; • общее участие в принятии решения; • осознаваемый и понятный период времени выполнения; • оценка выполнения работы и обязательная обратная связь Источник: Питер Друккер, «Практика Управления», 1954 г. компания спланировала цели, где их сумела | ИСКУССТВО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ. Антон Толмаков | 1 электронный журнал: Управляем предприятием № 7 (7) | август 2011 | www.consulting1c.ru Из практики декомпозировать до целей каждого подразделения, лучше — до целей каждого сотрудника. Понять, на каком уровне эти цели составлены — финансов, маркетинга, управления процессами или персоналом. Понять, не сформировала ли компания слишком большое количество целей и показателей, которое люди не могут воспринять. Фактически система позволяет понять уровень поставленных целей и отследить, где и как, с какой скоростью эти цели выполняются. Правильно организованная система управления по целям дает обратную связь практически каждому руководителю и сотруднику: насколько успешно они достигают своих поставленных целей и помогают организации в достижении ее стратегических целей. С одной стороны, система позволяет донести до каждого сотрудника точное понимание, какие цели перед ним поставлены, с другой — как они Планирование | Совершенствование и оптимизация системы управления | Управление персоналом достигаются. Отсутствие же системы целей часто приводит к тому, что люди выдумывают какие-то свои цели в простейших финансовых показателях, объемах продаж, прибыли — практически живут иллюзиями. Система управления по целям дает возможность определить, какие же цели поставлены перед каждым участником процесса, чтобы вовлечь каждого в общие цели организации. Правильно построенная система управления по целям обеспечивает высокую скорость обратной связи, чтобы каждый сотрудник мог понять, насколько он приблизился к целям после того, как приложил для этого усилия. Система взаимосвязанных планов Прежде чем заниматься целеполаганием, нужно определиться со стратегией. Стратегия компании, в общем случае, — это то, что нужно делать для своих клиентов, чтобы они с удовольствием отдавали свои деньги компании, желательно долго и регулярно. После того как стратегия составлена, по каждому бизнес-подразделению строятся планы стратегических инициатив. Эти планы — то, что, собственно, компания намерена развивать в производственных мощностях, компетенциях сотрудников, технологиях работы на рынке, построении каких-либо дополнительных инструментов, разработке новых товаров и т.д. Каждая стратегическая инициатива, по сути, — это один проект или серия проектов внутренних изменений в компании, которые также планируются по времени. Планы по достижению целей всегда отталкиваются от стратегии и сильно зависят от успешности внедрения в жизнь всех стратегических инициатив компании. 2 | ИСКУССТВО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ. Антон Толмаков | электронный журнал: Управляем предприятием № 7 (7) | август 2011 | www.consulting1c.ru Из практики Один из важнейших девизов, который должен быть в каждой компании: «Каждый бизнеспроцесс можно улучшить!». В любом случае необходимо составить план (хотя бы на 1 год), в котором должно быть отражено, какие бизнес-процессы планируется улучшать именно в этом году. Собственно, это и есть список стратегических инициатив, которые определяют, на что компания намерена потратить силы в первую очередь. Это могут быть стандартные процессы по внутреннему развитию организации — для того, чтобы компания становилась более необходимой клиенту и могла выполнять свою стратегию на рынке. Эти процессы могут реализовываться как силами самой компании, так и привлеченными внешними консультантами, и дополнительно создаваемым подразделением. В середине ХХ века была разработана Z-теория, которая говорит о том, что в деятельности Планирование | Совершенствование и оптимизация системы управления | Управление персоналом организации есть 4 важнейших составляющих, которые взаимосвязаны: финансы, маркетинг, процессы и персонал. Если мы хотим добиться каких-то финансовых показателей, но клиент не будет отдавать нам своих денег, мы не можем достичь нужных результатов. Поэтому вторая составляющая — маркетинговая. Чтобы клиент получил нужный ему товар или услугу, у нас должен быть отлажен процесс создания ценности. Но какие бы шикарные бизнес-процессы не были построены, они не будут работать без квалифицированного персонала. Поэтому постоянно необходимо отслеживать уровень компетенций персонала, их соответствие выстроенным процессам и ожиданиям клиентов. Даже Генри Форд (1863—1947) в начале ХХ века отмечал, что успешность его бизнеса на 80% зависит от компетенции и желания работать тех людей, которые трудятся в его компании. В последнее время все консультанты и теоретики в области менеджмента сошлись во мнении, что главный ресурс, который определяет абсолютно все, — это люди. Поэтому на первый план выходит умение собрать лучшие команды и мотивировать их на достижение поставленных целей. Как показывает практика, лучших