СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
(НА ПРИМЕРЕ ОТДЕЛА КЛИЕНТСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ
ОАО «МДМ БАНК»)
Аннотация: на основе обобщения теории и практики управления персоналом
проведен
анализ
системы
оценки
сотрудников
Отдела
клиентского
обслуживания Открытого Акционерного Общества «Мой деловой мир» (ОАО
«МДМ Банк») и предложены рекомендации по ее совершенствованию.
В настоящее время одна из главных задач для организаций различных форм
собственности – правильно оценить потенциал своих сотрудников и результаты
их деятельности.
Ключевые
слова:
методы
оценки
персонала
кредитной
организации,
компетентностный подход, ключевые компетенции специалиста отдела банка,
профиль должности.
Цель исследования: разработка рекомендаций по совершенствованию системы
оценки персонала в кредитной организации.
Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

выявить роль оценки в системе управления персоналом;

охарактеризовать современные методы оценки персонала;

обобщить информацию о нормативно-методическом сопровождении
процесса оценки персонала;

дать
характеристику
финансово-хозяйственной
деятельности
организации;

проанализировать внутреннюю и внешнюю среду организации и
стратегию ее развития;

определить роль Отдела клиентского обслуживания в системе управления
организацией;

охарактеризовать механизм проведения оценки в организации;

разработать мероприятия по совершенствованию системы оценки в
организации;

