Сканирование внешней среды бизнеса.
реклама
Глава 5. Сканирование внешней среды бизнеса. В настоящее время одной из основных характеристик современных подходов к планированию является обязательный анализ факторов внешней среды бизнеса. Еще совсем недавно планирование включало в себя рассмотрение только внутренних факторов, влияющих на деятельность фирмы. Теперь это не так. Сейчас мы вынуждены обращаться к точной оценке внешних факторов, подводящей нас к пониманию того, является ли наша отрасль привлекательной для ведения бизнеса. Мы должны быть готовы ко всем изменениям в нашей отрасли, особенно к изменениям в поведении конкурентов. Только глубокое понимание структурных характеристик отрасли, где мы действуем, а также правильная оценка поступков наших конкурентов могут привести к эффективному стратегическому мышлению необходимому для здорового развития фирмы в долгосрочном периоде. Понятие отрасли Отрасль - это группа фирм, производящих товары и услуги, которые являются близкими субститутами друг другу. Т. о., границы отрасли определяются с точки зрения единицы, действующей внутри отрасли. Здесь уместен вопрос: что является теми продуктами, которые индивид очень хотел бы считать своим потребительским решением, стараясь удовлетворить определенную потребность? Ответ очевиден: все те товары, которые, с точки зрения индивида, выполняют приблизительно одну и ту же функцию. Говоря более научно, мы можем определить совершенные товары - субституты как товары, имеющие высокую перекрестную эластичность по спросу. Это можно показать более наглядно, если мы представим два товара. При условии, что только на один из них повышается цена, совершенная взаимозаменяемость товаров будет выражаться в перемещении спроса от более дорогого товара к более дешевому. Определение отрасли и анализ конкуренции. Определение отрасли и анализ конкуренции - это процесс, который имеет своей целью определить структурные факторы, которые влияют на прибыльность отрасли в долгосрочной перспективе, а так же выявляют и характеризуют поведение наиболее значительных конкурентов в отрасли. Четыре основных метода этого анализа являются предметом рассмотрения в данной главе: 44 • Метод Портера для структурного анализа отрасли • Сканирование внешней среды бизнеса, основанное на внешних факторах анализа • Анализ стратегических групп •Анализ финансового состояния Структурный анализ отрасли: Модель пяти сил конкуренции Чтобы выбрать желаемую конкурентную позицию в бизнесе, прежде всею, н у ж но начать с оценки отрасли, к которой он принадлежит. Для выполнения этой задачи, мы должны понять фундаментальные факторы, определяющие прибыльность отрасли в долгосрочной перспективе, потому что именно прибыльность является наиболее важным показателям привлекательности отрасли. Наиболее известной и широко используемой моделью оценки привлекательности отрасли является модель пяти сил конкуренции Портера. В модели Портера предполагается, что существует пять основных сил, которые формируют структуру отрасли: интенсивность соперничества среди конкурентов, находящихся внутри отрасли, угроза со стороны потенциально-возможных конкурентов, которые находятся вне отрасли, но собираются туда войти, угроза со стороны товаров - заменителей, переговорная сила покупателей и переговорная сила поставщиков. Эти пять сил определяют границы цен. издержек, инвестиционных требований, которые являются основными факторами для определения прибыльности отрасли в долгосрочном периоде, и, следовательно, для привлекательности отрасли. Схема 5 - 1 показывает типичную структуру отрасли, которая представляет собой систему основных игроков (конкуренты внутри отрасли, покупатели, поставщики, товары - заменители, потенциально-возможные конкуренты), их взаимоотношений (пять сил), и факторов, определяющих привлекательность отрасли. 45 Интенсивность соперничества среди внутриотраслевых конкурентов. Соперничество среди конкурентов, находящихся внутри отрасли, расположено в центре сил. определяющих отраслевую привлекательность. Отвлекаясь от многочисленных детерминант соперничества, представленных на схеме 5-1, выделяются четыре главных фактора: темп роста отрасли, доля постоянных издержек в общем приросте бизнеса, глубина товарной дифференциации, концентрация и равновесие среди конкурентов. Если отрасль демонстрирует высокий темп роста, низкие относительные постоянные издержки, широкие возможности для дифференциации и высокую степень концентрацию, тогда, наиболее вероятно, для всех конкурентов внутри отрасли открываются хорошие возможности для получения высокой прибыли. Верна и обратная ситуация. Представим, например, что внутренняя авиалиния находится в отрасли после децентрализации, где четыре только что упомянутых фактора создали условия, которые привели к снижению привлекательности отрасли для большинства участников. Следует ожидать, что эти четыре фактора станут главными определяющими конкурентного соперничества. Во - первых, если темп роста отрасли высокий, для всех вовлеченных участников существуют возможности неожиданного получения прибылей. Во - вторых, постоянные издержки почти всегда имеют психологическое воздействие на путь управления бизнесом. Когда фирма имеет высокие постоянные издержки, точка самоокупаемости достигает значительной доли полной загрузки мощностей. Если этот уровень еще не достигнут, наиболее часто встречающаяся мера - это предложить потребителям очень выгодные для них условия, чтобы поднять спрос на свою продукцию, забывая, что такие действия может предпринять и вся отрасль. Представим, например, что некая авиалиния осуществляет регулярные перевозки между Бостоном и Сан-Франциско на Боинге 747. После ста запланированных рейсов, заполненных всего лишь на половину, бремя от поглощения накладных расходов может стать главной заботой компании. Это может побудить менеджеров авиалинии предпринять такие действия как снижение цены, предоставления больших удобств, и других мер, направленных на дополнительное привлечение пассажиров, несмотря на ущерб всему положению отрасли. В - третьих, товарная дифференциация является наиболее решающим фактором в определении конкурентного соперничества. Нет ничего более разрушающего для прибыльности отрасли, чем «товарный синдром («commodity syndrome»). Товар можно определить как продукт или услугу, которые не могут быть дифференцированы. Это 47 означает, что никто из у ч а с т н и к о в в отрасли не может сказать, что тот товар, к о т о р ы й он предлагает покупателям лучше, чем тот же самый товар у конкурентов. Если это так. то на решение покупателей будут влиять только ценовые факторы; а это означает начало ценовой войны. Если особенности продукта таковы, что его характеристики приспосабливаются к характеристикам товара - главная стратегическая задача - это избежать эту конкурентную ловушку. Это означает, что все усилия должны быть направлены на дифференциацию продукции, но уже опираясь на другие ее свойства, нежели внутренне присущие черты данной продукции. Творческое мышление должно изобрести возможности для создания конкурентного преимущества на основе обслуживания, финансовых условий, максимально короткого времени доставки, имиджа, маркетингового опыта, приверженности потребителей определенной марке, одним словом на основе всею того, что рассматривается потребителем как уникальность той или иной фирмы. И в заключении, рассмотрим такие понятия как концентрация и равновесие. Гораздо более желательно действовать в отрасли с лишь четырьмя главными конкурентами, контролирующих 85 процентов рынка, с одинаковым конкурентным мышлением (даже, если мы не являемся доминирующей фирмой), чем в отрасли с сотнями игроков, с одинаковыми возможностями и совершенно различными конкурентными перспективами (как в случае, когда слишком много различных международных игроков). Причина такого выбора ясна. Прежде всего, мы не склонны ожидать неожиданных действий от наших конкурентов. Ведь правила игры явно или неявно определены. Мы бы могли существовать на рынке, называющемся мягкой (gentle) олигополией, где ни один участник не предпринимает н и к а к и х действий, если они могут привести к враждебным действиям со стороны других участников в долгосрочной перспективе. даже если он получил бы огромную прибыль от своих маневров в краткосрочном периоде. Такая форма вынужденного поведения была бы бессмысленна, если бы число игроков было большим. Это всего лишь четыре определяющих интенсивности конкурентного соперничества. Рассмотрим еще некоторые из них: Перемежающееся сверх мощности (Intermittent Overcapacity) В отраслях, где