АКТУАЛЬНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

189
А. А. ПАНТИНА
АКТУАЛЬНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
ДЛЯ СОВРЕМЕННОЙ БИЗНЕС-ОРГАНИЗАЦИИ
А. А. ПАНТИНА
В статье рассматривается одно из актуальных направлений организационного консультирование – повышение клиент-ориентированности организации. На основе теоретического
анализа литературы автором сделаны представляющие теоретический и практический интерес выводы о характерных чертах и признаках проявления клиент-ориентированности.
Особое внимание уделено раскрытию роли организационного консультанта в процессе создания клиент-ориентированной организации.
Ключевые слова: организационное консультирование, организационная культура, клиент-ориентированность (customer-centric).
В современной организационной психологии
все чаще говорят о важности клиент-ориентированности для организации. Вероятно, интерес
к этой теме связан с тем, что конкуренция постепенно выравнивает для потребителя разницу
в ценах, ассортименте и качестве. Поэтому сферой конкуренции постепенно становятся отношения с клиентом – способ их построения и результативность. Причем, для клиента характер отношений с организацией всегда становится отличительной особенностью товара, услуги и организации в целом [9]. Таким образом, на сегодняшний
день эффективность работы организации, ее развитие зависит от того, насколько успешны отношения с клиентами.
Повышение эффективности работы и конкурентоспособности организации является главной
целью организационного консультирования. Поэтому на современном этапе все чаще усилия организационных консультантов направляются
именно на повышение клиент-ориентированности
организации и качества работы персонала [4].
К сожалению, зачастую данная задача не решается комплексно: участие организационных консультантов ограничивается проведением тренингов продаж для сотрудников и оценкой качества
обслуживания методом «таинственный покупатель». Это не позволяет в полной мере использовать потенциал организационного консультирования, которое затрагивает все стороны жизни организации. Именно посредством организационного консультирования компания способна совершить значимый разворот в сторону клиента. Системный подход является той базой, которая может
быть использована организационным консультантом для повышения клиент-ориентированности
организации. Данную идею наглядно иллюстрирует модель McKinsey «7S» (Р. Уотерман, Т. Питерс, Р. Паскаль, Э. Атос, Ж. Филлипс, 1980),
представленная на рисунке 1.
В модели представлены основные элементы
организации – система ценностей, стратегия,
сумма умений и навыков (компетенции), система
и стиль управления, структура, состав персонала
[4]. Организационный консультант может использовать профиль организации, составленный в соответствии с моделью «7S», чтобы определять
направления своей деятельности, целью которой
является повышение клиент-ориентированности.
По утверждению А. Пригожина, клиентность –
это одна из базовых организационных ценностей,
наряду с управляемостью и инновационностью.
Клиентность означает соответствие организации
потребностям, тенденциям рынка, а также привлекательность ее продуктов для клиентуры [7; 9].
Именно она может выступать объединяющей ценностью в клиент-ориентированной организации.
Под стратегией подразумевается тот генеральный план действий, определяющий последовательность шагов по достижению стратегических целей. По утверждению П. Друкера потребитель (или клиент) может быть единственным ориентиром для формулирования целей. Таким образом, стратегия клиент-ориентированной организации может быть следующей: «Существует лишь
одно правомерное обоснование цели бизнеса:
создание удовлетворенного клиента» [2, с. 133].
К числу стратегических задач, которые стоят пе-
№ 5 (021), 2010
190
СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ЯВЛЕНИЯ И ПРОЦЕССЫ
ред клиент-ориентированной организацией можно отнести повышение адаптивности – способности организации получать, интерпретировать и
переводить сигналы из внешнего окружения во
внутриорганизационные и поведенческие переменные, что в свою очередь обеспечивает выживание, развитие и рост организации [1].
Результаты исследования Д. Дэнисона и
К. Ф. Фея и указывают на то, что адаптивность
является критическим параметром для российского бизнеса, так как для выживания в сложных
экономических условиях организациям приходится быстро изменять фокус деятельности с одного
вида на другой [11].
Рис. 1. Модель McKinsey «7S»
Следующим элементом клиент-ориентированной организации является сумма умений и навыков – ресурсы и наиболее сильные способности организации, которые могут быть использованы для
успешного развития. К их числу можно отнести:
– высокое качество отношений с клиентами
и их удовлетворенность являются основным ресурсом и ключевым критерием оценки деятельности сотрудников и организации в целом [3; 5; 9];
– положительный имидж организации в глазах клиента, как обобщенная, рациональная оценка «доверия – недоверия» клиентов к организации, ее товарам и услугам [6].
Структура клиент-ориентированной организации, прежде всего, подразумевает минимум
уровней менеджмента, сквозные, cross-структурные процедуры обслуживания клиента. Также для
нее характерно делегирование ответственности и
полномочий тем, кто имеет дело с конечным потребителем, взаимозаменяемость и регулярные
ротации персонала [3; 5; 9].
