Использование гейтового подхода и системы контрольных точек

Использование гейтового подхода и системы
контрольных точек в инжиниринговых проектах
Декабрь 2014 года
1
Алферов Павел Александрович
Руководитель Центра методологии, экспертизы и
контроля, Холдинг ИнтерРАО
ПРОШЛЫЙ ОПЫТ
•
Заместитель Генерального директора по управлению
проектами и информационным сервисам НИПК «Электрон».
Внедрение проектного управления (в два раза сокращено
количество проектов с задержкой), руководство ИТ Службой
•
Январь-февраль 2014 года – волонтер, Координаторметодолог Главного операционного центра Игр. Разработка
процедур по отчетности и информированию клиентских групп.
Доработки системы управления инцидентами. Передача знаний
Оргкомитетам Рио 2016, Пхёнчан 2018, Токио 2020
•
Директор Департамента знаний, информации и методологии
АНО «Оргкомитет «Сочи «2014». Отвечал за внедрение Проектноориентированной организации (ПОO), внедрение информационных
систем планирования и отчетности, системы электронного
документооборота. Реализовывал программы «Практика» и
«Обозреватель» в Ванкувере и Лондоне. Координировал программу
обмена Олимпийским знаниями (Olympic Games knowledge
management, OGKM).
•
ТНК-ВР. Руководитель внедрения проектного управления в БЕ
"Переработка”. Внедрение проектного управления и
реорганизация служб капстроительства на НПЗ
Директор ИТ проектов Блока ПиТ. Организация выполнения ИТ
проектов в Блоке Переработки и Торговли
•
Консорциум «Альфа-групп». Заместитель Директора по ИТ.
Анализ и мониторинг деятельности ИТ субхолдингов. Интеграция
компаний «Перекресток» и «Пятерочка» в X5 Retail group
ОСТАЛЬНОЕ

Член рабочей группы по разработке
стандартов ГОСТ Р 54869-2011
«Проектный менеджмент. Требования к
управлению проектом», 54870-2011
«Проектный менеджмент. Требования к
управлению портфелем проектов»

Член Совета по внедрению проектного
управления в федеральных органах
исполнительной власти и органах
гос.власти субъектов РФ при
Минэкономразвития

Асессор конкурса «Проектный Олимп»

Член Совета ITSM Форума (itSMF)
2
Суть гейтового подхода
Front-end loading (FEL),
pre-project planning (PPP),
front-end engineering design (FEED)
•
В конце каждой стадии процесса
принимается формальное
решение о продолжении или
завершении проекта
•
В конце каждой стадии
производится оценка следующих
параметров:
–
Соответствие стратегии компании
–
Правильность предположений о
рыночном спросе, доле рынка и
цене продукта
–
Риски, связанные с охраной труда,
техникой безопасности и охраной
окружающей среды
–
Смета затрат и график исполнения
проекта
–
Финансовые параметры
(эффективность капитальных
вложений)
3
Рекомендации Bain. Применение в
инжиниринговых проектах
http://www.bain.com/publications/articles/large-project-management-in-oil-and-gas.aspx
4
Рекомендации McKinsey
http://vestnikmckinsey.ru/transport-infrastructure-and-logistics/krupnyhe-proektyh-klyuchevyhe-faktoryh-uspekha
5
Рекомендации McKinsey. Остановка и доработка
неэффективных проектов на ранних этапах
6
ИСТОРИЯ
НЕУДАЧНОГО ПРОЕКТА
7
Ситуация на НПЗ ТНК-ВР на конец 2007 года
• Несоблюдение рамок бюджета капиталовложений. Прогноз
капиталовложений GFO-4 на 2007 год составлял 76% от
планового объема ($152млн. от плановых $200млн.).
Неизрасходованные суммы составили $22 млн. (СНПЗ), $18млн.
(РНПК) и $7 млн. (ННПО). В процентном соотношении факт
относится к плану 41% (ННПО), 45% (СНПЗ) и 85% (РНПК).
• Результаты реализации проектов на этапах Выполнения и
Эксплуатации. В 2006 году лишь 51% проектов был выполнен в
срок, и лишь 83% - в рамках бюджета.