дополнительные мощности увеличиваются очень быстрыми темпами, например, сталелитейная отрасль и офисное п р о с т р а н с т в о , общее предложение отрасли имеет тенденцию проходить определенный цикл, чередующиеся периоды наличия огромных невостребованных мощностей и недостаточного предложения, которое поднимает цены выше крыши. Когда стимулы для высоких цен вызывают одина48 ковую реакцию со стороны многих конкурентов, они создают необходимость в еще более большему приросту мощностей, что ведет, таким образом, к новому витку ухудшения прибыльности отрасли. Наличие торговой марки Торговая марка является одним из важнейших источников дифференциации. Вот почему фирмы стараются как можно лучше позиционировать свои торговые марки на рынке. Большинство компаний страстно желают найти такую марку, которая стала бы хорошо известна покупателям, и фирмы обычно не жалеют денег на такие поиски. Но существуют некоторые фирмы, которые вводят на рынок какой - нибудь общий, характерный для этой отрасли дешевый товар, тем самым, нападая на позиции конкурентов, чей набор товаров довольно дифференцирован и таким образом уменьшают их доходы. Многочисленные примеры такой ситуации можно найти на розничном рынке фармацевтических товаров или товаров для супермаркетов, где характерные продукты продаются с большой скидкой как бы выказывая уважение хорошо известным брендам. Издержки переключения. Покупателю очень легко переключиться с одного продукта на другой в отдельно взятой конкретной отрасли, самое же трудное для него - это интенсивносгь соперничества. Поэтому, нет ничего удивительного в том. что фирмы стараются изобрести такие стратегии, которые затрудняли бы переключение, как. например, это делается в компьютерной промышленности, или же создали некоторые определенные стимулы к не переключению, как, например, программа частота полетов (fréquent - flyer programs), осуществляемая большинством авиа кампаний. Барьеры выхода и корпоративные ставки (stakes). Очень высокий барьер выхода - это сильнодействующий катализатор, ухудшающий привлекательность отрасли в период зрелости и упадка рынка. Когда отрасль находится на последней стадии своего жизненного цикла, происходит сокращение числа участников, так как отсутствуют возможности поддержки полного состава игроков, как это было бы при лучших структурных условиях. Тем не менее, когда выход из отрасли очень труден или даже невозможен, это происходит, например, когда предприятие имеет специфические активы и издержки выхода очень высоки, постепенное сокращение неосуществимо. В результате, снижение прибыли ожидает всех конкурентов. 49 Не только материальные факторы могут облегчить выход из отрасли. Иногда, даже более важным фактором становятся так называемые эмоциональные барьеры, и л и стратегические взаимосвязи с другими областями бизнеса, правительством и социальными ограничениями, все это предотвращает или значительно задерживает решение о выходе из отрасли. И, наконец, существуют фирмы, которые умышленно стараются остаться навсегда в отрасли, с целью стать «compétitive harasser». Это обычно случается там. где фирмы имеют множество направлений деятельности (multipoint competitors), т. е. они сталкиваются друг с другом в различных отраслях, при этом каждая имеет определенные преимущества на определенном участке рынка. В качестве примера, возьмем три широко известных финансовых фирмы, (с сильной индивидуальной позицией в абсолютно разных областях) чья индивидуальная сила происходит из совершенно различных областях: Мерил Л и н ч (брокерская фирма). Америкам экспресс (прежде in the travel - recreation - leisure industry), и Ситикорп (лидирующий американский банк). Эти три фирмы действительно или потенциально сталкиваются друг с другом в различных отраслях бизнеса, таких как банковская система, инвестиционный и промышленный менеджмент, международная банковская система, переводы финансовых средств и коммуникации, страхование. В случае, когда мультиотраслевой участник сталкивается с атакой со стороны конкурентов на своем основном поле деятельности, фирма может ответить такой же атакой, но не в пределах своей основной области, а в области главной деятельности этого конкурента. The competitive - harasser business может быть использован для подачи сигнала другому конкуренту о разрушительной разрушительном действии чрезмерной агрессивности. О П А С Н О С Т Ь ВХОЖДЕНИЯ В ОТРАСЛЬ НОВЫХ КОНКУРЕНТОВ. Во многих случаях, главной задачей для данной конкретной фирмы является не столько изучение существующих конкурентов и достижение конкурентного преимущества над ними, сколько пристальное внимание к возможному, а иногда неминуемому появлению новых конкурентов. Это как раз тот случай, который произошел много лет назад с AES, канадской фирмой, которая была мировым лидером в области выпуска процессоров и чей дистрибутор в США была фирма Lanier. Было совершенно очевидно, что в отрасль войдут такие известные американские фирмы как IBM, Digital Equipment Corp., Wang. В т а к и х условиях, для фирмы AES приоритетным направлением конкурентной стратегии становится укрепление входных барьеров в отрасль или нахождение узкого благоприятного сегмента рынка, где фирма имела бы большие конкурентные преимущества. 50 Это подводит нас к концепции стратегии, а именно: концепция барьеров входа и их влияние на прибыльность отрасли. Существование барьеров вхождения в отрасль это результат действия огромного разнообразия новых для нас факторов: экономии от масштаба, дифференциации продукции, минимально необходимой суммы капиталовложений, легкости доступа к каналам распространения продукции, сырья, технологии, степени государственного протекционизма. Входные барьеры существуют также благодаря и некоторым другим факторам, которые уже были нами рассмотрены: идентификация бренда, издержки переключения. Высокие барьеры входа в отрасль являются ключевым фактором для объяснения определенного уровня отраслевой прибыльности. Стратегия, ведущая к повышению барьеров входа в отрасль, порождает огромные долгосрочные платежи. Портер предложил очень простую модель, которая представлена на схеме 5 - 2 . показывающую соотношение барьеров входа и выхода в отрасли. Высокая прибыльность возможна только при высоких барьерах входа, а стабильность достигается за счет низких барьеров выхода. Следовательно, можно точно определить идеальную ситуацию - эта ситуация, когда, с одной стороны отрасль имеет высокие барьеры входа, а с другой стороны, низкие барьеры выхода. К сожалению, на практике одновременное соблюдение этих двух условий встречается довольно редко, так как факторы, призванные укреплять барьеры входа в отрасль, одновременно укрепляют и барьеры выхода из нее. Схема 5-2. Взаимосвязь барьеров для входа и для выхода из отрасли с прибыльностью отрасли Барьеры для выхода Таким образом, ясно, что если фирма уже действует в отрасли, наличие высоких барьеров для входа для нее предпочтительно. Так как в этом случае, ее бизнес защищен от жестокой внешней конкуренции и снижения прибыли. Однако, это не так очевидно. 51 как кажется на первый взгляд. Предположим, теперь, обратную ситуацию: фирма еще не действует в данной отрасли, но намеривается туда войти. В этом случае, лучше иметь высокие или низкие барьеры входа? Когда мы задаем этот вопрос нашим студентам, всегда находится один или два студента, которые отвечают, что низкие входные барьеры для фирмы-новичка, конечно же, предпочтительнее. Наш ответ студентам состоит в следующем: «Хорошо, минуту назад я вас спросил, какие барьеры для входа предпочтительнее для фирмы уже работающей в отрасли: вы сказали высокие и все были согласны с этим ответом. Теперь, вы мне говорите, что для фирмы, находящейся за пределами отрасли, но желающей туда войти, низкие барьеры входа более желательны, чем высокие. Но ведь как только данная фирма войдет в отрасль, она тут же поймет, что она предпочла бы действовать в отрасли, где барьеры для входа были бы достаточно высокими. Как вы решите это противоречие? Таким образом, правильный ответ следующий: «Вы всегда предпочли бы высокие входные барьеры. И даже когда вами рассматривается возможность вхождения в отрасль, вы все равно предпочтете очень высокие входные барьеры для всех....