ТЕМА 11. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ ЗАТРАТ 1

ТЕМА 11. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ ЗАТРАТ
1. Сущность бюджетирование и его функции
2. Структура генерального бюджета
3. Пример составления операционного бюджета.
4. Финансовые бюджеты
1. СУЩНОСТЬ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И ЕГО ФУНКЦИИ.
Под бюджетированием в управленческом учете понимается процесс
планирования. Соответственно бюджет – это план.
Планирование является одной из функций управления и представляет
собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в
будущем. Планирование – особый тип процесса принятия решений, который
касается не одного события, а деятельности всего предприятия. Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Без контроля планирование становится бессмысленным. Любое предприятие, достигшее среднего
размера и, как следствие имеющее такую организационную структуру, при
которой службы предприятия обладают определенным уровнем самостоятельности, нуждается в планировании и контроле.
В основе планирования лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация, необходимая для планирования, собирается и обрабатывается в системе финансового учета.
Различают текущее (краткосрочное) планирование сроком до года и
перспективное планирование (сроком более года). Обычно перспективные
планы разрабатываются на 3-5 лет.
Бюджетирование предполагает текущее (краткосрочное) планирование.
Смета (бюджет) – это количественный план в денежном выражении,
подготовленный и принятый до определённого периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и рас-
1
ходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал,
который необходимо привлечь для достижения поставленной цели.
Функции бюджетирования состоят в следующем:
1. ПЛАНИРОВАНИЕ операций, обеспечивающих достижение целей организации;
2. КООРДИНИРОВАНИЕ деятельности подразделений В процессе разработки бюджета планы по отдельным ЦО должны составляться таким образом, чтобы все они работали бы согласованно, стремясь достичь целей
организации в целом. Например планы производственных подразделений
должны строится на основе планов отдела маркетинга.. Планы включают
конкретные пункты: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, каких людей и какое оборудование использовать; сколько сырья и материалов необходимо закупить; какие продажные цены установить; какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем и т.д.
3. СТИМУЛИРОВАНИЕ. Процесс составления бюджета является также
мощным средством для стимулирования руководителей к достижению целей их центров ответственности и, следовательно, целей всей организации.
4. КОНТРОЛЬ. Отклонения фактических результатов от бюджетных, которые определяются ежемесячно, служат для контроля за деятельностью
центров ответственности и их руководителей. В некоторых организациях
премии менеджеров рассчитываются как определенный процент от положительного отклонения по его центру ответственности (например, от
суммы сэкономленных материалов, фонда оплаты труда).
2. Структура генерального бюджета.
В зависимости от поставленных задач различают генеральный и частный бюджеты.
2
Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным. Его цель – объединить и суммировать сметы и планы
различных подразделений предприятия.
Бюджеты различных подразделений предприятия называются частными
бюджетами.
Генеральный бюджет любой организации состоит из операционного и финансового бюджета:
В свою очередь операционный бюджет включает в себе следующие виды
бюджетов:
 Бюджет реализации (продаж);
 Бюджет производства (производственную программу);
 Бюджет переходящих запасов;
 Бюджет потребностей в материалах;
 Бюджет прямых затрат на оплату труда;
 Бюджет общепроизводственных расходов;
 Бюджет цеховой себестоимости продукции; бюджет коммерческих
расходов;
 Бюджет общехозяйственных расходов
 Бюджет прибылей и убытков.
Финансовый бюджет включает в себя:
 Прогноз движения денежных средств
 Прогнозный баланс
 План капиталовложений.
В отличие от финансовой отчетности (баланса, формы №3 и т.д.) форма
бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.
2. ПРИМЕР СОСТАВЛЕНИЯ ОПЕРАЦИОННОГО БЮДЖЕТА
Рассмотрим пример составления операционного бюджета производственного
предприятия.
3
Швейное предприятие занимается пошивом женских костюмов, используя два вида тканей - шерсть и фланель. Руководству предприятия необходимо разработать операционный
бюджет на 2009 г.
Руководство предприятия определило план его развития на 2009 г следующим образом:
Табл. 1. Прогноз реализации костюмов
Планируемые продажи
1 000
Цена реализации за ед.,р
2 500
Табл. 2. Планируемый уровень запасов готовой продукции на конец периода
Планируемые запасы на ко- 50 костюмов
нец периода, ед.
