ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА В ОРГАНАХ ВЛАСТИ Заплатина А.А. ФГАОУ ВПО
реклама
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА В ОРГАНАХ ВЛАСТИ Заплатина А.А. ФГАОУ ВПО «Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина» Екатеринбург, Россия ORGANIZATIONAL CULTURE AUTHORITIES Zaplatina A.A. Ural Federal University named after the first President of Russia B.N. Yeltsin Yekaterinburg, Russia Значение организационной культуры в органе власти имеет важное значение. От соблюдения и ведения организационной культуры зависит работа всего органа в целом. Наличие организационной культуры обуславливает различие между организациями, создает условия выживания в конкурентной борьбе. Понятие организационной культуры имеет огромное количество определений и значений, например, это система норм, правил и моральных ценностей, регламентирующая отношения между членами организациями. Или организационная культура - это сформированная на протяжении всей истории организации совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работников [7]. Как мы видим, определения различаются, но все же определенное сходство здесь есть – это определенные нормы и правила, которые регламентируют отношения между работниками в организации. Но существуют ли такие правила и нормы в каждой организации и подчиняются ли таким правила работники. Организационная культура представляет собой сложное многокомпонентное явление. Она всегда являлась неотъемлемой частью каждой организации, но до недавнего времени не была в поле зрения менеджмента. Ядро любой организационной культуры составляют ценности и убеждения. Ценность определяет значимость того или иного объекта. Убеждения являются элементом мировоззрения и направляют поведение личности. На их основе формируются такие элементы, как миссия, цели организации, нормы поведения, обряды и ритуалы, имидж. Основными функциями организационной культуры являются внутренняя интеграция и внешняя адаптация: • внутренняя интеграция – обеспечение взаимодействия персонала на основе сформированных в организации правил; • внешняя адаптация – обеспечение взаимодействия организации с ее внешним окружением. Итак, как же происходит внутренняя интеграция (взаимодействие) персонала? Посредством общения? Да, безусловно, люди общаются на рабочем месте, и происходит их взаимодействие. Но интеграция персонала проходит на основе сформированных правил в организации, а конкретно на основе исполнения этих правил и норм. Например, соблюдение единой формы, либо здороваться с каждым «встречным» на своем рабочем месте и т. д. Так человек вливается в коллектив, становится его частью. Но на этом ведь не может останавливаться первая задача организационной культуры. Она должна развиваться дальше. В ней должны появляться новые своды правил, нормы, которые сами работники и могут вводить. На мой взгляд, каждая организация должна обладать своим «уставом организационной культуры» и он, безусловно, должен быть оригинален и обязателен к исполнению. Это будет объединять всех работников, это повысит их работоспособность, организованность и дисциплину. Что касается внешней адаптации, то здесь мы имеем дело с внешним окружением организации и, как правило, то, как человек покажет себя вне организации, будет отображать всю организацию в целом. Поэтому на деловые беседы и переговоры следует отправлять человека, который очень хорошо исполняет внутренний распорядок и соблюдает организационную культуру. Элементами организационной культуры являются ценности, разделяемые большинством членов организации, а также нормы поведения и процедуры, поддерживающие воспроизводство господствующих ценностей организации, средства, с помощью которых передаются ценности и нормы другим поколениям работников – эмоциональный информационно- исторический фон и система информирования в организации, социальнопсихологический климат [5]. Действительно, ценности играют огромную роль в поддержании организационной культуры. Каждый работник должен быть мотивирован чем-либо для чего-либо, поэтому существуют такие ценности в организации. Все ценности можно разделить на индивидуальные и групповые. Но они во многом совпадают, и, поэтому некоторые из них можно отнести как к одной группе, так и к другой, например, такие как «благополучие», «безопасность», «инициатива», «качество», «независимость» могут относиться к обеим группам, а такие как «семья», «предсказуемость», «работа», «авторитетность» относятся к индивидуальным, а «взаимозаменяемость», «гибкость», «изменение» связаны с организацией [4]. Ниже представлены ценности, которые описывает в своей книге Ольга Стеклова. Каждый человек интерпретирует ценности по разному, поэтому необходима их расшифровка. Безопасность – может выражаться и в стремлении сохранить коммерческую тайну, и в заботе о сохранении организации, и в обеспечении не вредных и не опасных условий труда. Благополучие – нацеленность на материальное благополучие, как условие реализации потребностей человека, его семьи, общности, в рамках которой он живёт. Власть – обладание властью позволяет достигать целей своих и организационных, повышает значимость в глазах окружающих, возвышает над