но не для вас». Вот в чем соль. Что действительно необходимо, так это наличие уникальных возможностей, которых нет у конкурентов, и которые могут существенно облегчить вхождение в отрасль для данной фирмы и в тоже время сделать его практически невозможным для кого - то еще. Типичный пример такой ситуации, это вхождение фирмы IBM в компьютерную отрасль. УГРОЗА ТОВАРОВ - СУБСТИТУТОВ Не только фирмы, действующие в отрасли и потенциально возможные конкуренты, являются главными факторами, описывающие привлекательность отрасли; следует также добавить фирмы, предлагающие товары - субституты, которые могут, как заменить выпускающиеся в данной отрасли товары, гак и представить новые возможности удовлетворения спроса. Субституты могут влиять на отраслевую привлекательность разными способами. Их присутствие устанавливает потолок прибыльности. Знам е н и т ы й пример, который подчеркивает это утверждение, это переход от стальных чанов к алюминиевым в Американской отрасли пива и прохладительных напитков. Производители стали повышать цены на свою продукцию, не обращая внимания на то, что алюминиевые цены вовсе не растут так быстро. В конечном счете, переход произошел, когда мгновенные издержки переключения сделались привлекательными для производителей пива и прохладительных н а п и т к о в . 52 Угроза воздействия товаров - субститутов на прибыльность отрасли зависит от нескольких факторов, таких как наличие совершенных субститутов, издержки переключения, агрессивность производителей товаров - субститутов, а также различия в цене между самим продуктом и его заменителем. Урок, который следует извлечь из этой под главы, это то, что субституты не являются чисто внешним малозначащим фактором, а требуют тщательного стратегического анализа. ПЕРЕГОВОРНАЯ СИЛА ПОСТАВЩИКОВ И ПОКУПАТЕЛЕЙ. В первоначальной модели структуры отрасли Портера, он рассматривает власть покупателей и поставщиков как зеркальное отражение друг друга. Это становится совершенно понятным после изучения факторов, способствующих наличию власти в этих двух случаях. Власть покупателей Власть поставщиков • Количество важных поставщиков • Количество важных покупателей • Наличие товаров - субститутов • Наличие товаров - субститутов • Дифференциация или издержки пере- • Издержки переключения для покупате- лей ключения продукции поставщиков • Угроза со стороны поставщиков интегра- ция назад ция вперед • Угроза со стороны отрасли: интеграция • Угроза со стороны отрасли: интеграция вперед назад • Содействие поставщиков в качестве и • Содействие в качестве и услугах продукции покупателей услугах продукции отрасли • • Угроза со стороны покупателей: интегра- Общие издержки отрасли, компенсируе- • Общие издержки покупателей, компенсируемые отраслью мые поставщиками • Важность отрасли для прибыли постав- • Прибыльность покупателей щиков По Портеру понятие «переговорная сила покупателей и продавцов», предполагает, что существует определенная угроза всей отрасли от чрезмерного использования власти этими двумя агентами. Слова Портера можно интерпретировать следующим образом. Правильная стратегия, к которой должна стремиться фирма, должна иметь, в 53 качестве главного компонента попытку нейтрализовать переговорную силу покупателей и поставщиков. В сегодняшнем мире, это утверждение является спорным. Японские фирмы прекрасно понимают, что поставщики являются центральными партнерами. дружественные взаимоотношения, между которыми надо воспитывать и усиливать. Более того, покупатели - это основная и важная клиентура фирмы, и фирма должна воспринимать их не как соперников, а как объектов долгосрочных дружеских отношений, основанных на целостности и производительности. ДВА ПРИМЕРА СТРУКТУРНОГО АНАЛИЗА ОТРАСЛИ: ИНЖЕНЕРНЫЕ ПОЛИМЕРЫ И ПОЛУПРОВОДНИКИ Только что представленная модель обладает свойством очень сжато и эффек- тивно доводить информацию, которую необходимо знать для определения привлека- тельности отрасли. Чтобы подтвердить это утверждение мы выбрали два небольших примера. Первый пример связан с отраслью технических полимеров (engineering polymers industry), которая представляет собой группы полимеров, для которых может быть применено техническое выравнивание, так как продукция создается и развивается. Эти материалы способны выдерживать большие грузы и высокое напряжение, а также не разрушаться при суровых условиях окружающей среды в течение долгого периода времени. К материалам такого вида относятся: нейлон, поликарбонат, астил (acetyl) и другие. Компания Дю Понт (Du Pont) занимает доминирующую позицию в данной отрасли, именно ей принадлежат многие важнейшие изобретения данного профиля. Главным конкурентом компании Дю Понт, как в Соединенных Штатах, так и во всем мире, является Дженерал Электрик. Короткая интерпретация модели Портера для технических полимеров дана в схеме 5 - 3. Ниже, в этой главе, мы сравним различные стратегии. предложенные Дю Понт и Дженерал Электрик. Второй пример описывает состояние отрасли полупроводников, которая была когда - то очень прибыльной, благодаря технологическому буму в области электроники. Сегодня, полупроводники являются основой для новых разработок в так и предметах как телевизор, машины, персональные компьютеры, игрушки и видеомагнитофоны; а так же находят применение в научной, военной области, например в ракетах, самолетах и радарах. За последние двадцать, только в Соединенных Штатах продажи достигли до 11.5 биллионов долларов. Некоторыми главными категориями товаров отрасли являются микропроцессоры, материнские платы, заказы/полу заказы, и application specific integrated circuits (ASIC). Самые важные игроки на рынке Национал Семи - 54 Кондакторе (NSC), INTEL, LSI Logic, Analog Devices, NEC, Fujitsu, Motorola, Toshiba, Texas Intruments (TI), Philips, Matsushita, Advanced Micro Devices (AMD). Схема 5 - 4 показывает краткое описание привлекательности отрасли по Портеру. ПРОФИЛИРОВАНИЕ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ОТРАСЛИ Для того чтобы помочь талантливым менеджерам всесторонне, шаг за шагом, проанализировать привлекательность отрасли, мы считаем целесообразным внедрить некую упорядоченную методологию. Первый подход состоит просто в дегализировании факторов, составляющих модель структуры отрасли Портера. Модель 5 - 5 наглядно иллюстрирует способ построения систематического профиля привлекательности отрасли, анализируя как текущее состояние, так и будущие тренды. Конкретный пример, показанный на схеме, раскрывает ситуацию в магниевой отрасли, а именно компании АМЕХ. Inc. Схема 5 - 6 дает нам конечный результат взаимодействия главных сил, которые характеризуют привлекательность отрасли, в настоящее время и в будущем. Для краткости мы не показываем оценку каждого фактора, но мы советуем читателю следовать этому примеру. Анализ привлекательности отрасли, который мы только что рассмотрели, позволяет определить те факторы, которые благоприятно влияют на нашу деятельность, которые, так сказать, представляют собой возможности для бизнеса, а также те, которые неблагоприятно влияют на бизнес и являются для него угрозой. На этом этапе анализа очень полезно внести большую ясность в определение ключевых возможностей и угроз. На схеме 5 - 7 изображен список возможностей и угроз, используемый кампанией АМАХ Inc. 55 Вывод: Данная отрасль является все еще привлекательной и находится в стадии роста. Мы так же можем видеть консолидацию, когда главные участники расширяют свою рыночную власть. 56 Вывод: Эту отрасль можно классифицировать как достаточно привлекательную, несмотря на интенсивное соперничество. Имеющие место изменения ведут к созданию крупных фирм, которые имеют достаточные ресурсы для покрытия расходов на НИОКР по всему отраслевому циклу. 57 59 ДАЛЬНЕЙШИЙ АНАЛИЗ МОДЕЛИ ПЯТИ СИЛ КОНКУРЕНЦИИ ПОРТЕРА Общее воздействие сил. влияющих на отрасль, может создать как абсолютно неблагоприятные условия для деятельности большинства фирм в данной отрасли, так и очень привлекательные возможности, благодаря которым многие фирмы получают прибыль от своей деятельности. Например, отрасли безалкогольных напитков, табака, издательского дела, медицины, финансовых услуг, услуг по поддержанию здорового образа жизни, одежды, товаров и оборудования для офисов, в конце 80 - х годов являлись примерами, когда различные внешние силы создали благоприятные условия для их работы. Примерами же неблагоприятной атмосферы для деятельности в тот же период деятельности являются металлическая и угольная индустрии, сельскохозяйственное оборудование, очищение бензина, авиалинии. Поэтому, фирмы должны учитывать характер возможного влияния конкурентных сил, чтобы правильно оценить дополнительные выгоды, как нa уровне всей фирмы, так и на уровне ее менеджеров. Не все силы, воздействующие на отрасль, одинаково важны. Как это случается с любой комплексной оценкой, где множество значительных факторов учитываются в анализе, важно помнить, что не все силы, а так же факторы, способствующие этим силам, имеют одинаково важное значение. Ну и что. что некоторые факторы способствуют ухудшению привлекательности отрасли, проанализировав полный набор факторов, может оказаться, что отрасль все еще привлекательна для ведения бизнеса. Это только доказывает утверждение, что такой анализ не может проводиться чисто механическим путем. При анализе конкурентных сил, влияющих на привлекательность отрасли, мы должны ясно осознавать, какие факторы являются наиболее важными для отраслевой привлекательности. Эти факторы заслуживают наиболее пристального внимания, когда мы принимаем решения относительно наилучшей конкурентной позиции для фирмы внутри отрасли, а так же различные пути ее достижения. Это становится очевидным в случае отрасли полупроводников, проанализированной в схеме 5 - 4. где. несмотря на высокий уровень конкуренции внутри отрасли, а так же на неблагоприятное в л и я н и е товаров - субститутов, в конечном счете, данная отрасль все равно представляла достаточно привлекательные возможности для более крупных фирм со значительными ресурсами. 