«Образовательные комплексы и городское сообщество
реклама
Образовательные комплексы и городское сообщество: взаимодействие в целях повышения качества московского образования (сборник материалов круглого стола) Москва 2014 Содержание Карабанова О. В., член Управляющего совета ГБОУ СОШ № 1253 «Развитие партнерских взаимоотношений между родительским сообществом, педагогами и администрацией школы – основное условие успешной работы управляющего совета в образовательном комплексе» 4 Коновалов А.Ю. НИЛ «Ювенальных технологий» МГППУ, Центр «Судебноправовая реформа» «Школьная служба примирения - технология урегулирования конфликтов в образовательных учреждениях» 9 Павленко И.Н., заведующая ГБОУ Центр развития ребенка №2336 Морсакова Е.Н., Нараевская И.В., Степанова И.В., старшие воспитатели Стажировочная площадка: «Родители и детский сад» «Развитие государственно-общественного управления: достижения, проблемы, перспективы» 16 Пушик О.Ю., заведующая дошкольным отделением №1 ГБОУ СОШ№556 «Образовательный комплекс и развитие партнерских отношений как основа эффективного процесса развития» 25 Сухобрусов Д.Н., председатель управляющего совета ЦО №1953 «К вопросу об организации управляющих советов в условиях создания образовательных комплексов» 28 Черкасова К.Ю., аспирант ФГБОУ ВПО «Российский государственный социальный университет» «Государственно-общественный орган – управляющий совет в образовательных учреждениях как сложная социальная система 31 Самсонова Е.В., руководитель городского ресурсного центра по развитию инклюзивного образования ИПНО МГППУ, канд. психол. наук «Условия создания инклюзивной образовательной среды в образовательном комплексе» 35 Собко Р.И., председатель управляющего совета ГБОУ СОШ №933 ЮОУО «Старт на благо маленьким москвичам» 37 Просвиркин В.Н., д-р пед. наук. ГБОУ ЦО№1679 «Объединение – это развитие!» 39 Косарецкий С.Г., директор Центра социально-экономического развития школы Института образования НИУ ВШЭ, канд. психол. наук Шимутина Е.Н., директор Института развития государственно-общественного управления, заместитель директора ГАОУ ЦО № 548 «Царицыно», канд. пед. наук, МВА. «Возможности усиления роли управляющего совета в стратегическом управлении образовательной организацией» 44 2 Масловский А.С., председатель попечительского совета ГБОУ СОШ №1302 Давлеев А.Д., глава комиссии по питанию попечительского совета ГБОУ СОШ №1302 «Попечительский совет как форма общественного соуправления в образовательном учреждении» 66 Григорьев Д.В., директор ЦО №825 г. Москвы, канд. пед. наук, доцент «Образовательный комплекс как институт социализации детей и взрослых» 83 Жирош О., академический директор федеральной сети образовательных центров «Юниум» Сикорский В., исполнительный директор «Опыт негосударственных образовательных учреждений, как ресурс развития эффективной системы дополнительного образования» 91 Тесёлкина Н.В. старший воспитатель ГБОУ детского сада №1368 ЮОУО «Семейные детские сады в структуре образовательных комплексов» 93 Шаромова В.Н., член правления Ассоциации управляющих советов образовательных организаций г. Москвы, член ЭКС РО при ДОгМ «Роль Ассоциации Управляющих советов образовательных организаций г. Москвы в выявлении имеющихся правовых рисков и усовершенствовании механизмов создания и работы Управляющего совета многопрофильной образовательной организации (образовательного комплекса)» 99 Зозуля А.Н., воспитатель структурного подразделения «Семейный детский сад» ГБОУ детского сада №1368 «Наш семейный детский сад» 105 Арнаутова Е.П., ведущий научный сотрудник лаборатории «Методология работы с семьей и семейного консультирования» МИРО, канд. пед. наук «Объединение кадровых ресурсов многопрофильной образовательной организации для повышения качества психолого-педагогического сопровождения родительства» 109 Стенограмма секции «Образовательный комплекс и развитие партнерских отношений как основа эффективного процесса обучения и развития» 111 Стенограмма итогового пленарного заседания круглого стола 128 3 Карабанова О.В. Член Управляющего совета ГБОУ СОШ № 1253 Развитие партнерских взаимоотношений между родительским сообществом, педагогами и администрацией школы – основное условие успешной работы управляющего совета в образовательном комплексе Выступление основано на опыте школы, членом Управляющего совета которой я являюсь, а также других школ, с членами Управляющих советов которых имела общение. Опыт моей школы и других школ, с родителями которых я общаюсь, показал, что надо максимально общаться всем участникам образовательного процесса. Развитие партнерских отношений невозможно без взаимного доверия и диалога. При активной работе управляющих советов сталкиваются два интереса родительский (все, что связано с ребенком – безопасность, соблюдение санитарных норм, уважение к детям) и людей наемных в системе образования, педагоги неохотно делятся внутренними проблемами школы. Мало обсуждают с родителями развитие школы, «а зачем Вам это надо?» «Вам не нравится, идите в другую школу» и т.д. и т.п. И это является проблемой. Такой подход настораживает и отталкивает родителей. Чтобы родители стали опорой или партнерами, одобрившими процесс создания комплексов, надо давать полную информации, обсуждать возможные риски и минимизировать их. Родителей пугало и настораживало объединение. Оказалось, что к долгосрочным перспективам многие родители равнодушны, их интересует - их ребенок именно сейчас, контингент вокруг него сейчас, его безопасность сейчас, и чтобы педагоги не сменились. А на этапе объединений концепция развития школ была довольно размыта, и сравнивать, что было и что будет не с чем. Именно на этом этапе надо вовлечь 4 всех участников образовательного процесса в дискуссию, что вы хотите и чего остерегаетесь. У руководства школ сложная задача убедить, что: 1. Хуже не станет. 2. Должно быть лучше, иначе, зачем проводить эти реформы. 3. Что именно станет лучше. Было правильно: -проводить открытые родительские собрания - беседовать, объяснять, даже если это сложно (родители бывают агрессивно настроены), но это обязательное условие открытости и для положительного принятия родителем изменений, а также положительного принятия ребенком ситуации, происходящей между его родителями и его школой. -Проводить опросы, выясняя, что волнует родителей. - Наличие на видном месте у входа в школу информационной доски Управляющего совета, где вывешиваются последние протоколы, график работы и координаты для связи. -Создавать форумы на сайтах. Сайт школ должен работать для соединения всех участников образовательного процесса. - Вовремя создана ассоциация Управляющих советов, где можно получать решения на проблемные ситуации благодаря опыту уже «окрепших» Управляющих советов - Крупные реформы надо озвучивать и в СМИ (местных газетах, местные ТВ программы). Рассказывать о целях и задачах. Люди, не связанные с образовательным процессом были в неведении «что» и «зачем». Хорошо, если проблемные темы решатся при помощи диалога, нельзя допускать, чтобы родители оставались при мнении, что они не являются участниками образовательного процесса, что их не слышат или не хотят слышать. Возникали и другого рода проблемы: не все педагоги адекватно оценивали ситуацию, были и агрессивно настроенные против родителей, имевших 5 противоположное мнение, хотя и обоснованное. Искажалась и неправильно передавалась информация. У педагогов тоже были свои сомнения и страхи, было непонимание целей и задач. Серьезная разъяснительная работа должна быть и внутри образовательного учреждения. Все стороны привыкли к определенному укладу и настороженно относились к реформе. Всем было сложно, это большая работа, и совместно с родителями можно выработать хороший спокойный переход. Члены Управляющих советов показали желание и готовность вести диалог, подключаться к работе. Обсуждать варианты объединений. Активно поднимались и обсуждались разные вопросы: - Какие приоритетные задачи слияния; каков опыт слияния других школ; какие могут быть риски; какая перспектива после объединения; - другая школа – что это будет? - другое подразделение?; как будут доучиваться уже набранные дети; какой получат аттестат; можно ли будет добавить еще профилей; сколько классов планируется набирать в параллелях; не расформируют ли классы, варианты размещений классов по зданиям; - организация кружков – как будут перемещаться дети, если кружки в другом здании; изменится ли учебная программа; останется ли углубленное изучение определенных предметов; оснащение классов другого здания - придется ли педагогам перемещаться между зданиями; не разойдутся ли учителя; и т.д. - интересовало буквально все. Хотелось исключить возможные проблемы. Этот процесс показал, что роль Управляющих советов усиливается. Члены советов в роли внешнего контролера доносят вовнутрь школы, на что стоит обратить внимание. Своим голосом имеют возможность принимать важные решения по разработке стратегий развития образовательного учреждения. Предложения: 6 Родителям хочется иметь возможность донесения своей информации в систему образования через городской/окружной совет. Такому совету надо иметь ссылку через городской/окружной сайт для связи (сейчас есть список городского совета на сайте департамента, но нет контактов, если нельзя телефон, то указать эл. почту). Выкладывать график заседаний и тем заседаний таких советов, чтобы каждый желающий мог присутствовать совещательным голосом. Координаты председателей или секретарей Управляющих советов должны быть в управлениях образования для прямого контакта. Документы, которые должны быть рассмотрены или согласованы с Управляющим советом должны дублироваться председателю совета. Например, согласно письму департамента образования № 01-08-1385\13 от 28.05.2013 определен новый порядок назначения на должность руководителя государственных образовательных учреждений. В нем обозначено, что кандидатуры должны согласовать органы государственно-общественного управления. На данный момент связь только через администрацию школы с председателем совета. Считаю это неправильным, т.к. через согласуемую кандидатуру не могут передаваться документы для согласования этой же кандидатуры. И так же собрание для согласования кандидатуры руководителя управляющего совета должны проходить или в присутствии всех предложенных кандидатур на должность директора или никто из них не должен присутствовать, в том случае если руководитель входит в совет, а его кандидатуру надо согласовать, чтобы не было давления на решение членов управляющего совета. Социальные опросы на сайте департамента образования – очень нужны и важны, стоит уведомлять родителей об опросах через сайты их школ, т.к. на сам сайт департамента «заходит» мало родителей. Для большей вовлеченности всех участников образовательного процесса стоит постоянно проводить анализ работы ОУ, делать опросы на своих сайтах, чтобы администрация школы замечала вовремя изменение направлений развития школы, чтобы школа постоянно была гибкой и контролировала запросы 7 родителей (Создание новых методик, введение/уменьшение количества часов предметов, развитие школьных традиций, увеличение допобразования, и контроль проблемных моментов). Родители ожидают увеличения дополнительных образовательных услуг (кружки, секции). Дополнительное образование – в школах расширяется мало, в основном эта прерогатива домов детского творчества, но гораздо удобнее, чтобы ребенок не ездил после уроков, а оставался в школе и занимался в любимом кружке. Так же это и возможность внебюджетных доходов. Проводить анализы причин недобора. Сейчас проходит объединение под номера востребованных школ, но может пройти время и они могут растерять былую славу, и тогда может быть риск недобора детей – нельзя чтобы огромный комплекс пустовал. Не забывать о проектных мощностях зданий. Столовая, коридоры, раздевальные помещения рассчитаны на определенное количество детей. В первую очередь детям должно быть комфортно и удобно. 8 Коновалов А.Ю. НИЛ «Ювенальных технологий» МГППУ, Центр «Судебно-правовая реформа» Школьная служба примирения - технология урегулирования конфликтов в образовательных учреждениях В России более 10 лет развивается медиация в образовательной сфере в форме «Школьных служб примирения». Школьная служба примирения – это команда взрослых и обучающихся в образовательном учреждении, которая направлена на решение конфликтных ситуаций и правонарушениях несовершеннолетних через переговоры, медиацию и примирение. Модель Школьной службы примирения разработана и усовершенствуется межрегиональным общественным центром «Судебно-правовая реформа». Особенности данной модели: 1. Ее деятельность основана на парадигме восстановительного правосудия (восстановительной медиации), в центре внимания которой ответственность обидчика по отношению к жертве, состоящая в заглаживании им самим причиненного жертве вреда и восстановлении разрушенных отношений. Также важно, чтобы конфликтующие стороны перестали видеть друг в друге врага и поняли, как видит ситуацию противоположная сторона. 2. В Школьную службу примирения входят учащиеся, поскольку часть происходящих в образовательном учреждении конфликтов скрыта от взрослых, и помочь решить их могут только сверстники. 3. Школьная служба примирения может не только использовать восстановительную медиацию, но и привлекать школьное сообщество для урегулирования конфликтов в виде других восстановительных программ «Круг поддержки сообщества» и «Школьная восстановительная конференция». 4. В работе Школьной службы примирения большое внимание уделяется воспитательному результату, такому как то: осознанию участниками конфликта произошедшего события и последствий, принятию на себя ответственности за 9 исправление случившегося, обсуждение вопроса «как сделать, чтобы подобное больше не повторилось». 5. Школьная служба взаимодействует с территориальной службой примирения и/или региональной ассоциацией восстановительной медиации. 6. Школьная служба примирения стремится распространить свои идеи и принципы, популяризирует их педагогам, ученикам и их родителям, проводит рекламные и обучающие мероприятия. Подробнее смотри в книге «Школьная служба примирения и восстановительная культура школы» 1. Первая медиация, проведенная школьниками-медиаторами, прошла 16 декабря 2002 года в школе № 464 г. Москвы, и эту дату можно считать началом деятельности школьных служб примирения в России. В 2010 году фондом «Защита детей от жестокого обращения» школьные службы примирения были внесены в «Лучшие практики деятельности по защите прав ребёнка». В 2011 году Московской городской межведомственной комиссией по делам несовершеннолетних и защите их прав было принято Постановление о создании в каждом общеобразовательном учреждении Службы примирения. В 2012 году задача создания школьных служб примирения вошла в «Национальную стратегию действий в интересах детей на 2012-2017» и в «План первоочередных мероприятий до 2014 года по реализации важнейших положений Национальной стратегии действий в интересах детей на 2012 - 2017 годы». По данным ежегодного мониторинга2, проводимого Всероссийской ассоциацией восстановительной медиации, на 2012 год в 15 территориях России действуют 748 школьных и 77 территориальных служб примирения. За 2012 год ими в ходе разных восстановительных программ было разрешено около пяти тысяч конфликтных и криминальных ситуаций, в которых участвовали более семнадцати тысяч человек, находящихся в конфликте. Также по данным мониторинга, в городе Москве в 2012 действовали 24 школьных службы примирения, в которых работали 43 взрослых медиатора и 218 медиаторов-подростков. За 2012 год в службы примирения было передано 10 148 конфликтов, по которым было проведено 127 восстановительных программ (104 медиации и 23 «круга сообщества»), в которых участвовали 812 человек (137 взрослых и 675 подростков). Основой работы служб примирения является восстановительная медиация. Под медиацией понимается процесс, в рамках которого участники с помощью беспристрастной третьей стороны (медиатора) разрешают конфликт. Восстановительная медиация – это процесс, в котором медиатор создает условия для восстановления способности людей понимать друг друга и договариваться о приемлемых для них вариантах разрешения проблем (при необходимости - о заглаживании причиненного вреда), возникших в результате конфликтных или криминальных ситуаций. В ходе восстановительной медиации важно, чтобы стороны имели возможность освободиться от негативных состояний и обрести ресурс для совместного поиска выхода из ситуации. Диалог способствует изменению отношений: от отношений конфронтации, предубеждений, подозрительности, агрессивности к позитивным взаимоотношениям. Медиатор помогает выразить и услышать точки зрения, мнения, чувства сторон, что формирует пространство взаимопонимания. Восстановительная медиация включает предварительные встречи медиатора с каждой из сторон по отдельности и общую встречу сторон с участием медиатора. Важнейшим результатом восстановительной медиации являются восстановительные действия (извинение, прощение, стремление искренне загладить причиненный вред), то есть такие действия, которые помогают исправить последствия конфликтной или криминальной ситуации. Не менее важным результатом медиации может быть соглашение или примирительный договор, передаваемый в орган, направивший случай на медиацию. Примирительный договор (соглашение) может учитываться данным органом при принятии решения о дальнейших действиях в отношении участников ситуации. 11 С 1 сентября 2013 года начал действовать новый Федеральный закон «Об Образовании в Российской Федерации» от 29.12.2012 N 273-ФЗ, который определяет, что государственная политика и правовое регулирование отношений в сфере образования основываются, в частности, на принципе свободного развития личности, воспитании взаимоуважения, ответственности и т.д. Службы примирения работают на достижение этих результатов, но не ограничиваются ими. При создании службы примирения можно ориентироваться на ст. 27 п.2 указанного закона определяющую, что «образовательная организация может иметь в своей структуре различные структурные подразделения, обеспечивающие осуществление образовательной деятельности с учетом уровня, вида и направленности реализуемых образовательных программ, формы обучения и режима пребывания обучающихся (… методические и учебнометодические подразделения,… психологические и социально-педагогические службы, обеспечивающие социальную адаптацию и реабилитацию нуждающихся в ней обучающихся, и иные предусмотренные локальными нормативными актами образовательной организации структурные подразделения)». То есть служба примирения может быть оформлена на основе локальных нормативных актов образовательной организации3. Также надо отметить, что в статье №45 «Защита прав обучающихся, родителей (законных представителей) несовершеннолетних обучающихся» закона N ФЗ-273 указывается, что в организации, осуществляющей образовательную деятельность, создается «Комиссия по урегулированию споров между участниками образовательных отношений». Исходя из текста закона и модели школьной службы примирения, «Школьная служба примирения» и «Комиссия по урегулированию споров между участниками образовательных отношений» должны быть разными структурными подразделениями образовательного учреждения. По некоторым типам конфликтов они могут взаимодействовать, сотрудничать и дополнять друг друга с учетом различия их целей, методов работы и зон компетенции, и это 12 должно быть зафиксировано локальными актами образовательного учреждения. Интересный вариант «Положения о Комиссии по урегулированию споров между участниками образовательных отношений», который учитывает взаимодействие уполномоченного по правам участников образовательного процесса, управляющего совета и школьной службы примирения разработан в Департаменте образования г. Москвы Высказываются предложения о включении в службу примирения (или в Комиссию по урегулированию споров) Уполномоченного по правам участников образовательного процесса, поскольку в его задачи может входить, в том числе и «урегулирование взаимоотношений участников образовательного процесса в конфликтных ситуациях, связанных с соблюдением прав человека, прав ребенка».4 Уполномоченный по правам участников образовательного процесса может выступать в роли куратора (руководителя) службы примирения, если помимо технологии защиты прав, он освоил медиацию и другие практики восстановительного разрешения конфликтов. При этом важно не ограничивать деятельность службы примирения только ситуациями, связанными с соблюдением прав человека и прав ребенка. Инициировать службу примирения может Управляющий совет школы. Например, в «Примерном положении об управляющем совете образовательного учреждения, подведомственного Департаменту образования города Москвы»5 устанавливается, что: Управляющий совет образовательного учреждения осуществляет контроль за качеством и безопасностью условий обучения, воспитания и труда в образовательном учреждении, принимает меры к их улучшению (пункт 11.12). Управляющий совет образовательного учреждения вносит руководителю образовательного учреждения предложения в части развития воспитательной работы в образовательном учреждении (пункт 11.13). Если рассматривать деятельность службы примирения как элемент образовательного процесса, то служба может способствовать выполнению 13 Федерального государственного образовательного стандарта (далее - ФГОС) основного общего образования, утвержденный приказом № 1897 Министерства образования и науки Российской Федерации от 17 декабря 2010 г.6 ФГОС ориентирован на «становление личностных характеристик выпускника («портрет выпускника основной школы»): (…) как уважающего других людей, умеющего вести конструктивный диалог, достигать взаимопонимания, сотрудничать для достижения общих результатов». Личностные результаты освоения основной образовательной программы основного общего образования должны отражать (…): 4) формирование осознанного, уважительного и доброжелательного отношения к другому человеку, его мнению, мировоззрению, культуре, языку, вере, гражданской позиции (…); готовности и способности вести диалог с другими людьми и достигать в нём взаимопонимания; 5) освоение социальных норм, правил поведения, ролей и форм социальной жизни в группах и сообществах, включая взрослые и социальные сообщества; участие в школьном самоуправлении и общественной жизни в пределах возрастных компетенций с учётом региональных, этнокультурных, социальных и экономических особенностей; 6) развитие морального сознания и компетентности в решении моральных проблем на основе личностного выбора, формирование нравственных чувств и нравственного поведения, осознанного и ответственного отношения к собственным поступкам; 7) формирование коммуникативной компетентности в общении и сотрудничестве со сверстниками, детьми старшего и младшего возраста, взрослыми в процессе образовательной, общественно полезной, учебноисследовательской, творческой и других видов деятельности. Школьная служба примирения и реализуемые ей формы работы, в том числе взрослыми медиаторами (тренинги по коммуникации, круги примирения и т.д.), могут быть важным элементом образовательного процесса школы для достижения указанных во ФГОС личностных результатов. 14 Коновалов А.Ю. Школьные службы примирения и восстановительная культура взаимоотношений: практическое руководство. / под общей ред. Карнозовой Л.М. – М.:МОО Центр «Судебно-правовая реформа», 2012. 2 Мониторинг восстановительных практик \\ Вестник восстановительной юстиции. Вызовы и стратегии. Выпуск 10. – М.: МОО «Судебно-правовая реформа», 2013. 3 В приложении к письму МИНОБРНАУКИ от 1 апреля 2013 г. N ИР-170/17 о ФЗ "Об образовании в Российской Федерации" указывается, что организации, осуществляющие образовательную деятельность определяют порядок создания, организации работы, принятия решений комиссией по урегулированию споров между участниками образовательных отношений и их исполнения (пункт 19.8). 4 См. например «Положение об уполномоченном по правам ребенка в образовательном учреждении» САО г. Москвы http://www.ombudsman.mos.ru/node/107 5 Приказ Департамента образования г. Москвы N 13 от 25 января 2013 г. http://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/70232104/#review 6 «Требования ФГОС к результатам обучения (в том числе к осваиваемым видам профессиональной деятельности, компетенциям, практическому опыту, умениям и знаниям) являются обязательными для выполнения» - из Разъяснения разработчикам основных профессиональных образовательных программ о порядке реализации федеральных государственных образовательных стандартов начального и среднего профессионального образования Министерства образования и науки. 1 Контакты с автором: 8-926-145-87-01 Konovalov-A@yandex.ru 15 Павленко И.Н. Заведующая ГБОУ Центр развития ребенка № 2336 Морсакова Е.Н., Нараевская И.В., Степанова И.В. Старшие воспитатели Стажировочная площадка: «Родители и детский сад: развитие государственно-общественного управления: достижения, проблемы, перспективы» Задачи по расширению общественного участия в формировании образовательной политики, управлении и оценке качества образования в последние годы были определены как приоритетные в основных стратегических документах российского и столичного образования. Сегодня для образовательного учреждения на первый план выходит задача обеспечения максимального соответствия образовательной системы потребностям детей, их семей и общества в целом. Москва – это город с растущим уровнем ожиданий и с новыми возможностями для удовлетворения этих ожиданий. Поэтому создание коллегиального органа государственно-общественного управления – Управляющего Совета – это процесс своевременный и закономерный. Он как нельзя лучше определяет позицию современного руководителя и современного дошкольного учреждения, заинтересованного в повышении качества образования. В дошкольном образовании города Москвы наметилась позитивная тенденция создания в детских садах Управляющих Советов как органов государственно - общественного управления учреждением. И главная причина этого - повышение управленческой культуры руководителей ДОУ, понимание ими роли УС в повышение качества дошкольного образования, его открытости и конкурентоспособности. С образованием УС у детского сада появилась возможность осуществить внешнюю оценку эффективности его управления. 16 Публичность, позитивность и прозрачность деятельности УС позволяет в условиях модернизации образования поддерживать доброжелательную атмосферу в учреждении, сделать детский сад безопасным и комфортным для детей, а педагогам дает возможность плодотворно трудиться, получать достойную зарплату и творчески реализовываться. Управляющий Совет – это единая переговорная площадка, где встречаются все заинтересованные лица, где они договариваются, как будет развиваться образовательное учреждение. Накопленный в Центре развития ребенка № 2336 опыт работы Управляющего Совета позволил учреждению принять участие в городском конкурсе «Детский сад для всех и каждого» в номинации «Родитель и детский сад: развитие государственно - общественного управления». По результатам конкурса педагогический коллектив стал обладателем Гранта мэра Москвы в сфере образования и получил статус стажировочной площадки. Также в состав СП вошли детский сад № 880 ВАО и Центр образования №556 ЮАО. Научные консультанты СП – Аверин Сергей Александрович, кандидат физико-математических наук, президент группы кампаний «ЭЛТИ – КУДИЦ» и Шимутина Е.