оценить затраты от внедрения рекомендуемых мероприятий.
Объект исследования – процесс оценки персонала в организации.
Предмет исследования – управленческие отношения, возникающие в процессе
оценки персонала.
Объект
наблюдения
–
Отдел
клиентского
обслуживания
Открытого
Акционерного Общества «Мой деловой мир» (ОКО ОАО «МДМ Банк»).
ОАО «МДМ Банк» – это современный универсальный финансовый институт,
предъявляющий высокие требования к персоналу. В ОАО «МДМ Банк» для
участия в рабочем процессе принимаются женщины и мужчины, имеющие
высшее экономическое или техническое образование, в зависимости от
должности и характера выполняемых работ; поощряется опыт в банковской
структуре, так как требуется наличие определенных знаний и навыков,
необходимых для осуществления различных видов банковской деятельности. К
руководящим
сотрудникам
связанные
необходимостью
с
предъявляются
наличия
дополнительные
определенных
требования,
организаторских
способностей, навыков управления людьми, умения видеть перспективы
развития и принимать решения.
Отдел клиентского обслуживания (ОКО) входит в состав подразделения
Управление Контактный Центр (УКЦ) Департамента розничного бизнеса
Филиала ОАО «МДМ Банк» в г. Москва, рабочие места сотрудников
расположены территориально в г. Новосибирске. ОКО в системе управления
кредитной организацией играет не маловажную роль. Если сравнить Банк с
человеком, то ОКО занимает такие места человеческого тела, как лицо и уши.
Ведь предварительное мнение о кредитной организации у клиента возникает
именно после звонка в справочную службу кредитной организации, после
которого как действующий, так и потенциальный клиент делает выводы, стоит
ли обращаться в эту кредитную организацию или
наоборот, расторгнуть
договор. Если клиент слышит уверенный голос, получает развернутые ответы
на все свои вопросы, чувствует заинтересованность в его проблеме, желание
помочь, то он без сомнений примет решение в пользу данной кредитной
организации.
Квалификация сотрудников, принимаемых на работу в ОКО, должна
соответствовать установленным в Банке требованиям, которые различаются в
зависимости
от
должности.
Для
оценки
результатов
деятельности
подразделения руководство ОКО проводит еженедельный анализ работы
подразделения на основании реальных показателей с нормативными.
По мнению автора исследования, система оценки персонала, действующая в
ОКО ОАО «МДМ Банк», несовершенна. Во-первых, она является не
объективной, так как оценку сотрудников проводит только один специалист.
Во-вторых, в большей степени оцениваются знания и навыки, соблюдение
стандартов обслуживания, но не уделяется никакого внимания наличию
личностных качеств у каждого сотрудника. И в-третьих, отсутствует понимание
того факта, какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы его
деятельность была эффективной и давала необходимый результат. Также
хотелось бы отметить, что при проведении оценки на разных ее этапах,
используются методы, которые не способны правильно оценить деятельность
сотрудников подразделения. В связи с вышесказанным, мнение автора
исследования заключается в необходимости совершенствования системы
оценки персонала.
Как показал анализ системы оценки персонала и проведенный опрос
сотрудников, в ОКО ОАО «МДМ Банк» не проводится систематический анализ
удовлетворенности сотрудников и их личностных качеств, применяются
методики, не способные объективно оценить каждого сотрудника. В связи с
выявленными
проблемами
автор
дипломного
проекта
совершенствование системы оценки по следующим направлениям:
 проведение оценки на основе метода «360 градусов»;
 проведение оценки по компетенциям;
 внедрение профиля должности;
предлагает
 разработка оценочного листа на основании рекомендуемого метода оценки
«360 градусов».
Обоснованием
для
совершенствования
предлагаемых
мероприятий
помимо
системы
оценки
проведенного
и
анализа
внедрения
являются
результаты опроса сотрудников на тему удовлетворенности их действующей
системой
оценки.
Результаты
проведенного
опроса
сотрудников
в
преобладающем количестве сводятся к мнению, что оценка результатов их
работы является не объективной. В ходе исследования автором была
разработанная анкета для проведения опроса.
Первым
направлением
совершенствования
системы
оценки
считается
применение метода «360 градусов».
Вторым важным направлением совершенствования является применение
компетентностного подхода к оценке каждого сотрудника, который дает четкое
определение профессиональных и поведенческих требований, предъявляемых к
сотруднику в зависимости от его профессии, занимаемой должности и
выполняемых
задач.
Модель
компетенций
позволяет
унифицировать
требования к сотрудникам и создать единые стандарты поведения, основу для
оценки и продвижение сотрудников. В результате исследования автором были
определены наиболее ключевые компетенции, которые представлены в табл. 1.
Таблица 1 – Ключевые компетенции сотрудников ОКО
Степень
важности
1
2
3
4
5
Компетенция и ее описание
Профессионализм – компетентность в профессиональной области, знание
функциональных обязанностей, процедур и технологий организации, владение
необходимыми по должности знаниями
Качество работы – соответствие качества работы, внутренних операций, деловых
процессов требованиям организации с точки зрения точности, тщательности,
аккуратности, количества ошибок, независимо от количества работы
Самостоятельность – способность работать самостоятельно и ответственно,
достигать результатов с минимальным внешним контролем
Результативность – результативность сотрудника в рамках выполнения своих
должностных обязанностей
Командная работа – умение работать в команде, обмениваться информацией,
поддерживать коллег, степень доброжелательности отношения к ним,
готовность помочь
Продолжение табл. 1
Степень
важности
6
7
8
9
10
Компетенция и ее описание
Стрессоустойчивость – способность сотрудника переносить интеллектуальные,
волевые и эмоциональные нагрузки, обусловленные особенностями