60 Динамический характер структуры отрасли Существует утверждение, что можно быть уверенным в составе структуры отрасли, однако очень может быть, что эта структура будет меняться, причем самым непредсказуемым образом. Это положение, однако, ничуть не уменьшает значения правильно проведенного анализа отрасли, оно просто усиливает тот факт, что структура отрасли имеет динамический характер, который мы должны распознать и п о п ы т а т ь с я увязать с нашими лучшими возможностями. Поэтому, несмотря на значительность и важность существующих структурных условий отрасли и их конкурентною з н а ч е н и я , с помощью структурного анализа желательно в ы я с н и т ь также и наиболее возможные будущие тенденции, возможности и угрозы для развития фирмы. Планирование дальнейшего развития отрасли представляло собой раньше конфигурацию наиболее важных будущих структурных альтернатив, которые могли бы помочь организации подготовится как к выгодам, сопровождающим благоприятные тенденции в отрасли, т а к и к осуществлению защитных мер, если прогнозируемые будущие изменения с т р у к т у р ы отрасли оказываются негативными. За последнее десятилетие, все большее влияние приобрели технологии и инновации, которые оказывают огромное воздействие на существующие области деятельности и благодаря которым были созданы так же некоторые новые отрасли. Наверное, ни одна из существующих технологий не оказывает такого огромного влияния на бизнес как информационная технология. Мы живем в век информационной революции, компьютерные и коммуникационные технологии влияют на все аспекты нашей ж и з н и . Информационные технологии могут предоставить огромные конкурентные преимущества для фирмы. Компания может воспользоваться информационной технологией для того, чтобы создать дополнительные входные барьеры для нежелательных новичков, увеличить издержки переключения, вообще поменять саму базу конкуренции, изменить соотношение сил во взаимоотношениях поставщиков, а также произвести новые товары. В настоящий момент мы находимся в середине так называемой «третьей волны» применения компьютеров, обеспечившей доступ информации менеджерам высшего и среднего звена. В результате значительного развития в области компьютерного оборудования, программного обеспечения, коммуникационных технологий, а так же доступа к базам данных, менеджеры, в настоящее время, располагают эффективным программным обеспечением и оборудованием, благодаря чему увеличиваются их коммуникационные возможности, что позволяет им быть лучше информированными, чем когда - либо раньше. Огромное развитие информационных технологий, а так же оборудования и 61 программного обеспечения сделало возможным применение роботов на фабриках, decision-support системы для менеджеров среднего звена, баз данных, системы электронной почты и т. д. ЦЕНТРАЛЬНАЯ ДИЛЕММА: КОГДА КОНКУРИРОВАТЬ, А КОГДА СОТРУДНИЧАТЬ Мы уже определили, что модель Портера представляет отрасль в виде поля битвы с конфликтующими и разнонаправленными силами. Терминология, встречающаяся в данной модели достаточна проста. В модели раскрываются такие понятия как: конкурентное соперничество, угроза появления новых конкурентов, угроза со стороны товаров - субститутов, переговорная сила покупателей и поставщиков. Главное, чему учит модель: мир бизнеса характеризуется высокой конкуренцией и жесткостью. Чтобы выжить, Вы должны быть лучшим из лучших, и быть готовым уничтожить своих оппонентов и разрушить их конкурентные преимущества. Как мы все знаем, конфликтный и враждебный климат совсем необязательно подразумевает жесткую конкуренцию между участниками. Совсем недавно, некоторые фирмы, которые действительно являются профессионалами в области ведения бизнеса, извлекли для себя очень важный урок, который заключается в следующем: нужно обязательно знать, когда и где необходима конкуренция, но. также, и что еще важнее, знать, где и когда выгодно сотрудничество. В наши дни. стратегические альянсы являются одной из характерных черт ведения бизнеса. Они представляют собой официальные коалиции между двумя или более фирмами, как на короткий, так и на длительный периоды, возникшие в результате оппортунистического или постоянною взаимодействия, которое, в конце концов, приобретает форму партнерства между игроками. Некоторые из этих альянсов могут заключаться между конкурентами с противоречивыми интересами, и до недавнего времени они были запрещены антимонопольным законодательством, тем самым, заставляя американские компании заключать договора только с зарубежными компаниями. Такие объединения могут иметь форму совместного предприятия, соглашения, договора поставщиков, совместного управления венчурным капиталом, совместного приобретение партнерства и множества других форм сотрудничества. Создание альянсов имеет своей целью уменьшение конфронтации между конкурентами, поставщиками, покупателями, потенциальными конкурентами, производителями товаров - субститутов. Конечно же. все виды сотрудничества порождают лучшие условия для деятсль- 62 ности всех вовлеченных участников, благодаря возникновению экономии от масштаба, доступу к новым рынкам сбыта, сырью. Замечательным примером возникновения глобальных стратегических альянсов является контраст между состоянием автомобильного бизнеса в 1965 году (схема 5 - 8)1/ и картой стратегических партнерств в той же отрасли в 1985 году (схема 5 - 9) 2/. В 1965 году, всю отрасль можно было поделить по географическому признаку, с тремя главными центрами активности в Соединенных Штатах, Японии и Европу. Из всех конкурирующих фирм только Дженерал Моторс, Форд и Крайслер имели пересекающиеся интересы, да и то только в двух названных регионах. Более того, никаких официальных партнерских отношений не наблюдалось вообще. Поразительную картину мы видим двадцать лет спустя. Теперь, практически невозможно выделить разделение по географическому признаку, зато мы можем видеть огромное число созданных стратегических партнерств. Но удивляет не только это. Динамика изменений в отрасли столь интенсивна, что эксперты должны постоянно следить за увеличивающимся числом стратегических соглашений, которые появляются и по сей день. СКАНИРОВАНИЕ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ БИЗНЕСА НА БАЗЕ АНАЛИЗА ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ С помощью сканирования внешней среды бизнеса можно попытаться определить степень привлекательности отрасли, к которой принадлежит бизнес. Мы только что подробно рассмотрели модель пяти сил конкуренции. Другая методология, которую мы считаем полезным здесь показать, основана на определении важнейших факторов, влияющих на привлекательность отрасли, по мнению главных менеджеров бизнеса. Хотя эта методология может показаться чисто субъективной, т.к. результаты анализа сильно зависят от суждения вовлеченных менеджеров, она заставляет задуматься ведущих менеджеров о наиболее важных признаков отраслевой привлекательности и о будущих тенденциях ее изменения. От менеджеров требуется тщательно исследовать те факторы отраслевой привлекательности, которые они считают наиболее важными и бросить все свои силы на оценку их влияния на отрасль. Это исследование служит также эффективным коммуникационным средством среди менеджеров, которое способствует возникновению консенсуса между ними и ведет к обогащению их бизнес - знаний. В то же самое время, оно предотвращает любую механическую разработку этих очень важных стратегических вопросов. 1/2 См. Сх. 5-8, 5-9 в конце пособия. 