• Меры по обеспечению будущего роста. Пятилетний план
предусматривал массированные капиталовложения с ежегодным
объемом от $330 млн. до $450 млн. Было признано, что для их
осуществления не хватает имеющихся возможностей:
необходимы дополнительные ресурсы, развитие собственного
потенциала и грамотное управление изменениями
• Как результат запущен проект «Внедрение проектного
управления на НПЗ» на основе опыта внедрения проектного
управления в ИТ Службе
8
Взаимосвязь проблем, целей и намечаемых
результатов
9
Опыт BP
10
Важность предварительной проработки проекта
11
Базовые принципы процесса Capital project process (CPP)
•
Проект разделяется на 5 этапов (Оценка, Выбор, Определение, Реализация,
Эксплуатация). Каждому этапу соответствует точка принятия решений (Ворота)
–
ОЦЕНКА. Определение осуществимости проекта и его соответствие бизнес стратегии
–
ВЫБОР. Выбор желаемого варианта проекта, соответствующего бизнес-задачам
–
ОПРЕДЕЛЕНИЕ. Окончательная доработка объемов проекта, стоимости и графика реализации для получения
финансирования (средств)
–
ВЫПОЛНЕНИЕ. Получение операционных активов, которые соответствуют запланированным параметрам,
объемам, стоимости и графику реализации
–
ЭКСПЛУАТАЦИЯ. Оценка актива с точки зрения соответствия показателей эффективности деятельности
плановым техническим характеристикам и получения максимальной прибыли предприятием
•
В проекте должны быть назначены две роли: Гейткипер, принимающий
стратегические решения по проекту и Единое Ответственное Лицо (ЕОЛ, SPA),
организующий выполнение проекта
•
Гейткипер принимает решение в конце этапа. ЕОЛ готовитинформацию для принятия
решения. Гейткипер должен четко определять свои требования к каждому этапу и
контролировать процесс выполнения проекта вплоть до окончания проекта
12
Взаимодействие ролей
13
Соотношение CVP/CPP и управления проектами
14
Рамки процесса
15
Планы
Шаблон Refinery CPP
+
Процесс
2007
H1 2008
Детальный
процесс
для РНПК
Черновик
документа
H2
2008
УТВЕРЖДЕН
Версии для СНПЗ и ЛИНИКа
16
Факт
L4_J.4.2.1 Appraise
Project name:PMO
Business direction:Refining
Process owner:Muraoka Claire
Process expert:
Status:
Since/on:
Last change:
Last user:
16.01.2008 11:26:41
AVEvdokimova
• Проработаны основные
требования процесса
Project initiation
needed
Project initiator
Dev elop and approv e
PRF by Ref inery
Inv estment
Commission
Inv estment commission
minutes
2.1.1, 2.1.2, 2.1.3
PRF
Appraise stage start
approv ed
Project initiator
Get VP approv al f or
project gov ernance
(Gatekeeper, SPA,
manager)
• Проработаны детальные
процессы по каждому этапу в
ARIS
Meeting minutes or
email
2.1.4
Project gov ernance
approv ed
SPA
Staf f -list
Appoint the Project
team
General Director
Resource plan
Ref inery order
2.1.5
Project team
appointed
FM schedule
SPA
HSE tasks
SPA
Dev elop Risk
management plan
Dev elop project plan
Project execution
control, reports
preparation
Project risk
management plan
Project plan
2.1.6
• Подготовлен документ для РНПК
Project Value improv ing
practices (VIP)
Project plan
dev eloped
Risk management
plan dev eloped
Refinery staf f
SPA
Internal expert
ev aluation of risks
Dev elop VIP plan
Risk management plan
changed
VIP plan
Internal expert
ev aluation of risks
perf ormed
VIP plan dev eloped
Independent expert
External expert
ev aluation of risks
Risk management plan
changed
External expert
ev aluation of risks
SPA
SPA
Analy ze counterpart
projects
Analy ze linked
projects
Rev iew of
technologies
SPA
Counterparts report
Technologies report
Counterpart projects
analy zed
Rev iew of
technologies
perf ormed
Linked projects
analy zed
Def ine options f or
Select stage
• Основные результаты дальше
использовались в работе НПЗ в
инициативном порядке
SPA
Options f or Select
stage def ined
Gatekeeper
Decide if Front End
Engineering design
needed
SPA
Front End
Engineering Design
not needed
• В связи с конфликтом
акционеров SPA проекта ушли,
еще примерно полгода проект
шел по инерции, затем заглох
Front End
Engineering Design
needed
Select
17
SPA
Tender f or Select
