Что делает стратегию организации успешной, эффективной и реалистичной? Озеров Г.М., Президент TMI Russia, Советник Председателя Правления ФК «УРАЛСИБ» по стратегии. В статье раскрывается термин «стратегия» и сформулированы одиннадцать критериев, которым должна соответствовать успешная, эффективная и реалистичная стратегия Ключевые слова: Стратегия, наука о стратегии, школы стратегии, успешная и эффективная стратегия, критерии стратегии, стратегический замысел и намерения, тенденции и предвидение, стратегическая реактивность, стратегическая устойчивость, стратегическая гибкость, клиентская стратегия, цепочка создания потребительских ценностей, корпоративные, деловые и функциональные стратегии, бенчмаркинг, коллективное стратегическое мышление, компетенции организации, «отличающаяся» стратегия, конкурентоспособные альтернативы, «архитектура» стратегических решений, сбалансированная система показателей, развертывание и транслирование стратегии. В последнее время все чаще слово «стратегия» входит в лексикон не только топменеджеров и аналитиков, но и руководителей среднего звена управления и рядовых сотрудников. В то же самое время, не все в организации представляют, какой должна быть стратегия, чтобы называться успешной и эффективной, каким критериям она должна отвечать. На эти вопросы я попытаюсь ответить в данной статье. Если говорить о стратегии как о науке и искусстве управления, то она развивалась вместе с цивилизацией. Более двух тысяч лет назад в древнем Китае были систематизированы стратегии, которые разъясняли особенности политики, военного искусства и хитростей. Это были так называемые "стратагемы". Примерно в это же время в древней Греции стали появляться работы, посвященные стратегии и тактике ведения войн, управления большими воинскими соединениями и координации их с флотом. Таким образом, первоначально стратегия – это искусство ведения войны и построения войска, разработки и воплощения на практике военной политики, военной доктрины и военных концепций, планирование, организация и ведение войны, кампаний и операций. Начиная с середины прошлого тысячелетия понятие «стратегия» стало переноситься и на мирное время. Под стратегией стали подразумевать всякий обдуманный набор целей, план ведения дел и последовательность действий, предпринимаемых для достижения этих целей. Старт науки о стратегии в ее сегодняшнем понимании связывают с трудами Никколо Макиавелли1 и Карла фон Клаузевица2, которые в своих трактатах много внимания 1 Никколо Макиавелли (1469-1527) - итальянский мыслитель, философ, писатель, политический деятель. Занимал во Флоренции пост государственного секретаря. Выступал сторонником сильной государственной власти, для укрепления которой допускал применение л юбых средств. Свои взгляды отразил в широко известном труде «Государь», опубликованном в 1532 году. 1 уделяли практическим вопросам управления, захвата и удержания власти, тактики и стратегии ведения конкурентной борьбы. «Экономический» же подход к стратегии берет начало с трудов Адама Смита3, который основной упор в своих произведениях делал на рациональной организации производства и разделении труда. Современный термин «стратегия» имеет различное толкование. В литературе можно найти много определений, которые раскрывают разные его грани. Стратегия представляет собой комбинацию способов конкуренции и организации бизнеса. Стратегия - это и описание поведения, генеральный план действий, комплекс главных целей, политик, стратегических приоритетов и задач. В то же время, стратегия это и яркая и понятная всем формулировка, разъясняющая смысл, логику и модель будущих действий, направленных на достижение превосходства, решение конкретных проблем или задач в определенной ситуации, ответной реакции на внешние вызовы. В книге «Школы стратегии. Стратегическое сафари: экскурсия по просторам стратегического менеджмента» профессор Макгилльского университета, Генри Минцберг пишет, что одного простого определения стратегии не существует. По его мнению, в стратегии сочетаются пять «П» и с этим трудно не согласиться: План, руководство, ориентир или направление развития: дорога из настоящего в будущее. Принцип поведения или следование некой модели поведения. Позиция, место, рыночная ниша определенных товаров на конкретных рынках. Перспектива, т. е. основной способ действия организации («теория бизнеса» данной организации). Ловкий