Н. – директор института развития государственно-общественного управления образования. С первых дней работы стажировочной площадки были определены ее приоритетные направления: алгоритм создания Управляющего Совета (нормативно-правовая база, локальные акты, определение полномочий и др.) формирование мотивационной готовности родителей к участию в образовательном процессе. Эти направления работы СП реализовывались через разные формы стажировки. Публичные слушания; Индивидуально-групповые консультации; Круглые столы; 17 Работа творческих групп; Открытые показы; Вебинары; Мастер-классы; Совместные акции; Конференции. Первый год функционирования стажировочной площадки показал актуальность и востребованность темы. Наибольшей популярностью пользовались индивидуально-групповые консультации, в процессе которых каждый стажер имел возможность получить конкретный ответ на интересующий его вопрос. Самые актуальные вопросы по проблеме государственно-общественного управления: Алгоритм создания УС; Разработка локальных актов; Эффективные формы вовлечения родителей в образовательной процесс; Создание информационно-коммуникационной среды для родителей в образовательном учреждении. Также предпочитаемой формой стажировки стали тематические круглые столы, где в неформальной обстановке происходил обмен мнениями. Например, одна из тем («Полномочия УС») вызвала неподдельный интерес. Участники стажировочной площадки были едины во мнении, что каждое дошкольное образовательное учреждение формирует перечень полномочий своего Совета в соответствии со спецификой образовательной деятельности детского сада. Вот некоторые из них: определение стратегических направлений развития учреждения и контроль за тем, как они претворяются в жизнь администрацией и сотрудниками ДОУ; утверждение программы развития ДОУ; 18 решение вопросов обеспечения безопасных условий для пребывания детей в учреждении (безопасная среда, качество охранных услуг, вопросы организации здоровьесбережения детей); оценка объективности распределения стимулирующих средств сотрудникам ДОУ, представленность интересов всех категорий сотрудников; участие в разработке и утверждении локальных актов, например, «Положение о выплате стимулирующей части заработной платы» и «Положение об оплате труда сотрудников ДОУ», утверждение изменений и дополнений правил внутреннего распорядка ДОУ; защита прав участников образовательного процесса (и детей, и взрослых): рассмотрение жалоб и заявлений родителей на действия административного, педагогического и иного персонала учреждения и принятие по ним решения; участие в составлении плана финансово - хозяйственной деятельности учреждения на новый финансовый год, утверждение плана и программы ДОУ по совершенствованию материально-технического обеспечения и оснащения образовательного процесса, по оборудованию помещений в соответствии с санитарными нормами и правилами, по созданию в ДОУ необходимых условий с целью охраны и укрепления здоровья воспитанников и работников учреждения; утверждение перечня и стоимости дополнительных платных образовательных услуг; содействие привлечению внебюджетных средств с целью повышения качества образовательных услуг, контроль за поступлением и расходованием этих средств; заслушивание и утверждение отчета руководителя ДОУ по итогам учебного и финансового года, участие в подготовке публичного доклада руководителя; согласование штатного расписания ДОУ, распределение должностных обязанностей; осуществление контроля за качеством приготовления детского питания. 19 В результате обсуждения участники круглого стола сделали вывод, что перечень полномочий УС постоянно расширяется, если Управляющий Совет представляет собой неформально работающую единую стратегическую команду, которая решает важные задачи управления и развития учреждения. Возможность конструктивного сотрудничества и взаимного диалога, стажеры получили во время участия в работе вебинара. Его тема «Использование информационно-коммуникационных образовательном учреждении взаимодействия педагогов и с целью родителей» средств обеспечения была ИКС) в результативного предложена научным руководителем СП С.А. Авериным, который взял на себя организацию и проведение этой формы стажировки. Как повысить активность и заинтересованность родителей в жизни ДОУ? Этот вопрос наиболее часто поднимался в процессе стажировки. И здесь бесценной оказалась презентация опыта Центра развития ребенка №2336 по внедрению в практику социально-делового партнерства с семьями воспитанников эффективных технологий сотрудничества, таких как: детско-родительские проекты; выстави семейных фотографий и конкурсы семейных творческих работ; экологические и природоохранные акции: «Цветущий детский сад», «Покормите птиц зимой», «Экологическое дефиле» и др. презентация образовательной работы: Дни и недели открытых дверей, мастер - классы; культурно-досуговые мероприятия и др. презентация семейных традиций в воспитании (шашечный турнир «Отцы и дети», фитнес фестиваль «Весенняя капель», поэтические вечера «Рождество – семейный праздник»; использование ИКС (официальный сайт, странички групп на сайте ДОУ, где размещаются: поздравления детей и благодарности родителям, анонсы предстоящих мероприятий, советы и рекомендации воспитателей и других специалистов ДОУ, "домашние задания" для детей и родителей, фоторепортажи о буднях и праздниках детей группы и интернет-ресурс сайт detsad.com). 20 проведение социально значимых акций. Большой резонанс получила рождественская благотворительная акция для пациентов детской Морозовской больницы «Творческая мастерская Деда Мороза». Силами детей, педагогов, родителей и стажеров были изготовлены и переданы в больницу сувениры для детей-сирот. Качество и эффективность образовательной работы учреждения напрямую зависит от степени эффективности взаимодействия всех участников образовательного процесса. В подтверждении этого был проведен открытый педагогический совет с приглашением членов Управляющего Совета на тему: «Повышение качества предоставляемых образовательных услуг как результат социально-делового и психолого-педагогического партнерства с родителями воспитанников. Стажеры имели возможность увидеть и оценить степень активности родителей и их инициативы в реализации разных направлений образовательной деятельности учреждения. Организация и проведение Международного Дня Земли – одна из многочисленных родительских инициатив. План мероприятий был разработан совместными творческим группами педагогов и родителей и решением педагогического совета принят к исполнению. План включил в себя: Выставка – конкурс семейного социального плаката «Сохраним планету вместе»; Выставка семейного творчества «Вторая жизнь ненужных вещей»; Акция «Вторая жизнь батарейки (сбор и утилизация использованных батареек) и «Спаси дерево» (сбор макулатуры); Создание общего коллажа «Земля - наш дом», Мероприятия по приведению в порядок и благоустройству видовых точек экологической тропы. Подведение итогов работы стажировочной площадки прошло в формате конференции, в ходе которой были подведены первые итоги, обозначены проблемы и пути их преодоления. 21 Участники конференции еще раз отметили своевременность и актуальность создания Управляющего Совета как коллегиального органа управления учреждением. Ими выделены следующие положительные эффекты, полученные от деятельности Управляющего совета: система управления становится более открытой; усиливается ориентация детского сада на интересы и запросы потребителей; укрепляется ресурсная база ДОУ; распределение стимулирующих выплат происходит прозрачно, и руководитель не является адресатом жалоб и апелляций своих сотрудников, уменьшается число конфликтов; повышается доверие родителей к эффективности расходования внебюджетных средств; усиливается влияние общественности на жизнь дошкольного образовательного учреждения. В рамках конференции обсуждались проблемы развития государственно общественного управления на местах. Что тормозит развитие государственно - общественного управления в ДОУ? недостаточная компетентность председателя УС; отсутствие четких регламентов деятельности УС; формальное отношение отдельных членов УС из числа родителей к вопросам, обсуждаемым на заседаниях УС; недостаточное взаимодействие членов УС со всей родительской общественность учреждения. Были намечены на следующий год перспективы работы СП по проблеме государственно-общественного управления в образовательном учреждении: создание нормативной базы, регламентирующей деятельность УС; разработка эффективной модели органа государственно-общественного управления в дошкольном отделении образовательного комплекса; 22 проведение обучения председателей УС с целью формирования мотивации к участию в деятельности совета, понимания сущности и специфики государственно - общественного характера управления дошкольным образовательным учреждением, понимания состояния и проблем ДОУ, механизмов его финансирования и управления; разработка инструментария оценки эффективности работы УС; проведение мониторинга деятельности УС с целью распространения лучших практик. Учитывая образовательные тенденции в городе Москве, связанные с созданием образовательных комплексов Совет стажировочной площадки разработал программу работы СП на 2013-2014 учебный год, ориентированную на разработку модели органа государственно – общественного управления в "Образовательном комплексе". № п/п Сроки проведения Форма проведения 1. 19 Конференция сентября для студентов 2. 15 октября 3. 12 ноября 4. 26 ноября Тема мероприятия "Стратегия развития государственно – общественного управления в "Образовательном комплексе». Возможности и риски". «Роль УС в период подготовки и проведения процесса реорганизации образовательных учреждений». Работа творческой группы, индивидуально – групповые консультации Работа «Алгоритм создания органа творческой государственно – общественного группы, управления "Образовательного индивидуально – комплекса". групповые Нормативно – правовая база, консультации регламентирующая деятельность УС". Круглый стол «Публичный доклад в образовании: от отчетности к общественному диалогу». 23 5. 10 декабря 6. 21 7. января 25 8. февраля 18 марта 9. 22 апреля 10. 20 мая Работа «Определение целей, задач и круга творческой полномочий Управляющего совета группы, "Образовательного комплекса». индивидуально – групповые консультации Семинар «Информационное пространство дошкольного отделения на сайте "Образовательного комплекса». Работа Создание видеоролика о работе комиссии творческой дошкольного отделения группы "Образовательного комплекса». Публичные «Осуществление взаимодействия и слушания преемственных связей через работу комиссий УС "Образовательного комплекса». Работа «Создание сборника практических творческой материалов «Развитие государственно – группы общественного управления в образовательном учреждении». Итоговая «Презентация модели органа конференция государственно – общественного управления "Образовательного комплекса». 24 Пушик О.Ю. Заведующая дошкольным отделением №1 ГБОУ СОШ № 556 Образовательный комплекс и развитие партнёрских отношений как основа эффективного процесса и развития Наступило время, когда по всей Москве происходит слияние педагогических учреждений. Детские сады и школы объединяются в единые комплексы. И для того, чтобы наиболее полно удовлетворить желания жителей нашего микрорайона трудовые коллективы и Управляющие Советы объединяющихся учреждений в сентябре 2012 года приняли решение о реорганизации путем слияния с 01 января 2013 г. следующих учреждений образования: ГБОУ ЦО № 556 (ул. Днепропетровская, д. 33 А) ГБОУ СОШ № 861 (ул. Днепропетровская, д. 25 А) ГБОУ Д/С № 446 (ул. Днепропетровская, д. 23 А) ГБОУ Д/С № 493 (ул. Чертановская, д. 26 А) ГБОУ Д/С № 897 (ул. Днепропетровская, д. 29 А) Согласно «ПРОТОКОЛУ № 5 Заседания Управляющего Совета Центра образования № 556 II созыва от 27 октября 2012 г.» была создана «Комиссия по подготовке Программы создания единого комплекса «Средняя общеобразовательная школа № 556». 10 ноября 2012 г. комиссия Управляющего совета ЦО № 556, в соответствии с «Протоколом заседания комиссии по подготовке Программы создания единого комплекса» обсудила и одобрила «Программу развития образовательного комплекса с 01 января 2013 г.» в том числе: «п. 5. Определить 4 ступени образовательной деятельности: - дошкольное образование – 1,5 – 7 лет - начальная школа – 1-4 классы - средняя школа – 5-7 классы - старшая школа – 8-11 классы. 25 Было принято решение «На следующем заседании Управляющего Совета ЦО № 556 в январе 2013 г обсудить и утвердить данную Программу». 21 декабря 2012 г. издан приказ Департамента образования города Москвы № 795 о слиянии ГБОУ ЦО № 556 с ГБОУ СОШ № 861 и детскими садами №№ 446,493,897. Документы об образовании юридического лица ГБОУ СОШ № 556 были получены в августе 2013 года. В течение 2012/13 учебного года выстраивались взаимоотношения коллективов объединяющихся учреждений и система работы в будущем комплексе путём взаимопосещений педагогических советов, круглых столов и других педагогических мероприятий, проводимых в учреждениях, проведения совместных конкурсов между детско-родительскими коллективами учреждений на базе всех детских садов: спортивные соревнования «Папа, мама, я – спортивная семья», интеллектуальный конкурс «Знай-ка», фестиваль детского творчества «Весенняя капель». Так же руководители учреждений в течение года были приглашены директором ЦО №556 Яковлевым Г.С. на административные совещания, на которых они принимали участие в обсуждении вопросов, указанных в повестке и все решения были приняты с учётом мнения будущих коллег, в том числе внесение изменений в Положение о системе оплаты труда, согласование предложений по систематизации папок в локальной сети, принятие решения перехода на электронный документооборот всех присоединяющихся учреждений, определение задач работы отделений на 2013/14 учебный год. На совещаниях при директоре совместно решались следующие вопросы: определение количества дошкольных отделений, определение и оптимизация штатных расписаний, организация единой системы и формы планирования воспитательно-образовательной работы, руководства и контроля и др. С целью повышения эффективности работы и организации труда сотрудников будущего комплекса было создано единое информационное пространство, обеспечивающее связь между отделениями: локальная сеть, внутренняя электронная почта. 26 Была проведена очень большая совместная работа администрации педагогических коллективов, членов УС учреждений под руководством будущего директора комплекса Яковлева Г.С. В результате удалось избежать конфликтных ситуаций, волнений в коллективах как педагогических, так и родительских. Новый учебный год начался для нас спокойно, с заранее определёнными задачами, планом работы с понятными требованиями руководителя. Сегодня уже прошли собрания трудовых коллективов, на которых были выбраны представители СТК отделений, вошедшие в состав СТК комплекса, а также члены УС от трудовых коллективов. На родительских собраниях выбраны представители родительских комитетов групп и члены УС по одному родителю от каждой возрастной параллели дошкольных отделений. Управляющий Совет с 2006 года является главным законодательным органом в системе государственно-общественного управления в ЦО № 556. В условиях образовательного комплекса, где 2 140 детей и более 300 сотрудников особенно важно общественное участие в системе управления с целью определения наиболее эффективных путей развития учреждения, максимально объективной оценке деятельности сотрудников, а также реализации интересов всех участников образовательного процесса. 27 Сухобрусов Д.Н. Председатель управляющего совета ЦО№1953 К вопросу об организации управляющих советов в условиях создания образовательных комплексов Понять детско-взрослую образовательную общность и её роль в самоуправлении нам всем, надеюсь, поможет обещанная НИРО публикация. Лично мне понравилась концепция образовательного комплекса (далее ОбК) ЦО 1576, представленная директором, Маевской Инной Генриховной. Но и она не представляет, как организовать работу самоуправления при 12 обособленных образовательных единицах. Я в конце напомнил коллегам, что всё в работе УС строится на основании Устава ОУ. Все полномочия, структура и состав - оттуда (либо Устав отсылает к Положению об УС и порядку его утверждения). Устав утверждает Учредитель. Учредитель должен создавать ОбК под конкретную идею, концепцию и её лидера. Никак иначе! Учредителя следует убедить, что для конкретной модели ОбК следует создать конкретную структуру общественно-государственного самоуправления (оно заложено законодательно, но не детализировано) и наделить её конкретными правами. Если ОбК создаётся на базе действующего ОУ, то его Устав и является базой для самоуправления. При необходимости что-то изменить надо будет вносить соответствующие уставные изменения наряду с Положением об УС данного ОУ. Объединение ОУ означает новый Устав. Там всё "с чистого листа". Предложенные НИРО схемы организации УС - лишь возможные частные случаи. Нет единых схем, поскольку нет единых моделей ОбК. Каждый из них чем-то уникален, поэтому самоуправление каждый раз надо осмысливать с учетом специфики каждого ОбК. Я рекомендовал коллегам руководствоваться следующими общими принципами менеджмента. 28 1. Чем больше состав управляющего органа, тем он менее работоспособен. Даже 21 человек с решающим голосом - много! На мой взгляд, оптимально иметь 7-9 человек, максимум - 15 (приходят не все). 2. Специфику территориальных образований ОбК могут представлять рабочие группы, созданные на их базе. Полномочия рабочих групп, порядок их взаимодействия с УС описываются Уставом (Положением об УС). Тогда есть шанс создать рабочий УС с частично делегированными рабочим группам полномочиями и соблюсти баланс унификации стандартов с локальной спецификой. 3. Желательно, чтобы Департамент образования наряду с обоснованием концепции создания ОбК требовал от их лидеров и предложения по организации общественно-государственного самоуправления в нём. Модель должна быть согласована (!) с Председателем действующего УС и учитывать мнение (не обязательно разделять!) присоединяемых УС. 4. Если уж случилось создать ОбК, не подумав об УС, Департаменту следует запросить о нём информацию. Только Департамент, как представитель Государства, является гарантом реализации Общественно-государственного самоуправления. Директор лишь исполнительный орган, ему эти местные "законодательные надстройки" органически не нужны и даже антагонистичны. Не просто так разделяют исполнительные, законодательные и судебные ветви власти... Я рекомендовал МИРО обратиться к Департаменту образования за выделением средств для обучения директоров ОбК на хороших курсах по MBA. Учитывая современные требования к эффективному управлению финансами, персоналом, основными и движимыми средствами, эти знания в менеджменте им жизненно необходимы! Хорошие курсы - это стандартные курсы западных университетов, отработанные десятилетиями практики и профинансированные требовательными заказчиками из бизнеса! 29 Слабые курсы - "новодел" местных российских специалистов. (Это мои личные оценки). Контакты с автором: Dmitry Sukhobrusov dm.sukhobrusov@gmail.com 30 Черкасова К.Ю. Аспирант ФГБОУ ВПО «Российский государственный социальный университет» г. Москва Государственно-общественный орган управляющий совет в общеобразовательных учреждениях как сложная социальная система Исходя из общего понимания системы – весь окружающий нас мир является системой. С точки зрения системного подхода все объекты управления – государства, производства или общественные организации являются социальными системами. С 2004 года Правительство Российской Федерации реализует приоритетный национальный проект «Образование», заключающий в себя идею – создания государственно-общественных органов управления в общеобразовательных организациях – управляющих советов школ. По опыту огромное количество времени и средств затрачивается на апробацию и внедрения чего-либо нового, в связи с этим, до решения создания управляющих советов в школах, учитывались такие факторы как, опыт европейских стран, их школьных советов, готовность российского правительства к внедрению новой программы, совершенство законодательства об образовании РФ, а так же инициативность и желание российского общества у участию в управление общеобразовательными организациями. Такая аналитическая работа позволяет сопоставить все факторы сопутствующие, либо препятствующие созданию нового органа управления в образовательных учреждениях, но она не дает стопроцентной гарантии ожидаемого позитивного результата от работы советов, никогда нельзя исключать вероятность риска. Каким же образом можно заранее предугадать оправданную результативность работы управляющих советов и разработать идеальную модель управляющего органа? 31 Несомненно, практический опыт европейских стран, апробация проекта в некоторых субъектах РФ являются значимым вкладом для разработки, внедрения и дальнейшей работы управляющих советов. Но без фундаментальной теоретико-методологической базы внедрение новых практик представляется нецелесообразным. Исследование органа управляющий совет сквозь призму социальной системы, даст полноценное представление о работе такого рода организации, учитывая принципы работы системы, а так же закономерности и способы внутрисистемного взаимодействия. Важно отметить, что социальные системы как системы управления обладают свойством целеполагания: образ того, что социальная система должна (или хочет) достичь. Целью социальных систем является, своего рода, системообразующий фактор, условие для их существования. Таким образом, социальная система – это совокупность индивидуумов, взаимодействующих между собой для достижения определенной общей цели. Причем в этом случае, цель является предпосылкой возникновения социальной системы. Что же такое цель в социальной системе? Во-первых, цель, социальной системы состоит в том, что цель – это ценности общества, которые могут быть экономические, духовные, социальные, политические и геополитические ценности, а так же мораль в общем ее понимании. Цель – это комплекс идеальных состояний социальной системы, которые локализованы во времени и пространстве, и на основе которых разрабатываются задачи функционирования социальной системы. Социальная система должна быть ориентирована «на получение фокусированного полезного результата». Одинаковые и общие цели. Это очень важное и принципиальное разделение целей, так как только наличие общей цели является условием возникновения социальной системы. Если у группы людей одинаковые цели, это еще не означает, что группа является социальной системой. Но «когда одинаковые цели превращаются в общие или станут основанием для формирования общей цели, реализация, достижение которой послужит реализация одинаковых целей, мы можем говорить, что 32 существует социальная система». Таким образом, образование социальной системы управляющий совет можно представить по определенной схеме. Проведем параллели между признаками системы любой природы и соответствующим им аналогам в управляющем совете: наличие первичных элементов (люди в социальной системе, города в географических или в геосоциальных системах, предприятия в экономической системе, молекулы в биосистемах). Важно понимать, что элемент системы, рассматриваемый отдельно отличается от того же объекта, взятого в качестве составляющей некой системы; взаимоотношения, взаимосвязь между элементами системы, как необходимая сила, которая и превышает совокупность объектов в целое; принципиальная возможность определения внешней среды системы. В целостной системе взаимосвязи между элементами всегда сильнее, чем взаимосвязь элементов со средой; противоречия между стремлением системы к поддержанию своей целостности и постоянной оптимизацией качественной составляющей (стремление к развитию через разнообразие). Элементами социальной системы – управляющий совет являются члены управляющего совета: родители, учителя, ученики. Именно взаимосвязь членов совета способна поддерживать целостность системы и способствовать развитию и достижению поставленных целей. Управляющему системой опасно игнорировать закономерности функционирования систем, в большей степени это касается социальных систем, так как все отражается на обществе в целом. Более того, важно отметить, что управляющий совет – это не просто социальная система, это сложная система управления, так как помимо взаимодействия элементов, в системе присутствует процесс управления: воздействия одного объекта на другой для регулирования деятельности последнего в соответствии со своими собственными устремлениями и с целями первого. «Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы 33 сформулировать и достичь целей организации». Инструменты для функционирования социальной системы: национальные традиции, менталитет, правовые и моральные нормы. В свою очередь, самое главное для системы управления – это постановка цели и нахождение путей к ней приводящих. Система управления – это целевая целостность. Информация – системная связка элементов. Выделяются важнейшие характеристики управления и условия, по которой система может считаться системой управления: наличие структуры и функциональных связей элементов системы; уровень сложности системы управления должен быть достаточным для возникновения процесса управления; наличие управляющей и управляемой подсистем, тесно связанных друг с другом; информационный характер взаимодействия подсистем и элементов системы между собой; целеустремленное функционирование системы, причем целесообразность должна «осознаваться» самой системой; наличие замкнутых контуров обратных связей между объектом и субъектом управления. Системы управления могут принимать совершенно различные формы, но, согласно, науке, известна только одна наивысшая по сложности форма систем управления – это общество и соответствующее ему социальное управление т.е. «целенаправленное организованное воздействие на социальный организм в целом или отдельные его компоненты». Исходя из вышеизложенного, доказано, что орган управляющий совет – это полноценная сложная социальная система со спецификой управления внутри системы. 34 Самсонова Е.В. Канд. психол. наук, руководитель Городского ресурсного центра по развитию инклюзивного образования ИПИО МГППУ Условия создания инклюзивной образовательной среды в образовательном комплексе В условиях оптимизации сети образовательных учреждений идет процесс объединения образовательных учреждений в образовательные комплексы. Эти образовательные комплексы при успешном создании инклюзивной образовательной среды могут стать пространством для развития инклюзивного образования, так как включают в себя как общеобразовательные учреждения, так и учреждения, реализующие инклюзивную практику и учреждения из сети специального (коррекционного) образования. Проблемы объединения с позиции организации инклюзивной образовательной среды: Анализ показал, что руководители некоторых комплексов не учитывают всех ресурсов образовательных учреждений, традиционно осуществляющих образование детей с ОВЗ, в связи с чем, наблюдается тенденция сокращения специалистов сопровождения (психологов, логопедов, дефектологов), увеличение наполняемости классов и групп, не функциональное использование оборудования и специализированно оснащенных помещений. Ресурсы комплекса, как объединения разных образовательных учреждений, позволяют создать: территориальную доступность; преемственность ступеней образования в образовательном комплексе; оказание большего количества образовательных услуг населению; ● повышение методического потенциала педагогов и специалистов; 35 вариативность образовательных программ, форм образования, технологий обучения; финансовые возможности. Предложения по созданию механизмов организации инклюзивной образовательной среды в образовательном комплексе: 1. Организовать разработку и внедрение в образовательных комплексах механизмов создания инклюзивной образовательной культуры с использованием материально-технического, организационного, психолого-педагогического, кадрового ресурса всех входящих в комплекс учреждений. 2. Создать механизмы преемственности в организации образования детей с ОВЗ в образовательном комплексе. 3. Создать возможности для аренды специального оборудования, необходимого для организации образовательного процесса в образовательном комплексе для детей с ОВЗ. 4. Разработать и внедрить алгоритм прогнозирования контингента детей с ОВЗ по округу, поступающих в образовательные комплексы. 5. Для образовательных комплексов предусмотреть возможность расширения перечня реализуемых государственных услуг при организации инклюзивной практики. 6. Способствовать развитию в округах системы ресурсного обеспечения инклюзивной практики образовательных комплексов сетью Окружных ресурсных центров по развитию инклюзивного образования и СКОУ, продолжить работу Окружных советов по инклюзии. 