Табл. 3. Планируемая величина прямых затрат
Показатели
Сумма
Стоимость материалов руб./ м.
фланель
7 руб/метр
шерсть
10 руб./ метр
Заработная плата производственных рабочих руб/ч.
20 руб/час.
Табл. 4.Состав прямых затрат, включаемых в себестоимость продукции
Параметры
Фланель, м.
6 м./костюм
Шерсть, м.
4 м./костюм
Труд производств раб, час.
6 ч./ костюм
Табл. 5. Планируемые запасы материалов на конец периода
Материалы
Количество
Фланель
8 000 м.
Шерсть
2 000 м.
4
Табл. 6. Планируемая величина косвенных расходов
Статьи расходов
Сумма
Общепроизводственные расходы, всего
1 200
в том числе
Переменные
770
Постоянные (430)
430
Коммерческие и административные расходы
870
Табл. 7. Данные о наличии материалов на складе на начало периода
Показатели
Материалы
фланель
Запасы на начало периода, 7 000
шерсть
6 000
м.
Стоимость запасов, руб.
49 000
60 000
(7 000*7руб/м;
6 000*10 руб/м)
Табл. 8.Данные о наличии готовой продукции (костюмов) на складе на начало периода
Начальные запасы, шт.
50
Начальные запасы, руб.
26 000
1 шаг. Составление бюджета продаж
Составление бюджета продаж – отправная точка во всем процессе составления общего бюджета.
Почти у всех организаций бюджет продаж является наиболее сложным
этапом в процессе планировании. Это связано с тем, что объем продаж и.
Следовательно, выручка определяется не столько производственными возможностями предприятия, сколько возможностями сбыта на реальном рынке,
который подвержен влиянию неконтролируемых факторов:
 Деятельность конкурентов;
 Общее положение на национальном и мировом рынке;
 Результативность рекламы, пи-ар акций;
5
 Сезонные колебания спроса;
 Стабильность поставщиков и покупателей.
Существуют две основные оценки, лежащие в основе бюджета продаж:
1. Стат. прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста производства.
2. Экспертная оценка, полученная путем сбора мнений персонала
отдела сбыта. В некоторых компаниях персонал по сбыту оценивает сбыт товара по каждому из клиентов. В других компаниях –
региональные управляющие оценивают общие объемы продаж в
целом по своему региону.
На основании прогноза продаж составляется бюджет продаж. (Данные из
Табл. 1)
БЮДЖЕТ ПРОДАЖ
Наименование Количество, Цена
за Выручка
продукции
шт.
единицу
Костюмы
1 000
2 500
2 500 000
2 шаг. Составление производственного бюджета.
Бюджет производства определяет, сколько единиц продукции необходимо
произвести для выполнения бюджета реализации и для поддержания запасов
готовой продукции на уровне, запланированном руководством.
Бюджет производства составляется как в натуральном (шт), таки в денежных
единицах.
Объем производства в натуральных единицах рассчитывается следующим
образом:
Бюджет производства = Бюджет продаж + Прогнозируемый запас готовой
продукции на конец года – запас готовой продукции на начало периода.
6
Следовательно, бюджет производства имеет следующий вид
Показатели
Продажи по плану
1000
+ Планируемые запасы
на конец периода
50
Всего необходимо
1050
- Запасы на начало
50
Планируемое производ- 1000
ство
3 шаг. Разработка бюджета затрат материалов и бюджета закупок
материалов в натуральных единицах
При планировании закупок материалов необходимо учитывать уровень
запасов как на начало, так и на конец планируемого периода.
Для расчета расхода материалов в натуральном единицах необходимо
знать:
 Запасы материала на начало отчетного периода;
 Потребности в материалах для выполнения производственного бюджета.
К моменту составления бюджета на складе предприятия имелось 7 000
фланели и 6 000 м. шерсти, стоимость которых была определена как 49 и 60
тыс. руб. (таблица 7)
Согласно таблице 4 на один костюм требуется 6 м. фланели и 4 м. шерсти. Производственная программа: по костюмам – 1000 шт. Подсчитаем затраты материала, в м. на производственную программу
Бюджет прямых материальных затрат
7
материалы
Расход материала
Цена за
Затраты материа-
1 м.