63 Если бы нужно было обогатить концептуальные рамки, используемые менеджерами в оценке этих важнейших внешних факторов, вы бы могли бы просветить их насчет принципов построения отрасли, или модели пяти сил конкуренции, или. лучше предложить им список факторов, как это было сделано в схеме 5 - 1 0 . Тем не менее, правила игры таковы, что все это всего лишь начальный этап для четких определенных идей, которые должны реализовываться в действительности. В результате, рассматриваемая методология может быть представлена следующим образом: 1. Определение наиболее важных внешних по отношению к бизнес единице факторов, которые влияют на привлекательность отрасли 2. Оценка степени важности каждого из названных факторов. как в настоящее время, так и в прогнозируемом будущем, для составления профиля отрасли, как это показано на схеме 5 - 1 0 . Общее представление результатов всеобъемлющей отраслевой оценки можно оформить так. как это сделано на схеме 5- 11. 3. Выделение ключевых возможностей и угроз, связанных с функционированием бизнес единицы. 64 Схема 5-10. Профиль привлекательности анализа внешних факторов. Высокая Средняя Привлекательность Рыночные факторы Факторы Конкуренци Экономические и государствен ные факторы Технологиче ские факторы Размер рынка Темпы роста рынка Дифференциация товара Ценовая чувствительность Цикличность Сезонность Охваченные рынки Доходность отрасли Степень конкуренции Степень концентрации Барьеры входа Барьеры выхода Изменчивость доли рынка Степень интеграции Наличие субститутов Возможность утилизации Инфляция Воздействие курса валюты Валютные переводы Уровень зарплаты Предложение сырья Предложение рабочей силы Законодательство Налогообложение Поддержка государства Завершенность и гибкость Сложность Патенты Потребности продукта в НИОКР Потребности техн. процесса в НИОКР отрасли на основе Нейтральность Средняя Высокая Привлекательность c f Социальные факторы Воздействие на экологию Рабочая этика Защита покупателя Демографические изменения Профсоюзы Адаптивность персонала к международным рынкам с - текущая позиция f- будущая позиция Схема 5-11. Общая оценка привлекательности отрасли на основе анализа внешних факторов Привлекательность отрасли Текущая Низкая Низкая Средняя Высокая Рыночные факторы Конкурентные факторы Экономические государственные факторы Технологические факторы Социальные факторы Общая оценка Будущая Средняя X Высокая X X X и X 65 X X X X X X X Анализ стратегических групп. Анализ отрасли рассматривает все действующие фирмы как одну группу, заранее подразумевая, что они обладают какими-то общими характеристиками, уже хотя бы из-за того, что они принадлежат одной отрасли. На первой стадии анализа это полезная предпосылка, но недостаточная, если мы собираемся более глубоко разбираться со структурными особенностями отрасли. На второй стадии анализа мы должны признать, что фирмы неоднородны. Следовательно, для того, чтобы получить более полную информацию о формах конкуренции, мы должны перейти к следующей ступени анализа - определению стратегических групп. Эти группы представляют собой совокупности конкурирующих фирм, которые придерживаются по определенным признакам общей или схожей стратегии. Мы можем сказать, что группы включают фирмы, которые относительно однородны в отношении их стратегий. Портер предлагает следующие признаки, по которым можно выделить различия между стратегиями фирм определенной отрасли: специализация, марка, маркетинговый подход, выбор канала сбыта, качество продукта, лидерство в технологии, вертикальная интеграция, уровень издержек, обслуживание, ценовая политика, финансовый и операционный рычаги, связь с родительской компанией и контакты с правительством собственной страны и страны, в которой работает фирма. Нам следует попытаться объединить в одну группу все фирмы, которые обладают схожими характеристиками и придерживаются одинаковой конкурентной стратегии. На этом более детальном уровне анализа мы могли бы по-прежнему применять модель пяти сил конкуренции, чтобы показать различную степень привлекательности стратегических групп в процессе так называемого анализа отрасли. Таким образом, фирма получит более высокие прибыли, если она принадлежит стратегической группе с высокими барьерами входа-выхода, изолированной от конкурентов из других групп и продуктов-субститутов, обладающей большой переговорной силой с сопутствующими отраслями. Отметим, что концепция барьеров входов, применимая для отрасли в целом, замещается концепцией барьеров входа-выхода, которая снимает проблему того, что стратегическая группа должна проникать в смежную стратегическую группу. Структура внутри отрасли включает конфигурацию стратегических групп, включая барьеры входа-выхода, размер и состав, географическое расположение и заимозависимость фирм на рынке. По существу, концепция стратегического группирования - достаточно прагматический подход к упорядочиванию фирм внутри отрасли в зависимости от конкурентного преимущества, на которое они опираются. Эта сегментация полезна в случаях, когда встречается большое разнообразие диверсифицированных конкурентных позиций в достаточно сложной по структуре и неоднородной отрасли. Типичными примерами такой ситуации могут служить мировые отрасли с огромным разнообразием игроков, часть из которых действуют в мировом масштабе, а часть только на узком рынке. Полезным инструментом при проведении границ между стратегическими группами являются так называемая стратегическая карта. Эта карта помогает объяснить различные стратегии фирм в зависимости от двух факторов. Эти два фактора не должны быть взаимозависимыми, в противном случае карта покажет мультикоррелированные данные. Два наиболее общих параметра, используемые при построении стратегических карт, - это полнота продуктовой линии и степень вертикальной интеграции. Они позволяют разделять фирмы, которые имеют полную продуктовую линию, и в то же время не зависят от тех фирм, которые работают с узкой продуктовой линией и с короткой цепочкой ценностей. Схема 5-12 иллюстрирует с помощью этих двух параметров альтернативы стратегического позиционирования различных конкурентных фирм. 66 Для идентификации различных стратегических групп внутри отрасли мы должны выделить важнейшие переменные, которые помогут различать виды конкурентного позиционирования. Это больше искусство, чем наука, несмотря на большое количество статистических оценок. Следовательно, мы ограничиваемся иллюстрацией, которая поможет читателю понять эту трудную тему. Наш первый пример связан с инвестиционно-банковской деятельностью середины 1980-х годов в США. Для того чтобы различать фирмы, конкурирующие в данной области, мы взяли два признака: узнаваемость марки и лидерство по продукту. Что касается узнаваемости марки, отрасль может быть подразделена на три уровня, характеризующиеся престижем, типом обслуживаемого клиента и опытом в продаже и обслуживания. Первый уровень включает фирмы, которые обычно удовлетворяют потребности в банковских инвестициях крупнейших корпораций США. Они обладают большим капиталом, крепкими связями с клиентами и широкую дистрибьютерскую сеть. Второй уровень отрасли сформирован из фирм, которые имеют прочные позиции в работе в рознице, обслуживающих более мелкие компании с более низким рейтингом платежеспособности, и которые разбросаны географически. Третий уровень составляют брокеры и мелкие инвестиционные банки, которые обслуживают мелкие компании. Относительно лидерства по продукту существуют великие инноваторы такие как First Boston, пионер в изменении ставки процента, collateralized mortage obligations (СМО), выпуске государственных бескупонных облигаций, стратегиях поглощения и приобретения других компаний и агрессивном проникновении на международную банковскую арену. И наоборот, есть те, кто предпочитает быть последователями, самый примечательный пример - Goldman Sachs. Они отнюдь не великие новаторы, но мастера в перенимании новшеств, привносимых другими, и их совершенствовании, что сделало их одной из преуспевающих компании в области новвоведений. Схема 5-13 показывает стратегические группы на примере рынка США, тогда как схема 5-14 показывает стратегические группы на международном рынке евробондов. Размер окружностей определяет долю рынка, принадлежащей фирмам одной стратегической группы, на соответствующем рынке. Барьеры входа защищают отрасль в целом, а барьеры входа-выхода защищают стратегические группы. Однако, эти барьеры более значимы по вертикальной оси (узнаваемость марки), чем по горизонтальной (лидерство по продукту). Значительное движение вдоль горизонтальной оси может быть обеспечено засчет вмешательства персонала конкурентов. И наоборот, передвинуться по уровням очень сложно. Схема 5-12. иллюстрация Стратегические группы в обобщенном Степень вертикальной интеграции Высокая Низкая А Полный ассортимент С с о Р т и Узкий ассортимент M е н т Asssembler Очень близко к поставщикам Скорее дифференцированный охват рынка Полный ассортимент Вертикально интегрированная Скорее конкурент с низкими издержками Узкий ассортимент Assembler Высокая цена Высокая технология Высокое качество Сильно сфокусированная Высокоавтоматизированная Производство с низкими издержками 67 виде: Факторами, определяющими уровень фирмы (узнаваемость марки), являются ее история, культура, престиж в обществе, клиенты и т.