stage
SPA
Dev elop Select stage
plan
КОНТРОЛЬНЫЕ ТОЧКИ - РАСШИРЕНИЕ
ГЕЙТОВОГО ПОДХОДА
18
Антон Сергеевич Калашников
Руководитель направления проектной
деятельности ОАО «ИнтерРАО»
Компании:
Достижения:
• Разработка методологии
проектного управления, шаблонов
типовых проектов
• Внедрение ИСУП
• Создание организационной
структуры управления проектами
• Внедрение проекта activity-based
costing, переход к безцеховой
структуре, внедрение методологии
Kaizen, проекта по Lean
Дипломы и сертификаты:
19
Проекты в электроэнергетике
Инвестиции в основные фонды в 2008-2013 годах:
77,4 млрд. рублей
Реализующиеся проекты:
•
Крупные реализованные проекты:
• Строительство ПГУ-420 Невинномысской ГРЭС
Строительство ПГУ-410 Верхнетагильской
ГРЭС
•
Строительство ПГУ-820 Пермской ГРЭС
•
Строительство ПГУ-420 Среднеуральской ГРЭС
•
•
Строительство системы сухого золошлакоудаления
Рефтинской ГРЭС
Строительство ПГУ-400 Южноуральской
ГРЭС (2 блока)
•
Строительство 2х пылеугольных блоков
Черепетской ГРЭС
•
…
•
•
Комплексная реконструкция пылеугольного блока
500 МВт с заменой электрофильтров на рукавные
фильтры
Внедрение SAP WISE
20
Большинство проектов строительства новых энергоблоков
выполнялось в рамках договора с правительством РФ
Новые электрические и тепловые
мощности.
Директивные сроки ввода.
Развитие
регионов
Идеальный процесс
Реальный процесс
Разрешение на строительство
Разрешение на
строительство
Дата определенная
цепочкой
21
Корневая причина – организация процесса
Небольшой бизнес-кейс из жизни:
«Необходимо построить ПГУ мощностью 410 МВт к директивной дате»
ПРОЕКТ 1
ПРОЕКТ 2
Проект реализовывает консорциум из западной
и российской инжиниринговых компаний.
Роли в проекте разделены:
Западная компания осуществляет организацию
процесса управления проектом.
Российская компания отвечает
непосредственно за реализацию.
РЕЗУЛЬТАТ
ПГУ построена с отклонением 3 месяца от
директивного срока.
Полностью в рамках бюджета
Проект реализовывает та же российская
инжиниринговая компания из первого
варианта спустя некоторое время после
реализации проекта из 1 варианта.
Точно такой же объект.
Те же поставщики основного оборудования
?
РЕЗУЛЬТАТ
ПГУ построена с отклонением 2 года от
директивного срока.
Первоначальная стоимость предполагалась
равной* Проекту 1. В итоге перерасход на 11%
ПРИЧИНЫ
1) Организация процесса управления проектом (как у подрядчика, так и у заказчика)
2) Культура управления проектами, недостаток компетенций у персонала компании
* с учетом индексации
22
Часто встречающиеся ошибки и их последствия
23
Процессы PM
Процессы
инжиниринга
Цикл проекта
Схема идеально выстроенных процессов
24
Организация процесса управления проектом Enel
1
2
Определение проекта
•
Определение
потребности/возможности
•
Предварительное ТЭО и
ТЭО
•
Да/
Нет
Планирование инвестиций
КТ0
Заказчик
EPCM
подрядчик
Независимый
инженер
•
•
•
•
•
Определение проекта
Предварительное ТЭО
Экономич. обоснование
План инвестиций
Согласование/утверждени
е проекта и техническое
обоснование
• Концептуальная
проработка и техническое
обоснование для нового
строительства и крупных
проектов
3
Разработка проекта
Предста
вление
проекта
на пред.
согласо
вание
•
Базовое
проектирование
•
Оценка CAPEX
•
Структура проекта
•
Оценка проекта
Реализация проекта
Инве
ст.
Да/
Нет
•
Детальный проект
•
Конкурс/заключение договоров
•
Строительно-монтажные
работы
•
Пусконаладочные работы
КТ0
• Управление работами
в качестве менеджера
проекта
• Внутреннее
утверждение
Предст
авлени
е
проекта
на
оконч.
согласо
вание
• Надзор за EPCM в
качестве менеджера
проекта (анализ проектной
документации; контроль
закупок; инспектирование
площадки; анализ
реализации проекта и пр.)
• Выполнение работ
• Выполнение работ в
качестве EPCM по
управлению проектом,
закупками и подрядчиками
• Независимая оценка и
заключение
• Периодический анализ
реализации проекта и
подготовка отчетов для СД
25
Упрощенная схема – система контрольных точек
Каждый этап, работу в жизненном цикле проекта можно описать
контрольной точкой – достигнутым результатом.