другими людьми, позволяет ощутить определённые чувства, оказывать влияние на людей, побуждать их к целенаправленной деятельности, наделяет человека определёнными правами и налагает ответственность за результаты деятельности подвластных ему людей. Взаимозаменяемость – ценность, позволяющая организации гибко реагировать на неожиданные изменения в окружающей среде и внештатные ситуации в самой организации. Гармония – ориентация на соответствие различных аспектов, сторон жизнедеятельности организации независимо от того эффективны ли данные явления или нет, главное не нарушать равновесие, гармоничность отношений. Гибкость – нацеленность на гибкость побуждает работников к эффективному взаимодействию, совместным поискам оптимального решения проблемы, приемлемых для представителей различных служб способов реализации намеченных целей, своевременное реагирование на изменения окружающей среды (особенно актуальна в нестабильной внешней среде). Дисциплина – ориентирует на соблюдение норм, регулирующих поведение сотрудников в организации, способствует достижению целей организации, чёткой организации трудового процесса, согласованности деятельности различных подразделений. Законность – отсутствие ориентации на законность как со стороны руководителей, так и со стороны подчинённых, ставит их в зависимое, уязвимое положение, усложняет отношения, делает ситуацию более неопределённой. Изменение – воспитание в сотрудниках нацеленности на изменения позволяет избежать некоторых негативных явлений (сопротивление изменениям, боязнь неопределённости, консерватизм в принятии решений, избегание риска), деятельности, а также повышению побудить работников квалификации и к обучению, инновационной способствует ускорению процесса трудовой адаптации, освоению новых технологий и техники. Инициатива – внедрение данной ценности формирует активную жизненную позицию работника, способствует развитию организации, свидетельствует о благоприятном социально-психологическом климате. Карьера – данная ценность способствует стремлению повышать квалификацию, проявлять инициативу; поиску возможности отличиться, выделиться; если сочетается с нравственными ориентирами, то способствует развитию организации. Качество – ориентация на данную ценность позволяет формировать имидж организации, поддерживать марку продукции в глазах потребителей и конкурировать на рынке аналогичных товаров или услуг [5]. На организационную культуру имеют непосредственное влияние некоторые факторы, это личностные, социальные, технические, экономические, профессиональные и многие другие. Личностные воспитанные в факторы разных обусловлены тем, социально-культурных что все средах, работники поэтому им приходится привыкать к взаимодействию друг с другом. Ну и конечно же наибольшее влияние на организационную культуру оказывают яркие, активные, лидирующие личности. Факторы социальные это, конечно же, то, что окружает работников. Это и уровень жизни населения, инфраструктура, отношение самих работников к организации, а так же отношение к этой организации руководящих органов. К техническим факторам относится развитие техники и технологий в организации. Экономические факторы – это финансовое состояние организации и то, какую зарплату она может предложить работникам, что тем самым влияет на отношение к труду, уровню текучести кадров. Профессиональные факторы – особенности профессии накладывают отпечаток на характер взаимоотношений людей, их взгляды и ценностные ориентации. Специфика организационной культуры органов власти Процесс формирования профессиональной группы государственных служащих фактически начался в современной России после принятия Конституции РФ 1993 г., которая отделила местное самоуправление от системы государственной власти, разграничила их полномочия. В результате в наследство органам государственной власти достается не только материально-техническая управленческие традиции, база, стереотипы но и их организационно- профессиональной культуры прежнего персонала [6]. Специфичность и особенность организационной культуры органов государственной власти состоит в том, что государственную службу можно рассматривать как длинную «иерархическую лестницу», где преобладает клиентарные связи (отношения личной преданности и покровительства), которые пронизывают практически весь аппарат и оказывают решающее влияние на карьеру чиновника, определяют путь разрешения конфликтов. При этом они воспринимаются большинством управленцев как нормальные, естественные условия аппаратной деятельности. Другой стороной этих отношений на государственной службе является неуверенность чиновников в устойчивости своего служебного положения, причем заметно чаще ее испытывают занимающие руководящие должности (начальник отдела, управления и выше). Неуверенность управленцев в завтрашнем дне является одной из причин коррупции и административного произвола, снижает эффективность управленческой деятельности. Для муниципальных служащих это особенно актуально, они во многом зависят от выборного главы местного самоуправления, избираемого обычно на четыре года. Новый глава приводит с собой и свою команду единомышленников, которые занимают ключевые посты в