д. Во многих отношениях банковские инвестиции — это отрасль престижа. Схема 5-13. Анализ стратегических групп США. банки ( 9 3 % рынка) на рынке страхования США. Лидерство по продукту Узнаваемость марки 1 уровень 2 уровень Инвестиционные Последователь Лидер Salmon Brothers First Boston Merrill Lynch Drexel Burnham, Goldman Sachs Morgan Stanley Shearson Lehman Prudential-Bache Securities Paine Webber Dean Witter Bear Stearns E.F.Hutton 3 уровень Примечание: Размер окружности порпорционален доле рыка Источник: Dexter H.Charles, International Commercial Banks Take on Wall Street, An Analysis and Evaluation, unpublished Masters thesis, Sloan School of Management, MIT, 1986. Reprinted by permission of Dexter H.Charles. Схема 5-14. Анализ стратегических групп США. Инвестиционные банки (36% рынка) на рынке страхования евробондов. 1985 Итог = $134,401 млн. Лидерство по продукту Узнаваемость марки Последователь Лидер 1 уровень Merrill Lynch Salomon Brothers Morgan Stanley 2 уровень 3 уровень Goldman Sachs Shearson Lehman Примечание: Размер окружности пропорционален доле рынка 68 Источник: Charles (1986). Как на американских, так и на международных рынках появляются новые фирмы, которые формируют новые стратегические группы. Как видно схем 5-13 и 5-14, компании с Уол стрит не так широко представлены на международном рынке, как на американском. В результате новой фирме легче войти на международный рынок. Наш второй пример взят из международного рынка телекоммуникаций. Мы выбрали одну из наиболее популярных схем, характеризующую стратегические группы внутри отрасли. Она включает два параметра: конфигурацию и способ координации отдельных звеньев внутри фирмы. Конфигурация подразумевает степень географического разброса точек деятельности фирмы на мировом рынке. Способ координации определяет степень централизованности управления отдельными направлениями деятельности фирмы. Схема 5-15 упорядочивает участников международного рынка телекоммуникаций по этим двум критериям. Данная схема позволяет нам разбить конкурирующие фирмы на четыре стратегические группы. В нижнем левом квадранте представлены фирмы, которые являются чисто домашними или сосредоточенными на внутреннем рынке страны мультинациональными корпорациями, управляющими полностью независимыми дочерними компаниями. В верхнем левом углу мы поместили фирмы, которые централизованно управляются, но обладают сетью географически разбросанных подразделений. Это типичная ситуация для компаний с высокой степенью централизованного контроля со стороны головных офисов. В нижнем правом углу находятся те фирмы, которые распространяют услуги на основе их «домашней» базы. И наконец, в верхнем правом углу мы сталкиваемся с компаниями, придерживающимися глобальной стратегии и сохранившими централизованное управление головных офисов. Вторая схема, предназначенная для определения глобальных стратегических групп, построена по признаку широты продуктовой линии и географического охвата рынка. Разбивка на группы представлена на схеме 5-16, на которой выделено пять различных стратегических групп. Фирмы, которые предлагают широкий ассортимент Схема 5-15. Конфигурация и управление деятельностью поставляющих телекоммуникационное оборудование фирм, Конфигурация Централизованное управление Территориальный разброс Большие иностранные инвестиции с сильным контролем Сосредоточение в одном месте Чистая глобальная стратегия AT&T Northen Telecom GTE Siemens Децентрализованное управление Мультинациональные корпорации Стратегия, ориентированная на с центром в стране происхождения, Экспорт, с централизованным или домашние фирмы маркетингом LM Ericsson Hitachi NEC CIT-Alcatel Fujitsu Источник: Lynnet, Strategic Analysis of the Worldwide Telecommunications Industry, unpublished Masters thesis, Sloan School of Management, MIT, 1986. Reprinted by permission of Lynnet Koh. GES Plessey ITT Europe Yassler (Swiss) STA (Sweddish) TUN (West German) продукта в глобальном масштабе, можно классифицировать в зависимости от их позиционирования на тех, кто стремится захватить лидирующие позиции на 69 мировом рынке благодаря низким издержкам или на основе дифференциации. Те фирмы, работающие на международном рынке с небольшим ассортиментом продуктов, Схема 5-16. Глобальные стратегические группы: Пять альтернатив стратегического поведения для глобальной компании Полнота ассортимента Географический охват Глобальный Внутри страны Глобальное лидерство в Защищенные рынки Широкий издержках Узкий Глобальная дифференциация Глобальная сегментация Гибкость на внутреннем рынке Схема 5-17. Иллюстрация глобальных стратегических производство электробытовых приборов в середине 1980гг Полнота ассортимента Широкий Узкий групп : Географический охват Глобальный Внутри страны Matsushita (Japan) Grunding (West Germany) Sanyo (Japan) Thomson-Brand (France) Philips (Netherlands) Thorn-E.M.I. (U.K.) Sony (Japan) Gold Star (Korea) Samsung (Korea) RCA (USA) Talung (Taiwan) Zenith (USA) Sharp (Japan) занимают определенную нишу (сегментация в мировом масштабе). Широкий ассортимент на внутреннем рынке - такую стратегию можно описать в исключительно терминах протекционистской политики. И наконец, узкий ассортимент на внутреннем рынке - такой политики придерживаются местные фирмы, специализирующиеся на продуктах, отвечающих национальным вкусам и интересам. Схема 5-17 иллюстрирует пять вышеописанные стратегические группы на примере производства электробытовых приборов в середине 1980х годов. Печально видеть ограниченную роль американских фирм RCA и Zenith, которые не так давно были важными игроками на международном рынке и сейчас играют на нем незначительную роль. Также очень любопытно посмотреть на позиционирование европейских фирм, получающих большую выгоду от высокой защищенности национальной экономики. Однако в конце 1980х годов не ожидается, что эта ситуация будет преобладать, потому что постоянно происходят изменения. Корейские и тайваньские фирмы ищут возможности позиционирования при наличии узкого ассортимента продукта. Главный вопрос в том, позволят ли имеющиеся барьеры входавыхода проникнуть с легкостью на рынок широкого ассортимента продуктов, где они столкнутся с наиболее устойчивыми японскими и датскими конкурентами. Схема анализа финансовой отчетности. В этом разделе мы рассмотрим методологический подход получения количественных сведений на уровне фирмы, основанный на анализе финансовой отчетности. Одним из широко распространенных источников информации о любой фирме любой отрасли являются три финансовых отчета - это баланс, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении капитала - и 1ОК отчеты, которые должны периодически печататься крупнейшими корпорациями. Необходимо использовать эту информацию для получения представления о позиционировании фирм в отрасли. Техника анализа, 70 Схема 5-18.Приведенный финансовые отчеты для группы компаний фармацевтической промышленности А. ПРИВЕДЕННЫЙ БАЛАНС (%) Smith- Eli Bristol Abbott Myers Syntex Kline Lilly & Merk Searle Squibb Group Labs Co. Corp. Corp. Co. Co. Co. Corp. Mean АКТИВЫ Касса и краткосроч. цен.