Таким образом – всю взаимосвязанную совокупность работ можно описать
системой контрольных точек разного уровня.
26
Пример контрольных точек верхнего уровня для этапа
проектирования
С точки зрения Заказчика эту фазу
жизненного цикла проекта можно
описать несколькими контрольными
точками верхнего уровня (0 и 1):
Выбран генпроектировщик
Техническое задание на проектирование создано
Субподрядчики на проектные и инженерные изыскания выбраны
График выдачи проектной документации создан
Общественные слушания по проекту пройдены
В данном наборе
контрольных точек
зафиксированы все
необходимые
результаты работ
(контрольные точки),
влияющие на
выполнение проекта в
целом.
Градостроительный план земельного участка получен
Оценка воздействия на окружающую среду получена
Предварительное согласование водо-рыбоохранного надзора получено
Разрешение Минэнерго на использование газа получено
Разработана и утверждена проектным институтом проектная
документация
Главгосэкпертизы пройдена (получено положительное заключение)
Разработана и выпущена согласованная схема выдачи мощности
Разрешение на строительство получено
Информация о готовности к закупкам рассмотрена на проектном Комитете
27
Календарно-сетевой график строительства ПГУ
Итого в календарно-сетевом графике – 77 страниц или же 7.000
работ
28
Календарно-сетевой график строительства ПГУ через призму
КТ
Контрольные точки по этапам
Идея проекта формализована в уставе и в презентации
1
Оценка
Проведено предТЭО и выпущен отчёт по осуществимости проекта
Проект одобрен на проектном комитете
Этап "Оценка" пройден
1
1
0
Выбор
Выпущен отчёт по ТЭО/ТЭО (бизнес-план) утверждён
Этап "Выбор" пройден
1
0
Определение
Проектирование и инжиниринг
Выбран генпроектировщик
Техническое задание на проектирование создано
Субподрядчики на проектные и инженерные изыскания выбраны
График выдачи проектной документации создан
Общественные слушания по проекту пройдены
Градостроительный план земельного участка получен
Оценка воздействия на окружающую среду получена
Предварительное согласование водо-рыбоохранного надзора получено
Разрешение Минэнерго на использование газа получено
Разработана и утверждена проектным институтом проектная документация
Главгосэкпертизы пройдена (получено положительное заключение)
Разработана и выпущена согласованная схема выдачи мощности
Разрешение на строительство получено
Этап "Определение" завершён
Информация о готовности к закупкам рассмотрена на проектном Комитете
Плановая дата достижения
Фактическая дата достижения
Прогнозная дата достижения
Этот же календарно-сетевой
график
можно описать
совокупностью контрольных точек. Заказчику , как
правило, интересны контрольные точки верхнего
уровня (0 и 1). Тогда количество контрольных точек на
основании КСГ будет порядка 150.
Уровень контрольной точки
Предпроектный этап
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0
1
1
1
0
0
Для генподрядных организаций и подрядчиков
необходимо дальнейшее детализирование
контрольных точек
Иерархия фаз проекта для
определения КТ:
Выполнение
Закупки и производство
Закупка строительных работ по временной инфраструктуре на площадке осуществлена
1
Закупка основных строительных работ на площадке осуществлена
1
Закупка котла-утилизатора осуществлена
1
Закупка газовой турбины осуществлена
1
Закупка паровой турбины осуществлена
1
Закупка градирни осуществлена
1
Закупка генератора/ов осуществлена
1
Закупка основного трансформатора/ов осуществлена
1
Закупка основных строительных работ осуществлена
1
Закупка услуг по монтажу КУ осуществлена
1
Закупка услуг по монтажу ПТ осуществлена
1
Закупка услуг по монтажу ГТ осуществлена
1
АСУ ТП закуплена
1
Страхование строительно-монтажных рисков закуплено
1