36 Собко Р.И. Председатель управляющего совета ГБОУ СОШ № 933 ЮОУО Старт на благо маленьким москвичам Нашему образовательному комплексу – школе № 933 уже год. Нам повезло, т.к. к нам присоединились наши давшие социальные партнеры, со всеми детскими садами у школы были договора о сотрудничестве, и мы на деле его осуществляли: хореографический ансамбль на базе школы работал с дошкольниками от 5 до 7 лет; были организованы группы раннего развития воспитанников. Осуществлялась преемственность дошкольного и школьного образования, так как учителя начальных классов обязательно, не менее 4-х раз в год, в каждом детском саду проводили открытые занятия для дошкольников, выступали на родительских собраниях, давали мастер-классы для воспитателей и специалистов ДОУ. Примечательно, что родительская общественность всех шести присоединяемых учреждений – 5 детских садов и одной школы, поддержала решение об объединении. Были проведены выборы в Управляющий совет школы, куда вошли все представители дошкольных отделений. Работаем дружно, сплоченно, решения принимаются конструктивные и затрагивающие вопросы жизнедеятельности всего коллектива. Самое важное – выявить и показать родителям плюсы объединения. Главное – у нас есть возможность использовать материально-технические возможности комплекса. Например, провести достойно мероприятие с дошкольниками можно в школе, в красивом и оборудованном современной техникой актовом зале. А спортивные мероприятия, особенно с участием родителей, в спортивном зале дошкольного отделения. В одном из дошкольных отделений у нас имеется бассейн и сегодня есть возможность посещать его в выходные дни, особенно, детям с ослабленным здоровьем из других дошкольных отделений. Созданы 37 единая психологическая и логопедическая служба, в помощи таких специалистов нуждаются как воспитанники дошкольных отделений, так и ученики школы. Успешно произошло объединение кадровых ресурсов. У нас 282 работника, что дает возможность, прежде всего, создать стабильный профессиональный коллектив. У нас нет вакансий, а если возникает потребность в специалисте или замене заболевшего сотрудника, мы пользуемся внутренними резервами и замена проходит безболезненно для детей и без сбоев в образовательном процессе. Все специалисты оказывают помощь, как дошкольникам, так и школьникам - это педагоги-психологи, дефектологи, логопеды. Единая информационная база дает представление о комплексе образовательных услуг. Дети из дошкольных отделений переводом переходят в первый класс, что, на взгляд родителей будущих первоклассников, очень удобно. В этом учебном году к нам пришли 150 первоклассников. Само слово «комплекс» обозначает возможность при большом количестве потребностей московских семей максимально использовать возможности школы, как единого целостного механизма. В этом году коллектив получил Грант Мэра Москвы, как учреждение, реализующее программы дошкольного образования – это наша общая заслуга и победа. Желаю всем родителям успехов и отличного настроения, поддерживайте создание таких объединений, так как за ними будущее! Вместе мы создадим условия для процветания нашего города и московской системы образования. 38 Просвиркин В.Н. Д-р пед. наук, ГБОУ ЦО №1679 Объединение – это развитие! Научно-технический прогресс заставляет общество постоянно изменяться, но сознание людей не успевает быстро и своевременно перестроиться к этим изменениям. Изменить сознание людей невозможно, не меняя системы образования. В указе Президента РФ от 7 мая 2012 № 599 «О мерах по реализации государственной политики в области образования и науки» сказано: «Провести до конца декабря 2012 года мониторинг деятельности государственных образовательных учреждений в целях оценки эффективности их работы». «Дорожная карта» России определяет направления и целевые показатели развития системы образования регионов и образовательных организаций. Она позволяет образовательным организациям выстраивать стратегию их развития с учетом их образовательной ситуации. Уже для всех стала нормой новая система финансовых отношений: подушевое финансирование – деньги следуют за учеником; новая система оплаты труда – кто лучше работает, тот больше зарабатывает. Финансовоэкономическая и нормативно-правовая база позволяет образовательным учреждениям быть более самостоятельными при осуществлении своей деятельности. Приоритетная политика государства в области образования связана с решением следующих задач: во-первых, обеспечить доступным и качественным образованием все категории воспитанников и обучающихся: с разным уровнем дохода в семье, с разными этническим и конфессиональными компонентами, с разным уровнем потребностей; 39 во-вторых, выпускники должны быть всесторонне развиты и конкурентоспособны. в-третьих, предоставить обучающимся возможность заглянуть в будущее с учетом постоянно меняющегося рынка труда. А отсюда и эффект – они успешны в обществе. Сложившаяся раннее система образования уже не отвечает требованиям времени. Ее необходимо изменять. Данную задачу становится решить сложнее одному образовательному учреждению без объединения ресурсов детских садов, школ, центров дополнительного образования, колледжей, вузов и т.п. Новый Федеральный закон «Об образовании в РФ» № 273 предоставляет такие возможности. В регионах РФ в условиях модернизации уже активно прошли процессы объединения малокомплектных школ не только в селах, в районных центрах, но и в городах. И это дало свои результаты. О многом можно спорить и рассуждать по этому вопросу, но в каждом отдельном случае вопрос необходимо решать индивидуально, без перегибов. Объединение образовательных учреждений – это неизбежный процесс, направленный на модернизацию образования и прежде всего, сознания людей. Это требует время. Еще вчера образовательные учреждения в основном «жили в своей скорлупе». Кто-то контактировал с детским садом, кто-то с вузом, кто-то с дополнительным образованием. И везде «по чуть-чуть». Сейчас, когда уже многие объединились, а кто-то еще вступает в этот процесс, руководители и сотрудники учреждений должны думать и строить политику образовательного учреждения целостно и едино. Сегодня процессы объединения активно проходят в нашей столице. Надо сказать, тоже не безболезненно. Меняться сложно. Но нужно сделать выбор. Любое промедление является тормозом в развитии сознания населения и одновременно всей нашей страны. Либо ты – активный участник строительства будущего, либо просто – наблюдатель. Поэтому надо принять решение. 40 Основная задача объединения - найти новые, еще неиспользуемые резервы, которые можно направить на повышение качества образовательных услуг, что лежит в основе государственного задания. Руководители объединяемых образовательных учреждений должны понимать, что они вступают в новые отношения менеджмента качества и принимать адекватные управленческие решения, направленные на выполнение государственного задания и развития системы образования в целом. При объединении и организации работы образовательных комплексов необходимо учесть следующее: 1. Проектировать и создавать образовательные холдинги с учетом социально-экономического анализа микрорайона, который в дальнейшем сформирует новое образовательное пространство в этом микрорайоне. 2. Со временем взять лучшее и совместно создать новый уклад будущего, одновременно сохраняя существующий уклад образовательных организаций (традиции, обычаи и т.д.), учитывая запросы общества (при этом важная роль принадлежит управляющим советам образовательной организации), исходя из требований времени, который сформирует нового жителя современного мегаполиса. 3. Объединить существующие инфраструктуры образовательных организаций в единую систему для всех детей: стадион, школьный детский профилакторий, предметная и развивающая среда по интегрированному содержанию и многое др. Аутсорсинг, консалтинг, HR, коучинг, частногосударственное партнерство, форсайт – еще вчера непонятные слова для нас сегодня уже реальность. 4. Обеспечить преемственность кадровых ресурсов: расписание, замена учителей, воспитателей, специалистов и т.д. При этом соблюдать профессионализм и учитывать человеческий фактор. Сегодня педагог пенсионного возраста, идущий в ногу со временем, дающий фору молодому поколению, должен еще работать и передавать опыт педагогам новой формации. Хотя, будущее – за молодежью. 41 5. Создать единое информационно-образовательно-коммуникативно- языковое пространство (программное содержание, в том числе как для инклюзивных детей, высокомотивированных и одаренных, так и для детей, имеющих творческие способности, с разными национальными и социальными компонентами и др.), действуя по принципу «Образование для всех». 6. Необходимо менять систему управления образовательными организациями, требуется разработка новых нормативно-правовых актов. 7. Школы, присоединяющие к себе детские дошкольные учреждения, должны понимать, что «ДЕТСКИЙ САД – СЕРДЦЕ ШКОЛЫ». В это понятие вложено все: развитие, игра, формирование интеллекта, преемственность… Это всего лишь малая часть того, что нужно учесть. Начатая переподготовка руководителей этих образовательных холдингов есть всего лишь первый этап их перестройки – учиться думать и управлять подругому. Открытые нами «ЦЕНТРЫ ПРЕЕМСТВЕННОСТИ» в регионах России фактически ничем не отличаются от создания образовательных холдингов в столице. Наш опыт отражен на сайте www.preemstvennost.ru. Идея создания комплексов научно подтверждена и практически реализована1. Создана «Технология преемственности в системе непрерывного образования». Имея опыт, мы оказываем консультационно-методическую помощь различным образовательным учреждениям. Мы понимаем, что при объединении образовательных учреждений могут быть риски, связанные: 1. с психологической неготовностью как педагогов, так и населения; 2. с отсутствием преемственности (системы) в процессе объединения; 3. с не владением руководителями методом ФОРСАЙТ, которые не могут строить эффективную стратегию развития своей образовательной организации, Просвиркин В.Н. Учебно-воспитательный комплекс в системе непрерывного образования. Дисс. к.п.н.— М., 1998. Просвиркин В.Н. Технология преемственности в системе непрерывного образования . Дисс. д.п.н. – М., 2008. 1 42 не смогут создать необходимые условия для реализации ФГОС на разных уровнях образования; 4. с годами сложившимся стереотипом управления малым образовательным учреждением может тормозить процесс управления большим образовательным комплексом, и другие. И самый «больной» вопрос – НЕПОНИМАНИЕ преимуществ объединения. Для чего? Зачем? В понимании этого процесса поможет метод ФОРСАЙТ. Руководителям важно увидеть будущее и строить развитие своей организации с учетом увиденного. Данное объединение позволяет создать для обучающихся оптимальные условия для получения качественной образовательной услуги, предоставить более широкий спектр услуг, с учетом их потребностей и интересов, что в интересах заказчика – родителя. Безопасная информационно-образовательная среда, объединенные усилия и высокий профессионализм педагогических кадров дадут возможность семьям столицы быть уверенными в успешном будущем своих детей. Данные комплексы создадут условия для формирования новых компетенций педагогов. Объединенные ресурсы позволят поднять материальный статус педагога, способствующий повышению их качества жизни и статуса профессии педагога. Сформированная новая система менеджмента качества предполагает переход на новый профессиональный уровень руководителей объединенных учреждений. Основная задача в объединении - модернизировать структуру образования для повышения качества образовательных услуг, выйти на новый виток развития всей системы, вырастить, обучить и воспитать нового гражданина современной столицы и страны. Задача консорциумов, объединяя лучшие идеи, – совместно создавать новый уклад комплекса будущего. Станьте активными участниками строительства будущего, нашей столицы и России. 43 Косарецкий С.Г. Канд. психол. наук., директор Центра социальноэкономического развития школы Института образования НИУ ВШЭ Шимутина Е.Н. Канд. пед. наук, МВА, директор Института развития государственнообщественного управления образованием, заместитель директора ГАОУ «Центр образования №548 «Царицыно» Возможности усиления роли управляющего совета в стратегическом управлении образовательной организацией Образовательный и культурный уровень общественности Москвы традиционно определяет высокую степень ее вовлеченности в процесс образования детей и стремление иметь каналы влияния на его условия и организацию. В 90-е годы – начале 2000-х в отдельных округах, школах и детских садах действовали сильные родительские комитеты и попечительские советы, однако в целом в системе образования Москвы реальные возможности для участия родительской общественности в управлении были ограничены. Политика города в этой сфере носила противоречивый характер. Москва (Южный округ) была одним из пионеров развития государственно- общественного управления, входила в группу регионов - участников эксперимента Министерства образования по апробации модели управляющих советов общеобразовательных учреждений в 2004-2006 годах. Однако с 2007 года столица осталась вне общего движения на расширение открытости, не приняв реальное предусматривающей участие в введение комплексной публичной модернизации отчетности образования, школ, создание управляющих советов с реальными полномочиями и не предложив адекватной альтернативы. 44 Начиная с 2010 года, ситуация стала меняться. Задачи развития государственно-общественного управления закреплены в Государственной программе развития образования города Москвы на 2012-2016 годы. «Опора на активность семей» определена в качестве одного из принципов Программы. В список результатов Подпрограммы «Общее образование» включено «Создание во всех общеобразовательных реализующего учреждениях государственно-общественный органа характер самоуправления, управления и участвующего в решении вопросов стратегического управления, финансовохозяйственной деятельности общеобразовательного учреждения», а в число показателей - «Удельный вес числа государственных общеобразовательных учреждений, в которых обеспечена возможность участия общественности в управлении (в т.ч. в решении вопросов финансово-хозяйственной деятельности, контроля качества образования, кадровой политики), в общем числе государственных общеобразовательных учреждений», значение которого в 2013 году должно достигнуть 100%. Непосредственно на достижение заявленного результата направлено Мероприятие 19 «Внедрение моделей взаимодействия общеобразовательных учреждений и общественности, обеспечивающих информационную прозрачность и обратную связь, вовлечение родителей в образовательный процесс и управление общеобразовательными учреждениями», предусматривающее: внедрение инструментов обеспечения информирования населения и получения обратной связи об образовательном процессе и качестве деятельности государственных образовательных организаций создание и сопровождение деятельности управляющих советов общеобразовательных организаций поддержку (на конкурсной основе) общеобразовательных организаций, реализующих проекты вовлечения родителей в образовательный процесс, образовательные, творческие и досуговые программы для семей, в том числе создание стажировочных площадок и инновационных сетей по этой тематике организацию взаимодействия с общественными (в т.ч. родительскими) 45 объединениями, поддержка инициатив общественных объединений в образовании и социализации детей. На сегодняшний день в подавляющем большинстве школ и дошкольных образовательных организаций столицы созданы органы коллегиального управления с участием родителей и представителей местного сообщества, имеющие закрепленные в Уставе управленческие полномочия. По данным мониторинга «Наша новая школа» (http://www.kpmo.ru/) доля общеобразовательных организаций, в которых созданы органы государственнообщественного управления (от общего количества ОО) составляет 99,2%, что превышает среднее значение по РФ - 92,5%. В 2011 году данные показатели составляли соответственно 84,4 и 76,6%. О характере и масштабе активности данных органов свидетельствуют следующие данные мониторинга ННШ и Мониторинга экономики образования НИУ ВШЭ (опрос директоров школ): Доля ОО, в которых органы ГОУ РФ Москва основных образовательных программ 57,3 % 60,5% программ 77,3 % 87,2% актов 69,7% 87,7% финансово-хозяйственной 56,2 % 78,6% принимают участие в разработке и утверждении: развития образовательного учреждения иных нормативно-правовых школы и программ планов деятельности 46 ПО КАКИМ ВОПРОСАМ УПРАВЛЯЮЩИМ СОВЕТОМ ВАШЕГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ К НАСТОЯЩЕМУ ВРЕМЕНИ ПРИНЯТЫ РЕШЕНИЯ: (2012 ГОД) 100 90 80 70 60 66,4 68,1 70,8 74,3 67,3 59,3 50 40 42,2 42,6 43,7 41,6 40,6 38,1 39,9 31 20 Все учреждения 55,8 54,9 49,6 30 67,3 41,6 33,6 33 Москва 46 35 25,5 10 1,3 2,7 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1. Утверждение программы развития образовательного учреждения 2. Согласование изменений и дополнений в устав, локальных актов образовательного учреждения 3. Согласование показателей и критериев оценки качества и результативности труда работников образовательного учреждения 4. Согласование решения о распределении выплат стимулирующего характера работникам образовательного учреждения 5. Согласование образовательной программы, введения новых технологий образовательного процесса 6. Согласование порядка организации дополнительных платных образовательных услуг 7. Согласование бюджетной заявки, сметы бюджетного финансирования и сметы расходования средств, полученных от уставной и иной приносящей доходы деятельности и из иных внебюджетных источников 8. Согласование правил внутреннего распорядка 9. Согласование режима занятий 10. Привлечение внебюджетных средств 11. Контроль качества условий организации образовательного процесса 12. Утверждение публичного доклада образовательного учреждения 13. Другое Ситуацию с развитием государственно-общественного управления в дошкольных образовательных учреждениях можно охарактеризовать с использованием данных опроса руководителей дошкольных образовательных организаций в рамках «Мониторинга экономики образования», проводимого НИУ ВШЭ. Мы видим здесь не только показатели, превышающие средние по стране, но и выраженную динамику: 47 ДОШКОЛЬНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ИМЕЕТ УПРАВЛЯЮЩИЙ СОВЕТ, ИМЕЮЩИЙ ЗАФИКСИРОВАННЫЕ В УСТАВЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПОЛНОМОЧИЯ 100 2011 год 72,1 50 38,1 37 2012 год 24,5 0 Все учреждения В рамках опроса Москва руководителей школ (Мониторинга экономики образования) получены первые данные об эффектах работы управляющих советов (данные даны в сравнении с результатами по РФ в целом и в динамике (2011 и 2012 год)): КАКИЕ ЭФФЕКТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УПРАВЛЯЮЩЕГО СОВЕТА ВЫ БЫ НАЗВАЛИ НАИБОЛЕЕ ЗНАЧИМЫМИ? (2012 ГОД) 70 63,7 60 40 53,1 49,6 50 43,4 Все учреждения 44,4 36,5 30 30,1 27,1 20 Москва 15 7,1 10 9,6 11 1,4 1,8 0 1 2 3 4 5 6 7 КАКИЕ ЭФФЕКТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УПРАВЛЯЮЩЕГО СОВЕТА ВЫ БЫ НАЗВАЛИ НАИБОЛЕЕ ЗНАЧИМЫМИ? 70 63,7 60 53,1 49,6 50 43,4 Москва,2011 год 40 Москва,2012 год 30 20 27,7 15 23,8 10 7,1 10,9 15,8 22,8 10,9 1 1,8 0 1 2 3 4 5 6 7 48 1. Система управления стала более открытой 2. Усилилась ориентация образования на интересы потребителей 3. Укрепилась ресурсная база образовательного учреждения 4. Повысилась прозрачность расходования средств 5. Уменьшилось число конфликтов 6. Усилилось влияние родителей на жизнь образовательного учреждения 7. Другое К сожалению, нам неизвестны данные социологических опросов, характеризующие восприятие данных изменений общественностью. Однако анализ содержания форумов в сети Интернет, общение с родителями позволяет говорить, что большинство родителей знают об управляющих советов и в известной степени имеют представление об их потенциале. Выборочный мониторинг сайтов 798 московских школ показал, что на 43% сайтов указан состав управляющих советов и выложены их нормативные акты/документы; на 24% указан состав управляющих советов, а на 16% школьных сайтов имеется вся информация о деятельности советов вместе с контактами совета и его членов. «Реальность» новых органов проявилась в ситуации создания в столице образовательных комплексов. Ряд управляющих советов школ выступили инициаторами объединения, а другие, напротив, выразили мнение школьного сообщества о нежелании вхождения школы в состав комплекса. Приведем лишь несколько примеров. В 2012 году ГБОО СОШ №1358, ГБОО Гимназия №1549, ГБОО прогимназия №1782, ГБОО СОШ №192, ГБОО детский сад №2245, ГБОО детский сад №2302 и ГБОО детский сад №2412 представили на рассмотрение Департамента образования города Москвы предложения о работе единым коллективом. Однако при рассмотрении Департаментом образования документов, Управляющим советом ГБОО прогимназии №1782 было направлено письмо с аргументацией своего нежелания работать в качестве структурного подразделения школы-комплекса и просьбой исключить их из проекта приказа. Департаментом образования города Москвы была удовлетворена просьба Управляющего совета ГБОО прогимназии №1782. 49 В конце 2012 к руководителю Департамента образования города Москвы обратились 13 Управляющих советов с просьбой рассмотреть их предложение о создании школы-комплекса и их желании работать единым коллективом. В Департаменте образования города Москвы была организована встреча с руководителем Департамента образования города Москвы И.И. Калиной, на которой представители Управляющих советов ГБОО СОШ №18, ГБОО СОШ №107, ГБОО СОШ №156, ГБОО СОШ №1693, ГБОО СОШ №862, ГБОО ДОО №1103, ГБОО ДОО №1070, ГБОО ДОО379, ГБОО ДОО №1345, ГБОО ДОО №1456, ГБОО ДОО №1181, ГБОО ДОО №1273, ГБОО ДОО №1280, представили проект концепции развития объеденного учреждения. Однако, учитывая, что данные образовательные учреждения расположены на территории 3-х смежных микрорайонов района Ясенево ЮЗАО руководителем Департамента образования и представителями Управляющих советов было принято решение, о рассмотрении вариантов создания трех школ-комплексов в соответствии с территориальным месторасположением и при желании сотрудничать между собой на договорной основе. В конце 2012 году руководители ГБОО СОШ №1210 и ГБОО СОШ №92 представили на рассмотрение Управляющих советов предложение о работе их учреждений единым коллективом. Управляющие советы данное предложение оспорили и выступили со встречным предложением сначала разработать проект плана подготовки к реорганизации, проекта концепции развития объединенного учреждения и лишь затем обратится в Департамент образования города Москвы. По итогам совместной работы двух Управляющих советов. ГБОО СОШ №1210 и ГБОО СОШ №92 была достигнута договоренность, разработаны все необходимые проекты и направлено обращение в Департамент образования города Москвы с просьбой юридического оформления фактически состоявшейся реорганизации. Однако Департаментом образования города Москвы в оформлении нормативно-правового акта было отказано из-за несоблюдения территориального признака. В 2013 году по инициативе Управляющих советов ГБОО СОШ №1210 и ГБОО СОШ №92 в Департаменте образования города Москвы была организована встреча с руководителем Департамента образования города Москвы И.И. Калиной, на которой представители Управляющих советов рассказали о проделанной работе, представили разработанные ими планы реорганизационных мероприятий, проект концепции развития объеденной школы, а также аргументировано обосновали свое желание работать единым коллективом. В настоящее время совместное предложение Управляющих советов ГБОО СОШ №1210 и ГБОО СОШ №92 одобрено Департаментом образования и направлено на согласование заместителю Мэра Москвы в Правительстве Москвы по вопросам социального развития. Нормативное стимулирование и регулирование процесса развития государственно-общественного управления до недавнего времени отставало от практики. Однако в 2013 году ситуация сдвинулась с мертвой точки. Вышел Приказ Департамента образования города Москвы №13 от 25 января 2013 года «Об утверждении примерного положения об управляющем совете образовательного учреждения, подведомственного Департаменту образования 50 города Москвы», появилось Письмо руководителя Департамента образования г. Москвы № 01-08-1385\13 от 28.05.2013 г о порядке назначения руководителей образовательных организаций, предусматривающих участия управляющих советов. Блок по государственно-общественному управлению закреплен в проекте московского стандарта качества образования: Раздел - Открытость населению: государственно-общественное управление, обратная связь с потребителями, вовлеченность родителей (работодателей) Показатели результативности (ПР) работы органов ГОУ ПР_ГОУ = К (V1+V2+V3+V4+V5+V6+V7+V8+V9) V1 = наличие управляющего совета с закрепленными в уставе полномочиями в области образовательной, финансовой, кадровой политики, оценке качества V2 = наличие управляющего совета с участием всех категорий: родителей, учащихся, работников ОО, кооптированных членов V3 = доля общественных управляющих (от общего количества членов управляющего совета), прошедших обучение (подготовку к деятельности в органах государственно-общественного управления образованием) V4 = наличие ежегодного публичного доклада образовательного учреждения на типовом сайте ОО V5= индекс (коэффициент) прозрачности сайта ОО(баллы) V6 = наличие сертификата управляющего совета (в рамках добровольной сертификации, проводимой сообществом УС города Москвы) V7 = доля принятых управляющим советом решений по закрепленным в уставе стратегическим полномочиям (от общего количества принятых в текущем году решений управляющего совета) V 8 = прохождение общественной аккредитации образовательного учреждения V 9= прохождение общественной образовательного учреждения верификации публичного доклада К – дифференцирующий коэффициент, учитывающий особенности ОО 51 Очень важно, чтобы вопросы государственно-общественного управления нашли полное и качественное отражение в разрабатываемом Законе города Москвы «Об образовании». К сожалению, принятый в прошлом году федеральный закон не интегрировал в значительной степени теоретические наработки и практический опыт в развитии государственно-общественного управления, общественного участия в оценке качества. У Москвы есть шанс создать в этом отношении более прогрессивный документ. Наблюдаемое активное развитие системы государственно-общественного управления образованием в Москве во многом обусловлено интенсивностью модернизации системы образования, которая происходит в столице: реализация пилотного проекта, упомянутое создание образовательных комплексов и др.. Очевидно, что использование потенциала семей через институциональные формы общественного участия в управлении является одним из реальных механизмов модернизации по целому ряду направлений. Это - внедрение федеральных образовательных стандартов, где управляющие советы наделены полномочиями по согласованию образовательной программы, по определению ее вариативного компонента. Конечно, следует указать на проблематику стимулирования качества образования и «эффективного контракта», поскольку управляющие советы включены в определение критериев и согласование результатов распределения стимулирующих выплат. Примеры работы советов в этих направлениях есть, но их нельзя назвать массовыми. Важным является изучение и трансляция лучших практик, использование этого материала в подготовке общественных управляющих. Приводя примеры отдельных актуальных направлений влияния управляющих советов на развития школы, мы считаем принципиальным говорить о необходимости общего усиления роли органов государственнообщественного управления в стратегическом управлении образовательными организациями. Отличие управляющего совета от существовавших ранее родительских комитетов, или советов школы заключается именно в наличии стратегических полномочий, в возможностях влияния на принципиально 52 значимые сферы жизни школы: программа развития, образовательная