бумаги Счета к получению Запасы Другие текущие активы Здания и оборудования за минусом амортизации Инвестиции и другие активы ОБЯЗАТЕЛЬСТВА И АКЦИОНЕРНЫЙ КАПИТАЛ Счета к оплате Другие текущие обязательства Долгосрочные обязательства Задолженность по налогам и другие обязательства Акционерный капитал ВЫРУЧКА РАСХОДЫ Себестоимость реализованной продукции Расходы на НИОКР Расходы на маркетинг и административные расходы Проценты выплаченные Другие расходы Налоги Доход после уплаты налогов 5 16 18 6 17 26 23 5 20 15 19 2 21 21 16 1 9 22 23 3 10 19 22 0 20 19 12 3 8 21 20 5 14 20 19 3 31 23 35 31 35 41 26 25 31 24 100 6 100 9 100 10 100 8 100 8 100 20 100 21 100 13 100 5 7 8 8 4 13 15 17 8 31 23 17 17 24 10 18 6 18 9 4 12 10 2 7 8 20 10 49 6 3 63 0 65 5 65 4 66 6 53 4 53 4 60 100 100 0 63 100 100 100 100 100 100 100 Б. ПРИВЕДЕННЫЙ ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ 100 100 100 100 100 100 100 100 100 55 5 38 4 35 9 31 8 39 8 39 8 33 9 41 6 39 7 22 0 1 6 42 0 0 7 38 0 0 4 32 1 2 8 30 1 1 7 27 1 1 9 38 0 4 6 36 3 5 2 33 1 2 6 11 100 9 100 14 100 18 100 14 100 15 100 10 100 7 100 12 100 71 представленная здесь, известна много лет и называется анализ финансовой отчетности (FSA). Существует две основные процедуры, облегчающие понимание разницы между различными конкурирующими фирмами: 1) анализ финансовых отчетов, приведенных к единой системе измерения; 2) анализ финансовых коэффициентов. Давайте рассмотрим эти процедуры. АНАЛИЗ ПРИВЕДЕННЫХ К ЕДИНОЙ СИСТЕМЕ ИЗМЕРЕНИЯ ФИНАНСОВЫХ ОТЧЕТОВ Корпорации одной отрасли имеют различный размер. Следовательно, если дебиторская задолженность фирмы А больше, чем у фирмы Б, это не несет слишком много информации. Одно простое преобразование финансовой отчетности, позволяющее сравнивать различные фирмы в отрасли, - это ее приведение к единой системе измерения. На схеме 5-18 представлены приведенные баланс и отчет о прибылях и убытках для группы фармацевтических компаний. Мы можем видеть, например, что у компании Squibb Corporation статьи денежные средства и краткосрочные ценные бумаги сравнительно маленькие, статья долгосрочных обязательств большая, доход после налогообложения - самый низкий в отрасли. Эта процедура позволяет нам увидеть отклонения от преобладающих в отрасли показателей и ставит вопрос: какое поведение фирмы можно считать неправильным для данной отрасли. АНАЛИЗ ФИНАНСОВЫХ КОЭФФИЦИЕНТОВ Рассмотрим наиболее часто используемый анализ финансовой отчетности анализ финансовых коэффициентов. Назначение коэффициентного анализа охарактеризовать фирму по нескольким основным показателям, позволяющим судить о ее финансовом благосостоянии. Вот основные пять группы показателей: • Коэффициенты ликвидности • Коэффициенты структуры капитала • Коэффициенты рентабельности • Коэффициенты оборачиваемости • Коэффициенты акционерного капитала Коэффициенты ликвидности Ликвидная фирма - это та, которая может погасить всю свою краткосрочную задолженность в срок. Эта способность определяется с помощью следующих коэффициентов: Коэффициент покрытия = Текущие активы/Текущие обязательства Этот коэффициент представляет собой просто соотношение величин текущих активов и текущих обязательств. Текущие активы включают в себя денежные средства, краткосрочные ценные бумаги, дебиторскую задолженность, запасы и расходы будущих периодов. Текущие пассивы состоят из краткосрочной кредиторской задолженности, дивидендов, налогов отчетного периода и краткосрочных банковских займов. Коэффициент немедленного покрытия = (Денежные средства + Краткосрочные ценные бумаги + Дебиторская задолженность)/Текущие обязательства 72 Это более строгое определение ликвидности, которое часто называют проверкой лакмусовой бумажкой. Из краткосрочных активов включены наиболее ликвидные и исключены запасы и расходы будущих активов. Резервный период = (Денежные средства + Краткосрочные ценные бумаги + (в днях) Дебиторская задолженность)/ Планируемые дневные расходы Этот коэффициент оценивает, сколько дней фирма может действовать, используя наиболее ликвидные краткосрочные активы (также называемые резервными активами). Планируемые дневные расходы могут быть рассчитаны путем деления на 365 (дней в году) суммы себестоимости реализованной продукции, акцизов, общих и административных расходов, процентов по кредитам и других затрат минус амортизационные отчисления и отсроченные налоги. На схеме 5-19 вычислены эти три показателя для группы компаний фармацевтической отрасли. Из схемы видно, что по всем трем коэффициентам Abbott Labs имеет самые худшие показатели, когда как Squib имеет прочный запас текущих активов для покрытия краткосрочных обязательств, как, по крайней мере, показывают коэффициенты покрытия и немедленного покрытия. Схема 5-19. Коэффициенты ликвидности для группы компаний фармацевтической промышленности Bristol Syntex Smith- Eli Lilly Merk Searle Squibb Group Corp. Mean Co. Co. Corp. Kline &Co. Myers Corp. Co. 1 22 2.38 2.23 2.28 2.40 2.04 2.40 2.29 2.20 0.59 1.35 1.35 1.49 1.69 1.09 1.73 1.32 1.33 Abbott Labs Коэффициент покрытия Коэффициент немедленного покрытия Резервный период 97 135 135 206 220 179 222 126 Денежные средства и краткосрочные ценные бумаги являются главным источником погашения операционных расходов и других потребностей в наличных деньгах, поэтому часто рассчитываются дополнительные финансовые коэффициенты, которые определяют cash position фирмы. (Денежные средства + Краткорочные ценные бумаги)/Текущие обязательства (Денежные средства + Краткосрочные ценные бумаги)/Выручка от продаж (Денежные средства + Краткосрочные ценные бумаги)/Активы Очевидно, что чем выше величина этих показателей, тем прочнее позиции фирмы в отношении абсолютно ликвидных активов. Кроме того, всевозрастающее значение придают возможности фирмы аккумулировать денежные средства. Так как большинство фирм не показывает на прямую информацию о денежных потоках в их финансовых отчетах, необходимо произвести дополнительные операции для подсчета рабочего капитала и денежного потока от основной деятельности. Эти два понятия позволяют нам получить следующие финансовые коэффициенты: Рабочий капитал/Выручка от продаж 73 165 Рабочий капитал/Совокупные (или средние) активы Денежный поток от основной деятельности/Выручка от продаж Денежный поток от основной деятельности/Совокупные (или средние) активы Коэффициенты структуры капитала Данные коэффициенты характеризуют использование рычага (соотношение заемного и собственного капитала) и способность выполнить обязательства по долгосрочным заимствованиям. Вот наиболее часто используемые коэффициенты: Уровень долгосрочной задолженности = Долгосрочная задолженность/ Акционерный капитал Уровень общей задолженности = (Текущие обязательства + Долгосрочные обязательства)/ Акционерный капитал Эти два коэффициента показывают сумму задолженности в долларах (долгосрочной или общей задолженности) на один доллар акционерного капитала. Коэффициент покрываемости процентов по долгу = Операционная прибыль/ Годовые выплаты процентов, где: Операционная прибыль = Выручка - (Себестоимость проданных товаров + Акцизы + Общие и административные расходы) Этот коэффициент показывает, сколько раз могут быть произведены процентные выплаты по долгам за счет операционной прибыли (прибыли до уплаты процентов). Чем больше коэффициент, тем больше возможности у фирмы покрыть проценты, и тем ниже риск невыплат по долгам. На схеме 5-20 мы представили коэффициенты структуры капитала для группы компаний фармацевтической промышленности. Abbott Labs выступает опять как компания, в наибольшей степени использующая возможности рычага, с коэффициентом отношения суммы долга к акционерному капиталу равным 0.93. За ней следует компания Squib с коэффициентом 0.84. Любопытно, что Squib в краткосрочном периоде наиболее ликвидная и достаточно ликвидная в долгосрочном с доходом только в четыре раза превышающим процентные платежи. Схема 5-20. Коэффициенты структуры капитала для группы компаний фармацевтической промышленности Abbott Labs Bristol Syntex Smith- Eli Lilly Merk Searle Squibb Myers Corp. Kline &Co. Co. Co. Corp. Co. Corp. Group Mean Долгосрочные обязательства Акционерный капитал 0.18 0.07 0.16 0.11 0.03 0.11 0.33 0.39 0.17 Общие обязательства Акционерный капитал 0.93 0.59 0.54 0.5 0.46 0.46 0.76 0.84 0.64 3.2 9.4 4.4 15.8 13.1 13.1 5.3 4 8.3 Коэффициент покрытия процентов Другой коэффициент обслуживания долга принимает во внимание долю годовых процентных платежей, покрываемых за счет денежного потока: 74 Денежный поток от основной деятельности/Годовые процентные платежи Рентабельность Коэффициенты рентабельности измеряют способность фирмы зарабатывать прибыль. Существуют различные способы измерения рентабельности, три наиболее широко используемые: Рентабельность активов = (Чистая прибыль до налогообложения + процентные выплаты Экономия налога благодаря процентным выплатам)/Активы Этот коэффициент демонстрирует рентабельность бизнеса, не привлекающего заемные средства. Рентабельность акционерного капитала = Чистая прибыль после уплаты налогов, находящаяся в распоряжении держателей обыкновенных акций/Стоимость обыкновенных акций Этот коэффициент измеряет рентабельность фирмы с точки зрения держателей обыкновенных акций, т.