ла в руб. на произв. программу
1 к.
1 000 к.
Фланель
6 м.
6 000 м.
7 руб.
42 000 р.
Шерсть
4 м.
4 000 м.
10 руб.
40 000 р.
Всего
82 000 р.
Для того, чтобы определить, сколько материалов необходимо закупить
в планируемом периоде, следует учесть, на какой уровень запасов к концу
периода предприятие хочет выйти. Согласно табл. 5 предприятие хочет выйти на объем запасов по фланели – 8 000 м., по шерсти – 2 000 м.
Бюджет закупок основных материалов в натуральном и стоимостном выражении
Показатели
Фланель
Потребности в материалах для произ- 6 000
Шерсть
Всего
4 000
водства, м
Запасы материалов на конец периода
8 000
2 000
14 000
6 000
(табл 5),
Всего потребности в материалах
Запасы материалов на начало перио- 7 000
6 000
да, м. (табл. 7)
Объем закупок
7 000
0
Цена за 1 м., руб.
7
10
Объем закупок материалов, в руб.
49 000
0
49 000
4 шаг. Разработка бюджета прямых трудовых затрат
8
Стоимость затраченного труда зависит от типа и количества производимой
продукции, ее трудоемкости, системы оплаты труда. Эти данные используются при составлении бюджета прямых трудозатрат.
Бюджет затрат труда в натуральном и стоимостном выражении на производство костюмов
Показатели Количество
Затраты рабо- Общие
произведенной чего
Костюмы
Почасовая Всего,
времени затраты
ставка,
продукции,
на ед. продук- рабочего руб,
шт.
ции,ч.
времени, (табл. 3)
(табл. 4)
ч
6
6 000
1 000
20
руб
120 000
5 шаг. Разработка бюджета накладных расходов
Составлению данного бюджета предшествует классификация накладных расходов на постоянные и переменные расходы.
БЮДЖЕТ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ НАКЛАДНЫХ РАСХОДОВ
Накладные расходы
Сумма, тыс. руб.
Переменные накладные расходы - всего
770
В том числе:
Заработная плата вспомогательных рабочих
290
Премии рабочим
320
Двигательная электроэнергия
90
Расходы на содержание и эксплуатацию оборудо- 70
вания
Постоянные накладные расходы - всего
430
В том числе
Амортизация
230
Налог на имущество
50
9
Зарплата мастеров
100
Электроэнергия на освещение
50
Всего
1200
Таким образом, на один костюм приходиться 1 200 000/ 1000 = 1 200
руб. накладных расходов.
6 шаг. Разработка бюджета себестоимости продаж.
В основе составления бюджета себестоимости продаж лежит следующая формула расчета:
Себестоимость проданной продукции = Запасы готовой продукции
на начало периода + Себестоимость произведенной за планируемый период продукции – Запас готовой продукции на конец периода.
Запасы готовой продукции на начало периода оцениваются в
26 000 руб (таб. 8)
В свою очередь себестоимость произведенной за планируемый период
продукции вычисляется следующим образом:
Себестоимость произведенной за планируемый период продукции
= Прямые материальные затраты материалов в планируемом периоде +
Прямее затраты труда в планируемом периоде + Накладные расходы за планируемый период. = 82 000 + 120 000 + 1 200 000 = 1 402 000
Оценим запасы готовой продукции на конец периода
Объем запасов в на конец отчетного периода на этапе планирования
определяются его руководством.
Для того, чтобы оценить запасы в денежном выражении, необходимо
вычислить плановую себестоимость единицы продукции.
В соответствии с учетной политикой компании запасы оцениваются по
методу ФИФО. Это означает:
 В себестоимость готовой продукции включаются как прямые, так
и косвенные производственные и непроизводственные расходы;
10
 К концу отчетного периода на складе предприятия остается готовая продукция, изготовленная в данном отчетном периоде (т.е. по
себестоимости отчетного периода).
Рассчитаем плановую себестоимть единицы продукции в отчетном периоде.
Показатели
Стоимость
Затраты на 1 костюм
ед. затрат,
Натуральные
руб. (табл. 3)
единицы
Фланель
7
6м.
42
Шерсть
10
4м.
40
Рабочее вре-
20
6ч.
120
Руб.
мя
Накладные
1200
расх.