программа, финансово-хозяйственная деятельность, политика в области качества образования. Не случайно сегодня, когда вопросы управления школой становятся более сложными, задача участия управляющих советов в стратегическом управлении актуализировалась. Здесь мы видим очень непростую картину. С одной стороны, есть примеры, когда руководители образовательных организаций игнорируют подобные намерения со стороны общественных управляющих, и говорят, что «да, вы созданы, мы проводим заседания, но к вопросам финансирования, вопросам развития, вопросам качества образования я вас не допущу, это сфера моей ответственности, я за это отвечаю перед руководством». С другой стороны, мы сталкиваемся с тем, что не все члены управляющих советов готовы к ответственному участию в решении вопросов управления современной школой, управляющим недооценивают действительно их необходима сложность. подготовка, Общественным погружение в проблематику управления современной школой. Нельзя игнорировать и обеспокоенность директоров относительно нормативных регуляторов ответственности управляющих. Однако мы видим и общественных управляющих, обладающих знаниями в области современного менеджмента, экономики и права, которые превосходят знание руководителей школ и готовых к ответственному участию в управлении. Как «находить» и привлекать таких граждан (как избираемых от родителей, так и кооптированных членов) к управлению, эффективно использовать их потенциал, распределять полномочия директора и совета - этому, в свою очередь, нужно учить директоров школ. Следует отметить, что, если по вопросам участия управляющих советов в реализации ФГОС, распределения стимулирующей части ФОТ и др. имеется опыт российских регионов, методические разработки и даже учебные материалы для общественных управляющих, то сегодня в повестке дня модернизации 53 московского образования есть темы, по которым Москва должна строить форматы общественного участия практически без опоры на прецеденты. В первую очередь – это тема образовательных комплексов. Конечно, объединение школ происходило и в других регионах России, но аналогов по масштабу и темпам не было. Созданные комплексы в силу своего масштаба (количество зданий, семей, уровней образования) в полной мере могут рассматриваться не только единицами ведомственной образовательной сети, но и приобретают статус ядра социокультурной жизни своих районов. Учащиеся школы становятся субъектами проектов, ориентированных на интересы района: помощь ветеранам и инвалидам, экология и др. Территория школы становится местом для реализации интересов горожан (например, занятия физкультурой и спортом). Успехи школы и ее коллектива (ов) становятся в известном смысле успехом района, влияют на его имидж, привлекательность. В свою очередь пространство школьной жизни становится важнейшей частью общего пространства районов, где решаются задачи обеспечения безопасности и здоровья, гармонии межнациональных отношений, безбарьерной среды, качества городской среды и др. Образовательные комплексы Москвы — инновационная, практически не имеющая аналогов в Российской Федерации модель современного образовательного учреждения. Для нее характерно наличие целого ряда конкурентных преимуществ и потенциальных возможностей, сравнительно с традиционной моделью образовательного учреждения. В том числе именно она позволяет, на наш взгляд, реализовать потенциал школы как центра социокультурной жизни района и обеспечить учет интересов развития школы в стратегии и планах развития территории. Это может быть обеспечено за счет: организации независимого общественного мониторинга деятельности образовательных комплексов города Москвы с целью анализа динамики условий 54 и результатов образования, отношений участников образовательного процесса, оценки эффективности принятых решений, проведения интеграции политики развития образовательных организаций и политики развития района. Однако управление такой масштабной структурой как образовательные комплексы - это вызов к сложившейся системе управления образовательной организацией, к корпоративной культуре школ, сложившимся паттернам поведения родителей и учащихся, взаимодействия учреждений и окружных управлений Департамента образования. Перед администрацией комплексов стоят задачи согласования интересов значительного числа участников образовательного процесса, интеграции педагогических и ученических коллективов. Проектирование новой структуры управления образовательной организацией представляет собой̆ сложную задачу, которая не может быть решена формальным выбором наилучшего варианта организационной̆ структуры управления даже по четко сформулированным однозначным и формально выраженным критериям. Это - многокритериальная задача, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов проектирования, с проектной̆ деятельностью экспертов в конкретной̆ организации совместно с руководителем, другими участниками управленческой̆ деятельности организации. Результатом такой̆ проектной̆ деятельности может быть выбор и оценка наиболее оптимальных вариантов организационных решений построения системы управления для конкретной̆ организации в конкретное время и в конкретных условиях существования и деятельности организации. С течением времени и с изменением условий потребуется экспертная оценка, коррекция организационных решений и даже перепроектирование системы управления. Такое понимание методологии проектирования систем управления организацией̆ дает обоснование для выбора в качестве основного принципа адекватной̆ технологии проектирования систем государственно-общественного 55 управления следующий̆: принципиально важным является обязательное включение в проектирование реальных и потенциальных основных участников будущей̆ деятельности таких систем государственно- общественного управления образованием. Мы наблюдали и наблюдаем, что процессы создания комплексов затронули не только интересы участников образовательного процесса (учащихся, родителей, руководителей и педагогов), как это обычно происходит, но и привлекли пристальное внимание городского (местного) сообщества, вызвали острые дискуссии в обществе. Органы государственно-общественного управления могут существенную роль в реализации потенциала, снижении рисков и максимизации эффектов модели образовательных комплексов. Однако вопросы возникают и в отношении к организации их работы в новой ситуации: • Как обеспечить репрезентативность подразделений и баланс их интересов в новом составе советов? • Как использовать потенциал активных советов «бывших школ»? • Каковы границы децентрализации в управлении подразделениями и их отражение в структуре государственно-общественного управления? • Как обеспечить эффективную обратную связь советов со школьными сообществами подразделений? • Как организовать самоуправление в подразделениях комплекса и его связь с управляющими советами? Принципиально новым вопросом становится интеграция систем школьного и местного самоуправления. Решение данных вопросов предполагает разработку эффективной схемы организации со-управления и самоуправления в подразделениях (в т.ч. делегирования полномочий), изменение подходов к составу управляющих советов и порядку его формирования (в т.ч., по-видимому, увеличения числа 56 членов и квоты на кооптированных членов), изменения в нормативной базе советов на уровне и т.п. Вторая важная для Москвы тема – конкурсная основа назначения директоров руководителей общеобразовательных организаций. Она была впервые обозначена в перечне поручений Президента Российской Федерации от 2 мая 2012 года №Пр-1140. Вышло письмо заместителя Министра образования и науки Российской Федерации И.М.Реморенко с соответствующим приложением, в котором рассматривались вопросы организации и проведения конкурсов на замещение вакантной должности руководителя образовательного учреждения. Однако Москва, стала первой, где это подход стал практически востребованным и сделаны первые шаги в реализации: Письмо Департамента образования города Москвы No01-08-1385/13 от 28 мая 2013 года и Разъяснения о порядке назначения на должность руководителя образовательного учреждения (в соответствии с письмом Департамента образования города Москвы No01-081385/13 от 28 мая 2013 года). Согласно кандидатуры этим документам руководителей государственно-общественного административного округа Департаментом представляются управления города Москвы, на образования города рассмотрение органа (созданного района на уровне города Москвы, образовательной организации или нескольких образовательных организаций), который выбирает одну из предложенных кандидатур и представляет свое решение в Департамент образования города Москвы. В случае, если совет отклонил все предложенные кандидатуры, окружное управление образования Департамента образования города Москвы повторно предлагает иных кандидатов для согласования. Институтом развития государственно-общественного управления образованием на базе городской инновационной площадки «Центр образования «Царицыно» был проведен он-лайн опрос, где данная модель получила наибольшую поддержку представителей как общественных управляющих, так 57 работников школ, большую, чем «ультрадемократическая» модель, когда управляющий совет избирает сам руководителя. Большинство из тех, кто принял участие в опросе, поддерживают реализацию этого подхода, при этом обращают внимание на важность пилотной апробации этой модели. Первоначально в поручении Президента Российской Федерации, и в дальнейшем документ говорил о том, что центральным элементом должна стать программа развития, предоставляемая кандидатом. Вокруг нее, вокруг видения кандидатом стратегии развития учреждения, представления управляющего совета об адекватности этой стратегии интересам учреждения и местного сообщества и должны, по-видимому, строиться соответствующие процедуры. И еще одна тема, на которую мы хотели бы обратить специальное внимание, – это формирование системы государственно-общественного управления образованием на территориальном уровне. К этой задаче неоднократно в последние годы подступала система образования, поскольку на федеральном уровне, при федеральных органах, министерствах, ведомствах такие советы созданы. Во многих регионах созданы общественные советы при органах исполнительной власти и местного самоуправления. В рамках комплексных проектов модернизации образования в некоторых регионах создавались общественные советы по образованию регионального и муниципального уровня. Сегодня появился дополнительный стимул к развитию системы советов территориального уровня - формирование независимой системы оценки качества организаций, оказывающих социальные услуги, в которых общественные советы выступают ведущим субъектом. Об этом говорится в указе Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 года № 597 «О мероприятиях по реализации государственной социальной политики» (подпункт «к» пункта 1), в послании Президента Федеральному Собранию. Правила формирования независимой системы оценки качества работы организаций, оказывающих социальные услуги (утверждены 58 постановлением Правительства Российской Федерации от 30 марта 2013 г. N 286), определяют, что в целях обеспечения проведения оценки качества работы организаций органы, осуществляющие функции и полномочия их учредителя: «образовывают общественные советы в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации, законодательством субъектов Российской Федерации и муниципальными нормативными правовыми актами соответственно». На основе результатов общественных рейтингов и их анализа они формируют предложения об улучшении качества работы образовательных организаций. Институтом развития государственно-общественного управления образованием на базе городской инновационной площадки «Центр образования «Царицыно» был проведен он-лайн опрос, результаты которого, свидетельствуют о том, что идея формирования советов территориального уровня находит поддержку у общественности. Большинство высказалось за создание таких советов на городском уровне, в округах, однако определенная часть поддерживает и вариант районных советов. Признание необходимости создания территориальных советов требует активного обсуждения подходов к их составу, формированию, полномочиям, взаимодействию с органами власти и местного самоуправления с одной стороны, с управляющими советами и администрацией образовательных организаций, с другой стороны. Выстраивая своего рода вертикаль государственно-общественного управления в системе образования, нам следует не упускать из внимания задачи развития горизонтального (сетевого) взаимодействия. Учитывая, с одной стороны, потенциальный масштаб сети советов и сообщества общественных управляющих (порядка 1.5 тысяч органов коллегиального управления, около 100 тысяч членов этих органов и т. д.), а с другой стороны, современные эффективные модели организации коммуникации сообществ, целесообразным является создание сетевой виртуальной площадки (в сети Интернет). 59 Сетевая площадка становится платформой для создания, запуска, продуктивного функционирования, постоянного расширения и развития сети участников государственно-общественного управления образованием в столице. Именно данное сообщество становится субъектом разработки эффективной модели государственно-общественного управления, включающего базовые цели и принципы, стандарты работы, механизмы регулирования их практической реализации. Инновационная площадка выступает как «инкубатор» социальных инициатив, проектов и субъектов, их реализующих. Такой подход создает также возможности для использования интеллектуальных и организационных ресурсов участников сети в решении не только задач развития государственно-общественного управления, но в целом — для решения актуальных задач модернизации системы образования столицы. Отсюда и содержание понятия «инновационная площадка» наполняется новыми смыслами. Вместо привычного представления о ней, как о структуре (образовательном учреждении), разрабатывающей, реализующей и транслирующей инновационные подходы к управлению и организации образовательного процесса, предлагается представление о «переговорной площадке» представителей пространства для общественности оформления сообщества, и в системы процессе образования, коммуникации вырабатывающего и согласовывающего нормы своей деятельности, т. е. создающего искомую эффективную модель государственно-общественного управления в образовательных учреждениях Москвы. Представленный подход был положен в основание организации работы городской инновационной площадки «Организация эффективной модели государственно-общественного управления в образовательных учреждениях Москвы», созданной на базе Центра образования №548 «Царицыно». Виртуальной частью площадки стал Интернет-ресурс www.gouo.ru обеспечивающий регулярное информирование о событиях, документах, мероприятиях в области государственно-общественного управления, 60 содержащий базу нормативных, методических, аналитических материалов, консультационный сервис. Главным и уникальным проектом, реализованным в виртуальной части площадки в 2012 году, стала коллективная (общественная) разработка, экспертиза и редактирование «Стандартов работы управляющих советов образовательных организаций Москвы» с использованием технологии краудсорсинга. Данная технология (новейшая и перспективная технология целенаправленного использования ресурсов открытого сообщества для получения значимого результата путем создания информационной (социальносетевой) среды была применена впервые не только в сфере образования, но в социальной сфере столицы. Работа площадки не ограничивается сетевой активностью, а включает также многочисленные представляются и разнообразные аналитические очные доклады, мероприятия, методические на которых разработки и консультации по вопросам формирования эффективной модели государственнообщественного управления в образовательных учреждениях Москвы. В 20122013 гг. были проведены конференции и публичные слушания: «Управляющие Советы г. Москвы – форпосты гражданского общества» и «Как управляющие советы могут влиять на стратегии развития образовательных организаций. Опыт города Москвы» (совместно с Общественной палатой РФ); «Эффективные механизмы взаимодействия общества и образовательных организаций в формировании инновационного образовательного пространства» (совместно с МГПУ); «Социально – педагогическое партнерство с родителями – основа государственно – общественного управления» (совместно с ДОУ № 2336 стажировочной площадкой по ГОУ) и др. На базе площадки подготовлены предложения по представлению вопросов государственно-общественного управления образованием в готовящемся Законе города Москвы «Об образовании», по критериям и инструментарию оценки образовательных организаций в части ГОУ в рамках внедрения МСКО, по организации обучения общественных управляющих, по организации конкурса на 61 лучший опыт деятельности управляющих советов образовательных организаций города Москвы, по моделям организации работы управляющих советов образовательных комплексов и др. Выше отмечалась важность подготовки общественных управляющих. В ноябре-декабре прошлого года прошло первое обучение пилотной группы общественных управляющих, появились первые программы, учебно- методические материалы. Подготовка общественных управляющих оказалась востребована. Но, тем не менее, видно, что многие традиционные подходы к повышению квалификации не срабатывают на новой целевой группе. И здесь следует быть особенно ответственными, поскольку в отличие, от учителей, «конвейера» по подготовке, не учитывающего мотивы и особенности общественных управляющих в этой сфере не построишь. Нужны гибкие и вариативные формы, адаптированные тексты, затрагивающие все те актуальные вопросы, о которых говорилось выше: комплексы, оценка качества и т.п. Явно недостаточно для Москвы пока используются возможности дистанционного обучения и консультирования. Открытый вопрос - организация работы с ученическим активом, со школьниками, членами управляющих советов. Опыт работы в российских регионах показывает, что школьники, возможно, наиболее активная часть в составе УС и те из них, кто были в первых пилотных советах (2004-2006 гг.), уже возвращаются в управляющие советы, как кооптированные члены, как молодые родители, и еще более осознанно и мотивировано подходят к работе в советах. Поэтому, работа по культурному оформлению активности школьников общественных управляющих, развитию их компетенций для непростой работы в советах – стратегически важное направление. Мы довольно подробно обсудили, какие условия создать для эффективной работы и развития управляющих советов. Но при самом благоприятном сценарии решениях перечисленных задач дело не сдвинется без активности и интереса самих советов. 62 На данном этапе крайне важно понять, что может стимулировать эту активность, использование ими имеющихся и расширяющихся возможностей. Мы видим, что во многих российских регионах, преуспевших и опередивших ранее Москву по развитию нормативной базы и количественным показателям развития системы государственно-общественного управления, эту задачу не удается успешно решить, что приводит к формализму и имитации. Каковы возможности и риски столичного пути? Выше мы отмечали, общественного что управления возможности в Москве развития государственно- обеспечиваются высоким интеллектуальным потенциалом, социальным капиталом и активностью семей. У Москвы есть хороший шанс использовать опыт, включающий как достижения, так и ошибки российских регионов. Лучшие практики могут быть перенесены, но полное копирование не всегда оправдано, и поэтому есть возможность принятия нешаблонных решений, отличающихся от тех моделей и механизмов, которые реализовывались в российских регионах. В разработке нормативной и методической базы государственно- общественного управления, в системе обучения общественных управляющих может быть использован потенциал столичного и российского экспертного сообществ. Очевидное преимущество столицы - высокий технологический уровень, порталы, сайты, электронные дневники, обеспечивающие открытость дискуссий, информации, качество коммуникаций. Все это действительно серьезные предпосылки и стимулы для того, чтобы широкая общественность знала о возможностях государственно-общественного управления и участвовала в управлении через эти новые технологические инструменты, в т.ч. используя технологию «краудсорсинга». Какими видятся риски? Прежде всего, это масштабы и высокие темпы изменений в столичной системе образования. Действительно, сегодня мы наблюдаем эти изменения практически по всему спектру направлений. Это изменения финансово-экономических механизмов, городской сети 63 образовательных организаций, системы подготовки кадров, системы организации питания, условий обучения школьников в столичных школах. В этой ситуации при сохранении высокого темпа изменений и масштабности преобразований органу управления образованием важно оперативно предоставлять информацию общественности об их смысле, разъяснять в короткие сроки задачи и потенциальные эффекты, не «провести» изменения «через советы», а всерьез обсудить, достичь понимания и поддержки. Существует риск редукции «общественности» к «родителям». К участию в управлении образовательными организациями, системой образования важно привлекать не только непосредственных потребителей образовательных услуг, но и представителей бизнеса, авторитетных представителей местного сообщества, конфессий, национально-культурных объединений. Ошибочным с точки зрения перспектив развития государственно- общественного управления образованием видится ставка на отдельные группы общественности, в этом случае следует учитывать весь спектр стейкхолдеров и разнообразие их интересов. Конечно, общественность столицы неоднородна по экономическим возможностям, культурному капиталу, запросам. Существуют различия в представлениях о востребованном качестве, условиях и содержании образования, и, соответственно, требуются очень серьезные усилия для того, чтобы увидеть это многообразие и сорганизовать его в механизмах принятия решений. Использование типовых централизованных, унифицированных и форсированных решений представляет собой серьезную опасность для развития государственно-общественного управления образованием. Безусловно, нужно искать вариативные решения, разные модели в округах, в различных вариантах деятельности образовательных организаций. В Москве существуют «крепкие традиции» единоначалия, централизованного управления. Перенос этого стиля в отношения с общественностью, с новыми структурами управления 64 малопродуктивен. Нужно искать иные стили, инструменты и форматы взаимодействия. Не все риски «управляемы» со стороны Департамента образования. Подобный подход сам по себе был бы ошибочным. Мы безусловно видим, что у общественности часто не всегда хватает инициативности. Есть ожидания, что патерналистские установки. достаточной активности и ее «поведут», «укажут» место, Развитие государственно-общественного управления в образовании очевидным образом связано с общим развитием гражданского общества в столице, уровнем и культурой самоорганизации. Вместе с тем, в этом переплетении кроятся и риски переноса на «территорию» школ политических дискуссий, использования школы как инструмента реализации политических амбиций конкретных лиц и групп. Чтобы избежать этого, нужна мудрость и ответственность, как власти, так и политиков, граждан. В свою очередь при оптимальном сценарии развития государственнообщественного управления в образовании управляющие советы могут стать «форпостами гражданского общества» (Е.Л. Рачевский). 65 Масловский А. С. Председатель ПС ГБОУ СОШ 1302 Давлеев А. Д Глава Комиссии по питанию Попечительский совет как форма общественного соуправления в образовательном учреждении Ситуация входа в процесс управления Наступил 2010-11 учебный год. Ситуация в школе непростая. В Уставе – Совет школы, на деле – он ни разу не собирался. Постоянно действует только Попечительский совет, который на тот момент имел богатую историю, но полномочий практически не имел. На мой взгляд, он был просто выставочным явлением. Разговором общественности с Администрацией. Собрались: заслушали, задали вопросы, разошлись до следующего раза. Об этом, например, можно судить по отсутствию каких-либо документов, кроме протоколов, изданных Попечительским советом. К слову эти протоколы, вел директор. А по сути, обмен информацией вертикально (классы, СЗОУО, город, Родительский комитет СЗАО) и горизонтально (учителя, родительские комитеты, благотворители) почти отсутствовал. Не было сайта, электронный журнал тоже еще не был введен. Вам приходилось создавать базу контактов с 3,5 десятками партнеров? У нас в школе 35 классов, в каждом классе несколько активных родителей. Значит и количество «контактов» все же больше. После создания такого списка мы пошли еще дальше: создали таблицу адресов электронной почты учителей. А затем – сайт (www.dar-dobra.ru), аккаунт в сервисах Google («Благодарим Школу»), который позволил размещать видеосюжеты и публиковать их на сайте. Немаловажно, что в 2010 году мы создали новую структуру Попечительского Совета. Образовали Комиссии: 66 1. Комиссия по качеству строительных и ремонтных работ; 2. Комиссия по правовой экспертизе и финансам; 3. Комиссия по питанию. Председатель Ревизор Казначей Дизайнер Заместитель Секретарь Профильные Комиссии Комиссия по качеству строительных и ремонтных работ Приглашенные наблюдатели, Докладчики по насущным вопросам Комиссия по правовой экспертизе и финансам Комиссия по питанию Со временем становилось понятно, что Структура не будет застывшим образованием, а будет меняться. Например, на последнем заседании мы пришли к мысли, что пора задуматься об Уполномоченном по делам учащихся, который возглавит «свою» Комиссию. Действительно, 2-3 неадекватных родителя, которые обманывают сами себя, думая, что они воспитывают детей, могут создать проблемы не только ученикам, учителям, но прежде всего себе. Для нас же важно, что от проблемных семей идут «круги по воде». Все в школьном сообществе ощущают такое влияние, или, продолжая образно, – «волнение». Надеюсь, что Структура Совета покажет свою жизнеспособность и сможет эффективно ответить на вызовы настоящего и будущего нашей школы. Самые значимые вопросы, которые мы решили: Включение в АИП г. Москвы строительства Блока начальных классов в качестве пристройки к зданию старшей школы. Успешно проведены Публичные слушания (материалы выложены на сайте www.dar-dobra.ru); Полная замена агрегата и другого оборудования вентиляции-отопления. Август – октябрь 2013; 67 Отказ от оборота наличных средств, предназначенных на благотворительность (ведение неуставной деятельности) в школе 1302; Создали сайт «Дар Добра», на котором отражаем на кнопке «Добрые дела» участие родителей в поддержке школьных инициатив. Естественно, что такая деятельность ведется добровольно. Здесь я вижу такой эффект: от обустройства места, где учится чья-то дочь или сын выигрывают все в классе, следующие поколения учеников. Или: родители поддерживают деятельность определенного учителя, а пользу ощущают все, кто занимается в кабинете этого учителя. На Круглом столе 24 сентября 2013, организованном МИРО. Только что прошло представление сайта «Дар Добра» «Ситуация создания и организации работы образовательных комплексов проявила как эффективные примеры взаимодействия органов Так звучит один из власти, администрации образовательных посылов Круглого учреждений, городского сообщества, так и дефицит моделей и инструментов стола нормативного регулирования общественного участия в решении вопросов развития образовательных учреждений». Я целиком и полностью согласен с мнением, что участникам Управляющих советов в образовательных организациях не просто не помешает, а жизненно необходимо изучать как сами процессы управления, так и практику применения бизнес-методов управления. Почему тогда успешные бизнесмены так эффективны? Например, основой решения проблем могут быть кадры, освоившие такие процессы, как фандрайзинг, анализ рынка, логистику. 