заработная плата продавцов - Навигатор Ювелирной Торговли

финансы
Заработная плата
продавцов
Часть 1. Схема расчета с использованием
процентов выполнения плана продаж
Практика успешного управления показывает, что эффективность работы
продавцов в ювелирной рознице зависит не столько от величины
заработной платы, сколько от структуры компенсации труда. Правильное
формирование такой структуры позволяет
успешно управлять сотрудниками по целям и результатам, влиять
на текучесть кадров, повышать уровень профессиональной компетенции
работников, мотивировать их на решение индивидуальных
и корпоративных задач. В сегодняшней статье мы начнем рассказ
о том, какие схемы начисления заработных плат можно использовать
в ювелирной торговле.
Константин
КУЛЕШОВ
66
О
говоримся сразу – на сегодняшний
день не существует единой методики
материального стимулирования работников розничной торговли, в том
числе и ювелирной, которая была бы эффективна для всех предприятий. Поэтому мы подробно
№ 4 (103) 2011
рассмотрим несколько реально используемых
схем начисления заработныой платы продавцов. Какую из них (или какую комбинацию этих
методик) выбрать для конкретного магазина или
сети – решать руководству каждой отдельно взятой компании исходя из специфики ее работы.
финансы
Мы подойдем к системе расчета заработной платы со следующих позиций:
• система расчета заработной платы должна
быть понятной и логичной для персонала и
простой для расчета, а также создавать чувство справедливости этой системы;
• система расчета заработной платы должна
чутко реагировать на все повышения и понижения эффективности работы персонала,
то есть быть гибкой;
• система расчета заработной платы не должна привести к быстрому и значительному
снижению уровня доходов, чтобы избежать
недовольства и текучести кадров.
ЭТО ВАЖНО: у ювелирной розницы есть
свои нюансы в вопросах материальной мотивации продавцов. Прежде всего это объясняется тем, что покупка ювелирных изделий
обычно не бывает спонтанной. Покупатель
затрачивает определенное время на выбор
и принятие решения о приобретении драгоценностей. Причем это может быть не день, и
даже не неделя, а то и не месяц (в случае дорогих покупок). И на протяжении периода принятия решения с покупателем могут работать
продавцы из разных смен. Один – рассказывает и показывает товар. Второй – еще раз
рассказывает, предлагает альтернативы и/или
дополнения, рекомендует, отвечает на вопросы. Третий (или по графику опять первый) –
продает.
Отсюда вывод: не стоит привязываться к
персональным показателям продаж продавцов. Это чревато тем, что они заведут свои
«учетные блокнотики», разовьют «доморощенную систему CRM» и будут предлагать клиентам совершить покупку именно в свою смену.
Поэтому при определении премиальной части необходимо придерживаться так называемого метода общего котла. В этом случае
премиальная часть заработной платы делится
в равных долях на всех продавцов по количеству фактических рабочих дней (в случае если
продавцы в течение месяца заняты неравномерно).
Алгоритм расчета
В сегодняшней статье мы рассмотрим схему материального стимулирования персонала
в ювелирной рознице с использованием процентов выполнения плана продаж в качестве
показателя расчета премиальной части заработной платы. То есть для расчета совокупного
дохода продавца мы будем использовать постоянную (окладную) и переменную части. Переменная часть будет привязана к процентам выполнения плана продаж.
ПО МНОГОЧИСЛЕННЫМ ПРОСЬБАМ ЧИТАТЕЛЕЙ!
Новая рубрика: ФИНАНСЫ
Читайте в рубрике: методы эффективного управления
финансами ювелирного предприятия
В этом и ближайших номерах – СЕРИЯ СТАТЕЙ на наиболее
актуальную тему:
«Эффективные схемы начисления
материального вознаграждения
сотрудникам розничных ювелирных
предприятий»
Мы рассмотрим несколько РЕАЛЬНО ИСПОЛЬЗУЕМЫХ
схем материального стимулирования продавцов в ювелирной
рознице:
1. Использование процентов выполнения плана продаж
в качестве показателя расчета премиальной части заработной
платы.
2. Использование процентов от продаж (выручки) в качестве
показателя расчета премиальной части заработной платы.
3. Расчет премиальной части на основе маржинального дохода
(прибыли).
4. Учет товарных категорий (структуры ассортимента) при
определении уровня премиальной части заработной платы.
5. Другие возможные схемы
(в том числе не рекомендуемые).
ВНИМАНИЕ:
все статьи подготовлены на основе РЕАЛЬНОГО ОПЫТА
крупной федеральной розничной сети в области
начисления заработных плат.
СПРАВКА
Структура компенсации труда, как совокупность вознаграждений
работнику за исполнение им трудовых обязанностей, включает в себя
оклад, надбавки, премии и бонусы.
Оклад – предусмотренное штатным расписанием ежемесячное
вознаграждение персоналу за исполнение определенных должностных функций.