прием, особый «маневр», предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента. Роберт Каплан и Дейвид Нортон4 дали, на мой взгляд, наиболее точное определение: «Стратегия – это интегрированный набор альтернатив, возможностей и гипотез, разумное использование которых позволяет компании иметь наивысшие результаты в долгосрочной перспективе». Из каких компонентов должна состоять успешная и эффективная стратегия? Генри Минцберг, рассуждая об этом, пишет, что эффективная стратегия организации имеет три сонастроенных элемента: 2 3 4 основные цели (задачи) деятельности; наиболее существенные элементы политики, направляющие и ограничивающие поле деятельности; Карл Филипп Готтлиб фон Клаузевиц (1780-1831) - известный военный писатель, который своими сочинениями дал сильный импульс в развитии военных наук. Адам Смит (1723-1790) - шотландский экономист, философ. Один из основоположников современной экономической теории. Роберт Каплан и Дейвид Нортон являются авторами концепции «Организация, сфокусированная на стратегию» и модели представления стратегии в виде стратегических карт и сбалансированной системы показателей. 2 последовательность основных действий (программ), направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за рамки политики. Приступая к работе над стратегией, команда топ-менеджеров и разработчиков должна четко представлять критерии ее «правильности», успешности и эффективности. На мой взгляд, такая стратегия должна соответствовать следующим критериям: 1. Ясность стратегического замысла и намерений; 2. Стратегия как результат понимания тенденций и предвидения; 3. Стратегическая реактивность как баланс гибкости и устойчивости; 4. Клиентская стратегия – основа для других стратегий; 5. Стратегическое развитие через равнение на лучшего; 6. Стратегия как результат коллективного стратегического мышления; 7. Стратегия уникальна и опирается на ключевые компетенции организации; 8. В стратегии важны как стратегический обзор, так и детализация; 9. Ясность, простота и доступность стратегии; 10. Эффективно управлять можно тем, что можно измерить; 11. Стратегия – дело каждого. Ясность стратегического замысла и намерений. Работу над стратегией организации начинают ее главные акционеры. Они формулируют ключевую бизнес-идею, определяющую их предпринимательский замысел, определяют видение будущего организации и ее бизнеса, задают основополагающие элементы корпоративной философии, определяют ориентиры и направление стратегических преобразований. Все последующие стратегические решения, разрабатываемые топ-менеджментом, должны соответствовать и постоянно выверяться на их соответствие принятым замыслу и намерениям. Разрабатываемая стратегия не должна идти вразрез с принятым стратегическим вектором, миссией организации и декларируемыми принципами ведения бизнеса. Стратегия как результат понимания тенденций и предвидения. При разработке стратегии, с одной стороны, необходимо опираться на ясное понимание явных и неявных тенденций и трендов, ключевых факторов, определяющих рынок сегодня и в будущем, а с другой стороны, на интуицию и предвидение команды лидеров и стратегов. Без определенной доли авантюризма, без «чутья» момента вряд ли можно создать прорывную и отличную от конкурентов стратегию. Авторы стратегии должны обладать талантом предвидения, уметь разрабатывать возможные сценарии развития, принимать смелые стратегические решения. Стратегическая реактивность как баланс гибкости и устойчивости. Развиваясь, организация накапливает инертность. Многочисленные процедуры, сложные процессы, запутанные организационные схемы становятся ее балластом, мешающим быстро адаптироваться к меняющимся условиям. Важно это понимать и сохранять механизмы и способность быстро замечать изменения во внешней среде, быстро вырабатывать концепцию отклика на эти изменения и оперативно перераспределять ресурсы для принятия ответных мер. Стратегическая реактивность предполагает наличие механизма «включения» нужных изменений в нужное время. Для этого в бизнес-процессах, архитектуре и ресурсах организации должна осознанно закладываться гибкость, позволяющая быстро перестраиваться. Быстро перестраиваться способны организации, имеющие хорошо отлаженные бизнес-процессы и соответствующие им ресурсы, процедуры и организационные решения, т.