68 Поэтому, чтобы идти в ногу со временем, я повышал квалификацию: 1. В Московском Доме Общественных Организаций («Школа Актива НКО»); 2. В Московском педагогическом государственном университете (курсы подготовки членов Управляющих советов образовательных организаций по программе «Развитие государственно-общественного управления в образовательных организациях общего образования»). Мы пришли к выводу, что современная жизнь, внешняя среда заставляют нас мыслить системно и создали Функциональную схему школы. Эта схема поможет понять, где и в каком объеме требуется участие Совета, управленческое решение администрации, совместная активность, договор сторон по важному вопросу. 69 Функциональная схема показывает все элементы деятельности школы. (Автор Кирилл Трубанёв) 70 Хочу подчеркнуть, что мы не знаем как в точности распорядиться правами, которые предоставлены нам как Попечительскому Совету. Но мы пытаемся делать это осторожно, не ломая устоявшейся модели. На данном этапе наипервейшая наша задача – сместить стереотипы. По моим наблюдениям более половины всех родителей желают лично участвовать в улучшениях в школе, но большинство, почти все, не знают, как это сделать. А ведь даже такая малость, техническая мелочь, как появление в помещении ближайших к школе отделений Сбербанка в банковских автоматах мгновенной оплаты программной кнопки «Поддержать акцию Благотворительности для ГБОУ СОШ 1302» поможет таким родителям реализовать свое стремление. Чем не взаимодействие с городским сообществом? Вернемся к стереотипам. Действительно, старая модель, предполагающая традиционную зависимость (на уровне психологии) от решений и благорасположенности к конкретному ребенку со стороны учителя, администрации школы, уходит. Появляется поколение родителей, не стоявших физически в очередях во время записи своего ребенка в учебное заведение. Я стоял в очереди при записи ребенка в школу и в бассейн, мне это понятно. Однако все меняется, если достаточно простого волеизъявления родителя в электронном виде. Что приходит на смену старой психологической модели? Потребительская? Не хотелось бы. Подождем, внимательно присмотримся. При этом мне представляется, что только наблюдать новый тип родителя и ничего не делать неверно. На самом первом рубеже при поступлении ребенка в учебное заведение я предложил бы его родителям задаться вопросом «как узнать больше о месте, где мой ребенок проведет полжизни?». Так, в мире «большой экономики» инвестор, выбирая предмет инвестирования (акции), обязательно изучит неэкономические показатели работы акционерной компании, где имеется раздел социального участия, межсекторного партнерства. Такой родитель поговорит с учителями, с родителями одноклассников ребенка, посетит столовую, спортзал, туалеты, раздевалки. И все равно полной картины не получит. Выход один – обратиться к другим источникам. Зайти на сайт Попечительского Совета, прийти на заседания, чтобы задать вопросы, узнать больше. Это особенно касается тех, кто имеет нескольких разновозрастных детей. Надо сказать, что в 71 нашей школе 70 многодетных семей. Это показательно, нас выбирают надолго. Мы надежны. Так или примерно так приходят в Совет (и в целом в школу) активные поколения родителей (читай - «граждан»). А на данный момент мы систематизировали инициативы, о которых уже знаем, которым может быть или будет обязательно дан ход. 72 73 Составил таблицу Кирилл Трубанёв 74 Полагая необходимым высказать на «Круглом столе» свое мнение относительно теории организации общественно-государственного органа управления деятельностью образовательной организации, хочу, прежде всего, обратить внимание на успешную практику работы нашего звена – Комиссии по питанию. В принципе Комиссия не фиксировала сопротивления со стороны тех, чью деятельность инспектировала. Основное в ее работе – ресурсы кадровые. Именно инициатива и профессиональные компетенции Председателя позволили вести успешную деятельность. 75 Комиссия по питанию Попечительского Совета ГБОУ СОШ 1302 Очерк о деятельности структурной части Попечительского совета школы Создание Комиссии по питанию при Попечительском совете ГОУ СОШ 1302 было вызвано резким ухудшением качества и безопасности питания школьников в начале 2011/2012 учебного года. Возмущенные жалобами своих детей на плесень в йогуртах, гнилые фрукты, холодные блюда во время обеда, отсутствие базовых продуктов в ассортименте буфета и невыносимо невкусные завтраки, родители школьников обратились в администрацию школы и Попечительский совет с просьбой изменить ситуацию. Их поддержали учителя, и даже сами работники школьного пищеблока. До этого момента все было хорошо: школьная столовая получала сырье, из которого сама готовила первые и вторые блюда, выпечку, напитки, которые подавались свежими и теплыми. Со сменой поставщика школьного питания на ООО «Логарифм» все это ушло в прошлое, дети или перестали ходить в столовую, или не могли есть то, что им предлагалось. Помимо этого, возникали вопросы об экономической обоснованности цен на многие блюда, которые явно не соответствовали качеству. 76 Решение этой проблемы оказалось задачей гораздо более сложной, чем представлялось первоначально, в силу того, что (а) перевод школ на поставки полуфабрикатов и готовых блюд вместо базового сырья происходил по всей Москве и (б) поставщик был выбран вышестоящей организацией в результате тендера, что, фактически, делало невозможным выбор любой другой альтернативы. Предварительный анализ ситуации показал, что ООО «Логарифм» не выполнял следующие положения контракта: оборудование пищеблока было лишено технического обслуживания; необходимые машины и инвентарь не были поставлены; подача ингредиентов для платного питания осуществлялась несвоевременно; поставка зачастую осуществлялась не в полной мере или заменителями; имела место недопоставка наиболее востребованных товаров; отмечались поставки некачественных и даже испорченных продуктов; поставщик запрещал производство выпечки на месте; количество платных и социальных завтраков и обедов при сверке не совпадало; стоимость многих блюд отличалась от заявленных в прейскуранте; количество поставлявшегося в буфет товара было крайне ограничено и недостаточно для удовлетворения даже половины спроса; большинство позиций в ассортименте буфета представляли собой шоколадные батончики, кукурузные палочки, хотя наиболее востребованными были соки и выпечка. 77 Анкетирование Комиссией в лице председателя А. Д. Давлеева и администрацией школы была сделана ставка на максимально объективную оценку ситуации и сбора статистических данных через письменные опросы школьников. Анкетами с 10 базовыми вопросами об удовлетворенности школьным питанием, его доступностью и качеством, а также о пожеланиях по улучшению были охвачены 55% учащихся 5-11 классов (243 ученика из 440), что давало хорошую репрезентативную базу для оценки всех параметров с максимальной статистической погрешностью в 2,7%. Оценки питания по пятибалльной шкале подтвердили опасения родителей: многие школьники (48%) вообще отказались от питания на момент анкетирования, разнообразие блюд было оценено на 3,1, вкус – на 3,7, ассортимент буфета – на 2,65. Помимо этого, было высказано очень много эмоциональных оценок: «Еда невкусная холодная - качество питания ужасно»; «Раньше было лучше - пища выглядит сомнительно», «Все блюда перебивают мой аппетит - потому что там ничего нет». Но самое главное – опрос показал, что наши дети: предпочитают здоровое питание как элемент здорового образа жизни, хотят и даже требуют натуральных соков, свежих фруктов, молочных продуктов, 78 хорошо ориентированы в экономике, знают и могут сравнивать цены и рассчитать стоимость питания, уважают себя и требуют уважения к себе: чистоты, салфеток, скатертей, одноразовых стаканчиков, комфорта и уюта в столовой, воспитаны и имеют хорошее чувство юмора, с помощью которого они уклоняются от резких формулировок. Анализ результатов анкетирования был доложен родительской общественности, администрации школы, СЗУО и, конечно же, руководству ООО «Логарифм», в результате чего было принято решение об участии представителей Комиссии по питанию в ознакомительном посещении фабрики-кухни поставщика. И не зря. Осмотр производственных и складских помещений комбината питания «Логарифм» более чем двадцатью представителями школьных и муниципальных комиссий по питанию САО и СЗАО вскрыл вопиющие нарушения всех возможных санитарно-гигиенических, ветеринарных и санитарно-эпидемиологических норм, которые явно «тянули» на реальные уголовные дела за угрозу жизни и здоровью детей. Не вдаваясь в подробности, можно отметить грубейшее несоблюдение температурных режимов хранения продуктов, обработку сырья в помещениях, не приспособленных и не предназначенных для этого, запредельная антисанитария, воровство и ложь персонала, что, в конечном итоге, привело к лишению ООО «Логарифм» статуса поставщика питания для школ указанных районов. Вторая большая проблема, решением которой Комиссия начала заниматься одновременно с повышением безопасности питания (продолжает до сих пор) – это его качество. Оказалось, что поставляемые в школьные столовые готовые блюда (особенно супы) мало кто ест по причине их безвкусности или неприятного цвета, запаха и консистенции. Для объективной оценки ситуации в течение двух недель был проведен фотомониторинг остатков пищи после обедов в школьной столовой. Простой подсчет количества и процентного соотношения съеденных полностью, не полностью и вообще нетронутых блюд по сравнению с их накрытым количеством показал, что более 35% супов дети не едят вообще, 40% едва пробуют, а полностью 79 съедают только 25%. Чуть лучше обстоит ситуация со вторыми блюдами: 20%, 40% и 40% соответственно. Несмотря на массивную и, порой, нелицеприятную, критику в адрес системы питания в школе, Комиссии удалось разъяснить родительской общественности, что вопросы безопасности питания и его питательной ценности находятся в приоритете по отношению к ее вкусу, и что вопросы органолептики будут решаться по мере снятия основных вопросов к первым двум параметрам. Благодаря, в частности, и ее давлению, ситуация в питанием в школе 1302 улучшилась: сменился поставщик, исчезли некачественные продукты, больше стало в ассортименте «молочки», выпечки, фруктов и соков, кухня получила новое оборудование, а старое было восстановлено. Однако вопрос о вкусной (не только здоровой) пище не снят, а наоборот – выходит на первый план. Комиссия будет инициировать анализ возможностей либо по возврату к «традиционной» системе приготовления всех финальных блюд из ингредиентов непосредственно в пищеблоке школьной столовой, либо ужесточения требований к органолептическим свойствам готовых блюд поставляемых контрактированными компаниямипроизводителями на промышленной основе. В качестве альтернативы рассматривается возможность самостоятельного выбора поставщика в случае перехода школьного комплекса на автономное финансирование. 80 Решение проблем школьного питания объединило администрацию школы, работников школьных пищеблоков, самих родителей. Комиссия оперативно реагирует на запросы от родителей. А их много: почему меню платного питания по цене значительно, а по качеству совсем не значительно отличается от меню бесплатного, как изменить меню для аллергиков, почему детям дают открытые йогурты, куда деваются неиспользованные продукты… Для оперативной работы на сайте Попечительского Совета «Дар Добра» создан специальный раздел с «горячей линией», куда всегда можно направить запрос. Второе несъедобно. Фото А. Д. Давлеева. Сделано в момент проведения мониторинга качества блюд в столовой Председатель Комиссии постоянно отчитывается перед представителями родительских комитетов классов. Он регулярно взаимодействует с работниками столовых трех объектов, входящих в комплекс ГОУ СОШ 1302, со своими коллегами из других образовательных учреждений. Для информационного обмена поддерживаются отношения с Институтом питания РАМН и Международной конфедерацией обществ прав потребителей (КОНФОП). 81 «Комиссией сделана ставка на глубокий, взвешенный, методично обоснованный анализ проблем с их широким конструктивным обсуждением и выработкой аргументированной Выступает позиции и предложений по их решению.» Альберт Дамирович Давлеев К сожалению, пока еще очень мало родителей сами вызываются работать в Комиссии, но и это отношение меняется: гражданская позиция москвичей все больше выплескивается за рамки «кухонных разговоров» и упреков власти в неспособности управлять страной. Они, наконец-то, начали понимать, что решение проблем начинается с их вовлеченности в этот процесс, их инициативы, настойчивости и профессионализма, а самое главное – неравнодушия. Интересно: Ссылка на Отчет о деятельности Комиссии по питанию ГБОУ СОШ 1302 Результаты Анкетирования 2012 http://dar-dobra.ru/documents/20-otchet-o-deyatelnosti-komissii-po-pitaniyu 82 Григорьев Д.В. Канд. пед. наук, доцент, директор ЦО №825 г. Москвы Образовательный комплекс как институт социализации детей и взрослых Даже самые ярые критики образовательных комплексов не отказывают им в том, что в современной социальной ситуации они, так или иначе, несут в себе идею социальной справедливости. Потому что доступность качественного обучения и воспитания – это одна из явных составляющих современного понимания разумно и справедливо устроенного общества. С начала 1990-х годов именно качественное образование в Москве, СанктПетербурге и других крупных российских городах становилось ограниченно доступным для семей с низким уровнем доходов, почти целиком попадая в распоряжение высокоресурсных семей. Эти семьи своими вложениями (мотивационными и финансовыми) делали выбранные ими «сильные» школы ещё сильней, тогда как низкоресурсные семьи отдавали своих детей «куда возьмут» (даже в весьма благополучной Москве, по данным ГУ-ВШЭ, около 40% бедных граждан вообще не выбирали детям школы), то есть в оставшиеся «слабые» школы, которые от этого становились ещё слабее. Образовательные комплексы, объединяя в себе «сильные» и «слабые» школы, гипотетически способны не только обеспечить реальную доступность качественного образования, но и снизить остроту социальных противоречий, сблизить различные слои общества. Однако для этого им обязательно надо осознать себя не только учебными корпорациями, но институтами социализации. Социальная адаптация и неадаптивная социализация Новый Федеральный государственный стандарт общего образования фиксирует особый тип результатов образования — личностные результаты, напрямую связанные с социализацией учащихся. Понятие социализации регулярно упоминается в важнейших разделах стандарта, как, впрочем, и в большинстве 83 актуальных образовательных документов. При этом молчаливо предполагается, что смысл понятия социализации – вхождение человека в общество – ясен и очевиден всем. Однако задачу социализации можно трактовать по-разному. Можно входить в общество, адаптируясь к существующим социальным условиям. А можно входить в общество, творчески (через преобразующую деятельность) адаптируя наличные условия под себя. Такой вход особенно важен, когда условия изменчивы, нестабильны. Основным содержанием такого понимания социализации является перевод ребенка в позицию активного члена гражданского общества, способного самоопределяться на основе ценностей, вырабатывать собственное понимание и цели, разрабатывать проекты преобразования общества и отдельных его институтов, реализовывать данные проекты. Указанный подход к социализации опирается на теоретическое различение «социальной адаптации» и «неадаптивной социализации», предложенное Ю.В. Громыко. «Социальная адаптация» предполагает воссоздание в педагогическом мышлении и/или образовательной реальности некоторой устойчивой социальной конструкции, к жизни в которой мы готовим детей. Традиционно это сводится к составлению набора необходимых «умений и навыков». Однако в условиях нестабильного, развивающегося социума подобный подход имеет существенные ограничения. «Неадаптивная социализация» предполагает образовательное обеспечение возможности создания ребенком собственной модели поведения и самоопределения в меняющихся социальных условиях. Важным технологическим условием выступает создание специальных социальных сред с ориентирующей функцией, где предусмотрена возможность самостоятельных «проб», действий, имеющих реальный эффект, что, в частности, имеет значение и для повышения уровня социальной ответственности детей. Основной образовательный результат возникает за счет педагогического сопровождения индивидуального социального действия и рефлексии ребенка. 84 Подход, связанный с неадаптивной социализацией, будучи адекватным современным социальным вызовам, является новым для системы образования. Данный подход предполагает выход не только за рамки классно-урочной формы организации образовательного процесса, но и за рамки образовательного учреждения. Здесь возникает необходимость параллельно решать целый массив задач, имеющих отношение не только к сфере образования, но и к социальной сфере. Нам представляется, что решение таких задач – это как раз естественный уровень образовательного комплекса. Социализация в школе Кем ребенок, подросток может ощущать себя в школе? Сыном (дочерью) своих родителей. Мальчиком (девочкой). Другом своих школьных друзей. Другом своих нешкольных друзей (например, из дворовой компании). Учеником своих учителей. Членом детско-взрослой школьной общности («гражданином школы»). Членом своей этнической группы. Членом своей религиозной группы. Гражданином общества (уже не просто школьного, а большого). Вот в первом приближении тот набор идентичностей ребенка, что присутствует в школьной реальности. Школа только тогда может ответственно говорить о своем особом образовательном укладе, о своей воспитательной системе, когда поддерживает весь набор идентичностей и высокопродуктивно работает с теми из них, что попадают в сферу ее прямой ответственности – «ученик своих учителей», «гражданин школы» и «гражданин общества». Каждая из указанных идентификационных позиций формируется специфическим образом: - позиция «ученик своих учителей» формируется преимущественно в учебном процессе и школьном дополнительном образовании; - позиция субъекта детско-взрослой школьной общности, «гражданина школы» получает оформление в общественной среде школы. Общественная среда – это 85 клубы, общешкольные события, детско-взрослое управление, детское самоуправление и т.п.; - позиция «гражданин общества» формируется во внешкольном (внешнем по отношению к школе, но все-таки связанном с ней) социализационном пространстве. Ребенок занимает эту позицию, участвуя в социальных проектах школы, социальных акциях, общественных объединениях и т.д. Три указанные сферы школьной реальности активно взаимодействуют, влияют друг на друга. Они почти никогда не находятся в равновесии, потому что за ними скрывается важнейшее противоречие образовательной реальности: учебность (предписанные нормы, структурированные отношения) – клубность (договорные нормы, слабоструктурированные отношения) – социальность (свободно избираемые нормы, неструктурированные отношения). Конкуренция этих трех сфер во многом определяет уклад школы (см. Схема 1). Схема 1. Экспансия учебности Экспансия социальности в образование Сферы воспитания и социализации в школе Учебный процесс Общественная Внешкольное и среда школы социализационное дополнительное (клубность) пространство образование (социальность) (учебность) Идентичность ребенка в школе Ученик своих учителей Субъект школьной общности («гражданин школы») Гражданин общества Неадаптивная социализация школы В современной массовой школе явно перевешивает первая сфера, и мы сталкиваемся со стратегией, которую можно назвать экспансией учебности – переносом учебных форм и учебного содержания и на общественную среду школы, и на внешкольное пространство. 86 Когда-то экспансия учебности из средневековых университетов способствовала развитию гражданских начал в европейском обществе. Не так сегодня. Редуцированная, избавленная от осмысленного ученичества учебность массовой школы не только лишает детей возможности стать учащими самих себя (субъектами учебной деятельности), разрушает их личностные структуры, но и подавляет, подминает по себя другие сферы школы. Вместо реального детского самоуправления мы сплошь и рядом имеем педагогическое задание детям ситуаций якобы самостоятельной работы, вместо школьных клубов – добровольнопринудительные факультативы и кружки, вместо совместных детско-взрослых социальных проектов – педагогически заданные учебные проекты. Процветает «заурочивание воспитания» (термин В.А. Караковского): «урок мужества», «урок этики», «урок толерантности» и т.д. вместо создания возможностей и ситуаций для мужественных, нравственных поступков. Ребенок прочитывается педагогами как «тотальный ученик», его субъектность как гражданина школы и общества игнорируется. На социальные вызовы, обращенные к ней, школа реагирует в той же «учебной» логике. Возникает проблема наркотизации – классный руководитель проводит беседу о вреде наркотиков. Дети втягиваются в потребительский образ жизни – отвечаем мероприятием на тему высокой духовности и нравственности, скроенным по учебным лекалам. Ответы очевидно не соразмерны вызовам. Какую стратегию можно противопоставить экспансии редуцированной учебности? Может быть, прямую альтернативу – экспансию социальности в образование? Экспансия социальности в образование – копирующий перенос явлений и процессов общественной жизни в школьное воспитание и обучение (например, властных отношений, организационных иерархий, демократических институтов и т.д.). Однако при прямом переносе социальность так мощно входит в школу, что начинает разрушать ее. Много сказано о пагубности бюрократизма для школьной жизни, о вреде излишней регламентации, опасностях иерархизма. Однако и копирование демократических институтов в виде школьных парламентов, президентов, министерств, судов и прочего при всей внешней 87 благополучности нарушает нечто важное в нормальном ходе детско-взрослых отношений, формализуют и зачастую нивелируют ту разницу, тот зазор, который необходим для подлинного диалога детского и взрослого миров. Копирование социального демократизма чревато для школы вымыванием из нее культуры наставничества и ученичества. Общественная среда школы в силу своего срединного положения между учебным процессом и внешкольным социализационным пространством (отсюда и особая хрупкость этой среды) вряд ли может рассматриваться в качестве источника зарождения столь же мощного тренда, каковыми являются экспансия учебности и экспансия социальности в образование. Слишком зависимо то, что принято именовать школьной общиной, детско-взрослой общностью, как от учебной, так и от социальной нормативности. Однако интересно, что именно в школах с развитой общественной средой сегодня есть осознание как бесперспективности дальнейшей экспансии учебности и тупиков экспансии социальности, так и необходимости выхода из «блестящей изоляции» школы от социума, осмысленной работы с социальностью. Социализация в образовательном комплексе На наш взгляд, сегодня пришло время прорабатывать иную стратегию – «проращивание» в образование задач общественного развития. Причем не всяких и не вообще, а задач общественного развития того территориального сообщества (микрорайон, муниципалитет и т.д.), куда включена школа. Не копирование социальности как она есть, а посильное, культуросообразное участие школы в общественных преобразованиях территории. И лучшей «почвы» для этого, чем образовательный комплекс, который изначально создается как территориальная система, трудно представить. К примеру, мы в школе сталкивается с социальной пассивностью детей. Конечно, можно наращивать ресурс обществоведческих дисциплин, провести серию бесед «Что значит быть гражданином?» или активизировать работу школьного парламента, но эта работа, в лучшем случае, снабдит детей полезным 88 социальным знанием, сформирует положительное отношение к общественному действию, но не даст опыта самостоятельного действия в социуме. Между тем, мы прекрасно понимаем, что знать о том, что такое гражданственность, ценить гражданственность – вовсе не значит поступать как гражданин, быть гражданином. А вот технология, предполагающая движение от проблемноценностной дискуссии с участием внешних экспертов к переговорной площадке школьников с представителями власти и общественных структур и далее – к общественно востребованному детско-взрослому социальному проекту, выводит подростков в самостоятельное общественное действие. Запуск неадаптивной социализации школы происходит во внешкольном социализационном пространстве, которое естественно для образовательного комплекса – через детско-взрослые социально-образовательные проекты; через формы продуктивной общественными коммуникации субъектами; через школьного сообщества неимитационные с социальные другими акции, инициируемые школой; через социально значимую деятельность школьных детско-юношеских общественных объединений и организаций, детско-взрослых образовательных производств. Серьезная работа в этих формах заметно меняет жизнь территориального сообщества. Появление детско-взрослых инициатив и общностей объективно сближает семьи (домохозяйства), людей разного социального статуса, властные, деловые и общественные структуры. Получается, что дела, проекты, события, которые осуществляются взрослыми не для детей, но вместе с детьми, осуществляются также и разными взрослыми вместе друг с другом. Эта же работа накладывает глубокий отпечаток и на общественную среду школы, и на учебный процесс (основной и дополнительный). Нам становится под силу превратить школьные собрания из назидательных бесед, в которых мы подводим детей к заранее сформулированным выводам, в реальные акты социального самоопределения. В школьном самоуправлении у детей появляется собственная сфера ответственности, ресурсы для ее освоения и возможность настоящего действия. Школьные клубы обрастают социальными связями и 89 отношениями, получают постоянный импульс к развитию (как показывает практика, без социального партнерства школьные клубы вырождаются в кружки). Социальные проекты становятся источником новых учебных проектов. На уроках появляется не только учебная, но и социальная проблемность. В итоге, если школа – образовательный комплекс заходит на проблемы воспитания и социализации таким образом, от осмысленных задач общественного развития, то она находит и реальные задачи воспитания, и настоящих партнеров, и стоящие ресурсы. 90 Жирош О. Академический директор федеральной сети образовательных центров «Юниум Сикорский В. Исполнительный директор Опыт негосударственных образовательных учреждений как ресурс развития эффективной системы дополнительного образования Сейчас столичная образовательная система, как и российская в целом, переживает процесс преобразования. В этот период важно консолидировать усилия всех участников профессионального образовательного сообщества, чтобы совместными усилиями вывести российскую систему образования на качественно новый уровень, отвечающий потребностям современного общества. В образовательном пространстве наряду с государственными образовательными учреждениями давно и успешно работают негосударственные компании. Негосударственные образовательные компании на сегодняшний момент обладают ценными экспертными знаниями и ресурсами, которыми они готовы делиться. Государственные многопрофильные образовательные организации могут привлекать к партнерскому сотрудничеству негосударственные образовательные компании, особенно в период реорганизации. В период объединения различных образовательных учреждений в многопрофильные образовательные комплексы возникает необходимость в сжатые сроки подготовить новые программы и педагогов для реализации образовательных программ, в том числе, дополнительного образования. Не всегда вновь созданные образовательные комплексы обладают достаточными методическими и кадровыми ресурсами, чтобы быстро и эффективно среагировать на эту потребность. К решению этих задач можно привлекать негосударственные образовательные учреждения. Обладая определенным опытом самостоятельной разработки образовательных программ и системой оценки их качества, негосударственные образовательные 91 учреждения могут быть привлечены как для разработки, так и для оценки образовательных программ. В негосударственной образовательной компании, какой является и федеральная сеть образовательных центров «Юниум», есть собственные программы по подготовке и повышению квалификации педагогических кадров. Этот ресурс используется в рамках деятельности совместных стажировочных площадок, когда, например, тренинги осуществляются силами негосударственной компании, а практические занятия проводятся на базе государственных общеобразовательных школ. Кроме того, негосударственной образовательной компанией «Юниум» регулярно проводятся исследования качества своих образовательных программ, а также исследования рынка и потребностей населения. Аналитические данные таких маркетинговых и научных исследований также могут оказаться полезными для государственных образовательных учреждений. Негосударственные образовательные компании готовы предложить свои экспертные знания, опыт и ресурсы на благо повышения качества образовательного процесса. 