е. владельцев капитала. Процентные платежи вычитаются из дохода, стоящего в числителе. Рентабельность продаж = (Доход от продаж - Операционные расходы)/Доход от продаж Этот показатель соизмеряет операционную прибыль по отношению к доходам от продаж. На схеме 5-21 мы показали коэффициенты рентабельности для группы фармацевтических фирм. Самое примечательное то, что Squibb Corporation имеет низкий показатель прибыльности от продаж. Рентабельность активов не сильно отличается среди компаний, за исключением Smith-Kline Corporation, которая имеет самые высокие показатели по всем трем индексам. Но рентабельность акционерного капитала у Squibb Corporation составляет лишь половину уровня этого показателя у других компаний, и прибыльность продаж тоже ниже. Это снова указывает на проблемы в структуре капитала и очень вероятно на неадекватную структуру производственных издержек. Схема 5-21. Коэффициенты рентабельности для группы компаний фармацевтической промышленности Squibb Group Searle Merk Abbott Bristol Syntex Smith- Eli Corp. Mean Co. Co. Labs Myers Corp. Kline Lilly & Co. Corp. Co. Рентабельность активов Рентабельность акционерного капитала Рентабельность продаж (средняя за 5 лет) 0.12 0.21 0.13 0.2 0.14 0.2 0.2 0.3 0.14 0.2 0.15 0.22 0.11 0.17 0.12 0.1 0.14 0.2 044 0.62 0.63 0.63 0.61 0.62 0.67 0.53 0.6 Коэффициенты оборачиваемости Коэффициенты оборачиваемости также называют коэффициентами эффективности, потому что они характеризуют использование активов. Самые популярные коэффициенты: Оборачиваемость активов = Выручка от продаж/Средняя величина активов 75 Этот коэффициент показывает, определенный период. сколько раз активы оборачиваются за Средний период расчетов по продажам = Средняя (чистая) дебиторская задолженность/Дневная выручка от продаж Этот показатель показывает средний период в днях, в течение которого погашается задолженность по проданным в кредит товарам. Оборачиваемость запасов = Себестоимость проданных товаров/Средняя величина запасов В данном случае коэффициент показывает, сколько раз оборачиваются запасы. На схеме 5-22 представлены коэффициенты оборачиваемости для группы фармацевтических компаний. На этот раз Squibb дает самые низкие показатели эффективности с оборачиваемостью активов 0.81 (низкие объемы продаж примерно равны величине активов) и с оборачиваемостью запасов 3.9 (слишком большая величина запасов в сравнении со средним уровнем продаж в отрасли). Также средний период расчетов по продажам 100 дней говорит о более благоприятных условиях кредита, чем у других фирм. Является ли это преднамеренной политикой или это результат неумелой практики расчетов? Схема 5-22. Коэффициенты оборачиваемости для группы компаний фармацевтической промышленности Abbott Bristol Syntex Smith- Eli Merk Searle Squibb Group Labs Myers Corp. Kline Lilly & Co. Co. Corp. Mean Co. Corp. Co. Оборачиваемость активов Средний период расчетов по продажам (дней) Оборачиваемость запасов 1.06 56 1.49 57 0.96 56 1.15 67 0.96 83 1 68 0.86 79 0.81 101 1.04 68 5.8 6.3 5.3 6.3 4.1 4.6 7.3 3.9 5.5 Показатели акционерного капитала Финансовые аналитики часто выражают информацию, содержащуюся в финансовых отчетах, с помощью показателей на одну акцию. Это нужно для того, чтобы получить данные о деятельности фирмы, которые интересуют акционеров. Основные показатели: Доход на одну акцию = Чистая прибыль, распределяемая по обыкновенным акциям/Количество акций в обращении Номинальная стоимость акции = Акционерный капитал/Количество акций в обращении Дивиденд на одну акцию = Общая сумма дивидендов по обыкновенным акциям/Количество акций в обращении Доходность акции = Дивиденд на одну акцию/Цена акции Соотношение рыночной и номинальной цен акции (М/В) = Цена рыночная акции/Номинальная стоимость акции Наиболее подходящим показателем для оценивания экономической деятельности фирмы является коэффициент М/В, обсуждаемый подробно в главе 15. 76 На схеме 5-23 предоставлены данные об изменении соотношения М/В для Squibb Corporation, Smith-Kline (самые интересные представители данной отрасли) и для фармацевтической отрасли в среднем. Разница в показателях основана на разнице в инвестиционных возможностях: 1. Для Squibb соотношение М/В значительно возрастает в 19X5 году, когда на рынок компания выпустила новую и достаточно прибыльную продукцию. 2. Для Smith-Kline коэффициент М/В очень высокий, хотя показывает устойчивую тенденцию падения, что можно объяснить приближением срока действия ценного патента (Tagamet). 3. Средний по отрасли М/В относительно высокий, что отражает благоприятную среду для инвестиций по сравнению с возможными альтернативами. Схема 5-23. Коэффициент М/В для Squibb Corporation, Kline Corporation и фармацевтической отрасли в целом. 19X1 19X2 19X3 Smith- 19X4 19X5 Squibb Corporation 1.88 1.85 1.32 1.38 1.99 Smith-Kline 6.32 5.71 5.34 4.61 3.73 Отрасль в целом (по миру) 2.00 1.88 1.76 1.89 2.19 Источник: Adapted from Kunschak and Тепа-Ramirez (1983). Reprinted by permission of Marianne Kunschak. Дополнительные показатели деятельности фирмы Помимо пяти рассмотренных групп финансовых коэффициентов полезно включить в анализ другие показатели, особенно, важные для конкретной отрасли. Например, для высокотехнологичных фирм показатели расходов на НИОКР могут быть достаточно важными. Для фирм с высокой капиталоемкостью может быть интересно соотношение инвестируемого капитала и выручки. В большинстве отраслей рост выручки фирмы в сравнении с ростом отрасли - важный индикатор изменения соотношения долей фирм-конкурентов. Схема 5-24 дает дополнительные показатели деятельности, имеющих большое значение для фармацевтической отрасли. Данные о росте продаж и рыночной доли (отношение роста компании и роста отрасли) характеризуют Smith-Kline и Syntex Corporation, как агрессивно проникающие на рынок фирмы. Остальные компании поддерживают свои доли на примерно существующем уровне. Цифры свидетельствуют о чрезвычайно высоком уровне Схема 5-24 Другие показатели активности для группы компаний фармацевтической промышленности Средние показатели роста за 5 лет (19Х1-19Х5 гг.) Средний темп роста (%) Темп роста в 19X5 г.(%) Рост затрат на НИОКР (%) Капитальные инвестиции/Выручка Рост компании/Рост промышленности Merk Searle Squibb Group Abbott Bristol Syntex Smith- Eli Co. Corp. Mean Labs Myers Corp. Kline Lilly & Co. Corp. Co. Co. 16 18 5 6.5 1.04 9.4 14 9.1 4.1 0.99 19 26 9.1 8 1.1 23 13 9 5.3 17 12 12 17 7.4 8.1 8.2 8 9.7 7.3 8.7 8.4 1.12 1.03 1.03 0.97 14 16 6.1 6.1 0.96 14 17 8 7 1.03 расходов на НИОКР. Abbott Laboratories среди рассмотренных фирм занимает последнее место по расходам на НИОКР, что должно быть причиной для беспокойства этой фирмы. 77 Схема 5-25. Коэффициенты рентабельности для компании Squibb и для группы компаний фармацевтической промышленности -Рентабельность акц. капитала -Рентабельность активов Для промышленности Squibb 19X1 19X2 19X3 19X4 19X5 ОПРЕДЕЛЕНИЕ УРОВНЯ СРАВНЕНИЯ: АНАЛИЗ В РАЗРЕЗЕ И ВРЕМЕННОЙ АНАЛИЗ Для того, чтобы коэффициент дал более глубокую информацию, необходим некий уровень, с которым можно его сравнивать. Например, часто рассматривают корпорацию с коэффициентом ликвидности 2 и выше и коэффициентом немедленной ликвидности не менее 1 как ликвидную. По этой причине две наиболее предпочтительные методики определения уровня сравнения в интерпретации показателей деятельности фирмы используют относительные показатели. Рассмотрим эти методики. Анализ в разрезе рассматривает все фирмы отрасли в определенный момент времени по каким-то показателям. Обычно в данной методике используют в качестве базы сравнения средний или медианный показатель. На схемах 5-18 - 5-22 и 5-24, которые иллюстрируют анализ в разрезе как финансовой отчетности, приведенной к единой системе измерения, так и финансовых показателей, последние колонки таблиц содержат средние показатели по группе рассматриваемых фирм. В случае временного анализа внимание сосредоточено вокруг изменения показателя на протяжении нескольких лет, таким образом критерий анализа сводится не только к сравнению показателей конкурентов в отрасли, но также к характеру изменения показателей, в том числе средних и медианных по отрасли, во времени. Например, на схеме 5-25 представлены изменения уровня рентабельности акционерного капитала и активов для Squibb Corporation и среднего по отрасли в период с 19X1 по 19X5 год. На протяжении этого периода Squibb демонстрирует постоянное ухудшение этих показателей, особенно рентабельности акционерного капитала. Любопытно заметить, что в 19X1 году Squibb имел средние показатели по отрасли, а в остальные годы - заметно ниже среднего уровня. 78