е. те, которые уделяют особое внимание в 3 стратегии созданию стратегической устойчивости. Профессор Лондонской школы бизнеса Гарри Хамел и профессор по корпоративной стратегии бизнес-школы при Мичиганском Университете Коимбатур Прахалад в своей книге «Конкурируя за будущее» особое внимание обращают на такие параметры, как гибкость, адаптивность, устойчивость и реактивность. Стратегическая гибкость и адаптивность есть активный поиск лучших условий в ситуации турбулентности бизнес-среды и быстрый отклик на возникающие угрозы. Стратегическая устойчивость – выгодное использование имеющегося потенциала и возможностей для достижения успеха в изменяющихся условиях будущего или в рамках сценариев будущего. По мнению авторов важен баланс между стратегической гибкостью и устойчивостью. При стратегической гибкости без стратегической устойчивости есть риск отсутствия сфокусированности и неспособности создавать компетенции. При устойчивости без гибкости и адаптивности есть риск инерционности и смерти. В высоко турбулентной бизнес-среде относительная значимость стратегической устойчивости повышается и становится настолько же важной, что и реактивность. Идеальная ситуация представляет собой сочетание устойчивости и реактивности, когда тщательно разработанная концепция бизнеса и организационные принципы образуют долгосрочную основу, на которую организация может положиться. Концепция устанавливает правила, и организация, следуя им, имеет свободу импровизировать и экспериментировать над будущим. Кроме баланса гибкости и устойчивости, в организации необходимо осознанно чередовать периоды трансформации и устойчивости. Клиентская стратегия – основа для других стратегий. Важно понимать, что самая главная группа стейкхолдеров организации - это ее клиенты. Поэтому первичным в разработке стратегии будет осознание своего клиента, анализ его потребностей, интересов и ожиданий. Это понимание позволит разработать по каждому целевому клиентскому сегменту соответствующую клиентскую стратегию. Последующий анализ всей цепочки создания потребительских ценностей для этих сегментов позволит разработать всю совокупность корпоративных, деловых и функциональных стратегий. Стратегическое развитие через равнение на лучшего (бенчмаркинг). Для определения направлений развития важно уметь распознавать и изучать лучшие практики, выбирать для своей организации «кумиров для подражания» по различным направлениям. Это значительно сократит временные и другие затраты на поиск лучших стратегических решений, позволит находить некие отправные точки и начинать не с «чистого листа». По ходу развития организации и ее бизнеса возможна смена таких «объектов для подражания». Стратегия как результат коллективного стратегического мышления. Процесс формирования стратегии должен быть контролируемым и осознанным процессом мышления, обдумывания и принятия решений на всех уровнях. Важно с помощью отлаженных процессов, форматов и инструментов обеспечить простор для творчества и стратегического мышления. Стратегам важно «услышать» голоса тех, кто непосредственно работает с клиентами, поставщиками, подрядчиками. То есть тех, кто, собственно, «творит» бизнес, кто находится на передовой. Включение в обсуждение и создание стратегии широкого круга сотрудников позволит сформировать в коллективе организации чувство сопричастности к стратегии, что будет способствовать более эффективной ее реализации. Стратегия уникальна и опирается на ключевые компетенции организации. Стратегия должна выделять организацию среди ее конкурентов, обладать уникальностью и опираться на только ей присущие ключевые компетенции. Она должна учитывать 4 отличительные особенности организации, а значит не должна формироваться по шаблону. Хорошая стратегия есть результат созидательного проектирования. Как правило, выдающаяся стратегия – «отличающаяся» стратегия. Генри Минцберг пишет, что «…ремесло стратега представляет собой не планирование, а лепку. Руки скульптора испачканы глиной, он ваяет телом и душой, он импровизирует и переделывает работу, пока не найдет нужного решения». Гуру маркетинга, Джек Траут пишет, что «…стратегия это то, что делает компанию уникальной, и она же – блестящая возможность зафиксировать уникальность в умах клиентов». Ему вторит и Ричард Кох, который полагает, что «…истинная стратегия не щадит и не дает скучать. Она всегда самобытная, смелая и вдохновляющая». В стратегии важно не распыляться, а сконцентрироваться на направлении, в котором организация сильнее