92 Тесёлкина Н.В. Старший воспитатель ГБОУ детского сада № 1368 ЮОУО Семейные детские сады в структуре образовательных комплексов Стоит ли убеждать присутствующих, что семья является одной из величайших социокультурных ценностей и древнейших институтов, который пережил целые эпохи. В прочной, надежной семье нуждается каждый человек, независимо от его возраста. Семья и детский сад всегда связаны формой преемственности. Многочисленные психолого-педагогические исследования, проведенные в нашей стране и за рубежом, убедительно доказывают, что семья и детский сад - два воспитательных объекта, каждый из которых по-своему дает ребенку социальный опыт, но только в сочетании друг с другом они создают оптимальные условия для вхождения маленького человека в большой мир. Взаимодействие этих двух важных для общества институтов диктуются новыми условиями жизни общества. Общество утвердилось в позиции, что полностью заменить семейное воспитание общественным нельзя, но помочь семье возможно, и необходимо. С этой целью должна развиваться разнообразная вариативная сеть дошкольных образовательных учреждений. Главный принцип образовательной политики Москвы в области дошкольного образования заключается в том, что все дети имеют право на равные стартовые условия перед началом школьного обучения. Закон «Об образовании» и программа «Столичное образование 2012-2016» ставит задачи перед дошкольным образованием - укрепление института семьи, в том числе поддержка многодетных семей. С января 2008 г. Постановлением правительства Москвы № 951-пп «Об утверждении примерного положения об организации деятельности семейного детского сада» в Москве открылись первые семейные детские сады для многодетных семей как структурное подразделение дошкольной 93 образовательной организации; сейчас их 670. Опыт Москвы по созданию семейных детских садов транслируется на всю страну и является востребованным обществом. Семейные детские сады организуются в целях: - поддержки многодетных семей; -предоставления многодетным родителям возможности трудоустройства, не прерывая процесс воспитания детей; - развития новых форм дошкольного образования с реализацией на практике индивидуального подхода в воспитании ребенка; - расширения вариативности дошкольного образования для детей с проблемами в здоровье и развитии. «Семейный детский сад» является инновацией в сфере дошкольного образования. Развитие этой новой формы образования, с одной стороны, обеспечивает запросы родителей, не имеющих возможности или не планирующих по каким-либо причинам отдавать детей в детский сад, с другой, дает детям дошкольного возраста необходимую разнообразную развивающую практику и равный старт в преддверии школьного обучения. Мы понимаем, что создание модели семейного дошкольного образовательного учреждения не может носить массовый характер, но эта модель вызывает интерес не малой части многодетных молодых семей и родителей, дети которых по самым разным причинам не посещают детский сад. Модель вовлечения детей и родителей семейных детских садов в единую систему дошкольного образовательного учреждения в каждом конкретном случае будет индивидуальна. Семейный детский сад не является альтернативной формой дошкольного воспитания и образования; она дополняет и развивает вариативную систему дошкольного образования Москвы, учитывая разнообразные запросы населения в воспитании и развитии детей раннего и дошкольного возраста. Открытие семейных детских садов позволило решить ряд социально значимых задач: 94 а) многодетная мама-воспитатель получает возможность трудоустройства, одновременно находясь и воспитывая своих детей дома, ей засчитывается трудовой стаж; б) родителям предоставлено право на прохождение курсов повышения квалификации на бюджетной основе; в) сокращается очередность в дошкольные учреждения города Москвы; г) решается вопрос с социальной изоляцией многодетных семей; д) сохраняется жизненный уклад семьи. Одна из проблем функционирования семейных детских садов – отсутствие у родителей специального педагогического образования. С 2010 г. в Москве действует система очного и дистантного образования для воспитателей СДС на кафедре педагогики и методики дошкольного образования при МИОО. Особенность этих курсов заключается в том, что все практические занятия осуществляются на рабочем месте, т.е дома. В рамках повышения квалификации с ноября 2011-2012 учебного года действует Городской педагогический абонемент, куда включены мастер-классы различных педагогов и специалистов. Создание и реализация дистанционной сети методических и образовательных услуг для педагогов семейных детских садов ориентируется на работу дошкольных образовательных учреждений сетевого взаимодействия города, на психолого-педагогическую поддержку разных категорий родителей, на предоставление семьям широкого выбора форм, средств и содержания для полноценного личностного развития детей из многодетных семей. Для СДС разрабатывается и внедряется в практику методический комплект, включающий программу для семейных детских садов «Семь-Я» (2010), созданную под руководством Белой К.Ю. на базе кафедры педагогики и методики дошкольного образования МИОО. Ещё один путь эффективной и адресной методической поддержки педагогов – это создание и активная работа сети стажировочных площадок: «Мой садик дома – развитие семейных детских садов» на базе образовательных организаций (2280, 2626, 2468), в состав которой входят воспитатели СДС и педагоги нашей дошкольной организации на правах активных стажеров. 95 Для нашего детского сада №1368 открытие в 2009 году структурного подразделения «Семейный детский сад» было взвешенным, обдуманным шагом. Внедрение новых форм дошкольного образования позволяет дошкольному учреждению перейти на качественно новую ступень в работе, дает возможность проявить педагогам творческий подход, инициативу в реализации актуальных задач современного дошкольного образования. Семья, имеющая четырех детей, а сейчас уже и шестерых, не посещающих детский сад, захотела открыть семейный детский сад и обратилась к руководителю детского сада. В процедуре оформления всей необходимой документации очень помогли методические материалы, предоставленные Южным окружным отделом образования и методическим центром. Четко разработанная документация дала возможность сориентироваться в должностных обязанностях воспитателя семейного детского сада, составить циклограмму деятельности, режим работы группы. Кроме того, в нашем детском саду работают грамотные, творческие педагоги, которые имеют возможность помочь маме-воспитателю включиться в деятельность дошкольного учреждения. Мама-воспитатель СДС, имеет высшее экономическое образование, и методическая помощь ей требовалась практически по всем вопросам. Однако оказалось, что искреннее желание получить знания по вопросам воспитания и образования детей дошкольного возраста буквально «творит чудеса». После окончания курсов повышения квалификации при МИОО мама-воспитатель настолько воодушевилась и получила такой творческий импульс, что очень скоро не только методически грамотно работала с детьми, но и представила свои профессиональные достижения на окружных и городских мероприятиях. При этом мама-воспитатель не только самостоятельно работает с литературой, использует материалы сайта стажировочной площадки, опирается на материалы дистанционного консультирования, участвует в образовательных практикумах. Раздел сайта для семейных детских садов постоянно обновляется, пополняется материалами проведенных для воспитателей мероприятий, памятками, разработками по планированию, играми, тематическими консультациями. Конечно, 96 мама-воспитатель не всегда имеет время посетить детский сад, чтобы взять нужную литературу или задать вопрос, но, благодаря сайту, она может быть в курсе самой актуальной информации, обмениваться опытом с коллегами. Уверенное владение компьютером является одной из важных составляющих успешной деятельности воспитателя семейного детского сада: обмен необходимой документацией со старшим воспитателем, получение справочных материалов, возможность использовать информационное пространство различных образовательных сайтов, составление презентаций, обмен опытом, оформление отчетной документации. Все это делает работу динамичной, позволяет быстро вносить необходимые изменения, не чувствовать замкнутость домашнего пространства и экономить время. Особая роль в работе с мамой-воспитателем и воспитанниками семейного детского сада принадлежит педагогу-психологу. Необходимость осуществления совместной деятельности педагога-психолога и мамы-воспитателя в работе с детьми группы обуславливается следующими причинами: 1. Разный возраст детей. 2. Проблемы социальной адаптации детей в группе сверстников (ярко проявляются у детей, когда они попадают в новый коллектив сверстников на прогулке, в процессе детской деятельности, на праздниках). 3. Проблемы личностного развития (чрезмерно завышенная самооценка, которая мешает адекватному восприятию сверстников в группе; повышенный уровень тревожности, связанный со страхами или с неадекватным восприятием различных ситуаций общения со сверстниками и взрослыми, трудности в развитии коммуникативных навыков). 4. Повышение педагогической компетенции мамы-воспитателя в вопросах воспитания и развития детей разного возраста. В работе психолога предусматривается индивидуальное сопровождение каждого ребенка в различных видах деятельности, формирование у детей веры в свои силы, повышение самооценки, социализация в детском коллективе. С этой целью дети 97 группы семейного детского сада приходят в детский сад для того, чтобы иметь возможность пообщаться с другими детьми. Для нас сотрудничество с семейными детскими садами в рамках стажировочной площадки очень интересно, потому что, с одной стороны, это новая форма работы, в которой есть большой потенциал для разработки и апробации новых методик работы с детьми, а с другой, приятно помогать тем, кто решил осознанно посвятить себя воспитанию детей. Активное привлечение специалистов и использование ресурсов ДОУ в значительной мере облегчает труд воспитателя СДС. Педагоги разрабатывают примерные планы проведения занятий, предоставляют необходимый дидактический и методический материал и др. Широко распространено использование в семейных детских садах проектной деятельности. Основные ее задачи: поддержать детско-родительскую инициативу с ориентировкой на социально и культурно-значимый результат, развитие общих способностей (коммуникативных, познавательных и регулятивных), специальных способностей детей (художественных, музыкальных, математических) и др. Приятно отметить, что проект «Семейное чтение» мамы-воспитателя Зозуля Анны занял II место на Всероссийском конкурсе детско-родительских проектов «Солнечный зайчик». Опыт работы семейных детских садов неоднократно представлялся на научно-практических конференциях МИОО, опубликован в книге «Организация проектной деятельности в дошкольном образовании» (2013). В данный момент в системе образования идет процесс создания образовательных комплексов. При этом, как отметил руководитель Департамента образования г.Москвы Исаак Иосифович Калина, «При реорганизации государственных бюджетных образовательных учреждений основные их цели деятельности, контингент воспитанников и обучающихся сохраняются без изменений». Поэтому мы очень надеемся, что новая форма дошкольного образования, какой является семейный детский сад, имея большой экономический и морально-нравственный потенциал, продолжит существовать и продуктивно развиваться в условиях системы образовательных комплексов. 98 Шаромова В. Н. Член правления Ассоциации Управляющих советов образовательных организаций г. Москвы, член ЭКС РО при ДОгМ Роль Ассоциации Управляющих советов образовательных организаций г. Москвы в выявлении имеющихся правовых рисков и усовершенствовании механизмов создания и работы Управляющего совета многопрофильной образовательной организации (образовательного комплекса) Наша Ассоциация, как общественная организация, объединяющая управляющие советы образовательных организаций города, считает себя обязанной принять участие в работе Круглого стола «Образовательные комплексы и городское сообщество: взаимодействие в целях повышения качества московского образования» и высказать обобщённые позицию и предложения многих своих членов, которые непосредственно принимали участие, как председатели управляющих советов своих организаций , на всех этапах объединения в комплекс. Так как управляющие советы согласовывали и принимали решение по реорганизации, им пришлось решать впервые задачи, на которые не было типового решения. Первичной инстанцией для получения информации и консультации для многих стала площадка Ассоциации Управляющих советов образовательных организаций города Москвы. Эксперты Ассоциации, стремясь к максимально полному анализу ситуации, проводили и проводят индивидуальную работу в каждом создаваемом комплексе, где возникли вопросы психологического или нормативно-правового характера. Откровенно признаем, вопросов много, они имеют определённую специфику для каждой образовательной организации, требуют тщательной и долгосрочной работы наших специалистов со всеми участниками образовательного процесса и другими представителями заинтересованных организаций. Благодаря современной информационной открытости образовательного пространства, проводились изучение и анализ имеющейся документации Управляющих советов 99 объединяющихся организаций, мониторинг общей атмосферы объединения и эффективности деятельности данных советов на предшествующем этапе, в прошлый учебный период. На основании заключений экспертов по соблюдению законодательства РФ в области образования, экспертов в сфере медиации и др.специалистов, являющихся членами Ассоциации, были обозначены недочёты в работе управляющих советов ОО, предложены алгоритмы решения возникших вопросов и даны рекомендации для успешной деятельности в дальнейшем, в условиях образовательного комплекса. Последовать рекомендациям или найти свой путь, вероятностью определённого риска – на сегодняшний день такой выбор делается самостоятельно в каждом комплексе администрацией совместно с Управляющим советом комплекса. С нашей точки зрения, выявляемые первопричины проблемных вопросов при объединении, в целом, находились в обратной пропорциональной зависимости от трёх величин: информационной прозрачности процедуры объединения, степени участия и заинтересованности каждого участника и степени доверия к данному процессу представителей УС каждого структурного подразделения, входящего в комплекс. Чем выше величины - тем меньше острых вопросов. Как показывает практика, многие риски удалось исключить тем учреждениям где: 1. чётко, ясно информирование о и своевременно предстоящей было проведено реорганизации, администрацией расставлены приоритеты сохранения значимых и важных, с точки зрения родителей и обучающихся, предлагаемых услуг для детей, 2. представлен реальный проект программы развития единой образовательной организации, отражающий специфику, задачи и перспективы всех структурных подразделений, 3. управляющий совет оказался созидательным и дееспособным органом самоуправления, действовал упреждающе, при возникновении любых рисков ухудшения условий обучения при объединении. 100 Заметим, что этот вариант результативен только при согласованных действиях всех директоров структурных подразделений, входящих в комплекс. При таком положении удалось исключить риски ещё на этапе согласования реорганизации. В тех организациях, где УС включились в работу поверхностно, не используя механизмы мониторинга и совещательного взаимодействия с общественностью, перекладывая ответственность принятия решения на плечи администрации и одного председателя УС, процесс присоединения в комплекс был труднее. Была упущена возможность администрацией, влиять на корректировать принятие «перегибы», решений предлагать учредителем и конструктивные решения и стратегию развития будущего образовательного комплекса с учётом традиций и интересов развития своей прежней образовательной организации. Это следует учитывать при создании новых многопрофильных организаций и использовать переговорные площадки, которые будут выполнять функции проведения своеобразного ликбеза: информирования о правах и обязанностях администрации, педагогического коллектива, родителей, обучающихся, управления образования, социальных партнёров о документах федерального и регионального уровней, регламентирующих общественного управления, будут возможности обеспечивать действия, государственноисключающие «конфликты интересов» в создаваемых и созданных комплексах. Важно при создании комплексов обеспечить преемственность органов коллегиального управления: бывшие управляющие советы ранее самостоятельных образовательных учреждений в существовавшем составе преобразуются в комитеты управляющего совета структурных подразделений комплекса с сохранением существовавшего состава (возможно с довыборами). Состав нового управляющего совета комплекса оптимально формируется путем выбора представителей от школ и ДОУ, вошедших в состав нового управляющего совета комплекса по установленным квотам. Такая модель организации ГОУ в созданных организациях исключит многие риски. Одной из важнейших задач нашей Ассоциации является повышение эффективности работы образовательных организаций города Москвы, в том числе 101 за счет совершенствования деятельности Управляющих советов таких организаций. Для реализации этой задачи Ассоциация УСОО г. Москвы сформировала и отправила ряд положений (норм), которые, по нашему общему мнению, должны получить закрепление в Законе города Москвы «Об образовании». Для успешности и результативности функционирования образовательных организаций, в новом Законе об образовании в г. Москве нужно консолидировать и четко определить степень и рамки нормативно-правового статуса родителей, как участников образовательного процесса, и Управляющего совета в целом, как высшего коллегиального органа управления образовательной организацией, осуществляющих не только контролирующие функции за качеством образования, безопасности, ремонта, питания и медицинского обслуживания, а и избирательные функции заказчиков, внедряющих эффективные инструменты регулирования сферы родительских и попечительских средств, определяющих вектор дополнительных образовательных услуг. В презентации мы разместили небольшую, обобщённую часть рекомендаций и информации, предоставляемой нашей Ассоциацией Управляющим советам для координации и приведения их деятельности к определённому стандарту по существующей нормативно-правовой документации в соответствии с Уставом, основным документом ОО. Это востребовано на первом этапе образования единого Управляющего совета комплекса. Дальнейшее сопровождение и эффективная координация такого органа государственно-общественного управления (ГОУ) в многопрофильной образовательной организации на уровне города возможна в совместном социальном партнёрстве общественных организаций, занимающихся вопросами ГОУ в городской образовательной системе, и научными институтами и ВУЗами. Поэтому сотрудничество с МИРО по данному направлению видим плодотворным и демократичным для выработки консолидированных мнений в формировании московской образовательной политики относительно развития комплексов, научного сопровождения УС образовательных организаций, в формировании 102 важнейшего инструмента работы и повышения качества образования в комплексе - программы развития образовательной организации, с использованием новых и современных технологий. Актуально также взаимодействие по выработке типовых документов по различным направлениям работы УС комплексов на уровне округа и города. На базе одного из округов Москвы наша Ассоциация предложила, нашла поддержку и разрабатывает, совместно с префектурой и управлением образования, модель окружного и муниципального Управляющих советов, с представителями от каждого Управляющего совета образовательного комплекса района. В дальнейшем планируется апробация эффективных механизмов взаимодействия общественных организаций, социальных партнёров и Управляющих советов образовательных комплексов в структуре таких Управляющих советов. Работа в таких советах не будет ограничиваться только вопросами образования и даст возможность реализации различных социальных программ проводимых как в отдельном районе Москвы, так и на общегородском уровне. Наша совместная задача помочь создавшимся комплексам, сложнейшей структуре, имеющей огромный потенциал развития, сохранить тот образовательновоспитательный идеал выпускника каждой организации комплекса, который является неповторимым результатом деятельности именно данного педагогического коллектива, и сохранить значение и влияние созданной новой образовательной организации, как общественно-культурного центра района. Значимым и важным на этом этапе развития участники Ассоциации считают поддержку здоровой конкуренции между такими комплексами за создание комфортных и оптимальных условий для воспитания и социализации ребёнка в образовательной организации. Спасибо всем представителям общественности, организаторам стола и координаторам от московского института развития образования (МИРО) за создание актуальной и своевременной площадки для обсуждения и проработки всех острых вопросов, связанных с темой создания и эффективной работы созданных московских образовательных комплексов. 103 На сегодняшний день важно консолидировать работу всех заинтересованных организаций для успешного решения главной задачи: повышения качества образования и создание условий для социальной и образовательной успешности каждого юного москвича, и укрепления позиции московского образования, как передового образования самого высокого мирового уровня. 104 Зозуля А.Н. Воспитатель структурного подразделения «Семейный детский сад» ГБОУ детского сада № 1368 Наш семейный детский сад О семейных детских садах мне рассказали знакомые. Сначала я испугалась, что не справлюсь, к тому же не хотелось превращать домашнюю обстановку во что-то официальное. И все-таки обстоятельства заставили меня открыть семейный сад. Я не ожидала, что это так здорово: и маме удобно, и детям интересно. Конечно, были затруднения, как в любом новом деле, но была и помощь – мне повезло с сотрудниками детского сада, все относятся к нам очень доброжелательно, всегда готовы что-то объяснить. Никогда не думала раньше, что буду воспитателем. В детстве хотела быть учителем, даже хотела поступить после школы в педагогический институт, но испугалась, что не поступлю, пошла сдавать экзамены на экономический. Сейчас, можно сказать, частично исполнилась моя мечта. Заниматься с детьми интересно, радостно, а тем более, со своими. Конечно, матери и так занимаются со своими детьми: рисуют, играют, книжки читают. Но в СДС все-таки чувствуешь себя поновому, появляется новый организующий момент. Работа по программе позволяет давать детям знания в системе, обратить внимание на те разделы знаний, которые в повседневной жизни можно упустить. Свободного времени становится меньше, но его и так вечно не хватает. Зато жизнь становится более насыщенной и интересной. Как воспитатель детского сада, я могу пользоваться литературой, всевозможными дидактическими материалами, наглядными пособиями, играми, которые есть в детском саду. Для меня очень важны и интересны консультации педагога - психолога, логопеда, старшего воспитателя. К психологу дети ходят на занятия, там много интересных игр, а для меня ценно то, что психолог всегда подскажет, на что обратить внимание, чем следует побольше позаниматься. 105 Статус воспитателя семейного детского сада позволяет мне учиться, в дальнейшем получить второе высшее образование. Возможность пользоваться интернет-ресурсами, посещение сайта стажировочной площадки, работа над презентациями дали мне опыт работы на компьютере, во многом сэкономили время для повышения квалификации. Старший воспитатель довольно мягко ввела меня в планирование, его я даже испугаться не успела. Постепенно программа стала укладываться в голове, и, оказалось, что не так уж серьезно надо менять свою жизнь, чтобы проводить занятия по плану. Ведь важно не само по себе занятие, а приобретаемые с его помощью знания и умения. Можно, например, считать цветные квадратики, а можно и кружочки морковки, нарезанные для борща: и обед готовится, и математика проводится. Особенно интересна и результативна для семейного детского сада проектная деятельность, потому что в ней объединяются различные виды деятельности и могут успешно участвовать дети всех возрастов. Все не так сложно, если это всем интересно. Идея домашнего театра или составление своей родословной мне и раньше приходила в голову, но, чтобы начать что-то делать, необходим был толчок извне. Начать – это всегда самое сложное, а дальше уже разгорается интерес. Проект - вещь интересная, потому что здесь огромный простор для фантазии, могут участвовать все члены семьи, а ведь ничто так не сближает людей, как общее дело. Для меня и старших детей это еще и время отдыха, да, да, самого настоящего отдыха! Мой школьный учитель говорил, что отдых – это перемена занятия, так вот такая творческая деятельность дает возможность переключиться с повседневных забот, разных мелких проблем на творческий процесс. А готовый результат дает массу положительных эмоций. Вообще нам нравится всем вместе что-то мастерить, придумывать не только в рамках проектов и занятий. Нравится собираться за одним большим столом. И очень важно, чтобы дети почувствовали радость от того, что делают сами, своими руками, чтобы они росли не потребителями, а созидателями. 106 Работа над проектами «Семейное чтение», «Семейный театр», «Музыка и дети», «Мое здоровье» положительно повлияла на взаимоотношения в семье, обогатила содержание совместной деятельности, расширила круг интересов членов семьи, пополнила знания детей, активизировала речь и продуктивную деятельность детей, расширила мои представления о методе проектной деятельности, использовании его в различных видах работы. В первый год нашего существования как семейного детского сада я посещала курсы при МИОО. Так сложилось, что в этот день на неделе у мужа всегда был выходным, было с кем оставить детишек. Было не только интересно послушать о работе воспитателя, но и пообщаться с другими родителями-воспитателями. А самыми интересными занятиями для меня оказались занятия по изобразительной деятельности и конструированию. Я открыла для себя и продолжаю открывать с помощью нашего старшего воспитателя новые приемы работы с красками, пластилином, хоть этому и учат еще в саду. Некоторые приемы мы с детьми использовали при создании коллективной работы – картины « У природы нет плохой погоды». Мы участвовали в конкурсе рисунков воспитанников СДС «Гордимся своей семьей».