Разрешение на применение технических устройств опасных производственных объектов
1
получено
Поставки
Поставлена газовая турбина на площадку
1
Поставлена паровая турбина на площадку
1
Поставлены основные металлические конструкции градирни на площадку
1
Поставлен генератор на площадку
1
Поставлен КУ на площадку
КУ - Доставлены на стройплощадку анкерные болты
1
КУ - Доставка на стройплощадку главных стальных конструкций
1
КУ - доставка на стройплощадку обшивки
1
КУ - Доставка на стройплощадку вспомогательных стальных конструкций
1
КУ - Доставка на стройплощадку модулей теплообменников
1
КУ - Трубы входа/выхода + Дымовая труба - доставка на стройплощадку
1
КУ - Доставка на стройплощадку главного трубопровода
1
КУ - Доставка на стройплощадку барабанов
1
КУ - Завершение доставки на стройплощадку
1
Строительно-монтажные работы
Начало деятельности на Стройплощадке
1
Окончание предварительных подготовительных строительных работ
1
•
Предпроектный этап
•
Оценка
•
Выбор
•
Определение
•
•
•
Проектирование и инжиниринг
Выполнение
•
Закупки и производство
•
Поставки
•
СМР
•
ПНР
Завершение
29
Резюме
• Контрольные точки позволяют Заказчику
–
Иметь единую информацию для всех
–
Выбросить детализированную отчетность о статусе
конкретных работ
–
Прогнозировать достижение сроков
–
Не испытывать иллюзий «поднажмем-успеем»
• Контрольные точки позволяют Подрядчику
–
Увеличить удовлетворенность Заказчика
–
Уменьшить тягу к микро-менеджменту со стороны Закзачика
–
Минимизировать «чайка-менеджмент»
• При этом трудоемкость внедрения и поддержки
данной системы минимальна
30
Back-up
31
ЭНЕРГИЯ БЕЗ ГРАНИЦ
Пример отчёта EPCM-подрядчика
Проект
21
#######
Номер отчёта
Дата среза
Матрица распределения информации
Имя
Роль
Покрытие
…
…
Кларк Дж.
Челини И.
Приложение 1
…
…
Приложение 2
…
…
Приложение 3
…
…
Приложение 4
…
…
Приложение 5
…
…
Приложение 6
…
…
Икавалку Х.
Давыдов Д.
Евхаритский В.
Эрикко Р.
Международный Д.
Броцци Б.
Международный Д.
Антонуччи Ф.
Международный Д.
Вольпе Э.
Моретти Е.
Шалаев М.
Периодический отчёт для клиента
Кавалли А.
E&R менеджер
Мордини Л.
E&R куратор
Горнати Ф.
E&R
Палена Н.
E&R заместитель
Масиа А.
E&R координатор закупок
Проект
Номер отчёта
Дата среза
21
30.04.2014
Содержание проекта
Реконструкция
Клиент
Длительность контракта
Тип контракта
EPCM контракт
Подготовлено
Одобрено (менеджер)
Одобрено (куратор)
Дата
Пр
…
…
10.04.2014
32
Пример отчёта EPCM-подрядчика
Проект
21
30.04.2014
Номер отчёта
Дата среза
Легенда
(1) - количество дней потерянных вследствие несчастного случая (> 3 дней)
(5) - Разница между ранним планом и фактом
(2) - частота несчастных случаев = количество случаев *1 000 000 / отработанные часы
(6) - Значения предыдущего месяца
(7) - Рассчитано по обменному курсу =
(3) - GI = (1) *1000/ количество отработанных часов
Резюме для руководства
Основные вехи и суммарный прогресс
Инжиниринг 95%
Факт 89%
Закупки 100%
Факт 99%
Изготовление и поставка 97%
Факт 94%
СМР 45%
Факт 20%
Пусконаладка 0%
Факт 0%
фев.12
авг.12
мар.13
сен.13
апр.14
окт.14
ОТиТБ
Общий статус
Отработанные
часы
Количество
несч.случаев
Кол-во дней
(1)
Частота (2)
Частота
предыдущий
период
GI (3)
GI предыдущего
периода
-
133 728
0
0
0
0
N/A
0
Задействованные реусурсы
Офисные
сотрудники
14
Сотрудники на
площадке
15
Вспомогательный
персонал
16
Всего
Комментарии
45
Физичиеский прогресс по проекту
Раннее окончание
Факт
Позднее окончание
∆ (5), %
Закупки
Производство и доставка
СМР
Пусконаладка
95,00%
100,00%
97,00%
45,00%
0,00%
89,00%
99,00%
94,20%
26,00%
0,00%
87,00%
97,00%
80,00%
45,00%
0,00%
-6,00%
-1,00%
-2,80%
-19,00%
0,00%
Итого
73,30%
64,10%
64,80%
-9,20%
Проектирование
Бюджет проекта
Пересмотренный
бюджет
(млн.руб)
Прогнозное
осоение всего
(млн.руб)
∆ , млн.руб
Тренд
Всего по проекту
55 480р.