Надбавки и доплаты – выплаты персоналу за особый характер
работ, выполнение работы за пределами нормальной продолжительности, за работу в выходные и праздничные дни, за выполнение работ различной квалификации, за выслугу лет в компании, разъездной
характер работ и т.п. Могут носить обязательный (предусмотренный
законами) и корпоративный (предусмотренный внутренней политикой компании) характер. В ряде компаний создается своя система
надбавок и доплат для повышения эффективности труда. Надбавки и
доплаты объединены названием «компенсационные выплаты».
Премии – периодические выплаты, выдаваемые сотруднику за
фактические результаты достижения целей должности. Иногда они
называются «переменная часть» и не всегда видны в конечных результатах компании как отдельный элемент. Чаще видят обобщенные
значения заработной платы. Премия является периодической выплатой, получаемой сотрудником за фактические результаты достижения
целей должности.
Бонусы, как и премии, являются дополнительным вознаграждением, но не носят постоянного характера и их наличие не всегда оговаривается в специальных соглашениях об оплате и условиях труда.
№ 4 (103) 2011
67
финансы
Алгоритм расчета заработной платы в данной схеме таков:
1. Выделим несколько возможных категорий магазинов.
В качестве критерия используем показатель
выручки (оборота) магазина. Также определим
численность персонала для каждой категории
(см. таблицу 1).
Таблица 1. Распределение магазинов по категориям
Категория
магазина
Оборот в месяц, руб.
Смены
Персонал
в смене, чел.
Численность
персонала, чел.
1-я категория
> 3 000 000
2 смены
4
8
2-я категория
2 000 001–3 000 000
2 смены
3
6
3-я категория
1 000 001–2 000 000
2 смены
3
6
4-я категория
500 001–1 000 000
2 смены
3
6
5-я категория
< 500 000
2 смены
2
4
2. Установим условные оклады для каждой категории магазинов – в нашем примере
оклад приблизительно соответствует реальным
окладам продавцов ювелирных магазинов в
крупных и средних городах Центрального Черноземья (см. таблицу 2).
Таблица 2. Численность персонала и оклады
Категория магазина
Оклад, руб.
Численность персонала,
чел.
Оклады в месяц, руб.
1-я категория
10 000
8
80 000
2-я категория
9000
6
54 000
3-я категория
8000
6
48 000
4-я категория
7000
6
42 000
5-я категория
6000
4
24 000
3. Выделим пять уровней выполнения плана продаж – 80, 90, 100, 110, 120%.
Если процент выполнения плана составляет
менее 80%, сотрудники получают фиксированную премию в размере 50% от оклада, то есть
минимальный (гарантированный при прочих
равных условиях) заработок составляет 150%
оклада. Здесь мы не рассматриваем случаи,
при которых возможна не выплата премиаль-
ной части, например, в случае нарушения трудовой дисциплины. При достижении плановых
показателей 80, 90, 100, 110, 120% сотрудники получают премию 80, 90, 100, 110, 120% от
оклада соответственно. Заметим, что при перевыполнении плана более чем 120% премиальная часть фиксируется как 120% от оклада.
Данные по расчету премиальной части приведены в таблице 3.
Таблица 3. Расчет премиальной части
Процент выполнения
плана
68
< 80%
80%
90%
100%
110%
120%
> 120%
категория
оклад, руб.
1-я категория
10 000
5000
8000
9000
10 000
11 000
12 000
12 000
2-я категория
9000
4500
7200
8100
9000
9900
10 800
10 800
3-я категория
8000
4000
6400
7200
8000
8800
9600
9600
4-я категория
7000
3500
5600
6300
7000
7700
8400
8400
5-я категория
6000
3000
4800
5400
6000
6600
7200
7200
№ 4 (103) 2011
премиальная часть, руб.
финансы
4. Рассчитаем совокупный премиальный фонд для каждой категории магазинов (см. таблицу 4).
Таблица 4. Расчет совокупной премиальной части для каждой категории
Процент выполнения плана
категория
< 80%
80%
численность
персонала
90%
100%
110%
120%
> 120%
премиальный фонд в месяц
1-я категория
8
40 000
64 000
72 000
80 000
88 000
96 000
96 000
2-я категория
6
27 000
43 200
48 600
54 000
59 400
64 800
64 800
3-я категория
6
24 000
38 400
43 200
48 000
52 800
57 600
57 600
4-я категория
6
21 000
33 600
37 800
42 000
46 200
50 400
50 400
5-я категория
4
12 000
19 200
21 600
24 000
26 400
28 800
28 800
Расчет совокупной заработной платы
можно представить в виде формулы:
З=О+П
, где
З – совокупная заработная плата, О – окладная часть, П – премиальная часть.
Премиальную часть можно представить в
виде:
П=ОхР
, где
ФП – фактические продажи, ПП – плановые
продажи.