Теперь очень интересный материал для повышения квалификации дает стажировочная площадка «Мой садик дома» на базе ГБОУ ЦРР детского сада № 2626 Южного округа. Что дает детям семейный детский сад? Возможность быть с мамой, не разлучаться с братьями и сестрами и одновременно с этим узнавать что-то новое. Расширяет круг общения: наши дети ходят на занятия по музыке и физкультуре в группу кратковременного пребывания, остаются там и просто поиграть, уже появились там друзья. И, конечно, они очень любят праздничные концерты в саду, в которых сами с удовольствием участвуют. Работа воспитателем в семейном детском саду со своими собственными детьми открыла для меня новые перспективы развития как личности. Теперь я ощущаю себя не только мамой-домохозяйкой, а воспитателем, который осознанно воспитывает и развивает своих детей, и мои дети гордятся мной! Поэтому мне 107 очень хочется, чтобы в случае присоединения нашего детского сада к образовательному комплексу, мой семейный детский сад продолжал свою работу. Бланк сведений об авторе: Фамилия, имя и отчество (полностью) Место работы, должность Почтовый адрес места работы с индексом Телефон рабочий Телефон мобильный E-mail Зозуля Анна Николаевна ГБОУ детский сад №1368, Воспитатель структурного подразделения «семейный детский сад» 115142, Москва, ул. Коломенская, д. 27, корп. 2 8(499)615-24-94 8(916)987-78-96 annasadik@mail.ru 108 Арнаутова Е. П. Вед. науч. сотрудник лаборатории методологии работы с семьей и семейного консультирования МИРО, канд. пед. наук. Объединение кадровых ресурсов многопрофильной образовательной организации для повышения качества психолого-педагогического сопровождения родительства В результате повсеместного создания многопрофильных образовательных организаций теперь школа будет начинаться с дошкольного образования. Обратим внимание на один из открывающихся ресурсов такой реорганизации - объединение профессиональных сил для качественного решения вопросов поддержки воспитательного потенциала семьи и организации психолого-педагогического сопровождения родительства. Не секрет, что ребенок развивается, если развивается сам взрослый, в том числе, родитель как первая социальная среда для развивающейся личности ребенка. В вопросах повышения потенциала родительства важно сохранить все лучшее, что было наработано на каждой ступени системы столичного образования. Так, по нашему субъективному мнению, лучшая наработка ступени дошкольного образования связана с разработкой и внедрением городской программы психолого-педагогического сопровождения родительства с ранних этапов его формирования. Лучшая наработка школы, на наш взгляд, связана с опытом активизации общественной активности родителей школьников. Многофункциональные образовательные организации - это расширяющиеся возможности обеспечивать квалифицированную и эффективную поддержку практики семейного воспитания детей от одного года до совершеннолетия на основе непрерывности и преемственности ступеней образования. Такая поддержка включает не только разнообразные формы индивидуального консультирования родителей воспитанников и учащихся, но и реализацию в сотрудничестве с семьей максимально широкого спектра образовательно-игровых и образовательно-тренинговых целевых программ с учетом психолого-педагогических потребностей московских семей, а 109 также состояния института семьи, трансформаций ее структуры, деформаций традиционного семейного уклада. В числе позитивных ожиданий - разумное использование в организации психологопедагогического сопровождения родительства как кадровой, так и материальнотехнической и информационной базы всех объединившихся учреждений. Это компетентность, кругозор и душевный вклад в дело педагогов и учителей. Это также опора на библиотечный фонд литературы по воспитанию, детской литературы; технические средства, сайт учреждения и др. В целом, результаты будут зависеть от того, «какие труды – такие и плоды». Пока нельзя утверждать наверняка, какие аспекты деятельности реорганизованных образовательных учреждений являются для московских семей неоспоримым благом. Слишком разные ожидания и требования к образованию у родителей разных социальных групп. Каждая социальная группа предъявляет свои специфичные требования к образовательному процессу. Поэтому этот вопрос предстоит изучить более детально и включить такое решение в рекомендации работы секции. Недавние массовые опросы родителей детей от года до семи лет показали, что более 60% опрошенных москвичей относятся положительно к идее расширения образовательных и консультативных услуг с учетом социокультурных и иных потребностей московских семей. Вместе с тем, 40% занимают настороженную невнятную позицию: «пока не знаем, смотря, чем все это обернется». Как, не без основания, подчеркивает Собкин В., директор института социологии РАО, в процессе реорганизации образования важно соблюдать не только индивидуальное разнообразие, но и социальную дифференциацию. Поэтому к решению круглого стола целесообразно предложить изучение и обобщение опыта работы многопрофильных образовательных организаций в вопросах качественного осуществления психолого-педагогического сопровождения родительства. И, конечно, важно активизировать научно-педагогическую направленность в многопрофильной деятельности таких организаций, т.к. качество образования определяется совокупностью характеристик, в числе которых инновационная составляющая является приоритетной. 110 Стенограмма секции «Образовательный комплекс и развитие партнерских отношений как основа эффективного процесса обучения и развития» Шимутина Е.Н., канд. пед .наук, МВА, директор Института развития государственно-общественного управления образованием, заместитель директора ГАОУ ЦО "Царицыно" №548: В 2012-2013 годах в городе Москве произошли масштабные изменения сети образовательных учреждений — на основе объединения действовавших общеобразовательных и дошкольных учреждений созданы образовательные комплексы. …Данные процессы затронули интересы тысяч участников образовательного процесса (учащихся, родителей, руководителей и педагогов), городского сообщества, вызвали острые дискуссии в обществе. В обсуждение и реализацию решений о создании образовательных комплексов были вовлечены «молодые» органы государственно-общественного управления и самоуправления образовательными учреждениями, что стало для них серьезным испытанием, во многом проверкой их потенциала. Ситуация создания и организации работы образовательных комплексов проявила как эффективные примеры взаимодействия органов власти, администрации образовательных учреждений, городского сообщества, так и дефицит моделей и инструментов нормативного регулирования общественного участия в решении вопросов развития образовательных учреждений. Образовательные комплексы Москвы — инновационная, практически не имеющая аналогов в Российской Федерации модель современного образовательного учреждения. Для нее характерно наличие целого ряда конкурентных преимуществ и потенциальных возможностей, сравнительно с традиционной моделью образовательного учреждения. Вместе с тем организация работы комплексов сталкивается с серьезными вызовами к управленческой компетентности администрации, корпоративной культуре педагогов, сложившимся паттернам поведения родителей и учащихся. Существенную роль в 111 формировании адекватного ответа на данные вызовы, снижении рисков и максимизации эффектов модели образовательных комплексов призваны сыграть органы государственно-общественного управления В начале нового учебного года — первого года функционирования модернизированной сети образовательных учреждений г. Москвы особую актуальность имеют вопросы общественного участия в разработке и реализации стратегий их развития, направленных на обеспечение высокого качества образования и благополучия обучающихся. Сегодня мы будем говорить об образовательных комплексах и городском сообществе. Косарецкий С.Г., канд. психол. наук, директор Центра социальноэкономического развития школы Института образования НИУ ВШЭ: День добрый, уважаемые коллеги! Приходится констатировать, что на сегодняшний день мы уже опаздываем с предметным обсуждением моделей, с обсуждением задач и возможностей государственного и общественного управления, опаздываем, но еще не опоздали. И в этом смысле очень важно на сегодняшней нашей встрече и в сетевой дискуссии сконцентрировано проработать те вопросы, которые возникают в связи с созданием и организацией работы органов государственного и общественного управления. В августе мы провели небольшой скрининг-опрос и я сейчас представлю результаты этой работы. Мне бы очень хотелось, чтобы сегодняшняя встреча позволила всем продвинуться вперед, основываясь на понимании ответов на те вопросы, которые стоят перед нами, вопросы, полученные от экспертов со стороны, а также от тех коллег, которые уже имеют опыт в этом деле. Мне представляется, что создание образовательных комплексов - это достаточно серьезный вызов, вызов в целом, как появление новой модели образовательной организации. 112 Я ограничусь фиксацией тех вызовов, которые возникают в контексте взаимодействия школы, общества, территории, школьного сообщества. Первый из этих вызовов - это изменение системы управления в образовательных учреждениях. Мы видим не только несколько зданий, а несколько подразделений комплекса, они могут быть территориальными, многофункциональными, связанными со ступенями образования. По большому счету теоретического осмысления этой новой модели у нас сегодня нет. Нет достаточного количества примеров, на которых можно выстраивать просветительскую или обучающую работу. И применительно к нашим задачам это, безусловно, вызов к системе общественного участия в управлении, даже в смысле существенного роста потенциальных участников, которые вовлекаются в систему общественного управления. Интересы их становятся разнообразнее и противоречивее, как минимум на первом этапе. Поэтому очень важной задачей на первом этапе становится согласование интересов возросшего числа участников образовательного процесса. Это традиционная задача органов государственного и общественного управления, но сегодня она очевидно усложнилась. Кроме того, в школу включились несколько разных педагогических и ученических коллективов, которые отличаются по своему социальному составу, по профессиональному уровню, отличаются по своим традициям, по укладу жизни, которые существовали на предыдущих этапах их развития. Сегодня стоит задача сформировать единое целое, единый коллектив, поскольку только единство и целостность позволят ставить и решать те задачи, которые соответствуют масштабам и специфике образовательных комплексов. И еще один вызов – это трансформация роли школы в социокультурном пространстве территории. Достаточно традиционным является представление о школе, как о центре социокультурной жизни. Сегодня мы видим, что образовательный комплекс, объединивший сотни и даже тысячи участников образовательного процесса становится крупнейшей социальной организацией, крупнейшим элементом социальной жизни территории. На нем концентрируется целый ряд важнейших задач социальной жизни 113 территории. Вопросы безопасности, здоровья, благополучия детей, семей - все это связывает интересы территории и образовательного комплекса. И в этом смысле отношения между администрацией территории и руководством образовательного комплекса должны также претерпевать изменения. Отношения в плане управления теперь должны выстраиваться во взаимодействии между управой, администрацией комплекса и органами общественного управления. Активность самих школ приобретает иной масштаб, выходя за рамки самой школы на уровень территории. Мы знаем много примеров социально-активных школ и их деятельности в интересах социального развития территории. В этом смысле это может стать предметом нашего сегодняшнего обсуждения функций управляющего совета образовательных комплексов. Появляются перед управляющими советами и новые задачи, на первом этапе – этапе слияния - возникает задача формирования новой идентичности школы и найти какие-либо готовые алгоритмы из прошлого опыта создания образовательных комплексов даже в масштабах Российской Федерации мы не найдем. Действительно, как за короткое время решить задачу формирования нового целостного коллектива, формирования новой идентичности, объединенного единой стратегией и вовлечения всех коллективов педагогов комплекса в ее реализацию? - это действительно непростая задача. И от того как выстроится: взаимодействие между администрацией, управляющими советами , распределение полномочий общественно-государственного управления, сама структура и состав управляющего совета - от этого во многом зависит успешность в решении этих задач. Я позволю себе сформулировать ряд вопросов, которые возникают применительно к организации работы управляющих советов в образовательном комплексе. Я надеюсь, что перечень этих вопросов в ходе нашей дискуссии будет расширен, а может быть, на какие-то вопросы уже имеются ответы из опыта работы уже созданных управляющих советов образовательных комплексов. 114 Первый вопрос – как обеспечить репрезентативность всех подразделений, баланс их интересов в новом составе управляющего совета? Можно ли просто перенести принципы формирования управляющих советов, которые были в образовательных учреждениях до создания на их основе образовательных комплексов, будет ли это служить задачам консолидации, учета интересов всех участников образовательного процесса комплекса и т.д. Мы знаем, что в прежних составах управляющих советов были как противники объединения, так и наоборот, активные сторонники это процесса - как не потерять их во вновь создаваемых общественных советах, как услышать их и найти компромиссное решение тех или иных проблем, как не оттолкнуть социальноактивных участников от работы в этих советах? Это очень важный вопрос на новом этапе развития комплексов. Очень важный управленческий вопрос – каковы границы децентрализации отдельных подразделений комплекса? Этот вопрос возникает не только в контексте государственно-общественного управления комплексами. Это вопрос принципиальный и пока не нашедший своего ответа ни на теоретическом, ни на практическом уровне. Возможно, ситуация должна развиваться естественным образом. Сами школы как автономные, управленческие, финансовые и в какой-то степени идеологические структуры могут найти свои модели распределения полномочий, границы децентрализации между головным учреждением и подразделениями. Но здесь очень важно соблюдать баланс, т.к. если степень централизации будет слишком высокой, то будут сокращаться возможности для автономии государственно-общественного управления, даже может быть самоуправления на уровне подразделений. С другой стороны, если уровень децентрализации будет относительно высок, это будет способствовать усилению роли структур государственно-общественного управления в подразделениях, наделения их другого типа полномочиями, предоставления им дополнительных возможностей в согласовании некоторых решений, в проведении политики на уровне подразделений. При этом возникает вопрос обеспечения взаимодействия 115 между этими уровнями, которые теперь формируются в системе государственнообщественного управления образовательными комплексами. Если степень централизации управления будет высока, очень важным вопросом становится обеспечение обратной связи. Как обеспечить эффективную обратную связь с ученическим сообществом, педагогическим сообществом, как построить систему получения информации встречной о тех проблемах, о тех вопросах, которые возникают на местах? Это непростая задача, мы знаем, что вопросы обратной связи и в московских комплексах и в России в целом пока не решены полностью. Например, мы знаем школы, где до сих пор не знают об управляющих советах, знаем школы, где управляющие советы рассматриваются как органы, представляющие всю совокупность интересов образовательного комплекса. И в этой связи возникает вопрос: как организовать самоуправление в подразделениях комплекса – ученическое самоуправление, родительское самоуправление, педагогическое самоуправление? В новом законе об образовании впервые удалось четко обозначить различия между коллегиальным управлением и органами самоуправления и отразить значимость каждого из этих субъектов в системе управления. Непростая задача – как обеспечить взаимодействие между органами коллегиального управления и органами самоуправления и еще сложнее решить эту задачу в образовательных комплексах. Что это будет – единый родительский комитет, комитеты подразделений, ученический совет, который формируется путем выборов по всему комплексу или делегированием представителей в ученический комитет комплекса? Все это непростые вопросы, решение которых необходимо для формирования у нас целостной модели функционирования образовательного комплекса. Вопрос технический, важность которого была подчеркнута результатами нашего скрининг-опроса – изменения в нормативной базе деятельности управляющих советов. Сейчас в связи с созданием комплексов меняются уставы деятельности управляющих советов, в большинстве случаев эти уставы еще не согласованы, и 116 тот документ, который на сегодня определяет порядок формирования управляющих советов, не в полной мере отвечает специфике создания крупных образовательных комплексов. Он нуждается в пересмотре, и сегодня на круглом столе мы могли бы и эту практическую задачу удерживать: действительно ли должна быть специфика в работе органов государственно-общественного управления в образовательных комплексах. Еще один важный вопрос о том, как представители органов управления образовательным комплексом, в том числе и органов общественно- государственного управления, будут представлены в органах самоуправления территории. Мне кажется, что сегодня этот вопрос остается без внимания, и я думаю, что было бы полезно уделить ему внимание в ходе нашей сегодняшней встречи с позиции Вашего опыта практической деятельности - мне кажется, это будет весьма перспективно. И еще один вопрос о сетевом взаимодействии в условиях форсированного развития образовательных комплексов. Для более эффективного и оперативного решения вопросов взаимодействия различных уровней и структур управления в образовательной и социальной среде в целом нам необходимо не ограничиваться такими регулярными, но все-таки не частыми встречами. Вопросы, которые стоят перед образовательными учреждениями, нуждаются в постоянном обсуждении. Нам нужно быть открытыми друг другу, демонстрировать свой опыт, делиться и достижениями и проблемами, обсуждать текущие проблемы и вопросы; все это позволит совместно выработать эффективные решения, не дожидаясь здесь какихто вертикальных шагов, связанных с исследовательскими или методическими проектами, направленными на формирование органов государственно- общественного управления комплексов. Мне кажется очень важным сформировать некое консолидированное сообщество советов образовательных комплексов с использованием интернета и «он-лайнового» постоянного обсуждения этой проблематики. Одним из важнейших условий устойчивого и поступательного развития образовательных комплексов является усиление влияния образовательного 117 комплекса на социальную жизнь территории, установление партнерских отношений образовательной организации и местного сообщества. Что я предлагаю обсудить в ходе нашей встречи сегодня (безусловно, этот список может быть дополнен и расширен): - организация самоуправления и соуправления в подразделениях, обсуждение вариантов, их практики применения, их плюсов и минусов, достоинств, рисков; - изменение численного состава управляющих советов, изменение доли кооптированных членов (представителей органов здравоохранения, органов правопорядка); - согласование уставов управляющих советов образовательных комплексов; - интеграция систем школьного и местного самоуправления ( здесь интересно было бы узнать о наличии опыта такого рода работы; и если его нет, то обсудить это в ходе нашей дискуссии и попытаться сформулировать некоторые рекомендации по взаимодействию управляющих советов образовательных комплексов и органов местного самоуправления территорий). Я хотел бы вернуться к результатам опроса, который был проведен на нашей площадке. Ответы респондентов свидетельствуют, что заданные вопросы действительно актуальны, они вскрывают те сложности, которые существуют сегодня в работе, но одновременно мы видим, что ответы на эти вопросы не дают однозначного ответа и не представляют единой позиции. Отсюда может быть два следствия. Первое – интенсифицировать процесс обсуждения, постараться убедить стороны, снять различия, найти аргументы, убеждающие стороны и второе действительно принять возможность решения по разным моделям, дать возможность креативного подхода к созданию и организации работы управляющих советов в образовательных комплексах и выстраивания их отношений с органами управления территории. Порядок организации управляющих советов: 1. Порядок выбора представителя от школы по установленным квотам; 118 2. Порядок формирование управляющего совета выбором представителя от ступени (дошкольное отделение, начальная школа, основная школа по установленным квотам). Более 80% респондентов высказались за сохранение доли представительства членов бывших общественных советов, которые уже работали до создания образовательных комплексов, и в этом есть рациональное зерно т.к. там уже был получен реальный опыт работы, и там были наиболее активные и инициативные люди, потерять которых для вновь создаваемых управляющих советов невыгодно. Большинство опрошенных поддержали принцип, по которому в подразделениях создаются комитеты, основной функцией которых является контроль исполнения решений высшего управляющего совета образовательного комплекса. Меньшая часть (около трети опрошенных) считает, что степень автономии подразделений должна быть несколько выше и ей должен быть передан ряд полномочий по согласованию решений управляющего совета комплекса, по планированию и реализации в подразделении общей стратегии; считают, что на уровне специфичных подразделений требуются более самостоятельные единицы общественно-государственного управления. Вот это основные моменты, на которые мне бы хотелось обратить внимание, и я надеюсь на живую и, где-то может быть, острую (а она нужна сегодня), дискуссию. Спасибо за внимание. Акопова Э.С. канд. психол. наук, ведущий научный сотрудник МИРО: На сегодня я являюсь ведущим научным сотрудником МИРО и одновременно более 20 лет работаю в образовательном учреждении. Мне бы хотелось затронуть в своем выступлении несколько иной аспект, нежели предыдущий выступающий. Он касается проблемы сохранения детско-взрослой образовательной общности в условиях образования образовательных комплексов. Детско-взрослая образовательная общность это объединение детей и взрослых на основе единой системы ценностей, культурных и социальных образцов жизни и 119 деятельности, передачи и наследования традиций, осознания себя единым целым, которое смотрит в будущее. Далеко не каждый школьный коллектив является детско-взрослой образовательной общностью. Дело в том, что ДВОО это результат эволюции коллектива школы, который должен пройти ряд стадий в своем развитии для того чтобы стать детско-взрослой образовательной общностью. Основная масса школ не считает себя общностью, не имеет ее признаков, таких как единые цели деятельности, миссия школы, единое социокультурное поле развития. Такие школы, согласно предлагаемой нами классификации, являются производственными организациями. Дело в том, что в данном типе школ обучить знаниям, умениям, навыкам – можно, но передать очень сложные образцы мышления, проектной деятельности, к сожалению, нет. Для этого школа должна пройти стадию ценностного самоопределения, принять определенные культурные образцы, сформулировать свою миссию. И вот как в условиях создания образовательных комплексов будет определяться миссия школы, сможет ли это сделать управляющий совет, какова технология этого процесса. Наверное, здесь вопрос объединения миссий разных школ становится главным. Изначально общность в школах образовывалась по разным основаниям по территориальному, профессиональному признаку, по принадлежности к определенной социальной страте и т.п. Были школы, в которые отбирали детей по определенным способностям, были школы, которые принимали на обучение всех детей. Если мы говорим об образовательном комплексе, то, безусловно, он должен работать на территорию. Скорее всего, в условиях образовательного комплекса плацдарм для объединения миссий это территориальное сообщество, т.е. образовательный комплекс принимает на себя ряд обязательств по отношению территории, где он находится. Очень важно, в этой связи, знакомить управляющие советы и администрацию образовательного комплекса с программами развития территории, которые есть в управах муниципальных образований. 120 Сегодня в образовательной практике существует довольно много типов школ, это и школы академической успешности, и школы социального лифтинга, и профессионально ориентированные школы и т.д. И вопрос о том, как не потерять каждой школе свою идентичность, свою уникальность должен решаться путем создания «переговорных площадок» между родительским сообществом, учителями, управляющими советами. Целью этих площадок должно стать сохранение уникального педагогического опыта, методических наработок, традиций, ценностей, укладов жизни, органичное вплетение всего этого в жизнедеятельность создаваемых образовательных комплексов. Спасибо за внимание. Кочубей Н.А., директор ГБОУ СОШ №1206: Задачей моего выступления является рассказать, как мы формировали управляющий совет образовательного комплекса. Понятно, что современная школа не должна и не может быть закрытой для кого-либо, потому что если она такою будет, то у нее не будет будущего. Управляющий совет в нашем учреждении работает уже около двух лет, без учета тех учреждений, которые присоединили. Уставом школы, положением, разными нормативными актами он наделен полномочиями. Но по своей сути он является соуправляющим органом, вместе с которым мы принимаем очень много важных решений, поскольку управляющий совет является выразителем тех идей, которыми живут родители нашего теперь уже большого образовательного учреждения и сами ученики. Формирование управляющего совета - дело очень важное, потому что от того, кто в него войдет, будет зависеть и функционирование всего комплекса. Управляющий совет решает самые необходимые вопросы, те, что волнуют наших учеников, родителей и педагогов что называется «здесь и сейчас». Второе направление, где большую роль играет управляющий совет – перспективное планирование и развитие. Главным здесь было преодоление пассивности, когда работа в родительских комитетах рассматривалась как дополнительная нагрузка, нам приходилось уговаривать родителей стать членами родительских комитетов. 121 Сегодня ситуация изменилась, учреждение наше стало очень крупным. Мы объединили девять образовательных учреждений, соответственно и функции управляющих советов сильно изменились и полномочия возросли. Сегодня ко мне уже сами родители приходят и просят включить их в состав управляющих советов. Мы выработали свою технологию отбора членов управляющего совета. Публично в актовом зале школы перед всем школьным сообществом кандидаты в управляющий совет представляют свои программы, проекты, отвечают на вопросы о целях своего избрания в управляющий совет. На данный момент в нашем управляющем совете избрано 22 члена. Представительство в нашем совете по квотам от учащихся, родителей, учителей и администрации комплекса, и даже от жителей микрорайона, не являющихся родителями (избран один чрезвычайно активный и полезный член управляющего совета, который до сих пор очень много полезного делает для комплекса). Практически во всех присоединенных учреждениях уже действовали управляющие советы, поэтому было разработано Положение о кооптированных членах и в состав управляющего совета образовательного комплекса вошли представители от ранее существовавших советов в учреждениях до момента объединения. Было немало сложностей в процессе объединения, но хочу подчеркнуть, что любой шаг, который мы предпринимали, мы очень активно обсуждали, вносили поправки и корректировали совместно и это очень важно, чтобы не потерять то позитивное, нужное, что уже было наработано в подразделениях. Рабинович А.Е., зам. председателя УС ГБОУ д/с № 288: Добрый день! Спасибо за предоставленную возможность выступить. Я сразу скажу, что у меня нет опыта работы в образовательных учреждениях. Так сложилось, что я был избран в состав управляющего совета детского сада (специализированного) т.