55 480р.
0р.
↔
Доля подрядчика
11 870р.
11 870р.
0р.
↔
Комментарии
Финансирование инвестиций
Резервы (млн.руб)
Доля подрядчика
Выставлено
счетов (млн.руб)
7478
Оплачено
(млн.руб)
0
Комментарии
33
Пример отчёта EPCM-подрядчика
Проект
Номер отчёта
Дата среза
21
30.04.2014
Легенда
(1) - количество дней потерянных вследствие несчастного случая (> 3 дней)
(5) - Разница между ранним планом и фактом
(2) - частота несчастных случаев = количество случаев *1 000 000 / отработанные часы
(6) - Значения предыдущего месяца
(7) - Рассчитано по обменному курсу =
(3) - GI = (1) *1000/ количество отработанных часов
Резюме для руководства
Критические вопросы
Описание
Доработки фундамента генератора
План реагирования
Предварительный демонтаж осуществляется с целью минимизации
времени общего демонтажа (воздуховоды, корпус)
Контракт будет подписан с Лонас
Завершение незакрытых контрактов по лотам С106,M149, Z005
Ускорение процесса Закупок
Демонтаж оборудования
Пройденные контрольные точки
Контрольные точки
Установка лесов завершена на всех площадках (РВП, дутьевые)
Основные выводы
Архитектура АСУТП генератора - Технический отчет по модификациям
системы управления выпущен
Башенные и мобильный краны доступны на площадке
Установка башенного и мобильного крана на площадке завершена
07.05.2014, окончательная настройка подъёмных устройств будет
выполнена 11.05.2014
Демонтаж обмуровки выполнен в районе бункеров, воздуховодов
Начаты работы по доработке фундамента генератора
Дутьевые вентиляторы поставлены, идёт процесс внутренней транспортировки
Ротор и статор генератора демонтированы
34
Пример отчёта EPCM-подрядчика
Проект
Номер отчёта
Дата среза
Легенда
(1) - вставьте только "Основные причины" с влиянием на критический путь
21
30.04.2014
(2) - количество дней, на которые влияет/человекочасы/ Рубли
Приложений 2 - общий обзор
Общий физический прогресс
100,00%
90,00%
Раннее начало
80,00%
Факт
70,00%
60,00%
Окончание
позднее
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
янв.15
дек.14
окт.14
ноя.14
авг.14
сен.14
июл.14
июн.14
апр.14
май.14
мар.14
янв.14
дек.13
фев.14
окт.13
ноя.13
авг.13
сен.13
июл.13
апр.13
май.13
июн.13
мар.13
янв.13
фев.13
окт.12
дек.12
ноя.12
авг.12
сен.12
июл.12
июн.12
апр.12
май.12
фев.12
мар.12
0,00%
Общий экономический эффект
Всего (млн.руб)
На дату (млн.руб)
Пересмотренный
бюджет
Предыдущий прогноз
Текущий прогноз
План
Освоено
55 489
55 480
55 480
40 507
35 507
Проблема
Основная причина (1)
Влияние (2)
План действий
Подразделен
ие
Ответстве
нный
Дата выполнения
Инжиниринг
проект по архитектуре КиПиА
Отсутствуют входные данные
(особенно по рукавным
фильтрам производства Клайд
Бергман
и Howden), которые приводят к
задержке по выпуску
документации российским
проектным институтом
Жёсткое следование
плану
Инжиниринг
Команда
проекта
Выполнено
Закупки
Вступление в силу контрактов
Долгий процесс заключения
договоров имеет прямое
влияение на общий срок
проекта
Учитывая статус по
закупкам, будет лучше
определить процесс
закупок по ролям и
этапам
ЭОГК5- E&R
Клиент/Под
рядчик
Будущие проекты
Производство и
поставка на
площадку
Перенос срока выпуска документации
Задержка поставок
поверхностей нагрева и
дутьевых вентиляторов не
влияет на сроки проекта
Следование плану
монтажа
Команда
проекта
Ожидается завершение
поставок на 20й неделе
СМР
Завершение установки лесов,
установка кранов, мероприятия по
предустановке
7 дней на "выполнение
демонтажа". Окончание этапа
ожидается 31.05.2014
Факт
Анализ отклонений
Арендовать временные
Управление
краны с локального
рынка, ввести двойную строительство
м
смену для работ по
монтажу лесов,
Команда
проекта
35