результатов постоянного развития достигает компания, которая создает лучшие товары и услуги для клиентов. Все взаимосвязано и взаимно проникает одно в другое: без людей не работают процессы; без хороших процессов не получаются хорошие товары и услуги для клиентов; если нет клиентов, никому не нужны ни процессы, ни производимые товары и услуги. А все вместе дает хороший финансовый результат. Поскольку собственников бизнеса в первую очередь интересует прибыль, отдача на вложенный капитал в долгосрочной и краткосрочной перспективе, то маховик планирования на- | ИСКУССТВО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ. Антон Толмаков | 3 электронный журнал: Управляем предприятием № 7 (7) | август 2011 | www.consulting1c.ru Из практики чинает раскручиваться от интересов и ожиданий высшего руководства. Это один из наиболее применяемых подходов. Планировать начинают от финансов, и далее планирование охватывает всю деятельность компании. Периоды и сроки планирования Горизонт планирования работ для достижения целей у каждой компании может быть свой. Чаще всего генеральный директор пытается составлять стратегический план на 3 — 5 лет и/или план на 1 год (это минимальный период планирования). Те компании, которые могут строить свои планы на 3 — 5 лет, добиваются лучших результатов. Японские компании строят свои планы на 10 — 15 лет. Многие аналитики считают это одним из существенных факторов процветания и высокой скорости развития японской Планирование | Совершенствование и оптимизация системы управления | Управление персоналом экономики. После того как, к примеру, был выбран горизонт планирования в 1 год, в простейшем случае составляется общий план на год и более точные планы — на полугодия, совсем точные — на каждый квартал и каждый месяц. По мере выполнения плана каждого месяца уточняются планы на ближайший квартал и формируются точные планы на каждый его месяц. Таким образом, ежемесячно анализируется, сколько остается до выполнения годовых планов, и на оставшийся период планы корректируются. Непосредственно процесс планирования у нетренированных в этом деле компаний может продолжаться квартал. В тех компаниях, где регулярно занимаются целеполаганием, и это уже вошло в привычку, на составление квартального плана через 1—2 года уходит 2—3 дня. Сроки и периоды планирования сильно зависят от руководителя и топменеджмента, от того, насколько они осознают необходимость внедрения системы управлении по целям. При отсутствии такого понимания менеджеры по 5 лет не могут найти никакого консенсуса по плану всего лишь на один год. Допустим, цели сформированы и планы составлены, но ситуация резко изменилась. Мировой опыт показывает, что если появляются дополнительные возможности, то нужно уметь гибко увеличивать требования к достигаемым результатам. Это очень важно. Собственно, эта работа проводится при квартальном уточнении планов. Если есть понимание, что можно достичь более высоких результатов, топ-менеджеры компании просто обязаны брать на себя за это ответственность. О снижении планов ни при каких обстоятельствах речи не должно быть. Никому нельзя разрешать даже думать об этом, давать себе «слабину». На какие бы тяжелые обстоятельства 4 | ИСКУССТВО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ. Антон Толмаков | электронный журнал: Управляем предприятием № 7 (7) | август 2011 | www.consulting1c.ru Из практики не ссылались сотрудники, нужно создавать творческий потенциал для поиска новых путей и способов выполнения первоначального плана. Компании, где руководство снижает первоначальные планы под давлением внешнего окружения, не способны развиваться и уступают свое место на рынке более сильным конкурентам. Реальные результаты Система управления по целям уже внедрена в нашей компании, но ее можно бесконечно улучшать. Любой бизнес-процесс можно улучшить, в том числе и процесс планирования по целям. В целом ряде подразделений система целевого управления дала существенный рост произвоПланирование | Совершенствование и оптимизация системы управления | Управление персоналом дительности труда, вовлеченности персонала в достижение результатов, повысила степень удовлетворенности клиентов и сотрудников от деятельности компании. Система управления по целям — не единственный инструмент в менеджменте, который помогает строить эффективную компанию, но он позволяет ей двигаться вперед. Эта система совершенно не заменят систему управления взаимоотношениями с клиентами и потребителями, не заменяет мастерства продавцов при работе с клиентами, не заменяет систему менеджмента качества, необходимость постоянно обучать руководителей и специалистов на всех рабочих местах, не заменяет многих других инструментов управления. Но она является стержнем, который позволяет интегрировать инструменты, несколько разрозненные в умах руководителей, особенно в умах молодых руководителей, она ориентирует на достижение целей и помогает компании двигаться вперед. | ИСКУССТВО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ. Антон Толмаков | 5