к. ребенок родился с синдромом Дауна, а потом в ноябре стал участником городского родительского собрания. Меня в первую очередь интересовал вопрос государственно-общественного управления образованием в 122 связи с процессами объединения и создания образовательных комплексов, в которые попадают образовательные организации сферы инклюзивного образования. Я являюсь членом управляющих советов дошкольных, школьных и даже профессиональных учреждений (у меня 3 ребенка). В своем выступлении хотел бы отметить, что в нашей системе образования по-прежнему доминирует советский (в самом худшем смысле этого слова) чиновничий бюрократизм. Происходят удручающие вещи: отсутствие поддержки инициатив, новаторства снизу, сокращение времени на процесс самого обучения, желание больше наказать, чем помочь, декларативность подходов. И, понимая, как устроено наше государство, я понял, что в образовании необходимо что-то менять и в первую очередь для детей-инвалидов. Я пришел к И.И. Калине и задал вопрос: «А как Вы собираетесь объединять специальные образовательные учреждения? Так же как в Северно-Западном административном округе объединили коррекционную школу с обычной? Причем руководителем комплекса стала директор, которая никогда не работала со специальными школами, не знает их специфику». У нас есть положительный опыт объединения в центральном округе вокруг детского сада других детских садов. Нам потребовался год на то, чтобы сформулировать концепцию объединения «Как это может быть». Учреждения инклюзивного образования должны присоединять к себе других участников, для того, чтобы соблюсти принцип инклюзивности. Сейчас, учитывая требования самоокупаемости, а в детских садах численность групп небольшая, мы в нашем управляющем совете приняли решение выступить с инициативой - еще более укрупнить наш комплекс, присоединив к нему ряд дошкольных учреждений и школ и получить уникальный опыт создания в Центральном округе образовательного инклюзивного холдинга. Сегодня я хотел бы сказать о том, без чего мы не можем двигаться дальше. Я думаю, что из представителей различных управляющих советов целесообразно создать какой-то временный (подчеркиваю!) комитет управляющих советов, который был бы координационным органом по тому, как в законе об образовании г. Москвы применить наши предложения. Необходимо провести заседание этого 123 комитета до 10 октября (я думаю, что закон об образовании будет принят до конца года), успеть внести предложения по существу создания и функционирования управляющих советов, чтобы потом не получилось, что мы опоздали с этими предложениями и полномочиями. Следующий важный момент – это вынести на широкое обсуждение общественности текст закона об образовании г. Москвы, с тем, чтобы наши инициативы обсуждались широко, а не кулуарно. Когда будет принят закон об образовании, уставы управляющих советов все равно придется менять, поэтому давайте двигаться к тому, чтобы предварительно обсуждать какието типовые уставы управляющих советов, которые закладывают нормы о функциях управляющих советов. Еще два момента. Летом я дал запрос в министерство образования РФ по поводу методических указаний о работе с управляющими советами, ответа нет, нет и никаких методических материалов по работе с управляющими советами на федеральном уровне. Поэтому надо подключать министерство образования к этой работе, подключать профессиональное педагогическое сообщество, педагогическую науку. И, последнее, вопрос об ученическом самоуправлении – чрезвычайно важен, особенно в условиях инклюзивного образовательного учреждения, обсуждать вопросы без участия детей-инвалидов просто нельзя. Спасибо за предложения. Маевская И.Г., канд. филос. наук, директор гимназии №1576: Я бы хотела остановиться на том, что не только образовательные комплексы, но и управляющие советы зависят от той ситуации, в которой происходит весь процесс объединения. Объединяются образовательные учреждения с различными традициями, с различными нормами, укладами жизни и это многообразие порождает вариативность способов создания, объединения образовательных комплексов и формирования управляющих советов этих образовательных комплексов. В самом начале этого длинного пути формирования образовательных комплексов было очень много сомневающихся в правильности этой идеи. Но по мере создания комплекса мы заявили, что основой нашего объединения будет 124 сохранение специфики образовательных задач, стоящих перед каждым из субъектов объединения. В старшей ступени появляется возможность в рамках образовательных стандартов максимально сконцентрировать профильные классы, обеспечить их высококвалифицированными педагогами предметниками и качественно улучшить обучение. Дальше наша мечта – это сетевое взаимодействие с различными ВУЗами и дальнейшая интеграция в процесс предвузовской подготовки. По управляющим советам: мы находимся на этапе их формирования, и наиболее близкой нам моделью является конкурсное избрание членов управляющего совета на основе представления программ, проектов и т.д. Мы, еще не будучи комплексом, отработали эту модель формирования управляющих советов и считаем ее в наибольшей степени соответствующей образовательным задачам, стоящим перед нашим комплексом. Вообще надо различать управляющий совет и родительский комитет. Управляющий совет - это люди, которые готовы соуправлять, это совершенно другие функции, к выполнению которых должны быть готовы эти люди, это должна быть новая генерация управленцев-общественников. Спасибо за внимание. Лемякин Е.В., член правления Ассоциации управляющих советов образовательных организаций г. Москвы: Хотелось бы сказать, что в создании образовательных комплексов должны быть заинтересованы, прежде всего, родители и дети. Дело в том, что целью создания образовательных комплексов является укрепление педагогического потенциала образовательных учреждений. В данном случае более сильное образовательное учреждение подтягивает более слабое, происходит качественное улучшение педагогических кадров, уровня преподавания. Детские сады, которые находятся в комплексах, сегодня уже должны строить свою программу с учетом тех школ, которые находятся в комплексе. По поводу управляющих советов, хочу сказать следующее: на мой взгляд, целесообразно создать окружной управляющий совет, в который как кооптированные члены 125 войдут управляющие советы образовательных комплексов, что повысит эффективность их работы. Вообще создавать что-то новое, думаю, излишне. Давайте разберемся с тем, что уже создано. Министр образования поддержал идею продвижения московского опыта по созданию управляющих советов в регионы. Нестерова Л.В., председатель УС ГБОУ СОШ №1914: Основной вопрос о порядке формирования управляющих советов и их численности. Очень сложно обеспечить присутствие всех членов управляющего совета и обеспечить кворум при принятии решений. Поэтому модель пропорционального представительства в условиях крупных образовательных комплексов нереальна т.к. если в комплексе 12 учреждений объединено, то это по одному представителю от администрации, ученических коллективов, учительских коллективов, а еще мы хотим включить в состав совета представителей муниципальных органов власти, органов здравоохранения, органов охраны правопорядка - это уже слишком много, при рекомендуемой численности управляющих советов 22 человека. Поэтому в настоящее время мы пока не создали единого управляющего совета и работаем по коллегиальной схеме совместных заседаний управляющего совета школы и родительских комитетов детских садов. Мне хотелось бы услышать, как эта проблема решается в практике создания других образовательных комплексов, кое-что я здесь услышала, но ответа для себя еще не нашла. Создавать ли объединенный управляющий совет, если создавать, то как, как это происходит в больших комплексах, как вы решаете этот вопрос с численностью. Увеличиваете ли Вы численность объединенного управляющего совета или сохраняете существовавшие ранее управляющие советы? Я считаю, что формирование управляющего совета не по принципу представительства от каждого учреждения - это только потому, что нет другого выхода. 126 Я уверена, что какая-то рабочая модель уже есть и хотелось бы, что бы поделились опытом. Спасибо. Карабанова О.В., член УС ГБОУ СОШ №1253(текст прилагается отдельно) Григорьев Д.В., канд. пед. наук, директор ЦО № 825 (текст прилагается отдельно) Павленко И.Н., заведующая ДОУ №2336 (текст прилагается отдельно) Шимутина Е.Н.: Всем спасибо за участие, много интересных предложений, еще больше вопросов… Но нас уже ждут на пленарное заседание, поэтому предлагаю сделать метку в нашем сознании, что это не заключительное мероприятие по проблеме. Будем встречаться… и не один раз. Спасибо всем. 127 Стенограмма итогового пленарного заседания круглого стола Шимутина Е.Н.: В ходе работы нашей секции выступило 13 докладчиков, представляющих директорский корпус образовательных комплексов, представителей управляющих и попечительских советов и др. Дискуссия была посвящена участию общественности в управлении образовательными организациями, созданию управляющих советов в новых образовательных комплексах, их задачах в различных областях школьной жизни (таких как организация питания, вопросы обеспечения безопасности и т.д.). Были высказаны очень разные мнения о способах формирования этих органов в больших образовательных комплексах. Исходя из этого на пленарном заседании мы попросили выступить несколько человек для того, чтобы остальные более глубоко представили обсуждаемые проблемы в ходе работы нашей секции. Сухобрусов Д.Н., председатель УС ЦО №1953: В своем коротком выступлении я хотел бы остановиться на подходах к организации управления в больших образовательных комплексах с позиции бизнеспроцессов. С точки зрения бизнеса для нас ключевым в этом является слово «управление». Общественно-государственное управление — это новый элемент, многие еще не понимают, что это и зачем. Я представлю свою точку зрения. Она такова: директор – орган исполнительной власти, общественный управляющий совет – это некий орган местного законодательного уровня, и именно он ставит цели и задачи, а исполнительный орган должен все это реализовывать. К сожалению, сейчас эти органы в большинстве своем не в состоянии выполнять эту функцию. Я напомню, что для бизнеса очень важно, чтобы все телодвижения выполнялись целевым образом, и не только для бизнеса, в образовании то же самое. Если происходит объединение, то надо ответить на вопрос для чего нужно это объединение, какова его цель. Оно должно происходить в недрах какой-то концепции, а не потому, что Президент сказал, что это хорошо, этого не достаточно, для того чтобы конкретный случай сделать конкретным объединением. Если у Вас есть концепция, то органы управления создаются под конкретную концепцию, под конкретную образовательную концепцию. 128 У нас на секции было очень интересное выступление по объединению в рамках концепции инклюзивного образования, объединения как минимум шести разных подразделений, в которых есть свои разные специализации, существ уют территориальные принципы, но в каждом случае важно, чтобы был принцип и вот этот принцип должен быть создан этим общественным органом. Мне представляется, что этот орган должен быть прописан в уставе, либо устав должен говорить о том, как этот орган должен быть сформирован. Главным идеологом этой разработки, с моей точки зрения, должен быть директор. Он является носителем этой концепции и должен, после того как создали это объединение, прийти в Департамент (который выражает мнение государства, а государство - гарант общественного элемента управления для нас, для родителей) и представить государству, каким должен быть этот новый орган общественного самоуправления. Должен ли он вобрать в себя представителей каждого из объединенных подразделений или должен быть создан каким-то иным образом? Если в бизнесе у Вас много уникальных элементов, то создать универсальный орган управления всеми этими уникальными образованиями очень сложно. По большому счету каждый, кто сидит наверху, должен полностью разбираться в уникальности каждого из этих подразделений. Каждый директор должен понимать, где должен быть тот баланс универсальности уникальности, где должна быть рабочая группа, представляющая интересы уникального образования, а что в этой структуре должно быть универсальным. Заканчивая свое выступление, хочу сказать, что для меня директор такого комплекса - это бизнесмен с большой буквы, и я хочу предложить нашим директорам пройти тоже, что проходит каждый бизнесмен – курс бизнес-администрирования, причем хороший, который учит, как управлять людьми, как управлять финансами и пр. Спасибо за внимание! Реплика: У нас уже есть предложение по поводу организации обучения директоров образовательных комплексов на базе Российской Академии государственной службы 129 при Президенте РФ, учебный курс в настоящее время уже проходит апробацию, идея эта поддержана вице-премьером О.Ю. Голодец. После нашей встречи все предложения будут направлены для их учета в разработке таких необходимых в данный момент курсов. Шимутина Е.Н.: это было выступление председателя управляющего совета – представителя крупного бизнеса. А сейчас я хотела бы предоставить слово Маевской И.Г. – директору образовательного комплекса, объединившего 12 образовательных структур (одного из крупнейших в Москве). Маевская И.Г. – канд. филос. наук, директор гимназии №1576 САО: Я хочу сказать, что действительно знания, полученные нашими педагогами и мной лично по программе курса бизнес-администрирования, оказали серьезную поддержку в процессе объединения такого большого количества уникальных образовательных учреждений в единый крупный образовательный комплекс и сейчас продолжают обеспечивать эффективность управления им. Когда мы начинали создавать наш образовательный комплекс, первое, что необходимо было понять – ради чего мы его создаем. Посмотрев и проанализировав проблемы и нужды образовательных учреждений, из которых создавался образовательный комплекс, что необходимо детям и учителям у нас сформировалось первоначальное интуитивное понимание для чего необходимо создавать комплекс, а дальше уже мы применили наработки классического менеджмента. Парадоксально, но это факт, что рядом существует много образовательных учреждений, но попадание в первые позиции в рейтингах для них маловероятно именно в силу слабости организационно-управленческой составляющей. Сегодня задачи стоят именно так, что те школы, которые сегодня здесь, рядом и сейчас, те учителя, которые готовы и хотят присоединиться к нашему образовательному учреждению - живут в предчувствии лучшего, правильного движения вперед и это является тем самым позиционным первым шагом, который нам позволил объединиться. И это очень важно. По-другому на этом пути объединения мы никак не могли существовать либо существовать как самодостаточные 130 структурные подразделения, объединенные задачей формирования разно профильных направлений и компоновки профессионального педагогического состава. Вот этот смысл он прост и понятен, лежит на поверхности, и я не считаю, что там есть как-то супер идея, но многое нужно еще в этом направлении сделать, и я надеюсь, что Вы пожелаете нам успехов на этом пути. Шимутина Е.Н.: теперь мне бы хотелось передать слово Рабиновичу А.Е, зам. председателя управляющего совета дошкольного образовательного учреждения, куда входят учреждения инклюзивного образования. Рабинович А.Е., зам. председателя УС ГБОУ д/с № 288: Добрый день! На нашей секции я говорил с одной стороны как родитель, с другой стороны в какой-то части от имени гражданского общества, не от бизнеса, не от власти, не от директоров образовательных учреждений, а именно от родительского сообщества, которое имеет детей инвалидов в своих семьях. На секциях я говорил о том, что нам удалось благодаря поддержке И,И. Калины, Л.А. Мясниковой, М.Г. Мокринского предложить модель создания образовательного комплекса, которую мы долго прорабатывали, и которая сейчас выходит на утверждение в более широком масштабе именно под концепцией инклюзивного детского сада; к нему подключаются другие детские сады добровольно, подчеркиваю, не сверху, а снизу, школы, и мы уже своим вот этим мини комплексом присоединяемся к другой более сильной школе, которая тоже согласна взять инклюзивную компоненту. Также на секции мои мысли пересекались с мыслями Сергея Геннадьевича Косарецкого в части роли образовательных комплексов как таковых. Я считаю, что это абсолютно верно, что в настоящее время идет трансформация роли школы, которая несет в себе крупнейшую социальную функцию, которая выходит за рамки просто образовательного процесса образовательного учреждения и у нас в конце была выступающая, которая говорила о том, что многие функции уже выходят за рамки Департамента образования, необходимо нам уже выходить на 131 уровень города Москвы, на уровень округа, префектур, муниципалитетов, управ и тогда это будет действительно совместная деятельность образовательных структур и гражданского общества. И.И. Калина говорил об этом еще в июне с.г. на городской конференции членов управляющих советов в Общественной палате РФ: образовательные комплексы гораздо шире, чем просто объединение образовательных учреждений. Также мы говорили на секции о необходимости закрепления норм, которые будем и требовать, и просить при принятии Закона об образовании г. Москвы - проработать вопрос, касающийся полномочий, ответственности управляющих советов, это очень важно. Также обсуждалось, что в состав этих управляющих советов должны входить не только родители, но и представители органов социальной защиты, органов здравоохранения, правоохранительных органов. Но в связи с этим существует проблема, когда количественный состав этих самых советов не может быть очень большим, но при этом представительство должно быть правомочным. Как это решить, каждый решает по-своему. Далее нам предстоит интеграция разных управляющих советов в единый управляющий совет. И самое последнее, что тоже вызвало дискуссию - это вопрос о том, а как мы формируем наши представительные органы – снизу-вверх или наоборот. На мой взгляд, пока нет сильных управляющих советов - изначально формировать сверху ассоциации, союзы, комитеты, комиссии не очень правильно, лучше снизу найти варианты сильного взаимодействия с сильными управляющими советами, создать координирующие органы, создать экспертные советы с профессионалами при округах, муниципалитетах с тем, чтобы потом говорить о каком-либо городском уровне. И последнее, что хотелось бы сказать, это что у нас есть прекрасная «Учительская газета», и было бы правильно обсуждать все наши проблемы, вопросы в ее отдельной какой-то части, тогда бы появилась возможность подключения очень широкого и заинтересованного в этих проблемах круга специалистов, родителей и др. Нам нужна поддержка и участие широких слоев педагогов, родительской общественности. Спасибо. 132 Шимутина Е.Н.: бизнес, директорский корпус, гражданское сообщество… представители выступили. И сейчас я хотела бы предоставить слово для краткого выступления представителю от науки – Высшей школы экономики, Косарецкому С.Г. который долгие годы занимается вопросами общественного участия в управлении образованием. С.Г. Косарецкий, канд. психол. наук, директор Центра социальноэкономического развития школы Института образования НИУ ВШЭ: Спасибо за возможность принять участие в этом круглом столе. Тема очень важная и результаты проведенного скрининг-опроса говорят о том, что тема даже в известном смысле запаздывает с реакцией на нее. В ходе обсуждения на круглом столе многие темы, которые мы рассматривали, как перспективные, уже сегодня остро стоят перед образовательной системой. И для нас это хороший урок контактов практиков- педагогов и представителей общественных органов управления. Это может позволить более оперативно реагировать на ситуацию, прогнозировать развитие процессов общественного управления в ситуации создания образовательных комплексов и, как мне кажется, определить набор задач, которые требуют первоочередного решения. И еще важно выработать механизм трансляции передовых технологий в области работы управляющих советов для всех образовательных учреждений города, а так же в нормативные и методические решения. Н.Н. Дмитриева, директор ГБОУ №937: В начале нашей дискуссии по поводу «быть или не быть» образовательному комплексу я хотела бы остановиться на нескольких моментах, на нескольких цифрах касательно образовательного комплекса, что бы потом можно было обсудить, задать вопросы. Наш комплекс был создан всего год назад, поэтому говорить об итогах еще рано. Первое с чем мы столкнулись это задача по выстраиванию школы, которая могла бы удовлетворить потребности всех жителей микрорайона. 133 Сделать это было очень сложно, т.к. рядом располагается образовательный комплекс Е.Л. Рачевского и конкурировать с ним нам сложно. Но мы должны были создать такие условия, что бы дети шли не только к Е.Л. но и в школу №937. До сентября с.г. наш комплекс входил в число 150 самых крупных образовательных комплексов Москвы, то в этом году мы уже не входим в этот список. Наш комплекс объединил 4 совершенно различных образовательных учреждения – 2 школы и два детских сада. На сегодня наш комплекс занимает 24 место в городе и 8 в округе по количеству первых классов. Одна из главных задач, которая, как мне кажется, стояла перед нами – это не растерять и не потерять те уникальные методические наработки, которые использовались в каждом из объединенных учреждений. Родители высказывали по этому поводу обеспокоенность. Надо сказать, что мы сохранили и традиции и программы, которые существовали в присоединенной школе, стали ресурсным центром по развитию инклюзивного образования в округе и уже успели получить высокую оценку нашей деятельности делегации из Японии в апреле с.г. В плане военно-патриотического воспитания мы основываем нашу работу на традициях школы №837 им. Героя РФ А. Перова. Мы сегодня занимаем 4 место в городе по военно-прикладным видам спорта. В системе дополнительного образования у нас так же есть определенные достижения. По этой системе у нас занимаются не только дети, но и взрослые родители подтянулись к нам. Детские сады наши очень разные. Один детский сад с этнокультурным компонентом, другой детский сад с логопедической спецификой. Сегодня нам удалось за лето с помощью родителей и шефов частично переехать с целью формирования в комплексе школы-ступени, т.е. размещения в одном корпусе всей начальной школы образовательного комплекса. Соответственно появились площади для создания предметных лабораторий. Процесс структурирования образовательного пространства идет. 134 В чем я вижу положительный эффект объединения – это конечно же разнообразный спектр услуг для всех представителей нашего микрорайона, это формирование образовательной среды по тематическим кластерам, это активизация контактов учителей начальной школы и воспитателей групп детского сада в вопросах оптимизации подготовки дошкольников к школе. За счет повышения эффективности работы комплекса, образования ступеней, нам удалось довести среднюю заработную плату учителя до 64 тыс. руб. в месяц. С этого года мы подняли заработную плату учителям начальной школы. Еще об одном важном событии хочется сказать. Еще четыре образовательных учреждения без административного давления по своей воле пришли к нам и сказали, что хотят войти в наш комплекс. Задача нового объединения еще более сложная, т.к. 3 из 4 этих образовательных учреждений коррекционные. Но, я уверена, что при обоюдном желании сторон все вопросы можно решить. Приглашаем всех желающих посетить наш образовательный центр. Спасибо за внимание. Просвиркин В.Н., д-р пед. наук, директор ЦО «Школа здоровья» № 1679: Москва сегодня создала беспрецедентный случай для российского образования в целом в плане создания образовательных комплексов. Это очень важно, и то, что мы сегодня слышим, видим, встречаемся, ведем диалоги, еще раз подчеркивает, что Москва опережает время, и наша задача догнать ее в регионах. На что бы я в первую очередь обратил внимание: крупные образовательные комплексы должны первым шагом выйти в муниципальные районы, с тем, чтобы донести до муниципальных органов власти, до каждого жителя информацию о значимости позиций, всей идеи образовательных комплексов, о всех возможных формах образовательных услуг, которые предоставляет крупный образовательный комплекс. Второй важный момент, это было подчеркнуто в выступлении одного из членов управляющих советов, все руководители образовательных комплексов должны обучаться менеджменту. Мы, как федеральная инновационная площадка, со своей 135 стороны уже даем информацию о первых итогах работы образовательных комплексов в Москве на федеральный уровень и будем продолжать это делать и отслеживать ход развития событий. Спасибо за внимание. Представитель от СМИ: электронный журнал по проблемам дополнительного образования. Я хотела бы остановиться на роли СМИ в освещении проблематики создания образовательных комплексов. Дело в том, что есть социальная реклама, она бесплатна и ее потенциал надо эффективнее использовать в деле пропаганды создания образовательных комплексов, к сожалению, департамент образования не всегда активно использует эту возможность. На уровне муниципальных организаций мы можем широко давать бесплатную социальную рекламу. Два слова мне хотелось бы сказать по проекту, который мы должны принять как рекомендации круглого стола. Мне кажется важным добавить в текст проекта пункт о необходимости трансляции передового опыта создания крупных образовательных комплексов в регионы. И, в заключение, я предлагаю всем сотрудничать со СМИ и в частности с нашим электронным журналом. Спасибо. Мясникова Л.А., председатель Городского экспертно-консультативного совета родительской консультативный совет общественности: вышел с Я хочу предложением сказать, что по поводу экспертносоздания информационного портала и это предложение было поддержано руководством департамента. Этот портал будет содержать информацию не только для родителей, но и для директоров, учителей, учащихся. Поэтому, те, кто хочет помогать - могут записываться. Спасибо за внимание. 136 Лазутова М.Н., директор МИРО: Уважаемые коллеги, завершая нашу с Вами встречу, что бы мне хотелось до Вас донести. Кроме слов благодарности за Вашу поддержку и активное участие в работе круглого стола. Мы (МИРО) институт, который практически создан только в июне с.г. Мы находимся сейчас в таком периоде, когда только с помощью Вас, практиков и учёных, которые уже имеют не только свой профессиональный взгляд, но и плоды и результаты, мы пытаемся выстраивать эту работу. И почему для нас было очень важно послушать то, о чем говорят в городе, говорит родительская общественность, говорят учителя, сами руководители многопрофильных образовательных комплексов, представители прессы. Что говорят сегодня об этом явлении, которое состоялось, развивается, которое сложилось в городе Москве – это многопрофильное образование. Поэтому мы сделали, прежде чем вынести эти вопросы на сегодняшнюю такую короткую встречу, мы делали и проводили анкетирование, среди родителей, среди учителей, среди руководителей округов, потому что явление нее совсем новое, но с точки зрения тенденций сегодняшнего образования, эта форма содержит значительную новизну. Поэтому очень важно было сегодня послушать руководителей создаваемых многопрофильных образовательных комплексов, услышать, как они отвечают на все эти вопросы, потому что только они могут и дальше развивать эту тенденцию и вовлекать в свои «сети» всех остальных участников образовательного процесса. А это и родительская общественность, и управляющие советы, и муниципалитеты, которые так же отвечают за эти проблемы, и наука. Я убеждена, что сегодняшний разговор, это такой формат, который позволит всем участникам этого процесса увидеть себя немного с другой стороны, учесть интересы друг друга и обрести понимание единых целей в образовании. И, вот этот союз образования, общества, общественности будет эффективно решать проблемы, стоящие перед российским образованием. Спасибо всем большое за советы, предложения, за участие в работе нашего круглого стола. 137