администрации. Важной остается и духовная сторона государственного служащего, которая отражает степень готовности профессиональной деятельности. субъекта Именно к осуществлению духовная сторона профессиональной культуры отражает ее специфические ценности, нормы и отношения, регулирующие профессиональное поведение субъекта профессиональной деятельности, именно она предъявляет систему требований к представителям соответствующих профессиональных групп [2]. Ценностную систему муниципальных управленцев можно рассматривать как производную от ценностей общества в целом. Среди них можно выделить ценности, связанные с утверждением в обществе, престижностью профессиональной деятельности, признанием близких; с удовлетворением потребности в общении, в профессиональном взаимодействии, с самосовершенствованием и саморазвитием; с семейнобытовой сферой. На первом месте среди ценностных ориентаций служащих находятся личностные: здоровье, счастливая семейная жизнь, материальная обеспеченность. Профессиональные ценности занимают второе место [3]. По мнению чиновники большинства остаются исследователей, приверженцами муниципальные традиционных ценностей «административного государства». Прежде всего это выражается в ориентации чиновников в своей деятельности скорее на требования руководства и внутрикорпоративные интересы, чем на нужды населения [1]. Организационная культура органов власти, на мой взгляд, является важным вопросом в реализации своей деятельности государственными служащими. Ведь государственная служба – это настоящее всего государства. Государственная служба выступает как защитник прав и помощник каждого гражданина, поэтому необходимо осуществлять совершенствования в области организационной культуры государственных служащих, которая прямым образом влияет на их трудовую деятельность, а непосредственно от трудовой деятельности зависит жизнь каждого гражданина в отдельности и жизнь всей страны в целом. Типология Г. Хофштеда Голландский ученый Г. Хофштед опросил более 160 000 менеджеров и сотрудников организаций в более чем 60-ти странах мира и выявил высокозначимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Суммируя наиболее важные различия, Хофштед выделил четыре аспекта, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом: индивидуализм-коллективизм; дистанцию власти; стремление к избеганию неопределенности; мужественность-женственность. Индивидуализм-коллективизм. Индивидуализм имеет место, когда люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, о своей семье и своих родственниках. Коллективизм основывается на том, что каждый человек по рождению или в результате деятельности принадлежит к более или менее сплочённой группе и не может 49 считать себя свободным от неё. Группа заботится об удовлетворении потребностей членов группы, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность и безусловное подчинение. Дистанция власти. Каждая организация обладает своим социально одобряемым неравенством статусов сотрудников при постановке задач, выборе средств их реализации и процедур согласования, при разрешении конфликтов и т. д. Параметр – дистанция власти – измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. Стремление к избеганию неопределённости указывает на стремление людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно, и отражает степень формализации деятельности, определённость среды, в которой действует работник. Характеристика организации по параметру мужественность- женственность отражает систему мотивации персонала организации – насколько системы оценки, вознаграждения и продвижения сотрудников связаны с конкретными результатами их деятельности. Мужественные культуры ориентированы на материальный успех, карьеру. Женственные культуры ориентированы на качество жизни, общественную жизнь [1]. Тема организационной культуры очень обширна и имеет множество различных мнений. Но, безусловно, наличие организационной культуры имеет место быть в каждой организации, а ее соблюдение каждым сотрудником организации должно входить в его обязанности, ведь от личного отношения к труду зависит общий успех организации. Библиографический список 1. Бойков В. Э. Профессиональная культура государственной службы. // Социол. исслед. – 1999. № 2. С. 35. 2. Деркач А. А., Дьячков В. М. Психологические характеристики госслужащих регионального управления и их личностнопрофессиональное развитие: Сборник. – М.: РАГС, 1997. С.39–58. 3. Кох И. А. Нравственная культура служащего. // Человек. Культура. Управление. Сборник научных работ. /Под общей ред. Коха И. А. – Екатеринбург: Изд. УГГГА. 2001. С. 23.. 4. Липатов С. А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики / С. А. Липатов // Вестник МГУ. Серия 14. Психология. – 1997. – № 4. – С. 62–63.. 5. Стеклова О. Е. Организационная культура. Ульяновск: УлГТУ, 2007 6. По данным социологов г. Челябинска, группа служащих в государственных и муниципальных органах власти со стажем во временном диапазоне до 15 лет составляет примерно одну треть (см.: Зырянов С. Г. Имидж государственных и муниципальных служащих//Чиновникъ 1998. № 2. C. 42–44.. 7. (http://www.telenir.net/shpargalki/teorija_organizacii_shpargalka/p38.php)