№ 5 (021), 2010
Система отражает ежедневную деятельность
и мероприятия, которые необходимо выполнять
сотрудникам организации. Систему менеджмента
клиент-ориентированной организации отличает
построение вокруг потребностей клиента, использование только простых, абсолютно необходимых
процессов и процедур [5]. Кроме того, к числу ее
основных систем и процессов относятся:
– единый стандарт (Кодекс) работы с клиентом, который соблюдается всеми сотрудниками
[7; 9];
– инновации: создание и совершенствование
товаров и услуг в соответствии с нуждами клиентов [5];
– обучение персонала, сосредоточенное на
потребителе и направленное на расширение компетенций сотрудников [5];
– изучение клиента: обратная связь от клиента, в том числе жалобы, шаблоны его восприятия относятся к самым важным инструментам
компании [5].
191
А. А. ПАНТИНА
Стиль управления клиент-ориентированной
организацией можно охарактеризовать следующим образом:
1. Клиент-ориентированность начинается с
первого лица: «как власть, так и все». Давно замечено, что качества и поведение главы организации оказывают большое влияние на тип и особенности организационной культуры [5; 9; 12].
2. Внутрифирменные отношения такие же,
как с клиентами, характеризуются надежностью,
обязательностью, доверием друг к другу в работе
с клиентом. Негативно оценивается конкурирование между сотрудниками за клиента. К. Камерон
и Р. Куинн утверждают, что необходимо относиться к внутренним потребителям (наемным работникам) точно так же, как относитесь к внешним (конечным) потребителям, т. е. обслуживать
тех и других по высшему разряду [3; 5; 9; 10].
Все сотрудники клиент-ориентированной организации одинаково близки к клиенту: любой
сотрудник для клиента – лицо организации. Поэтому поведение сотрудников регулируется нормами, способствующими формированию положительного имиджа организации для клиента.
Ю. Красовский вводит понятие «рыночные ориентации персонала» как определенные социальные нормы-стимулы, имиджевые регуляторы поведения персонала по отношению к клиенту.
Клиент-ориентированные отношения между организацией и клиентом устанавливаются, когда
поведение персонала направляется маркетинговой ориентацией («Главное – удовлетворить
клиента!») [6; 9]. Вознаграждение сотрудников
зависит от роста и развития клиентской базы, от
показателей качества обслуживания клиентов [3;
5; 9; 12].
Психологический арсенал средств, которые
может использовать организационный консультант для повышения клиент-ориентированности,
достаточно обширен. Кроме диагностических методов, к ним можно отнести анализ конкретных
ситуаций, инновационную игру, SWOT-анализ,
бизнес-тренинг, проективные методы и т. д. При
этом, на сегодняшний день нет единого подхода
к формированию и повышению клиент-ориентированности. Автор согласен с А. И. Пригожиным
в том, что это ограничивает потенциал организации, так как эффективно развернуть фирму в сторону клиента можно только целиком, включая все
ее «этажи и отсеки» [9]. В соответствии с этим,
разработка такого подхода к клиент-ориенти-
рованности является актуальной и прикладной
задачей.
Литература
1. Богатырев М. Р. Организационная культура
предприятия: актуальные подходы к проблемам идентификации и управления // Вестн. МГУ. 2004. № 6.
С. 97-124.
2. Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.
М., 2004. С. 133.
3. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры: пер. с англ. / под ред.
И. В. Андреевой. СПб., 2001.
4. Клюева Н. В. Организационное консультирование. Ярославль, 2008.
5. Кокран К. Нас много – потребитель один: ориентируемся на потребителя / пер. с англ. А. Б. Болдина.
М., 2009.
6. Красовский Ю. Д. Организационное поведение: учеб. пособие для вузов. Изд. 2-е, перераб. и доп.
М., 2003.
7. Пригожин А. И. Дезорганизация: Причины,
виды, преодоление. М., 2007.
8. Пригожин А. И. Деловая культура: сравнительный анализ // СОЦИС. 1995. № 9. С. 74-80.
9. Пригожин А. И. Методы развития организации. Международный центр финансово-экономического развития. М., 2003.
10. Соломанидина Т. О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: учеб.-метод.
мат-лы. М., 2007.
11. Фей К., Дэнисон Д. Организационная культура
и эффективность: российский контекст // Вопросы
экономики. 2005. № 4. С. 58-74.
12. Galbraith Jay R. Designing the customer-centric
organization: a guide to strategy, structure, and process.
Jossey-Bass. 2005.
***
URGENCY OF ORGANIZATIONAL
CONSULTING FOR MODERN BUSINESS
ORGANIZATION
A. A. Pantina
This article deals with one of the urgent areas of organizational consulting – improving customer focus of a business organization. Based on theoretical analysis of literature, the author
draws conclusions about features and signs of demonstration of
customer focus, which are of theoretical and practical interest.
Special attention is paid to disclosure of the role of a consultant in
creating a customer oriented organization.
Key words: organizational consulting, organizational culture, customer orientation.
№ 5 (021), 2010