ПРИМЕР
З=О+ОхР
или:
З = О + О х ФП/ПП
, где
Р – результат выполнения плана продаж, который можно записать как отношение:
Р = ФП/ПП (в %)
Всего семь уровней (диапазонов) показателя Р, которые приведены в таблицах.
Формулу расчета заработной платы в итоге можно записать как:
Покажем, как можно применить на практике данную схему расчета заработной платы.
Рассмотрим работу магазина 3-й категории за
год и оценим возможный фонд оплаты труда по
предложенной схеме.
1. Установим планы продаж по месяцам.
Обычно при составлении планов учитываются
Обратите внимание: данные формулы
можно использовать при равной занятости
продавцов по сменам.
В случае если продавцы в течение месяца
заняты неравномерно, премиальная часть
распределяется пропорционально вкладу
каждой смены (сотрудника).
продажи за аналогичные периоды прошлых
лет. Как установить реально выполнимые планы – читайте в ближайших номерах нашего
журнала в рубрике «Финансы».
Покажем для наглядности возможную динамику продаж по всем категориям магазинов с
учетом сезонности (см. график 1).
График 1. Планы продаж для каждой категории магазинов
№ 4 (103) 2011
69
финансы
2. Сравним фактические продажи с плановыми
(% выполнения плана показан в таблице 5 и на графике 2).
Таблица 5. План/факт продаж для каждой категории магазинов
январь
План, руб.
% выполнения
плана
Факт, руб.
февраль
март
апрель
май
июнь
июль
август
сентябрь октябрь
ноябрь
декабрь
1 000 000 1 500 000 2 000 000 1 500 000 1 500 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 500 000 1 500 000 1 500 000 2 000 000
100%
80%
130%
90%
100%
1 000 000 1 200 000 2 600 000 1 350 000 1 500 000
80%
70%
90%
800 000
700 000
900 000
100%
110%
90%
130%
1 500 000 1 650 000 1 350 000 2 600 000
График 2. План/факт продаж для каждой категории магазинов
3. Рассчитаем фонд заработной платы
(см. таблицы 6 и 7).
Таблица 6. Расчет совокупной заработной платы на сотрудника
январь
февраль
март
апрель
май
июнь
июль
август
сентябрь октябрь
ноябрь
декабрь
100%
80%
130%
90%
100%
80%
70%
90%
100%
110%
90%
130%
Премиальная
часть, руб.
8000
6400
9600
7200
8000
6400
4000
7200
8000
8800
7200
9600
Оклад +
премиальная
часть, руб.
16 000
14 400
17 600
15 200
16 000
14 400
12 000
15 200
16 000
16 800
15 200
17 600
ноябрь
декабрь
Таблица 7. Расчет совокупной заработной платы за месяц
70
январь
февраль
март
апрель
май
июнь
июль
август
За месяц
100%
80%
130%
90%
100%
80%
70%
90%
100%
110%
90%
130%
Премиальная
часть, руб.
48 000
38 400
57 600
43 200
48 000
38 400
24 000
43 200
48 000
52 800
43 200
57 600
Оклад +
премиальная
часть, руб.
96 000
86 400
105 600
91 200
96 000
86 400
72 000
91 200
96 000
100 800
91 200
105 600
№ 4 (103) 2011
сентябрь октябрь
финансы
В заключение отметим, что преимуществами предложенной схемы начисления заработной платы являются:
• гибкость – способность чутко реагировать
на изменение эффективности работы сотрудника, что дает и сотруднику, и работодателю чувство справедливости системы;
• мощный мотивационный потенциал: подбор критериев для оценки в строгом соответствии с целями компании позволяет
подкреплять «правильное» поведение сотрудников, одновременно удовлетворяя их
интересы;
• позволяет использовать и метод поощрения, и метод наказания. Поощрение
значительно увеличивается при максимальных показателях, а наказание присутствует не в классической форме штрафа,
демотивирующее влияние которого уже
известно, а в форме понижающего коэффициента при недостижении нужных компании показателей;
• возможность использования на самых
разных предприятиях независимо от размера и структуры компании и специфики
ее работы.
Примеры расчетов для всех категорий
магазинов – в полной версии статьи
на нашем сайте
www.njt.ru
Отдельный вопрос – бонусы. На их начисление влияет много
факторов, которые зависят от специфики работы предприятия.
Поэтому в данной статье эту часть заработной платы мы
не рассматриваем, оставляя ее на усмотрение руководства
конкретного салона или сети.
Отметим только, что при расчете бонусов следует учитывать организационную структуру розничного магазина.
Необходимо учитывать следующее:
• является ли этот магазин сетевым;
• существует ли головной офис (административный)
офис компании;
• кто занимается вопросами формирования ассортимента –
непосредственно магазин или менеджер по закупкам
(по работе с поставщиками) из центрального офиса;
• кто планирует и проводит маркетинговую политику,
промоакции.
И тому подобное.
№ 4 (103) 2011
71