Всего
1 402
Значит, на конец периода на складе должно остаться 50 костюмов. Себестоимость одного костюма – 1 402 руб. Значит, Запасы продукции на конец периода составят 50 * 1 402 = 70 100 руб.
Из приведенных формул следует, что к настоящему времени имеются
все данные, необходимые для составления бюджета себестоимости реализованной продукции.
№
Показатели
Источник
Сумма, руб.
информации
1
Запасы готовой на начало перио-
26 000 руб.
да (табл. 8)
2
Затраты материалов
82 000
3
Затраты труда
120 000
4
Накладные расходы
1200 000
11
Себестоимость
5
произведенной 2+3+4
1 402 000
продукции
Запасы готовой продукции на ко-
6
70 100
нец периода
Себестоимость
7
реализованной 1+5-6
1 367 900
продукции
7 шаг. Разработка бюджета административных, маркетинговых,
коммерческих и других периодических расходов.
Информацией для планирования послужили сведения об ожидаемой
величине накладных расходов.
Все рассмотренные виды затрат являются постоянными, не зависящими от объема производства.
Бюджет административных, маркетинговых, коммерческих и других периодических расходов
Показатели
1.Бюджет
производ-
Сумма, тыс. руб.
136
ственных затрат, связанный с конструированием и моделированием
2. Бюджет расходов на
200
маркетинг
3. Бюджет коммерче-
100
ских расходов
4. Бюджет отдела рабо-
60
ты с клиентами
5. Бюджет администра-
374
тивных расходов
ИТОГО
870
12
8 шаг. Разработка плана прибылей и убытков
Составление операционного бюджета завершается подготовкой плана прибылей и убытков.
№
Показатели
Сумма,
руб.
1
Выручка от продаж
2 500 000
2
Себестоимость продаж
1 367 900
3
Валовая прибыль
1 132 100
4
Административные,
маркетинговые, 870 000
коммерческие и другие операционные
расходы
5
Прибыль от основной деятельности
262 100
5. Финансовые бюджеты
Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются, как предполагаемые источники денежных средств, так и направления их использования.
Финансовый бюджет включает в себя три вида бюджетов:
1. Бюджет капитальных вложений;
2. Бюджет движения денежных средств (БДДС);
3. Прогнозный баланс.
Структура и задачи БДДС
БДДС состоит из двух частей:
1. Ожидаемые поступления денежных средств;
2. Ожидаемые платежи.
Для определения ожидаемых поступлений средств за период используют информацию из бюджета продаж, данные о продаже в кредит или за
наличные. Также планируют приток средств из других источников, таких как
акций, активов, возможные займы.
13
Суммы ожидаемых платежей из различных операционных бюджетов
(бюджет затрат труда, материалов, общепроизводственных расходов). Ответственный за подготовку этого бюджета должен владеть информацией, какие
материалы, товары, услуги компания собирается приобрести, а также, будут
ли они оплачены сразу или с отсрочкой платежа.
Помимо регулярных текущих расходов денежные средства могут быть
использованы на приобретение оборудования и других активов, возврат займов и иных долгосрочных объектов.
Посредством БДДС достигается 2 цели:
1. Показывается конечное сальдо на счете денежных средств, которое
необходимо для составления прогнозного баланса.
2. Выявляются периода излишка финансовых ресурсов и их нехватки, что
позволяет более эффективно управлять кредиторской задолженностью
предприятия.
Элементы БДДС
Поступление денежных средств
Источники информации
1) Реализация
Бюджет продаж за наличные
2)Поступления от прошлых продаж
Бюджет продаж в кредит
3)Доходы от продажи активов
Прогнозный отчет о прибылях и
убытках
4)Займы полученные
Договоры займов
Выбытие денежных средств
1)Приобретении основных материа-
Операционный бюджет
лов
2)Прямые затраты труда
Операционный бюджет
3)Общепроизводственные расходы
Операционный бюджет
4)Коммерческие расходы
Операционный бюджет
5)Общие и административные рас-
Операционный бюджет
14
ходы
6)Капитальные затраты
Бюджет капитальных вложений
7)Налог на прибыль
Прогнозный отчет о прибылях и
убытках
8)Проценты за кредит
Договоры займов
9)Возвраты займов
Договоры займов
15