других. Один из величайших стратегов современности, профессор кафедры делового администрирования Гарвардской бизнесшколы Майкл Портер считает, что «…стратегия – это создание конкурентоспособных альтернатив. Суть стратегии состоит в умении выбрать то, от чего следует отказаться». Как стратегический обзор, так и детализация. Общий обзор важен потому, что это позволяет в процессе разработки стратегии постоянно держать в фокусе внимания главную идею, замысел и намерения. Детализация же необходима для того, чтобы в видеть ее фрагменты и представлять как из них складывается общая картина. Структурные подразделения должны ясно понимать всю стратегию и те детали, за которые они отвечают. В стратегии должен быть логичный переход от общего к частному, от общей картины к ее деталям. Ричард Кох считает, что «…хорошая стратегия рождается из способности обозревать всю картину и одновременно замечать ее детали». Ясность, простота и доступность стратегии. Для того, чтобы стратегия была понятной всем и имела шанс на успешное исполнение, она должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, быть ясной, четко сформулированной, изложенной доступным языком. В стратегии прежде всего важен здравый смысл, изложенный простым и нормальным человеческим языком. Ясную и простую стратегию легче доносить до сотрудников, партнеров и клиентов, и, соответственно, легче разворачивать на операционный уровень. Если стратегия сформулирована четко и ясно, значит ее тщательно продумали, нашли правильные решения и у ее разработчиков не осталось сомнений и несогласованности. «Простота – сущность высокого искусства, а цель стратегии - привносить простоту в сложный мир организации». Ричард Кох, автор книги «Стратегия», отмечает, что «… красота в простоте и поэтому успешная стратегия всегда ясна и проста, а если она не отличается простотой, то вряд ли будет эффективной». Для того, чтобы стратегия была понятной и вдохновляющей, она должна также быть хорошо визуализированной и иметь привлекательную «упаковку». Ведь для раскрытия творческого потенциала мозга важно оптимизировать подачу информации, сделать ее более качественной, яркой, запоминающейся. Поэтому разработчики стратегии должны иметь системное мышление, обладать способностями и навыками создания моделей и конструкций, наглядно представляющими «архитектуру» стратегических решений. Надо уметь транслировать стратегию в графики, рисунки, презентации, стратегические карты, используя, образы, символы, краски и т.п. Эффективно управлять можно тем, что можно измерить. Важно, чтобы в организации была отлажена система сбора, мониторинга и анализа степени продвижения организации к намеченным стратегическим целям. Поэтому по всем стратегическим целям организации должны быть разработаны индексы, индикаторы и целевые показатели. Роберт Каплан и Дейвид Нортон двадцать лет назад предложили миру модель 5 разработки корпоративной сбалансированной системы показателей, позволяющей прекрасным образом выполнить эту задачу. Много интересных советов по поводу рациональной организации системы сбора и анализа показателей содержится в недавно изданной в России книге Марка Грэма Брауна «За рамками сбалансированной системы показателей». Стратегия – дело каждого. Для успешного исполнения стратегии важно уметь каскадировать (развернуть) и транслировать стратегию на все организационные уровни, вплоть до рядовых сотрудников. Цели каждого сотрудника должны быть увязаны со стратегией организации и планами его подразделения, а система его мотивации быть сонастроена с общей системой индикаторов и показателей. Обязательным условием при этом является наличие у всех в организации соответствующих стратегических компетенций. Понимание того, какой должна быть успешная и эффективная стратегия, из каких элементов она должна состоять, что закладывается в ее основу, даст вам возможность не допускать ошибок и выстроить понятный всем в организации путь к реализации вашего стратегического замысла и намерений. Выводы Термин «стратегия» не имеет одного единственно «правильного» определения, а оперирует множеством понятий. Эффективная стратегия включает в себя три компонента – основные цели деятельности, политики, направляющие и ограничивающие деятельность и последовательность действий для достижения целей Чтобы быть успешной, эффективной и реалистичной, стратегия должна соответствовать четкому набору критериев. 6