профессиональной деятельности, без особо вредных последствий для
окружающих и своего здоровья
Ориентация на развитие – стремление к самосовершенствованию,
достижениям, постоянное повышение квалификации, профессиональных
знаний и навыков, способность к развитию
Корпоративность – следование внутрикорпоративным нормам и стандартам
Управление рабочим процессом – способность организации и контроля
рабочего процесса, ответственность за результат своих решений и действий
Решение бизнес-задач – понимание взаимосвязи всех частей бизнеса, их роли и
влияния на результаты работы организации
Для определения уровня развития той или иной компетенции сотрудника
следует использовать четырехуровневую шкалу.
В рамках исследования совместно в кадровой службой банка автором
разработан профиль должности, который предполагает наличие определенных
качеств сотрудников, соответствующих стратегии, целям и духу ОАО «МДМ
Банк». В состав профиля должности входят базовые, профильные и
специальные компетенции.
При проведении процесса оценки сотрудников ОКО имеет место очень важный
фактор – временные затраты. Специалистам приходится в свое рабочее время
отлучаться от рабочих мест с целью написания ежемесячного теста, а также на
планерки и совещания, что приводит к снижению значений показателей
доступности и эффективности деятельности ОКО.
Наличие в распоряжении у сотрудника
общего фонда времени на
осуществление своих обязанностей, рекомендованных менеджментом банка,
достаточно для осуществления эффективной деятельности ОКО, но перерывы,
не зависящих от сотрудников, могут привести к снижению показателей
доступности и эффективности деятельности ОКО.
Временные затраты после внедрения рекомендуемых мероприятий прежде
всего отражаются в необходимости проведения подготовительной работы к
проведению оценки таким методом, а также в подведении итогов. Дело в том,
что провести оценку большого количества сотрудников с помощью бумажных
бланков практически невозможно, ведь потребуются серьезные усилия и время.
Для сравнения в табл. 2 приведены примерные временные затраты сотрудников
после внедрения оценки методом «360 градусов» из расчета фонда рабочего
времени за один календарный месяц.
Таблица 2 – Временные затраты после внедрения системы оценки методом
«360 градусов»
№
п/п
1.
2.
Требуемое время после
внедрения метода «360
Последствия
градусов»
Специалист 104 час. 45 мин.  8 час. потребуется на  снижение
(объект)
(на
прием проведение оценки
эффективности ОКО;
входящих
 увеличение уровня
вызовов)
недозвона
Специалист 105 час. 20 мин.  1 час на проведение  невыполнение
по качеству (на проведение подготовительной работы;
обязанностей
(субъект)
оценки)
 8 час. на обработку должным образом;
результатов (из расчета 10  нарушение сроков
мин. на одного сотрудника)
подготовки и сдачи
отчетности
Должность
Рекомендуемый
фонд времени
Временные затраты возможно сократить обратившись за помощью к
автоматизированным системам, специально разработанным для проведения
оценки методом «360 градусов», в таком случае ОКО ожидают финансовые
затраты. Внедрение профиля должности не требует финансовых затрат.
В табл. 3. приведены затраты на проведение мероприятий по внедрению оценки
методом «360 градусов» компанией «Софт Персонал».
Таблица 3 – Финансовые затраты на проведение мероприятий по
внедрению оценки методом «360 градусов»
№
Составляющие проекта
п/п
1.
1С: Предприятие 8. Оценка персонала
Доработка программы в соответствии с требованиями
2.
заказчика (от 2,5 тыс. руб. в час, из расчета 10 час.)
Информационно-технологическое
сопровождение
3.
программ системы «1С: Предприятие 8»
Стоимость
42000 тыс. руб.
25000 тыс. руб.
(ИТС)
24720 руб.
Продолжение табл. 3
№
п/п
4.
5.
Составляющие проекта
Стоимость
1С: Предприятие 8. Клиентская лицензия на 20 рабочих мест
(на 1, 5, 10, 50 рабочих мест)
1С: Предприятие 8. Лицензия на сервер
Итого:
65000 тыс. руб.
42000 тыс. руб.
198720 тыс. руб.
Как было выявлено в ходе исследования, в ОКО наблюдается высокий
коэффициент
текучести
сотрудников
результатами
кадров,
оценки
вызванный
своей
неудовлетворенностью
работы,
после
внедрения
рекомендуемых мероприятий автор дипломного проекта планирует получить
следующие эффекты:
 снижение показателя текучести кадров на 2 %. Данный эффект основан на
беседе с руководством ОКО и специалистом по качеству, в ходе которой было
выявлено прогнозное значение показателя текучести в случае проведения
оценки рекомендуемыми мероприятиями;
 повышение эффективности работы сотрудников на 5 – 50 %. Данный эффект
основан на мнении клиентов компании BSS Around, которые утверждали, что
при грамотном проведении оценки эффективность возрастает;
 снижение затрат на адаптацию сотрудников;
 снижение претензионных обращений клиентов на качество обслуживания;
 повышение сплоченности коллектива и исчезновение предпосылок для
конфликтов между руководством и сотрудниками;
 повышение мотивации сотрудников;
 предлагаемые мероприятия позволят сделать оценку более объективной;
 предлагаемая
система
оценки
может
подтолкнуть
к
самосовершенствованию;
 позволит обоснованно решать вопрос об увольнении или сокращении
сотрудников;
 приведет к улучшению морально-психологического климата в коллективе,
снижению конфликтности.
Автор исследования отмечает, что оценка методом «360 градусов», это способ,
который занимает много времени и усилий на разработку, проведение, анализ
результатов, отчетность. При этом он
является действительно очень
интересным способом проведения оценки сотрудника организации, и самими
оцениваемыми его результаты воспринимаются более серьезно, чем результаты
оценки одного сотрудника.
В результате проведения оценки сотрудников методом «360 градусов»,
организация может получить объективные данные об имеющихся кадровых
ресурсах, сможет выстроить четкую и целенаправленную систему обучения и
развития индивидуально для каждого сотрудника. Каждый сотрудник сможет
получить обратную связь и увидеть перспективы своего дальнейшего развития,
при этом значительно повысится его мотивация.